SRIE EMPRESARIAL GUIA LJP e-ZINE PARA BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard

LJP e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto

SRIE EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD
e-Book1a. Edio Junho 2002

LAURO JORGE PRADO 84.200-000 - Rua Curitiba, 427 - Jardim N. S. Ftima - Jaguariava, PR Tel.:(43) 535-1471 - Fax.: (43) 535-2418 Edio especial para distribuio pela internet.

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A minha esposa Ione e aos meus filhos Guiherme e Renata, que so a razo pelo qual eu encontro foras para concluir trabalhos como este.

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IN GOD WE TRUST, ANYBODY ELSE BRING DATA! Edward Deming

RESUMO Balanced Scorecard um dos melhores mtodos de gesto que apareceu nos ltimos anos. No ano de 2002 est completando 10 anos da apresentao do Balanced Scorecard ao mundo por Robert Kaplan e David Norton, atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard Measeures that drive performance (Balanced Scorecard medidas que impulsionam o desempenho) na conceituada revista Harvard Bussiness Janeiro-Feveiro de 1992. Criada para resolver problemas de avaliao de desempenho, porm a ferramenta se mostrou capaz na ajuda para implementao de novas estratgias nas empresas e na criao de valor para o cliente, transformando-se numa ferramenta gerencial e estratgica de sucesso. No por acaso que a Harvard Business em 1997 disse que o Balanced Scorecard era uma das descobertas mais importantes do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos. Por ser um assunto cativante eu resolvi escrever um e-book com a inteno de apresentar a vocs caros leitores, um pouco do que , qual a relao com outras ferramentas e como implantar o Balanced Scorecard. O e-book est dividido em quatro captulos onde destaco o poder da ferramenta, sua origem, como implantar e onde usar o Balanced Scorecard para melhorar a vida em nossa volta. Embora existam muitas publicaes sobre o assunto, eu apresento a vocs este trabalho de pesquisa. Boa Leitura. Lauro Jorge do Prado Palavras-chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Gesto, Desempenho, Finanas e Controle.

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Apresentao
Administrar uma empresa conduzi-la por caminhos cheios de obstculos e perigos a cada instante. O diferencial entre uma e outra empresa est na forma de como o administrador domina as ferramentas de controle que lhe serve de instrumento para guilo. muito comum hoje em dia notcias de tropeos de empresas que se arriscaram e se deram mal porque no souberam avaliar certos aspectos que envolvem a difcil conduo num mar de competio e riscos. A escolha e a compreenso de como funciona a ferramenta gerencial fundamental para uma organizao, no adianta ter a ferramenta e no saber quando e como us-la. O sucesso de um empreendimento est no seu propsito principal, naquilo que est definido na sua misso e viso, na sua definio estratgica. Ter um produto revolucionrio, com um timo preo e com uma qualidade acima da concorrncia, pode fazer a diferena, porm no tudo. H necessidade de entender como funciona o complexo empresarial, o processo da organizao, e dot-la de instrumentos que indiquem a cada momento como est a empresa e d meios para que cada responsvel em cada atividade na empresa possa corrigir o rumo com agilidade e eficcia.

Figura 1 : Organizao - Pensamento Estratgico http://lauroprado.tripod.com/ezine/ 8

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O que se v ainda nas empresas uma forma mope de administrar, onde a gerencia financeira vai por um caminho o do controle e a gerencia operacional por outro, havendo a necessidade de reformulao de perfil onde passa por um alinhamento e cumplicidade necessria entre as duas gerncias. No precisa a gerencia de produo fazer um curso de finanas, h necessidade tanto um como ou outro compreender bem a cultura da empresa e pensar de forma corporativa e estratgica. Vejamos porque temos que dominar esta ferramenta: Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente executadas Revista Fortune Na maioria das falhas ns estimamos 70% - o problema real no estratgia ruim... execuo ruim. Revista Fortune. Estratgia nunca foi to importante Business Week 35 % das decises de valuation so dados no financeiros Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia 78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia Veja os mais populares programas de gerenciamentos Sistema de Gerenciamento Estratgico Balanced Scorecard Programas de Certificao da Qualidade ISSO 9001 Baldrige Melhores prticas EFQM CMM Programa de Melhoria da Qualidade Six Sigma TQL TQM Filosofia de Deming BPR BPI

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Programa de Gerenciamento Financeiro ABC ABB ABM Em resposta ao acima exposto trago at vocs este trabalho de pesquisa em forma de e-book(livro eletrnico), que tem como o principal propsito apresentar um conceito que vem se tornando um sucesso para a gesto de empresas. Trata-se de Balanced Scorecard.

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Introduo
Balanced Scorecard se diferencia de todos os outros modelos de gesto porque ele pode agregar todos os modelos de controle financeiro e no financeiro que existem, desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. Mais frente isto ficar mais claro.

Figura 2 : BSC Viso de Processo

Desde seu lanamento o conceito Balanced Scorecard tem levantado uma grande expectativa da comunidade empresarial. Como em todos os conceitos ou modelos h tambm muitas dvidas e opinies variadas sobre a aplicao prtica deste conceito. O propsito aqui voltado mais para o lado da apresentao da ferramenta, suas caractersticas e sua implementao. O certo que Balanced Scorecard uma ferramenta til para dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. Sua eficcia est na boa compreenso dos seus fundamentos, na aplicao completa que implique na direo da empresa. O principal efeito ou realizao desta ferramenta a sua capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. O fato de que a maioria das empresas faz gesto a partir de valores
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histricos ou puramente financeiros do ao Balanced Scorecard um status diferente, pois ele abriga no seu conceito a dimenso de avaliao de eventos no financeiros, fazendo com que tudo na organizao passe a ser medido.

Figura 3: Mapeamento Estratgico

Porque medir? Medir a estratgia permite que voc confirme ou ponha de lado as aes de causa e efeitos assumidos quando voc estabeleceu a estratgia. uma informao vital. A sua estratgia est baseado no que voc acredita que vai cria valor para sua organizao. Se isto no ocorre ento sua suposio em que a estratgia est baseada pode estar errada e ento voc pode reescrever a estratgia. Ao medir voc obtm a informao necessria para livrar do fracasso ou para confirmar uma boa estratgia. O maior efeito de uma boa estratgia, definida e confirmada, o fato que fortalecer a empresa ao ser comunicado a toda organizao, deixando transparecer para todas as pessoas a importncia de se medir.

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Origem

Captulo

A idia similar a Balanced Scorecard pode ter surgido durante os anos sessenta na Frana, onde se utilizava uma ferramenta chamada Tableau de Bord. Era uma tabela que incorporava diversos rateios para o controle financeiro da empresa, com o passar dos tempos passou a incorporar tambm indicadores no financeiros, que permitiam controlar tambm os diferentes processos de negcios. Nos Estados Unidos tambm na mesma dcada a General Eltric desenvolveu uma tabela de controle para gerenciar os processos de negcios da empresa. A partir de oito reas chaves de resultados, que incluam temas como: rentabilidade, quota de mercado, formao e responsabilidade pblica. A General Eletric definia indicadores para saber e conhecer o seu seguimento e controlar a concesso de objetivos tanto no curto como no longo prazo. Balanced Scorecard surgiu de fato pela primeira vez em 1990 como um estudo intitulado de Measuring Performance in the Organization of the Future, patrocinado pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton, executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor acadmico. Porm podemos dizer com mais preciso que em 1992 foi apresentado ao mundo como um conceito revolucionrio que mudou a forma de gesto nas empresas, com um conjunto de indicadores que proporcionam a alta direo uma compreenso da viso estratgica dos negcios, sendo uma ferramenta de gesto que traduz a estratgia da empresa num conjunto coerente de indicadores, sejam eles financeiros ou nofinanceiros. Balanced Scorecard oferece um mtodo estruturado
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para selecionar os indicadores que implica o gerenciamento da empresa.

Figura 4 : Tipos de Gesto ao longo dos tempos.

As idias de Norton e Kaplan foram sintetizados em um estudo e publicado em um artigo, The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, na Harvard Bussiness Review edio de janeiro-fevereiro de 1992. Em 1993 foi publicado um segundo artigo, Putting the Balanced Scorecard to Work, em setembrooutubro de 1993. Em 1993 Norton j tinha como um dos principais servios a consultoria estratgica baseada em Balanced Scorecard. Hoje como um conceito consolidado e com muitas publicaes sobre o assunto e com o modelo em funcionamento em muitas empresas no mundo todo, podemos dizer que um grande sucesso e realmente ajudam a melhorar a gesto nas empresas. A seguir veremos um pouco deste conceito.

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O que Balanced Scorecard

Captulo

Balanced Scorecard visa atender uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da empresa sero executados e alcanados. Balanced Scorecard uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organizao deve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que o sucesso seja pleno.

Figura 5 : Viso Financeira e no-financeira do BSC. lauroprado@uol.com.br 15

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O Balanced Scorecard est dividido em quatro aspectos: Finanas, Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento. Em todas as dimenses devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explicitas.

Figura 6 : Quatro perspectivas

Estrutura bsica a partir da Viso Estratgica:

Figura 7: Viso Estratgica (4 Perspectivas) http://lauroprado.tripod.com/ezine/ 16

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Finanas: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processo de negcios dever alcanar a excelncia? Clientes: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Aprendizado e Crescimento: Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Figura 8: Definio das 4 perspectivas

Relao de causa e efeito: Finanas: ... Permitir um crescimento de receita sustentvel e uma gesto estratgica de custos. Processos Internos: ... Buscar a excelncia de desempenhos dos processos chaves. Clientes: ... Nossa participao de mercado e relacionamento com clientes sero incrementados. Aprendizado e Crescimento: ... Teremos recursos, clima e motivao. Exemplos de indicadores: Financeira: ROCE, EVA Cliente: Lealdade dos Clientes, Pontualidade das entregas.
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Processos Internos: Qualidade dos Processos, Ciclos Processos. Aprendizado e Crescimento: Capacidades do Funcionrio.

dos

Figura 9: Relao causa x efeito.

Objetivos: Financeira: Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital investido na unidade de negcio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explcitos, alm de permitir ajustes entre unidades de diferentes negcios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. Clientes: D ao executivo uma idia clara de seus segmentos alvos de clientes e negcios, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participao, reteno, captao, satisfao e lucratividade. Representam metas para as operaes, logstica, marketing e desenvolvimentos de produtos e servios da empresa. Processos Internos: Os executivos identificam os processos crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes. Aprendizado e Crescimento: Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e
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dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom desempenho.

Figura 10: Fluxo de valor.

O BSC precisa ser mais do que uma combinao de medidas financeiras e no financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e demonstrar a histria da estratgia da unidade de negcio. a integrao das medidas de resultados com vetores de desempenho atravs de vrias relaes de causa e efeito. A construo do BSC deve ligar a misso e a estratgia de uma unidade de negcio a adjetivos e medidas explcitos. Porm isto representa apenas uma parte do que um BSC. Pois deve fazer parte de um plano corporativo com divulgao ampla de pessoas envolvidas com as decises da empresa, principalmente funcionrios de nvel corporativos e conselheiros.
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A capacidade de aprendizado organizacional fica muita clara, pois cada pessoa da organizao passa a compreender os significado de cada indicador nos diversos setores da organizao, alm de estarem ciente da responsabilidade atribuda, no importa se pela justificao ou pela correo. Concluso O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensurao de desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compem a organizao. Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjunto com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e criar valor, dando o retorno para toda a organizao.

Figura 11: Feedback Estratgico e Operacional

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Implantar Balanced Scorecard
Barreiras para implementao:
Figura 12: Fluxo de Implementao

Captulo

Como implantar uma estratgia gerencial rapidamente.

A barreira da Viso: Traduo por indicadores A barreira das Pessoas: Comunicao, unio e alinhamento. A barreira dos Recursos: Planejamento e distribuio dos recursos para a estratgia. A barreira da administrao: Dar retorno sempre sobre a estratgia e manter constante aprendizado.

Figura 13: Comprometimento lauroprado@uol.com.br 21

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Sistema de Gesto feita para a estratgia Alinhar todos os recursos da empresa para a estratgia Unidade de Negcios Recursos Humanos Equipe de Executivos Tecnologia Oramento, e investimento de Capital.

Figura 14: Gesto Total dos Recursos.

Como fazer isto? Voc deveria fazer sozinho ou contratar algum para fazer isto? Voc pode escolher aquilo que melhor se adapta a cultura da sua empresa, porm vamos ver alguns indicadores de sucesso:
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Apoio da alta direo; Time especializado e dedicado qualificado; Faa certo na primeira vez; Velocidade (Implantar em 3 ou quatro meses) SEIS PASSOS PARA CRIAR O BALANCED SCORECARD 1. CRIAR A DECLARAO DE VISO; 2. CRIAR E LIGAR OS OBJETIVOS; 3. DESCREVER OS OBJETIVOS ESTRATGICOS 4. IDENTIFICAR OS INDICADORES RELEVANTES 5. CRIAR E IMPLEMENTAR PLANO ESTRATGICO 6. REVEJA REGULARMENTE O PLANO

Figura 15: Ciclo do BSC

Trilha rpida Antes de comear tenha em mos a metodologia e a ferramenta; Experincia; Use o conhecimento de quem j implantou;

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FASES no processo de implantao rpida: 1. Faa a reviso estratgica de sua empresa 2. Desenvolva o mapa da estratgia 3. Estabelea os Medidores, Objetivos e Iniciativas; 4. Estabelea o plano de implantao na empresa inteira;

Figura 16: Exemplo de cronograma para implantao.

Reviso da Estratgia Processo Reviso da Misso e Declarao de Viso; Reviso do Plano Estratgico e Operacional; Reviso dos Processos Financeiros e Oramentrios; Desenvolver arquitetura estratgica em centros projetos;

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Figura 17: Ciclo de utilizao do BSC http://lauroprado.tripod.com/ezine/ 24

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Componha o time de projeto Confirme a direo estratgica e prioridades Construa e refine o mapa de estratgia Prepare o primeiro seminrio de desenvolvimento Conduza entrevistas como os executivos e gerentes; Faa uma pr-leitura; Elabore um draft;

Figura 18: Processo de reviso da estratgia.

Desenvolva um Mapa Estratgico Processo Finalize o mapa estratgico; Desenvolva e refine a declarao dos objetivos; Selecione os indicadores; Elabore um documento para Workshop Um dia com o time Faa um workshop reportando o trabalho at o momento Monte o mapa de estratgia Descreva os indicadores selecionados Indique qual so as medidas iniciais Medidores, Alvos(metas) e Iniciativas. Processo Finalize o mapa estratgico; Selecione os indicadores; Crie o ranking; Gere documento para Workshop;
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Use modelo para Balanced Scorecard para compor os objetivos, indicadores e iniciativa. Implantao do Plano Desenvolva um plano detalhado para a implementao do Balanced Scorecard na organizao. Processo Educao e estratgia de comunicao; Plano para detalhar o sistema nos nveis mdios e inferiores da organizao; Integre com a alocao de recursos orados; Integre com os outros sistemas e processos existentes na organizao; Comemore os resultados! Causas que levam ao fracasso na implementao; 1. Adoo de viso estratgica irreal; 2. No identificao das metas estratgica correta; 3. Falta de consenso do time e da alta direo na definio da viso estratgica e das metas; 4. No comunicar eficientemente o plano para toda a organizao; 5. Feedback sobre o desempenho fraco ou irrelevante; 6. Processo de administrao que no apia atividades de implantao do Balanced Scorecard; 7. Alocao de recursos inadequado ou imprprio.

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Aplicaes com Balanced Scorecard
A metodologia do Balanced Scorecard reas de aplicaes, podendo se corporaes tanto quanto em micro e h distino se a empresa publica, etc.

Captulo

tem uma vasta gama de implantado em grandes pequenas empresas. No privada, ongs, governos,

Figura 19: Como funciona o BSC.

FOCO MICROS E PEQUENAS EMPRESAS Embora ainda no exista muita divulgao, mais o pequeno empresrio quem mais podem tirar proveito desta ferramenta, pois sua implantao pode ser mais tranqila do que numa organizao maior. No Brasil muitos empreendedores j fazem uso de Plano de Negcios para estabelecer planejamento estratgico nos seus
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negcios. Para estas pequenas empresas implantar o Balanced Scorecard muito mais simples. Acredito que logo estaremos fazendo uso desta ferramenta no Brasil seja atravs da iniciativa dos prprios empreededores ou via SEBRAE. espera para ver FOCO PESSOAL Porm no fica s no campo das empresas, a metodologia pode ser voltado para o planejamento estratgico pessoal, e j existem vrios consultores implementando o Balanced Scorecar Pessoal. CLIENTES Profissionais Sociais Familiares Pessoais Amigos Empregador Participao poltica Voc mesmo FINANCEIRA Dinheiro Segurana Pertences Status social Autorealizao Aceitao Diverso Etc. PROCESSOS INTERNOS Vontade Energia Interna Sade Capacidade de mudana Orientao para resultados Relaes interpessoais Etc. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO Liderana Comunicao
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Educao Continuada Etc. O Balanced Scorecard pode se transforma numa ferramenta para motivao diria pessoal, dando uma viso mais completa das aes que interferem no progresso de cada indivduo. Assim como nas empresas s podemos gerenciar bem aquilo que medimos, portanto o BSC uma boa ferramenta para o crescimento individual. FOCO RECURSOS HUMANOS Outra aplicao que encontra respaldo junto aos executivos o uso do Balanced Scorecard para uso no estabelecimento de remunerao varivel, j que um modelo muito forte de gesto de performance. importante observar que o que faltava para a rea de recursos humanos para implementar o controle de indicadores na organizao inteira respaldado pela via estratgica. Criar novos profissionais: Coaching e Counselling Avaliao de Performance Individual Estabelecimento do Scorecard Individual Desenvolvimento das competncias FOCO NOVA ECONOMIA As empresas da nova economia so as que melhor se adaptam e se beneficiam do mtodo Balanced Scorecard, j que por suas caractersticas necessitam de medidores para seus processos virtuais e que so de maturao super rpidas, exigindo controles efetivos, j que tempo para anlise um luxo que no est disponvel. FOCO GESTO DO CONHECIMENTO Assegurar o crescimento da organizao passa pelo desenvolvimento e crescimento das pessoas. Com esta assertiva colocamos a gesto do conhecimento sob o ponto de vista de cada uma das quatros perspectivas do Balanced Scorecard, uma vez que s o conhecimento pode complementar estas perspectivas.

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Concluso
Ao concluir este trabalho deixo aqui a minha mensagem que todos tenham sucessos nos seus empreendimentos, sejam eles profissionais ou pessoais. Que cada um dos objetivos traados seja plenamente atingido de acordo com a estratgia estabelecida. Lembrem sempre, que mesmo na empresa onde parece que no h identidade pessoal, o sucesso da mesma vem das pessoas que compem os seus quadro, por isso no haver sucesso no uso de mtodos e ferramentas se no for atravs das pessoas. O Balanced Scorecard se destaca por prever na sua metodologia de gesto a perspectiva Crescimento e Aprendizagem, mostrando que numa empresa de sucesso as pessoas compartilham do mesmo sucesso. Faam uso do Balanced Scorecard para promover o bem estar do ambiente em que vivem, pois em cada ao proativa na direo certa promove o bem estar de uma comunidade inteira. Interagir com outras pessoas na empresa ou fora dela faz parte da nossa vida, compor-se de forma harmoniosa baseado em algum mtodo ou ferramenta conduz ao sucesso.

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GLOSSRIO
5S uma prtica desenvolvida no Japo e ocidentalizada como Housekeeping. Objetiva buscar a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Seiri(Organizao), Seiton(arrumao), Seiso(limpeza), Seiketsu(padronizao) e Shitsuke(disciplina). Veja Custeio baseado em Atividade Veja Gesto baseada em Atividade Ttulo representativo de uma parte proporcional atravs do qual o titular participa de uma Sociedade de Capital (Annima ou em Comandita por Aes). Ttulo representativo das partes proporcionais nas quais foi dividido o capital social de uma companhia, para facilitar a subscrio. Titular de uma ou mais aes de uma sociedade mercantil. o proprietrio de uma ou vrias aes de uma empresa constituda em sociedade annima ou em comandita por aes Oramento Baseado em Atividade ou ABB Processo segundo o qual uma companhia emprega o entendimento de suas atividades e do relacionamento entre os geradores na otimizao do processo oramentrio. Gesto Baseada em Atividade Uma disciplina que focaliza a administrao das atividades como uma forma de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro alcanado atravs desta adio de valor. Processo de combinar atividades em funo. Conjunto de fatores incontrolveis que afetam o sucesso de um processo. Identificao e descrio das atividades de uma organizao. A anlise de atividades envolve a determinao de quais atividades so executadas em um departamento, quantas pessoas esto envolvidas em sua execuo, quanto tempo despendido, que recursos so necessrios para desenvolv-las, que dados operacionais melhor refletem seu desempenho e que valor a atividade possui, para a organizao. Uma ferramenta de reduo de custos e melhoria de processos que utiliza informaes coletadas sobre processos empresariais e examina vrios atributos dos processos. Atribuio ou reatribuio de um custo ou grupo de custos a um ou mais objetivos de custos. Termos com significado semelhante so alocao de custo, atribuio de custos, designao de custos, distribuio de custos, rastreamento de custos e identificao de custos. Combinao de pessoas, tecnologia, matrias-primas, mtodos e ambiente, que gera determinado produto e servio. As atividades descrevem o que uma empresa faz, a maneira com que o tempo gasto e os resultados

ABC ABM AO

ACIONISTA

Activity-based budgeting

Activity-based management

Agregao Ambiente Anlise de atividades

Anlise de Valor

Apropriao de custos

Atividade

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do processo. Veja Processo. Atividade que no agrega Uma atividade que considerada como no valor contribuidora para o processo de adicionar valor ao cliente ou para as necessidades organizacionais. Atributos Dados qualitativos que podem ser contados para registro e anlise Balano Informaes econmico-financeiras que uma empresa apresenta ao mercado com determinada periodicidade. Entram nesta lista bens, crditos, dvidas e compromissos da companhia. Quem negocia aes na Bolsa de Valores obrigado a publicar o balano para que sirva de referncia a investidores na hora de decidir comprar papis daquela empresa. Base de Apropriao de Mtodo sistemtico de relacionar determinado custo ou custos grupo de custos a um objetivo de custo. BPR Business Process Reengeneering Reengenharia de processos de negcios, preconiza uma mudana radical dos princpios destes processos, quebrando regras e tabus existentes, a fim de obter valor para o empreendimento. Break Even Point Ponto de equilbrio, em portugus. o empate entre despesas e receitas de uma empresa. Receita maior que a despesa significa que a companhia tem lucro. Abaixo, prejuzo. O termo tambm se aplica a cotaes de aes e outros ativos. Com cotaes superiores ao break even point o investidor ganha; com valores inferiores, perde. Capacidade Aptido mensurada de produzir; quantidade de tempo de mo-de-obra e de mquinas necessrio para atender em particular. Capital de Giro Refere-se a ativos circulantes de ativos correntes e o capital de giro lquido definido como ativos circulantes menos passivos circulantes. A poltica de capital de giro diz respeito a decises quanto ao nvel e ao financiamento dos ativos correntes. Categoria de despesas por Classificao bsica de custos que universal e natureza independente da empresa em particular Centro de Custo A menor unidade de uma empresa, para a qual so coletados custos reais ou orados e que tem alguma caracterstica comum para a medio de desempenho e atribuio de responsabilidade. Um centro de custo pode consistir em um ou mais centros de trabalho, clulas de trabalho ou estaes de trabalho. Centro de Lucro Unidade organizacional responsvel por custos e receitas Ciclo de Fluxo de Caixa O modo como o caixa real em dinheiro, em contraposio ao lucro contbil, entra e sai da empresa, durante um perodo especfico. CMM Capability Matury Model Surgiu na dcada de 80 como um modelo para avaliao de risco na contratao de empresas de software pela Fora Area NorteAmericana, visa qualidade, custos e prazos nos projetos contratados. Contabilidade Financeira Relatrios externos; enfatizam os aspectos histricos, de custdia e de controle da contabilidade. Fortemente

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Contabilidade Gerencial

conscritos aos princpios contbeis geralmente aceitos. Identificao, medio, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes que auxiliam os executivos a satisfazer inteiramente aos objetivos organizacionais. Tambm chamada de contabilidade interna. Contabilidade por Coleta de informaes sobre o desempenho financeiro e Atividades operacional das atividades significativas de uma empresa. Custeio Baseado em Uma metodologia que mensura o custo e desempenho Atividade de atividade, recursos e objetos de custeio. Os recursos so atribudos s atividades que so, na seqncia, atribudas aos objetos de custeio. O custeio por atividade reconhece a relao causal entre os geradores de custos por atividades. Custeio JIT Sistema de custeio hbrido adequado aos sistemas de produo just in time. Custo que agrega valor Custo incremental de uma atividade para complementar uma tarefa necessria, ao menor custo global. Custo que no agrega Custo ou atividade alm do mnimo necessrio, valor (equipamento, materiais, componentes, espaos e mo de obra) absolutamente essencial, para agregar valor empresa. Custos Recursos sacrificados ou cedidos para alcanar um objetivo especfico. Custos perdidos Custos que foram incorridos, mas no consumidos, para gerar um receita futura. Demonstraes Balano da empresa no exerccio (conjunto de financeiras demonstrativos contbeis e financeiros - balano patrimonial, demonstrao de resultados do exerccioDRE, demonstrativo das origens e aplicaes de recursos-DOAR, fluxo de caixa, demonstrativo das mutaes do patrimnio lquido-DMPL, balano social, relatrio da administrao, parecer dos auditores independentes, entre outros). Nas empresa abertas devem ser publicados no Dirio Oficial e no jornal de maior circulao onde a maioria das aes da empresa negociada. Desperdcio Sada lquida total de um processo menos a produo boa. Dicionrio de Atividades Uma lista de definies padronizadas das atividades comuns tipicamente utilizadas em uma anlise de atividades. As atividades so definidas atravs de verbos ou nomes, como entrada de requisies, por exemplo. EBIT O EBIT conhecido como o lucro na atividade. A diferena entre este indicador e o EBITDA refere-se apenas depreciao e amortizao. O EBIT considera estes efeitos contbeis. EBITDA (Earnings Before Interest Rates, Taxes, Depreciation and Amortization) LAJIDA - Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciao e Amortizao (Em portugus). O EBITDA representa a gerao operacional de

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caixa da companhia. O quanto a empresa gera de recursos apenas em sua atividade, sem levar em considerao os efeitos financeiros e de impostos. um importante indicador para avaliar a qualidade operacional empresa. ECONOMIA (gr. oikonoma <= eco- I + -nomia) 1. f. Justa administrao dos bens: ~ domstica, conjunto de conhecimentos necessrios para administrar bem uma casa; estado, situao da riqueza de uma famlia; ~ poltica: cincia que trata da produo, distribuio e consumo dos bens destinados a satisfazer as necessidades humanas; ~ informal: indstria ou comrcio que desenvolve suas atividades margem da legalidade, a fim de evadir o pagamento de impostos. 2. Riqueza pblica. 3. Cincia que investiga as leis que regulam a produo, circulao, distribuio e consumo das riquezas. 4. Sistema de regras e princpios que regulam a organizao, funcionamento e desenvolvimento de uma coisa; ordenao natural do processo de assimilao e desassimilao dos corpos organizados: ~ animal; ~ vegetal. 5. Boa distribuio do tempo e de outras coisas imateriais. 6. Conteno dos gastos de dinheiro e, por extenso, de trabalho, tempo, etc. Grau em que um objetivo ou meta predeterminada atingido Grau em que os insumos so utilizados em relao a determinado nvel de produo. European Foundation For Quality Managemment, internacionalmente reconhecida como vista promoo da Excelncia empresarial, instituiu um modelo de autoavaliao constitudo por nove critrios pontuveis: Liderana, Pessoas, Poltica e Estratgia, Parcerias e Recursos, Processos, Resultados Pessoas, Resultados Clientes, Resultado Sociedade e Resultado Chave do Desempenho. Tipo de custos(mo-de-obra, material, servios, suprimentos) associados com o processo de fabricao. Economic Value Added Valor econmico adicionado. Desenvolvido pela empresa Stern Stewart & Co., ajuda o administrador a garantir que uma dada unidade de negcio est contribuindo para aumentar o valor para o acionista. EVA = Lucro Operacional ps-impostos custo capital empregado. Economic Value Added -, mede o valor acrescentado (ou destrudo) de uma determinada operao/atividade e/ou, configurando o conceito de Value Based Management, das correspondentes sub-operaes / atividades. um indicador financeiro que relaciona os resultados operacionais (EBIT), ajustados por aquelas coisas que por vezes esquecemos (amortizaes econmicas e no fiscais, incorporao de custos financeiros e extraordinrios de natureza operacional, etc.), O EVA tem a virtude de superar a simples anlise

Eficcia Eficincia EFQM

Elementos de custos EVA

EVA

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BALANCED

SCORECARD

Evento Excelncia

Funo Ganhos ou Capital Gerador Perdas

Gerador de custo

Housekeeping INVESTIMENTO

JUROS Just in time

LIQUIDEZ LPA Mtodo Delphi Modelo Du Pont

PDCA

de uma demonstrao de resultados pelo menos em dois importantes fatores: i) toma em considerao o capital empregue numa determinada operao e ii) toma em considerao, atravs do custo mdio do capital, o risco inerente a uma determinada operao/atividade. O EVA padece, no entanto, de uma grave insuficincia: no toma em considerao o futuro! Nem sob a forma de cash flows futuros descontados (DCF), nem sob a forma de anlise de indicadores ainda no traduzidos em dados financeiros, sejam eles quantitativos ou qualitativos. Uma ocorrncia. Tambm chamada de estado, ou estado natural. Integrao eficaz do custo das atividades dentro de todas as unidades de uma empresa, para melhorar continuadamente a entrega de produtos e servios para satisfazer os clientes. Grupo de atividades com o objetivo comum dentro da empresa de O lucro (ou perda) na venda de um ativo de capital por mais (ou menos) do que o seu preo de compra. Atividade ou condio que tenha influncia direta do desempenho operacional e/ou na estrutura de custos de outras atividades. Fator cuja ocorrncia gera custo. O fator representa a causa principal do nvel de atividade (por exemplo, a quantidade de itens ativos para o planejamento e controle de produo, administrao de estoques, contratao de fornecedores etc.) Veja 5 S Gasto monetrio na aquisio de capital fixo ou capital circulante. Fluxo de produo voltado a aumentar o capital fixo da sociedade ou o volume de estoque. Importncia ou valor das perdas ou prejuzos que uma das partes sofre por no cumprir uma obrigao. Sistema pelo qual cada componente em uma linha de produo somente fabricado, quando necessrio prxima etapa da linha de produo. Uma abordagem logstica desenhada para resultar em estoques e desperdcios mnimos durante o processo de fabricao. Disponibilidade de uma instituio para honrar suas obrigaes financeiras sem demora Lucro lquido dividido pelo nmero de aes ordinrias emitidas. Identificao dos custos e atividades departamentais atravs de entrevistas com gerentes dos departamentos Modelo criado para mostrar as relaes entre retorno sobre investimento, giro de ativo, margem lquida e alavancagem. O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japo. P (Plan=Planejar) D(Do

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LJP e-ZINE A Revista Eletrnica da Gesto

Rastreamento RISCO

Executar) C(Check = Verificar) A (Action = Agir) Processo de estabelecer uma relao de causa e efeito Em linhas gerais, contingncia ou proximidade de uma perda. Conceder crdito pressupe outorgar confiana a um indivduo ou sociedade, ou seja, acreditar nela, uma vez considerada em toda sua amplitude a posio e caractersticas prprias. Na atividade bancria, os riscos so objeto de amplo estudo, dado que todo banco tem como misso a administrao prudente dos fundos que lhe so confiados por sua clientela. Tudo aquilo que represente um emprstimo por parte de um banco recebe o nome genrico de risco. Trata-se, pois, de operaes de ativo que esto sujeitas eventualidade de que, chegado o vencimento, o cliente no possa assumir a obrigao contrada, total ou parcialmente. Por esta razo os bancos contam com departamentos especializados no estudo, concesso, classificao, controle de risco, que atualmente deixa de ser uma arte para ir se convertendo mais em cincia. As operaes de risco so: crditos descobertos em conta, negociao de bens mveis, descontos financeiros, crditos documentrios, etc., assim como outro tipo de operaes de risco que no significam sada imediata de dinheiro, mas prestao de garantia: avais, fianas, garantias, aprovaes, etc., que representam compromisso futuro ROA Retorno sobre os ativos Igual ao lucro operacional antes das despesas financeiras e da proviso IR dividido pelo ativo operacional lquido ROCE Retorno sobre o capital empregado ROE Retorno sobre o patrimnio lquido o custo de oportunidade do capital. Precisa ser maior do que a taxa de juros sobre o capital de terceiros, pois os proprietrios assumem maior risco. ROI Retorno sobre investimentos Medida ampla e genrica do lucro, rendimento ou ganho sobre o capital investido durante um ou mais perodos. Sistemas de Informaes Mtodo organizado de fornecer informaes, passadas, Gerncias presentes e previstas, relacionadas s operaes internas e relatrios externos. Apiam o planejamento, controle e funes operacionais de uma empresa, fornecendo informao no tempo apropriado para a tomada de deciso. TQM Sigla em ingls correspondente a total quality management(Gerenciamento da qualidade total)

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BIBLIOGRAFIA
Artigos
A Revoluo Analisada 10 Anos Depois, entrevista com Robert Kaplan e David Norton publicada na Revista HSM Management 27 de Jul-Ago 2001 pg 100 a 104. A Scorecard for New Economy Enterprise , Steve Montague, Junho 1998 http://www.pmn.net/contributions/score.htm Anlise Inteligente de Dados - Gonalo Faria e Gonalo Pinto - Universidade de Coimbra, Portugal 11 de Dezembro 2001. Balanced Scorecard - Medies que impulsionam o desempenho - Robert Kaplan http://www.intermanagers.com.br Balanced Scorecard implementation in SMEs - Henrik Andersen, 14-16 May 2001 http://www.2gc.com Balanced Scorecard, Prof Herbert Kimura - Knowledge Desenvolvimento Profissional Balanced Scorecard, Robert Kaplan, Artigo publicado na Revista HSM Management no. 11 nov-dez 1998 pgina 120 a 126. Circuito Gesto de Custos/Robert Kaplan - Intermanagers 08/2001 http://www.intermanagers.com.br El Balanced Scorecard aplicado al Individuo - Alejandro Quiroga - Outubro 2000 - Tese Mestrado em Direo de Empresas na Universidad del Cema - Espanha. El Cuadro de Mando Integral - Antonio Dvila - Revista de Antiguos Alumnos - Setembro de 1999. Guide to a Balanced Socrecard Performance Management Methodology http://www.balancedscorecard.org Improve Public Sector Ressults with a Balanced Scorecard, Howard Rohm http://www.balancedscorecard.org Linking Strategy and Budgeting with the Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan Maio 2000 Balanced Scorecard Collaborative Measuring and Managing the Value of Human Capital, Cassandra Frangos, Randall Russel http://www.bscol.com O Administrador e o Nevoeiro no Caminho da Deciso, Lauro Jorge Prado, 2001 http://lauroprado.tripod.com/ezine/ Seis Sigma - Uma abordagem ao gerenciamento inovador - Gregory H. Watson - PCQP Quality Conference - Porto Alegre, Brasil, 2 de Novembro, 2001 The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance - Robert S.Kaplan e David P. Norton - Harvard Business Review Janeiro- Fevereiro 1992 What is the Balanced Scorecard?, Paul Arveson, 1998 http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html Year 2000 Management Reporting & Control System - Robert S. Kaplan 1995

Web Seminrios
Scorecards: The Holy Grail to Performance Management? - Apresentada por: Gary Cokins http://www.bettermanagement.com Abr.2002 The Balanced Scorecard Fundamentals - The Scorecard Authority and Orion Development Group - http://www.bettermanagement.com

Livros
A Estratgia em Ao - Balanced Scorecard - Robert S.Kaplan e David P. Norton, Editora Campus 1997 Planejamento Estratgico - Srie Dummuies, Paul Tiffany e Steven D. Peterson, Editora Campus 1999 Fundamentos da Moderna Administrao Financeira, Joel F. Houston e Eugene F. Brigham, Editora Campus 1999.

Sites
www.intermanagers.com.br www.lauroprado.tripod.com/ezine/ www.bscol.com www.balancedscorecard.org www.bettermanagement.com www.scorecardautority.com www.odgroup.com www.2gc.co.uk www.ciberconta.unizar.es

BIOGRAFIA

Realizao: Lauro Jorge do Prado Ps-graduado em Controladoria e Finanas Ps-graduado em Planejamento e Gesto de Negcios. Epecializao em Gesto Empresarial Chefe da Diviso de Planejamento Econmico e Financeiro da Noske Skog Pisa S.A. Publica artigos sobre gesto, custos planejamento e vrios sites. Mantm o site: http://lauroprado.tripod.com/ezine E-mail lauroprado@norske-skog.com.br lauroprado@uol.com.br Se voc quiser assinar a Newsletter mensal LJP e-zine, envie um e-mail para: lauroprado@uol.com.br Edio Junho 2002 Verso 1. Este material pode ser reproduzido somente com autorizao do autor. estratgia, em

NDICE DE FIGURAS:
Figura 1 : Organizao - Pensamento Estratgico___________________ 8 Figura 2 : BSC Viso de Processo ____________________________ 11 Figura 3: Mapeamento Estratgico______________________________ 12 Figura 4 : Tipos de Gesto ao longo dos tempos. ___________________ 14 Figura 5 : Viso Financeira e no-financeira do BSC. ______________ 15 Figura 6 : Quatro perspectivas _________________________________ 16 Figura 7: Viso Estratgica (4 Perspectivas) ______________________ 16 Figura 8: Definio das 4 perspectivas___________________________ 17 Figura 9: Relao causa x efeito. _______________________________ 18 Figura 10: Fluxo de valor. ____________________________________ 19 Figura 11: Feedback Estratgico e Operacional ___________________ 20 Figura 12: Fluxo de Implementao _____________________________ 21 Figura 13: Comprometimento __________________________________ 21 Figura 14: Gesto Total dos Recursos. ___________________________ 22 Figura 15: Ciclo do BSC ______________________________________ 23 Figura 16: Exemplo de cronograma para implantao.______________ 24 Figura 17: Ciclo de utilizao do BSC ___________________________ 24 Figura 18: Processo de reviso da estratgia. _____________________ 25 Figura 19: Como funciona o BSC. ______________________________ 27

NDICE
APRESENTAO ....................................................................................................................................... 8 Sistema de Gerenciamento Estratgico................................................................................................................. 9 Programas de Certificao da Qualidade.............................................................................................................. 9 Programa de Gerenciamento Financeiro............................................................................................................. 10 INTRODUO........................................................................................................................................... 11 Porque medir?..................................................................................................................................................... 12 ORIGEM..................................................................................................................................................... 13 O QUE BALANCED SCORECARD....................................................................................................... 15 Relao de causa e efeito:................................................................................................................................... 17 Objetivos: ........................................................................................................................................................... 18 Concluso ........................................................................................................................................................... 20 IMPLANTAR BALANCED SCORECARD ................................................................................................ 21 Como implantar uma estratgia gerencial rapidamente. ..................................................................................... 21 Barreiras para implementao: ........................................................................................................................... 21 Como fazer isto? ................................................................................................................................................. 22 SEIS PASSOS PARA CRIAR O BALANCED SCORECARD ........................................................................ 23 Trilha rpida ....................................................................................................................................................... 23 Reviso da Estratgia.......................................................................................................................................... 24 APLICAES COM BALANCED SCORECARD..................................................................................... 27 FOCO MICROS E PEQUENAS EMPRESAS................................................................................................ 27 FOCO PESSOAL ............................................................................................................................................ 28 FOCO RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................... 29 FOCO NOVA ECONOMIA............................................................................................................................ 29 FOCO GESTO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................... 29 CONCLUSO ............................................................................................................................................ 30 GLOSSRIO.............................................................................................................................................. 31 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................................... 37 Artigos ................................................................................................................................................................ 37 Web Seminrios.................................................................................................................................................. 37 Livros.................................................................................................................................................................. 37 Sites .................................................................................................................................................................... 37 BIOGRAFIA ............................................................................................................................................... 38 NDICE DE FIGURAS:.............................................................................................................................. 39 NDICE ....................................................................................................................................................... 40