Relations banques et clients Comment regagner durablement la confiance des clients ?

Financial Services Mai 2011

Sommaire

Executive summary A propos de cette tude Introduction Un dficit de confiance Confiance dans le systme bancaire ou confiance dans sa propre banque Confiance et satisfaction client Principaux rsultats de l'enqute 1. Confiance 2. Satisfaction 3. Fidlit, rachat et recommandation des clients 4. Comment regagner la confiance des clients

2 4 5 5 5 5 6 7 11 13 19

Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ? 1

Executive summary
Lconomie mondiale vient de connatre lune de ses plus graves crises conomiques depuis 1929 et le systme financier dans son ensemble en a t profondment affect. Au-del des causes de cette crise, nous avons souhait en apprcier limpact sur le niveau de confiance et de satisfaction de la clientle retail vis--vis des banques franaises. Les rsultats de ltude que nous avons mene fin 2010 dbut 2011 auprs de 3 189 clients, en collaboration avec linstitut de sondage Harris Interactive, sont clairants plus dun titre : - la confiance dans le systme bancaire en gnral a t entame : seulement 4 clients sur 10 dclarent encore avoir confiance dans celui-ci ; - une fois recentrs sur leur banque principale, les clients se positionnent plus positivement en termes de confiance mais sans traduire pour autant un rel enthousiasme. En particulier, le faible niveau dengagement et le manque dintimit des chargs de clientle ncessitent de poursuivre les actions damlioration ou dadaptation dj engages par les banques ; - en ce qui concerne le niveau de satisfaction des clients, les performances des banques sont bien orientes, un consensus large (74%) se faisant sur une apprciation plutt bonne . Cette apprciation positive de la performance entrane une bonne perception des clients quant lavantage concurrentiel procur par leur banque principale : 4 rpondants sur 5 estiment que celle-ci leur apporte un avantage concurrentiel ; - un cart important subsiste entre les attentes des clients et lexprience quils retirent de leurs banques au quotidien (= le parcours client). Si celles-ci ont rapidement ragi, certains critres sont encore en dcalage par rapport aux attentes de la clientle, notamment en matire dexplication sur les produits bancaires quelles proposent, de ractivit et de disponibilit de leurs collaborateurs en contact avec les clients et de tarifs et conditions pratiqus ; - le taux de recommandation spontane des clients envers leur banque principale est faible : la plupart des banques pour lesquelles nous disposons de donnes dtailles affichent des scores ngatifs, avec plus de clients dtracteurs que de clients promoteurs ; - si la rvolution confiance (qui consiste pour les tablissements financiers regagner le terrain perdu vis--vis de leurs clients) a effectivement commenc en 2008, les banques franaises ne sont pas toutes au mme niveau : les points de dpart sont trs htrognes, que ce soit en termes de niveau de confiance et/ou de satisfaction ou de taux de recommandation clients, comme le rappellent deux des tableaux tirs de notre tude. Face ce bilan contrast, les banques, conscientes des enjeux post-crise, doivent par consquent continuer leurs efforts si elles veulent regagner la confiance de leurs clients et inverser la tendance. Les solutions envisageables (et dj inities et/ou mises en place par plusieurs tablissements financiers) consistent changer vritablement de paradigme en passant dune personnalisation de la relation clientle une personnalisation de la proposition faite au client. Concrtement, il sagit pour les banques de : - renforcer le profil des chargs de clientle (dvelopper leur savoir-faire commercial, revoir la politique de leur rmunration variable, diminuer la rotation des portefeuilles clients) ; - simplifier loffre de produits et services bancaires ; - adopter une politique plus transparente au niveau des tarifs ; - dvelopper et mettre en place de vritables propositions de valeur cibles et nettement diffrencies pour chaque segment de clientle identifi.

Rachat en fonction de la confiance et de la satisfaction pour les 10 principales banques franaises Base 100 = moyenne banque

110 Satisfaction 105 100 95 90 85 90

bq 4 bq 1 bq 9 bq 3 bq 8
90 95 100 Conance 105

bq 10

bq 6

bq 2 bq 7 bq 5

110

115

Lgende : - taille de la bulle = importance de rachat - Bq = banque

Niveau de recommandation spontane Net Promoter Score

Banque 10 Banque 7 Banque 6 Banque 4 Banque 1 Banque 5 Banque 2 Banque 3 Banque 9 Banque 8
-60% -14% -30% -34% -35% -36% -37% -46% -46% -40% -20%

5% -4%

0%

20%

40%

60%

Source : Deloitte/Harris Interactive

Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ? 3

A propos de cette tude

Ce rapport sappuie sur les rsultats dune tude quantitative ralise en ligne auprs dun chantillon de 3 189 rpondants reprsentatifs de la population nationale et clients particuliers de banques franaises, du 16 dcembre 2010 au 27 janvier 2011. Les rpondants ont t slectionns au sein de lAccess Panel de Harris Interactive et grs selon la mthode des quotas et redressements sur les critres de sexe, ge, rgion et catgorie socioprofessionnelle. Le but de cette tude est de mesurer le niveau de confiance des clients de la banque de dtail vis--vis du systme bancaire en gnral, ainsi que de leurs banques respectives (tablissements financiers principal et secondaire) en particulier. Les banques pour lesquelles nous avons recueilli des donnes sont les 10 principales banques de dtail de lHexagone. Le panel des rpondants a t constitu en tenant compte de la part de march respective de chacun de ces tablissements. Ltude analyse galement comment la confiance, la satisfaction et la fidlit diffrent selon les segments de clientle (sexe, profession & catgorie socioprofessionnelle (PCS), ge et rgion). Linstitut dtude marketing et dopinion Harris Interactive a ralis pour le compte de Deloitte ladministration du questionnaire tabli par nos soins ainsi que la collecte en ligne des rponses.

Introduction
Un dficit de confiance Plutt que danalyser les causes de la crise financire que nous traversons, nous voulons au travers de cette tude nous intresser dabord aux remdes pour en sortir, et en particulier sur un aspect du dbat : beaucoup de clients partout dans le monde ont perdu confiance en leurs banques, et dans le systme bancaire dune manire plus gnrale. Plusieurs dizaines de banques ont enregistr des pertes colossales qui navaient jamais t vues auparavant, obligeant certains Etats leur porter secours. Mais ce dficit de confiance nest pas imputable uniquement aux mauvaises performances financires. Malheureusement pour les banques, elles auront bien plus faire que de satteler simplement la restauration de leurs marges. Une performance amliore ne peut suffire rtablir la crdibilit de lindustrie. En rsum, la perte de confiance des clients vis--vis de leurs banques est relle. Ceux-ci ont le sentiment que les dcisions ou les prises de risques des tablissements financiers sur les marchs peuvent avoir des effets lourds de consquences. Les banques ont devant elles un chantier important pour reconstruire leur image malmene par la crise. Nous sommes convaincus que leurs efforts doivent se poursuivre et se concentrer prioritairement sur la reconstruction de la confiance, qui reste leur premier actif. Un client ne vient pas voir sa banque pour lui acheter simplement une prestation ; il lui confie surtout une partie de sa vie, de sa scurit et de son avenir patrimonial. La banque est dans le mtier de la confiance pure, comme le rappellent dailleurs fort opportunment de trs rcentes campagnes de communication lances par plusieurs grands rseaux bancaires : Confiance (n.f.) : premier capital quun client doit pouvoir investir dans sa banque (1) ; Vous mritez une marque de considration (2) ; Etre autre chose quun numro de compte, ca compte! (3) ; Dveloppons ensemble lesprit dquipe (4). Confiance dans le systme bancaire ou confiance dans sa propre banque Nous navons jusqu prsent parl que de la confiance des clients envers le systme bancaire en gnral. Toutefois, toutes les banques nont pas t affectes de la mme manire par les consquences ngatives de la crise.

Confiance et satisfaction client Ces deux notions sont trs imbriques lune dans lautre. La satisfaction des clients est en effet un lment fondamental : les clients sont satisfaits lorsquils sentretiennent avec des banques en qui ils ont rellement confiance. Nous savons depuis longtemps que gagner la confiance des clients (1) et garantir leur satisfaction (2) est un processus continu, qui impacte mcaniquement le degr de fidlit (3) des clients envers leur banquier duquel on dduit deux comportements : lintention de rachat (4) et le niveau de recommandation des clients leurs proches (5). Cette squence sera utilise pour prsenter et commenter les principaux rsultats de ltude :

1. Confiance 3. Fidlit 2. Satisfaction

4. Rachat

5. Recommandation

(1) Caisse dEpargne (2) HSBC (3) LCL (4) Socit Gnrale Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ? 5

Principaux rsultats de l'enqute

43% des clients font confiance au systme bancaire en gnral.

1. Confiance La confiance, cest quoi ? La confiance est un thme de plus en plus populaire et rpandu dans le domaine de lconomie. Plusieurs universitaires et analystes de renom(5) soulignent que la confiance est un levier fondamental des affaires, mme en labsence de crise conomique ou financire. Dans notre tude, nous avons utilis 5 dimensions pour apprcier le niveau de confiance des clients sonds dans leur apprciation de leur banque principale : C = (Cr + F + ER + I + O) / 5, o : - C = confiance - Cr = crdibilit (je crois ce que ma banque me dit) - F = fiabilit (ma banque respecte ses promesses en termes de produits et services fournis) - ER = coute / respect (ma banque est proche de mes besoins et attentes) - I = intrt (ma banque agit au mieux de mes intrts) - O = ouverture (ma banque adopte une communication simple et transparente) 1.1 La confiance dans le systme bancaire a t entame par la crise La confiance des clients envers le systme bancaire est sous pression partout dans le monde et une fraction non ngligeable dentre eux sont ngatifs (voire trs ngatifs), avec des scores de confiance, il est vrai, assez htrognes dun pays lautre : 67% en Belgique ; 62% au Royaume-Uni ; 57% aux Etats-Unis.
Comparaison de la confiance dans le systme bancaire entre diffrents pays

Pour la France, notre enqute rvle quune minorit -43% - ont confiance dans le systme bancaire en gnral. Ce sentiment est partag par lensemble des rgions franaises et aucune diffrence nest signaler entre les PCS, ni entre hommes et femmes, ce qui dmontre bien le caractre global de la dfiance. En revanche, il est manifeste que le sentiment de confiance diminue avec lge(6): 56% des 15-24 ans, 44% des 25-34 ans, 41% des 35-49 ans, 38% des 50 ans et plus.
Comparaison de la confiance dans le systme bancaire entre les diffrentes tranches d'ge

56% 15-24 ans

44% 25-34 ans

41% 35-49 ans

38% 50 ans et plus

Source : Deloitte/Harris Interactive

Notons ici quil est extraordinairement paradoxal que les Franais battent des records de dfiance lencontre de leur systme bancaire alors que, contrairement aux Belges, aux Anglais ou aux Amricains, aucune banque franaise nest tombe en faillite. Le dficit de confiance que rvle notre tude nest donc pas li uniquement la crise ; il a ses propres causes et prend ses origines trs vraisemblablement avant.

67%

62%

57%

43% France

Belgique

Royaume-Uni

Etats-Unis

Source : Etude Deloitte

(5) Cf. notamment les travaux de Maister, Green et Galford (2000) (6) Ce constat correspond probablement une vision plus fine et plus complte de lexprience client avec la banque Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ? 7

1.2 Une fois recentrs sur leur banque principale cependant, les clients se positionnent plus positivement en termes de confiance 57 % des clients interrogs ont confiance dans leur banquier principal, soit 14 points de plus que lorsquon leur demande sils pensaient avoir confiance dans le systme bancaire en gnral. Les constats soulevs sur la confiance dans le systme bancaire en termes dge sont totalement rpliqus, bien quun peu moins accentus (11% dcart entre les 15-24 ans et les 50 ans et plus, contre 18% prcdemment). De fortes disparits se font jour entre les banques (26 % dcart entre le premier et le dernier). Sans surprise, la confiance des clients dans leur banque secondaire ne ressort qu 45%, soit 12% de moins par rapport leur banque principale. sans pour autant dmontrer un fort enthousiasme : un faible niveau dengagement, le manque d intimit clientle restent en effet des points noirs pour toutes les banques Afin de prendre en compte la totalit des rponses des sonds sur les 5 dimensions constitutives de la confiance, nous avons dfini une note fonde sur la pondration suivante : coefficient 3 pour les rponses trs favorables ; coefficient 2 pour les rponses favorables ; coefficient 1 pour les rponses dfavorables ; coefficient 0 pour les rponses trs dfavorables . Le niveau de confiance global ainsi obtenu est de 12,2/20, ce qui constitue un rsultat modeste.
Evaluation de la confiance Notes sur 20

De plus, les scores de trs bonne performance restent un niveau assez faible, et ceci sur lensemble des dimensions composant la confiance.
Pourcentage de clients se dclarant trs satisfaits sur les domaines constituant la confiance

Intrt client Ouverture Crdibilit Ecoute Fiabilit

10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% Source : Deloitte/Harris Interactive

Intrt client Ouverture Crdibilit Ecoute Fiabilit

11 11,5 Source : Deloitte/Harris Interactive 12 12,5 13

Bien que 57% des sonds se dclarent satisfaits ou trs satisfaits sur les dimensions constituant la confiance, notons, linverse, que 43% se dclarent insatisfaits ou trs insatisfaits. La rgion parisienne se distingue avec seulement 49% des sonds qui dclarent avoir confiance dans leur banque principale.

Evaluation de la confiance par rgion

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 49% 51%

56% 44%

59%

60%

60%

57% 43%

41%

40%

40%

pa Rg ris io ien n ne Su dEs t

Ou es t

Ou es t No rd -

Es

Bonne perception sur les critres composant la conance Mauvaise perception sur les critres composant la conance
Source : Deloitte/Harris Interactive

Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ?

Su d-

No rd -

Fr an

ce

Ces rsultats cachent dassez fortes disparits entre les tablissements bancaires, la fois dans labsolu (ainsi, sur une base 100, la banque 8 a un indice de confiance de 90 tandis que celui de la banque 6 dpasse les 110) et en relatif ; le classement de chacune des 5 dimensions nest pas homogne dune banque lautre (par exemple, les banques 8 et 9 enregistrent leur plus mauvais score sur la dimension intrt client et le meilleur sur celle de la fiabilit ; cest exactement linverse pour la banque6).

Comparaison des banques sur les dimensions de la confiance Base 100 = moyenne banque

Banque 06

Banque 10

Banque 07

Banque 04

Banque 02

Banque 01

Banque 05

Banque 03

Banque 09

Banque 08 85 Intrt client 90 Ouverture 95 Ecoute Fiabilit 100 Crdibilit 105 110 115

Source : Deloitte/Harris Interactive

10

2. Satisfaction La satisfaction, cest quoi ? Les critres ou composantes de la satisfaction client mesure se rsument le plus souvent une question ferme choix multiple du type : trs satisfait , satisfait , insatisfait , trs insatisfait . Le taux de satisfaction client correspond la somme arithmtique des clients satisfaits et trs satisfaits. Un niveau gnral de satisfaction client qui se maintient un niveau lev Divers enqutes et sondages rcents montrent que le niveau de satisfaction des Franais est lev en moyenne (le secteur bancaire est dailleurs leader du secteur des services en termes de niveau de satisfaction), atteignant 85 % de clients satisfaits(7). Au global, les performances des banques, telles que juges par leurs clients, semblent bien orientes, un consensus large (74%) se faisant sur une apprciation plutt bonne de leurs performances, 9% des clients jugeant mme la prestation trs bonne. Une amplitude de 12 points (de 78% 90%) est signaler entre les clients des diffrentes banques. Les jeunes de 15 24ans sont plus satisfaits (89%) que leurs ans (80% des 50 ans et plus). Cette apprciation positive de la performance entrane naturellement une bonne perception des clients quant lavantage concurrentiel procur par leur banque principale (logique de rassurance dans le choix de leurs banques) : 4 rpondants sur 5 estiment que celle-ci leur apporte un avantage concurrentiel. Une amplitude de 21 points existe entre la banque la moins bien place et celle qui arrive en tte (69% versus 90%). Sans surprise, lavantage concurrentiel de la banque secondaire ressort en moyenne 60%, soit 20 points en retrait par rapport la banque principale. Lcart de perception de lavantage concurrentiel entre banque principale et banque secondaire diffre sensiblement dun tablissement lautre : entre 7 % et 34%. Lavantage concurrentiel est donc diversement peru par le client en fonction de lutilisation quil a de sa banque. Dans le dtail, la satisfaction porte davantage sur les aspects lis la facilit daccs linformation et le professionnalisme des conseillers que sur la tarification et la nature des produits (encore parfois perus comme compliqus). Lanalyse de la satisfaction par tranche dge rvle que la satisfaction, proportionnellement plus forte sur les 15 -24 ans, dcrot sensiblement ensuite pour remonter partir de 50 ans.
(7) Baromtre de la relation client CosmosBay Vectis 2008 Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ? 11 Evaluation de la satisfaction Notes sur 20

Comptitivit des frais et taux Comptence du personnel de la banque Disponibilit du personnel de la banque Facilit d'accs aux informations (compte, produits) Efcacit du personnel de la banque Simplicit de comprhension des produits et des frais Ractivit du personnel de la banque Qualit de la gamme de produits et services Niveau dinnovation de loffre de produits et services
8 Source : Deloitte/Harris Interactive

11,07 13,46 13,07 14,90 12,93 11,38 12,82 12,62 11,66 10 12 14 16 18

Evaluation des attentes Notes sur 20

Comptitivit des frais et taux Comptence du personnel de la banque Disponibilit du personnel de la banque Facilit d'accs aux informations (compte, produits) Efcacit du personnel de la banque Simplicit de comprhension des produits et des frais Ractivit du personnel de la banque Qualit de la gamme de produits et services Niveau dinnovation de loffre de produits et services 8,8
Source : Deloitte/Harris Interactive 8 10 12 14 10,89

17,79 17,24 16,60 16,53 16,27 16,18 16,14

16

18

Ecart entre le niveau des attentes et celui de la satisfaction associe Notes sur 20 Attentes par ordre dcroissant
Attentes < Satisfaction Attentes > Satisfaction

mais qui reste encore en dcalage avec les attentes des clients Ltape suivante consiste corrler la satisfaction aux attentes des clients. En dautres termes, ces derniers sont ils satisfaits sur les dimensions qui leur paraissent les plus importantes ? Lanalyse dcart permet didentifier les axes damlioration prioritaires. Cet cart est la diffrence, note sur 20, pour un attribut (ou service) bancaire donn, entre son degr moyen dimportance (dtaill dans le tableau page prcdente valuation des attentes ) et le niveau moyen de satisfaction associe (cf. tableau valuation de la satisfaction page 11). Ainsi, si le score moyen dun attribut est positif, cela signifie que les clients jugent le service important mais ne sont pas satisfaits par ce quils en reoivent(8). Dans ce cas, une action correctrice est indispensable. La note optimale (corrlation totale entre attente et satisfaction) est 0. Au vu des rsultats de notre tude, il apparat que les banques, dune manire gnrale, ne rpondent pas toujours compltement aux attentes de leurs clients. Plusieurs enseignements peuvent tre tirs : offre produits est plus que satisfaisante, mais de l grosses attentes subsistent quant lexplication du contenu de ces derniers ; me si laccessibilit de premier niveau aux informam tions donne satisfaction, un dcalage rapparat sur laccessibilit et lefficacit des centres dappui clients ainsi que sur la comptence du personnel en agence ; a tarification reste un point extrmement pineux l pour les clients o lcart entre limportance et la satisfaction est le plus lev. La rpartition par ge dmontre clairement que la tranche de population la plus en dcalage sur les attentes non satisfaites est celle des 25-34 ans, objet, en thorie, de nombreuses convoitises de la part du secteur bancaire.

Comptitivit des frais et taux Comptence du personnel de la banque Disponibilit du personnel de la banque Facilit d'accs aux informations (compte, produits) Efcacit du personnel de la banque Simplicit de comprhension des produits et des frais Ractivit du personnel de la banque Qualit de la gamme de produits et services Niveau dinnovation de loffre de produits et services
Source : Deloitte/Harris Interactive -4 -1,74 -2,84 -2 0 2 4 3,32 1,63 3,33 4,80 3,77 3,53

6,72

Ecart entre le niveau des attentes et le niveau de la satisfaction associe par tranche d'ge Notes sur 20 Attentes par ordre dcroissant
Attentes < Satisfaction Attentes > Satisfaction

Comptitivit des frais et taux Comptence du personnel de la banque Disponibilit du personnel bancaire Facilit d'accs aux informations (compte, produits) Efcacit du personnel de la banque Simplicit de comprhension des produits et des frais Ractivit du personnel bancaire Qualit de la gamme de produits et services Niveau dinnovation de loffre de produits et services
-4 -2 0 2 4 6 8

15-24 ans

25-34 ans

35-49 ans

50 ans et plus

Source : Deloitte/Harris Interactive (8) Et inversement, un score moyen ngatif signifie que les clients sont satisfaits du service fourni, bien quils le valorisent peu (voire pas du tout). 12

3. Fidlit, rachat et recommandation des clients Des scores de rachat favorables Il a t maintes fois dmontr limpact significatif que la confiance et la satisfaction avaient sur la prennit des relations banque/client. Une relation de confiance cre chez le client un sentiment profond de fidlit envers sa banque, jouant en quelque sorte un rle de ciment qui permet cette relation de perdurer au cours du temps (dans les bons comme dans les mauvais moments). Les rsultats de notre tude confirment la forte corrlation entre le niveau de confiance et le niveau de satisfaction et nous rappellent quils constituent tous deux les piliers de la fidlit clientle. Un client satisfait et qui a confiance dans sa banque sera en effet plus tent de racheter des produits et services de sa propre banque quun client insatisfait et qui na pas (ou peu) confiance dans celle-ci. Le graphique ci-dessous montre que 56% des sonds ont la fois confiance dans leur banque et en sont satisfaits. A linverse, 16% des sonds ont une opinion dfavorable sur ces deux critres.

Cette vision croise de la satisfaction et de la confiance donne un relief tout particulier au processus de rachat. Sans surprise, notre tude rvle que 90 % des personnes interviewes entendent ainsi rester clients de leur banque principale (avec un degr de conviction plus ou moins fort). Seulement 1 % des clients sont dfinitivement rsolus ne plus continuer utiliser les produits et services de leur banque de rfrence avec la mme propension que ce quils font maintenant. Les 9% de lchantillon (dont 11% de 15-24 ans) se dclarant probablement pas prts racheter dans leur banque doivent tre pris au srieux car ils augmenteraient sensiblement lintention de churn (ou taux dattrition).
Rachat global 1% 9%

32%

58% Lien confiance-satisfaction 1% 16%

Trs dfavorable Trs favorable Favorable Dfavorable Source : Deloitte/Harris Interactive

56%

27%

Conance leve et satisfaction faible Conance et satisfaction faibles Conance faible et satisfaction leve Conance et satisfaction leves Source : Deloitte/Harris Interactive

56% des clients ont la fois confiance dans leur banque et en sont satisfaits.

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La segmentation opre par les critres satisfaction et confiance met en lumire un comportement de rachat fortement diffrenci : es sonds satisfaits sur ces deux critres sont naturell lement racheteurs 99% (56% des sonds) ; linverse, 45% des mcontents (insatisfaits sur les deux critres, 16% des sonds) dclarent ne pas souhaiter racheter.

Soulignons le ct relativement volatil des clients en manque de confiance dans leur tablissement, mais en revanche satisfaits de leur relation bancaire (27% des sonds). Ces derniers sont 13% tre trs favorables un dveloppement des relations, mais 10% dentre eux dclarent ne pas vouloir le faire. Cette population importante par le nombre reprsente un challenge pour les banques car elle demeure difficilement identifiable mme par le biais denqutes qualit.

Rachat en fonction de la confiance et de la satisfaction

Conance et satisfaction leves Conance faible et satisfaction leve Conance leve et satisfaction faible

56% des sonds

27% des sonds

1% des sonds

Conance et satisfaction faibles

16% des sonds 0% 20% Trs favorable Favorable 40% 60% Dfavorable 80% Trs dfavorable 100%

Trs favorable Confiance et satisfaction leves Confiance faible et satisfaction leve Confiance leve et satisfaction faible Confiance et satisfaction faibles Source : Deloitte/Harris Interactive 49% 13% 16% 3%

favorable 50% 77% 62% 52%

Dfavorable 1% 9% 22% 36%

Trs dfavorable 0% 1% 0% 9%

14

 mais un niveau de recommandation modeste des clients envers leur banque principale Pour mesurer le niveau de recommandation des clients, nous avons utilis une mtrique bien connue, le Net Promoter Score (NPS) dvelopp par Fred, Reichheld et Satmetrix. Les entreprises peuvent connatre leur Net Promoter Score en posant leurs clients une seule question trs simple : Pouvez-vous indiquer sur une chelle de 1 10 (10 = trs probable, 1= peu probable) quel point vous recommanderiez votre banque principale votre famille ou vos amis ? . En

fonction de leurs rponses, les clients sont classs dans lun des 3 groupes suivants: les promoteurs (9-10), les passifs (7-8) et les dtracteurs (0-6). On soustrait le pourcentage des dtracteurs de celui des promoteurs et lon obtient ainsi le Net Promoter Score de lentreprise. Un Net Promoter Score lev, cest--dire fortement positif, permet ainsi de prsumer une forte intention dachat de la part dun prospect auquel un client aura pralablement vant les qualits dun produit ou service (et inversement).

Recommandation en fonction de la confiance et de la satisfaction

Conance et satisfaction leves

56% des sonds

Conance faible et satisfaction leve

27% des sonds

Conance leve et satisfaction faible

1% des sonds

Conance et satisfaction faibles

16% des sonds

Total
0% Promoteurs 20% Passifs

100% des sonds 40% 60% Dtracteurs 80% 100%

Promoteurs Confiance et satisfaction leves Confiance faible et satisfaction leve Confiance leve et satisfaction faible Confiance et satisfaction faibles Total Source : Deloitte/Harris Interactive 25% 2% 5% 0% 15%

Passifs 57% 27% 27% 4% 41%

Dtracteurs 18% 71% 68% 96% 44%

NPS 7% -69% -63% -96% -29%

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Rappelons que les recommandations de proches ou les opinions exprimes par des consommateurs sur le Net sont les sources dinformation les plus suivies, selon une tude ralise par Nielsen auprs de plus de 25 000 internautes rpartis dans 50 pays. 90 % des consommateurs sonds font dabord confiance aux conseils de ceux quils connaissent ou avec lesquels ils sont en relation rgulire. Ils sont encore 70 % ne se fier quaux avis posts sur les rseaux sociaux par les internautes. Boost par les nouveaux outils technologiques, le bouche oreille devient ainsi, et de trs loin, le premier moyen pour un consommateur de se forger une conviction sur un produit, une marque ou une entreprise.

Le systme bancaire nest pas rput pour afficher en gnral de bons scores de fidlit client. Notre tude rvle un Net Promoter Score moyen faible (- 29 %). Seuls les sonds ayant un niveau de confiance et de satisfaction positif sont en moyenne promoteurs de leur banque principale. Notons par ailleurs que le Net Promoter Score pour ces clients varie dune banque lautre de -10% + 28%, ce qui dmontre la possibilit pour certaines banques de capitaliser sur cette catgorie de clients pour favoriser la conqute via un processus de recommandation. Les Net Promoter Scores trs ngatifs des sonds ayant, soit une confiance faible dans leur banque mais un niveau de satisfaction lev (- 69 %), soit une confiance leve mais un degr de satisfaction faible (- 63%) dmontrent clairement que la satisfaction (respectivement la confiance) ne suffit pas elle seule provoquer la recommandation dun client lun de ses proches.

Boost par les nouveaux outils technologiques, le bouche oreille devient ainsi, et de trs loin, le premier moyen pour un consommateur de se forger une conviction sur un produit, une marque ou une entreprise.

(9) Nielsen Global Online Consumer Survey, 2009. 16

De plus, le Net Promoter Score est assez fortement marqu du ct ngatif de la balance pour la plupart des banques values, avec des scores compris entre - 30 % et - 46%. Les banques franaises ont donc beaucoup plus de dtracteurs que de promoteurs . Mais le plus frappant est de constater lcart entre le Net Promoter Score dune banque par rapport une autre (-46% pour la plus faible contre + 5 % pour la meilleure de notre panel, rsultat qui reste tout de mme en-de de ceux affichs par le secteur bancaire en gnral(10). Or, laugmentation des dpts et la contribution des clients au dveloppement du PNB sont dautant plus leves que le NPS de la banque est important. Ainsi, aux Etats-Unis par exemple, la diminution de lintention de churn chez un client promoteur (qui tant satisfait de ce quil retire de sa banque est moins enclin la quitter quun client dtracteur ), sa plus forte propension non seulement acheter des produits et services (les clients promoteurs ont un taux dquipement suprieur celui des dtracteurs) mais aussi promouvoir la banque auprs des gens quil connat (le taux de rfrencement dun client promoteur est 6 fois suprieur celui dun client dtracteur ) ont pour effet de booster la rentabilit nette de la banque(11). Enfin, les 25-49 ans ont un Net Promoter Score plus faible (- 35% pour les 25-34 ans ; - 33% : pour les 35-49 ans) que les autres tranches dge (- 24% en moyenne). Concernant la banque secondaire, le constat est encore plus marqu, le Net Promoter Score atteignant - 59%.

Niveau de recommandation spontane Net Promoter Score

Banque 10 Banque 7 Banque 6 Banque 4 Banque 1 Banque 5 Banque 2 Banque 3 Banque 9 Banque 8
-60% -14% -30% -34% -35% -36% -37% -46% -46% -40% -20%

5% -4%

0%

20%

40%

60%

Source : Deloitte/Harris Interactive

Niveau de recommandation spontane par ge Total Dtracteurs Passifs Promoteurs NPS 44% 41% 15% -29% 15-24 ans 40% 45% 15% -25% 25-34 ans 48% 39% 13% -35% 35-49 ans 45% 43% 12% -33% 50 ans et plus 43% 38% 19% -24%

Source : Deloitte/Harris Interactive

Le plus frappant est de constater l'cart important entre le Net Promoter Score d'une banque par rapport une autre.

(10) Le NPS moyen de lindustrie bancaire dans son ensemble est de 12 %. Il est de 13 % pour les banques allemandes, 6 % pour les banques amricaines et 6 % pour les banques anglaises. Certaines banques anglo-saxonnes affichent cependant des scores particulirement levs (au-del de 30 %), qui sont trs proches de ceux de lindustrie des ordinateurs personnels, n1 NPS tous secteurs confondus (source: Bain & Company, 2006-2011). (11) Customer Loyalty in Retail Banking, North America 2010, Bain & Company, Inc.

Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ?

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Une politique tarifaire comptitive, un renforcement de l'aspect humain et une personnalisation de la proposition de services des banques sont trois axes d'amlioration dj initis par plusieurs tablissements.

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4. Comment regagner la confiance des clients Des attentes clients combler Les nouvelles technologies ainsi quun environnement conomique qui volue de plus en plus rapidement ont rendu les clients plus exigeants. Etre capable de les satisfaire toujours plus est devenu pour les banques un vritable challenge. Mesurer la satisfaction client ne suffit pas. Il est ncessaire de pouvoir dterminer les attentes futures des clients et limportance quils attachent chaque attribut ou service bancaire, sinon les ressources affectes pour restaurer la satisfaction client risqueraient de se rvler inefficaces. A linstar des critres de choix de leur banque principale qui se sont rvls nombreux et tous dune grande importance, les attentes exprimes par les clients sont elles aussi multiples et relativement uniformes dune banque lautre. Trois axes damlioration prioritaires se dgagent de notre tude : re attente : les banques doivent continuer pratiquer 1 une politique tarifaire plus comptitive, que ce soit dans labsolu : diminution ou suppression de certains frais urticants (cotisation carte bancaire, forfaits, virements..), ou en cas de circonstances exceptionnelles (vnement professionnel ou familial important): frais bancaires et tarifs plus intressants (19 % des rponses).

e attente : les banques doivent donner plus de 2 cohrence leur rle et la densit de la gestion de leurs relations avec leurs clients, notamment en : - cherchant tre plus comprhensives en cas daccidents de la vie : chmage, divorce, dcs (13 % des rponses) ; - diminuant la rotation et les changements de leurs personnels en agence (10 % des rponses) ; - fiabilisant leurs traitements oprationnels et diminuant leurs erreurs (9 % des rponses) ; - rcompensant les clients les plus fidles, c'est--dire ceux qui sont clients depuis longtemps ou ont la plupart de leurs produits et services bancaires dans leur banque principale (7 % des rponses) ; - adoptant une communication plus proactive et plus systmatique (4 % des rponses). e attente : les banques doivent sefforcer de 3 personnaliser leur proposition de services auprs de leurs clients (et ne pas se contenter de simplement personnaliser leur relation avec ces mmes clients). Concrtement, les banques doivent : - agir au mieux des intrts de leurs clients (5 % des rponses) ; - affecter un interlocuteur unique la gestion de la relation client et de son portefeuille (3 % des rponses) ; - mieux comprendre les besoins de leurs clients et proposer des produits et services bancaires plus adapts (2 % des rponses).

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Restaurer la confiance des clients : leurs attentes par domaine

La banque applique une tarication juste et moins leve La banque me rcompense de ma dlit La banque agit au mieux de mes intrts La banque est proactive et communique frquemment avec moi La banque me met en valeur La banque est plus comprhensive en cas d'accident de la vie La banque me donne plus de conseils La banque rpond plus rapidement mes questions La banque maffecte un interlocuteur unique Les horaires douverture (agence, tlphone ou chat) sont largis Le personnel (en agence ou par tlphone) est plus sympathique La banque me propose une offre adapte mes besoins Mes diffrents interlocuteurs bancaires ont connaissance de mon dossier La banque me contacte en cas d'importants changements dans ma vie Moins de changements de personnel en agence La banque est claire et cohrente sur son rle Le personnel (en agence ou par tlphone) est plus comptent et mieux form La banque fait moins d'erreurs, moins de traitements errons La banque me propose moins de produits et plus simples La banque mexplique clairement le risque de chaque produit Intrt client Ecoute Crdibilit Fiabilit Ouverture
0% 3% 2% 5% 10% 15% 3% 9% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 9% 8% 1% 12% 5% 4% 7%

20%

20%

Source : Deloitte/Harris Interactive

Le classement des attentes clients selon les critres constituant la confiance dmontre la prdominance de la prise en compte de lintrt du client et le souhait que la banque soit davantage son coute.

Attentes des clients cumules par domaine

Intrt client Ecoute Crdibilit Fiabilit Ouverture

0% 5% 10% 20% 30% 9% 20% 29%

37%

40%

Source : Deloitte/Harris Interactive

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 qui doivent pousser les banques poursuivre les efforts entrepris depuis plusieurs annes pour russir inverser la tendance et montrer leurs clients quelles les ont entendus 1. Adopter une politique tarifaire plus juste et davantage lisible, simplifier les offres bancaires ous savons tous que la dimension tarifaire revt N un caractre urticant pour de trs nombreux clients, notamment quand il sagit des offres bancaires packages . Ils ont le sentiment que les banques leur font payer certains services dont ils nont pas rellement besoin. ne bonne politique de tarification des produits et U services bancaires impose a minima aux banques de lever trois types de contraintes : - pratiquer des tarifs et conditions plus justes (notion de fair price ), - rquilibrer la rpartition entre commissions ngatives et commissions positives, - dvelopper une communication plus lisible, plus transparente et intensifier des efforts de pdagogie envers les clients. e fait, le march bancaire, en France sans doute plus D qu ltranger, apparat sensible une simplification et un dgroupage des offres bancaires(12). 2. Etablir des propositions de valeur cibles et nettement diffrencies par segment de clientle es besoins exprims par les primo-accdants et la L vision prestataire de service , proche de celle dun oprateur tlphonique, que la gnration Y(13) a des banques (rle bien dfini, rcompense de la fidlit, conseils gratuits , flexibilit des produits souscrits) doivent inciter ces dernires adapter encore leur modle relationnel et commercial. lus gnralement, les banques doivent dfinir et P mettre en place des propositions de valeur plus nettement diffrencies pour chacun de leurs segments de clientle : - dfinition de la stratgie, - critre de diffrenciation, - produits et services proposs, - politique tarifaire associe, - reporting client, - canaux dinteraction client,

- dmarche commerciale et profils des chargs de clientle, - communication/image. 3. Adapter le profil et la formation des chargs de clientle aux attentes de leurs clients a diffrenciation de la banque de dtail sest L longtemps faite par la matrise du savoir-faire technique de ses chargs de clientle et la densit de sa gamme de produits et services bancaires offerts. Or cette diffrenciation se banalise sans cesse. Il suffit pour sen convaincre dcouter les clients. Ils ne sentent pas toujours compris par leurs conseillers auxquels ils reprochent dtre l davantage pour vendre des produits que pour les couter et chercher comprendre ce quils veulent vivre au travers de leur relation avec la banque. a disponibilit des chargs de clientle et leur L ractivit face aux demandes de leurs clients seront de plus en plus des lments dcisifs pour la fidlit, et par consquent la rentabilit sur le long terme des clients dont ils soccupent. Il sagit ici de savoirfaire commerciaux classiques, qui ne sont pas (assez) enseigns. Les banques de dtail doivent par consquent rquilibrer les plans de formation de leurs chargs de clientle, en mettant davantage laccent sur ces soft skills . nfin, la rmunration variable des conseillers de E clientle doit tre revue et porter dsormais sur la totalit de leur activit : outre les invitables lments quantitatifs lis la performance commerciale et latteinte dobjectifs individuels et/ou collectifs (mesure de la progression des encours, contribution brute des chargs de clientle au PNB), il convient dintgrer des critres plus qualitatifs prenant en compte, par exemple, la fidlisation, la satisfaction des clients, le Net Promoter Score ou bien encore la gestion des rclamations.

(12) Le banquier idal des Franais et des Amricains, tude Ifop/ Groupama Banque, fvrier 2011 (13) Jeunes ns entre 1980 et 1995 Relations banques et clients - Comment regagner durablement la confiance des clients ? 21

Contacts Daniel Pion Associ Retail Banking dpion@deloitte.fr 33 (0)1 55 61 68 95 Baudoin Choppin de Janvry Senior Manager Retail Banking bchoppindejanvry@deloitte.fr 33 (0)1 55 61 48 20.

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