EL ANLISIS ESTRATGICO ELEMENTOS A TENER EN CUENTA En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnstico posterior a la formulacin de la misin;

en el modelo diseado se sita en primer lugar y esto se debe a que en las organizaciones de seguridad y proteccin es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin. Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos: Diagnstico estratgico El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin. En todos los modelos estudiados el paso del diagnstico est presente y es uno de los esenciales por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluacin de factores internos, externos y la DAFO, no obstante, en estudios realizados se aprecia que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable. Por lo antes expuesto se pone a su consideracin otras variables, que a nuestro juicio, mejora la objetividad del diagnstico. Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo

que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ah que se define como primera variable la forma de manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evala el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted est en condiciones para determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluacin de los efectos de los impactos). Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar el diagnstico del macro, microentorno e interno. Diagnstico del macroentorno Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico - legales, econmicas, tecnolgicas y sociales. Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o, a travs de la I + D marcar nuevos rumbos tecnolgicos o cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas oportunidades. Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del macroentorno en relacin con la empresa. El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el anlisis del macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios. Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son tiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la direccin estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro. Tcnicas para realizar los pronsticos (ver mtodos cuantitativos para la toma

de

decisiones

en

administracin).

Mtodos cuantitativos Anlisis de series de tiempo. Anlisis histricos. Promedios mviles. Regresin lineal.

Mtodos cualitativos Delphi. Tormentas de ideas. Todas las tcnicas con expertos.

1. Fuerzas poltico - legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro pas.

2. Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa. a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin de bienes y servicios de una nacin. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economa saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarn tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economa nacional se considera en recesin. Durante esos periodos la competencia se incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades. b) Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters de trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los crditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters afectan grandemente las decisiones estratgicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtencin de crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras tanto las bajas tasas de inters son ms contributivas

para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y pases enteros reciben fuertes amenazas de stas. c) Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variacin de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflacin restringir los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflacin puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compaas petroleras se benefician durante periodos de inflacin si los precios crecen ms rpido que el costo de exploracin. d) Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en muchos pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la poltica neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave del anlisis de las fuerzas econmicas del macroentorno. Cuando el valor del dlar crece respecto a las dems monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional est por encima del dlar. 3. Fuerzas tecnolgicas. Las fuerzas tecnolgicas incluyen el desarrollo e innovacin cientfica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnologa vara considerablemente de un sector a otro. En electrnica el cambio es rpido y constante, pero en la confeccin de muebles el cambio se manifiesta ms lento y gradual. Los cambios en la tecnologa pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recientes avances en la robtica, la computacin, lser, satlites, fibras pticas y otras reas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la produccin o los servicios en dismiles organizaciones. Los adelantos en la computacin, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de satisfaccin a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnolgicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro. 4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante dcadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto stos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o

restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos, las expectativas sociales, etc. Diagnstico del microentorno Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de la organizacin. Para el anlisis del microentorno de la empresa se emplear las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard. Amenaza de la entrada Rivalidad entre Amenaza de productos de nuevos competidores. competidores existentes. o servicios sustitutos. de los clientes.

Poder de negociacin Poder de negociacin de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno de la inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posicin estratgica para la organizacin donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y as aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posicin interna tiene predominio de debilidades. Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y anlisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una. 1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado est creciendo rpidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos para entrar en un mercado.

 Economa de escala. Se refiere a la reduccin del costo por unidad de un producto o servicio (o una operacin, una funcin para producir un producto o servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de produccin en un periodo de tiempo dado. Considerables economas de escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte reaccin de los competidores, o producir a escalas pequeas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de los costos. Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida en un mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificacin y lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera. Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, crditos e inventarios para poder entrar en un mercado. Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica que el comprador deber entrenar a los empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda tecnolgica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo. Acceso a los canales de distribucin. Para entrar en los canales de distribucin ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los distribuidores aprovechando las cadas de precios, promocin cooperativa o promocin de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes siempre tienen un canal de distribucin basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribucin para s. Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamao de su economa de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnologa del producto, la ubicacin geogrfica y la curva de aprendizaje o experiencia. Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.

b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada tambin puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enrgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro. 2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posicin o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promocin, introduccin de nuevos productos o modificacin de stos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores depende de un nmero de factores interactivos. Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el nmero de compaas en el sector y cuan balanceadas estn en trminos de tamao y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre acta como lder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamao y poder es ms propenso a una alta competencia ya que cada firma luchar por el dominio, la competencia es adems probable a ser intensa en sectores con gran nmero de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los competidores. Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son ms propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rpido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra. Costos fijos o de almacenaje elevados. Compaas con costos fijos altos estn bajo la presin para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre ms unidades de produccin. Esta presin, a menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razn, se intensifica la competicin. Esto es vlido tambin para firmas que tienen altos costos de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas. Ausencia de diferenciacin o costos alternos. Cuando los productos son diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen

preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideracin en relacin con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia. Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economas de escala estipulan que la capacidad de produccin debe ser aadida slo en grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiar a la compaa a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo cadas de precios. Diversos competidores. Compaas que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre tendrn diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan que los competidores tendrn dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compaas con competidores forneos son particularmente competitivas. Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar el xito en un mercado particular. Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser econmicas, estratgicas o factores emocionales que mantienen a las compaas en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inversin o, incluso, prdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratgicas entre Unidades estratgicas de actividades de una misma compaa, lo cual impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos econmicos adversos en una regin geogrfica. 3. Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar. 4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociacin por alta calidad o ms servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias. Los compradores estn concentrados en la compra de grandes volmenes en relacin con el total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporcin sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirn un poder considerable sobre los precios.

 Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de los compradores. Si los productos representan una porcin grande de los costos de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por consiguiente, estos comprarn a un precio favorable y harn compras selectivas. Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los dems. Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los compradores a un vendedor. Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presin sobre los compradores para bajar los costos de compra. Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs (se convierten en sus propios suministradores). Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores son grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los abastecedores. Los compradores tienen toda la informacin. Entre ms informacin tienen los compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es su poder de compra. 5. Poder de negociacin de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidindole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son: Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est ms concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados significa que los abastecedores concentrados sern capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los trminos de venta. Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes alternativas de abastecimiento son dbiles en relacin con los abastecedores existentes. El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del abastecedor estar

estrechamente relacionado con esa industria, lo que har que el abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en reas importantes como I+D, etc. Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la calidad, etc, el abastecedor posee gran poder. Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los costos alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros. Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante. (se pueden convertir sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia produccin, canales de distribucin y comercializar sus salidas obtendrn un poder considerable sobre los compradores. Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin del sector para establecer la posicin estratgica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el mximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas. El anlisis estratgico. Elementos a tener en cuenta (continuacin) En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnstico posterior a la formulacin de la misin; en el modelo diseado se sita en primer lugar y esto se debe a que en las organizaciones de seguridad y proteccin es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos

eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin. Definicin de la posicin estratgica externa de la organizacin

Despus de concluir el anlisis del macro y el microentorno ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente sobre la empresa y su forma de manifestacin que puede ser en forma de amenaza o de oportunidades pero an no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno, que permita definir la posicin estratgica externa de la misma, lo cual significa definir si predominan las amenazas o las oportunidades. Para establecer la posicin estratgica externa el autor del presente trabajo propone la Matriz de Evaluacin de los Impactos externos. Procedimiento para la elaboracin de la Matriz de Evaluacin de los Impactos externos. 1. Listar la forma de manifestacin de cada fuerza o factor del macro y microentorno. 2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuerza o factor clave sobre la organizacin asignndole una ponderacin de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crtico o muy relevante). 3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizacin para protegerse o aprovechar dicho impacto asignndole una ponderacin de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado). 4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestacin de los factores clave evaluado sobre la organizacin para lo cual se emplea la siguiente frmula IEI =

donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Definindose la hiptesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto".

 Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio. Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es bajo que 1,5 significa que el efecto es menor y por lo tanto es una oportunidad. Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor de 1.5 significa que el efecto es alto y por lo tanto es una amenaza. 5. Determinar la posicin estratgica externa de la organizacin, para lo cual se emplea la frmula:

PE =

El resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE est por encima de ese valor significa que tiene una posicin externa amenazada y si est por debajo dispone de oportunidades. Para la automatizacin de dicho proceso se cre el software Diagnstico estratgico. El diagnstico interno de la organizacin El diagnstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organizacin, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misin, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misin. Para la realizacin del diagnstico interno se deben evaluar los recursos de la organizacin.

Recursos Humanos

Consiste en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos los niveles de la organizacin y si se manifiestan como debilidades o fortalezas para la implementacin de las estrategias y el cumplimiento de la misin. pice estratgico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar una visin de lo organizacin que encause las necesidades y deseos de todos los miembros en los niveles inferiores, para ello se tiene en cuenta. Experiencia Tiempo en Resultados e de el direccin. cargo. obtenidos. Preparacin. el colectivo.

Capacidad para cohesionar Poder en la toma de decisiones.

integrar

Lnea media: una organizacin con magnficos dirigentes en el pice estratgico y mediocres en la lnea media no tendra efectividad en la implementacin de las estrategias, para su anlisis se toman en cuenta los mismos aspectos que el pice estratgico. Ncleo de operaciones: como se considera esta la parte ms importante de la organizacin, en esta se tendr en cuenta: Proceso de Planeacin Compromiso Capacitacin. seleccin de con la y reclutamiento. carreras. Motivacin. organizacin.

Recursos organizacionales: el anlisis se realiza respondiendo las siguientes preguntas. Posee la organizacin los recursos suficientes para satisfacer la demanda real y potencial del mercado? Existe correspondencia entre los recursos con que cuenta la organizacin y los objetivos que se ha trazado? La estructura que posee la organizacin posibilita la efectividad de la implementacin de un proceso de direccin estratgica?

 El poder en la toma de decisiones favorece la implementacin de un sistema de direccin estratgica? Posee efectividad el sistema de control de la organizacin? Los valores y creencias tradicionales de los trabajadores son compatibles con el proceso de direccin estratgica a implantar? Recursos fsicos. Son los recursos con que cuenta la organizacin para el cumplimiento de la misin, para realizar el anlisis se deben valorar los siguientes aspectos. Tecnologa. de servicios. abastecimientos. geogrfica. inventario. operativo.

Capacidad

de

produccin

de de

prestacin

Distribucin.

Costos Ubicacin Costos Ciclo

de

Adems de las variables anteriores se recomienda tener en cuenta los aspectos siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Acceso a recursos de controles de de de + de de materiales. Publicidad. distribucin. automatizados. decisiones. organizacin. ventas. D. compra. mercado. Promocin. Calidad. organizacional. Distribucin. escala.

Canal Sistemas de Poder Imagen y reputacin Servicios I Poder Cuota

la

m) n) o) p) Otras.

Estructura Economa de

Definicin de la posicin estratgica interna de la organizacin

Despus de concluir el anlisis de las potencialidades internas de la empresa, ya se conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente en el desempeo de la misma y su forma de manifestacin, que puede ser debilidad o fortaleza, pero an no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno que permita definir la posicin estratgica interna de la misma, lo cual significa definir si predominan las fortalezas o las debilidades. Para establecer la posicin estratgica interna de la empresa el autor del presente trabajo propone la Matriz de Evaluacin de los Impactos internos. Para la conformacin de la matriz se tienen en cuenta tres variables: 1. Listar la forma de manifestacin de cada factor clave procedente del anlisis interno. 2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada factor clave sobre la organizacin, asignndole una ponderacin de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crtico o muy relevante). 3. Evaluar el nivel de capacidad que posee la organizacin para atenuar o aprovechar dicho impacto asignndole una ponderacin de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado). 4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestacin de los factores claves internos evaluados sobre la organizacin para lo cual se emplea la siguiente frmula PE =

donde IEI (intensidad del efecto del impacto) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Definindose la hiptesis "a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto". Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es mayor a 1.5 significa que el efecto es intenso y es una debilidad. Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es 1,5 significa que el efecto es promedio. Si el resultado de la intensidad del efecto del impacto es menor a 1.5 significa que el efecto es bajo y es una fortaleza.

5. Determinar la posicin estratgica interna de la organizacin, para lo cual se emplea la frmula

PE =

El resultado ponderado promedio es 1.5; por tanto si para una empresa PE est por encima de ese valor significa que tiene una posicin interna con predominio de debilidades y si est por debajo que dispone de fortalezas. Anlisis de la relacin interna y externa de la organizacin y definicin de la posicin estratgica general. Una vez conocida la posicin estratgica interna y externa de la empresa a travs de las matrices de evaluacin de los efectos de los impactos se procede a establecer la posicin estratgica general de la empresa. Para este paso se emplea la matriz DAFO por impactos cruzados. Para elaborar dicha matriz se introducen los factores claves evaluados en los diagnsticos interno y externo de la organizacin, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Tradicionalmente, a fin de reducir el nmero de combinaciones dado el crecimiento exponencial de los mismos, se escogen los factores que se hayan determinado a travs de la ponderacin en las matrices de evaluacin como predominantes, es decir, las amenazas y debilidades con clasificacin de 1 punto y las fortalezas y oportunidades con clasificacin de 4 puntos; no obstante, en la aplicacin prctica se ha observado que en ocasiones que una amenaza de 4 puntos a la hora de valorar el impacto con las dems variables, en todos los impactos el valor ha sido 0 y en otros casos una amenaza de 2 puntos que ni siquiera se haba tomado en cuenta posee un mximo de intensidad en varios impactos, lo cual, evidentemente, puede traer consigo una evaluacin deficiente y, por ende, la formulacin errnea de las estrategias. Los detractores de la direccin estratgica, en general, y de estos mtodos, en particular, sealan la subjetividad de los mismos, recomendndose que para realizar estos anlisis se deben incluir expertos con vistas a lograr equilibrio y reducir el grado de subjetividad o parcialidad en el anlisis. Posteriormente de haberse introducido todos los factores (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas) se procede a evaluar cada impacto cruzado. El procedimiento que se emplea con los expertos en esta matriz es

que evalen cada impacto secretamente asignndole una ponderacin que oscila entre 0 y 3 asumiendo que: 0 el impacto que no tiene ninguna intensidad, 1 al impacto que posee poca intensidad, mayor intensidad 2 y el impacto con una mxima intensidad se le asignan 3 puntos y luego se define el valor a cada impacto cruzado a travs de la media de los valores asignados por los expertos IC =

Donde IC (impacto cruzado), VP (valor ponderado asignado por cada experto), y N (cantidad de expertos participantes en la votacin). Una vez realizada la ponderacin de cada impacto cruzado se define la posicin mediante la suma de la ponderacin en cada cuadrante, definindose la posicin estratgica el cuadrante con la votacin mayor. Esta valoracin ponderada permite centrar la atencin en aquellos impactos que poseen un mximo de intensidad y que tienen un carcter estratgico para la organizacin.