MemoireFVELU Anonyme

UNIVERSITE PARIS-EST MARNE-LA-VALLEE
Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter aux RH ?

Franois VELU
Automne 2011
Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN
____________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 1
SOMMAIRE
1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 5 REMERCIEMENTS ........................................................................................ 6 ARTICULATION DU MEMOIRE....................................................................... 7 LE PLAN DU MEMOIRE ................................................................................. 8 INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUE.................................. 9 Prs de 70% des effectifs sont mobiliss sur les ventes ou le marketing ................... 10 Une entreprise qui a su mobiliser son personnel pour affronter la crise de 2008 - 2009 ................................................................................................................ 14 Le recrutement restera lun des thmes centraux de proccupation RH au cours des prochaines annes ................................................................................................ 15
- PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES .....................................................16 5.1 Quelques mots sur le marketing ................................................................................. 16 5.2 5.3 Tour dhorizon acadmique du marketing appliqu aux RH ..................................... 17 Fondements du Marketing RH : une socit de la connaissance qui transforme les rapports au travail et lentreprise ............................................................................. 21 Des fondements thoriques ................................................................................. 21
5.3.1
5.3.1.a Thorie du capitalisme cognitif ...................................................................... 21 5.3.1.b Thorie du personnalisme .............................................................................. 22 5.3.2 5.4 5.5 Des fondements dmographiques, conomiques, ......................................... 23
Cadre conceptuel du mmoire : marketing et marketing RH une dmarche intgre qui vise la performance de lentreprise ........................................................ 24 Comment construire une stratgie de marketing RH ? .............................................. 27 Analyse de lenvironnement ............................................................................... 28 Lenvironnement juridique ................................................................................. 29 Lenvironnement technologique ......................................................................... 29 Environnement concurrentiel .............................................................................. 31 Environnement dmographique, conomique, social, culturel ........................... 32
5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.6
Analyse de lentreprise ............................................................................................... 33 Etude du contexte organisationnel ...................................................................... 35
5.6.1
Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?
5.6.1.a Reprer les organisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs ........... 36 5.6.1.a.i Syndrome dindpendance fonctionnelle asymtrique ............................. 36 5.6.1.a.i Syndrome de dclassement ....................................................................... 37 5.6.1.a.ii Syndrome dHypertension Organisationnelle .......................................... 37 5.6.1.a.iii Syndrome du Choc de dbureaucratisation ............................................ 37 5.6.1.a.iv Syndrome dAnomie Organisationnelle .................................................. 38 5.6.1.a.v Syndrome dhypervigilance ..................................................................... 38 5.6.1.b Reprer dans lorganisation lexistence de facteurs de protection ............... 38 5.7 Dveloppement de stratgies marketing RH .............................................................. 40 Faut-il segmenter son march interne et jusquo ? ........................................... 40
5.7.1
5.7.1.a Attention la discrimination .......................................................................... 40 5.7.1.b Absence de segmentation .............................................................................. 41 5.7.1.c Segmentation de type One to One ................................................................. 41 5.7.1.d Segmentation partir dun ou plusieurs critres ........................................... 41 5.7.2 Le mix marketing RH ou la rgle des 4 P applique aux segments .................... 43
5.7.2.a Le Prix RH ........................................................................................................ 43 5.7.2.b Le Produit RH .................................................................................................. 44 5.7.2.b.i Axe rtribution .......................................................................................... 45 5.7.2.b.ii Axe environnement de travail .................................................................. 45 5.7.2.b.iii Axe formation ......................................................................................... 46 5.7.2.b.iv Axe dveloppement personnel ................................................................ 46 5.7.2.b.v Axe services de lunivers domestiques .................................................... 46 5.7.2.c La Promotion RH ............................................................................................. 47 5.7.2.c.i Communication RH vers linterne ............................................................ 47 5.7.2.c.ii Communication RH vers lextrieur ........................................................ 47 5.7.2.d La Place ........................................................................................................... 48 5.7.3 Stratgies de personnalisation de loffre RH ...................................................... 48
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5.7.3.a Collaborative................................................................................................... 49 5.7.3.b Adaptative....................................................................................................... 49 5.7.3.c Cosmtique ..................................................................................................... 49 5.7.3.d Transparente................................................................................................... 49 5.7.4 5.8 5.9 6 Stratgie et cycle de vie des salaris ................................................................... 49
Le rle des leaders et des managers dans le marketing RH ....................................... 51 Conclusion de la Partie 1............................................................................................ 51
- PARTIE 2 : LE TERRAIN XXXX......................................................................53 6.1 Diagnostic de la situation : ......................................................................................... 54 6.1.1 Etude de la concurrence ...................................................................................... 54
6.1.1.a Benchmark du principal concurrent de XXXX ................................................. 54 6.1.1.b Pourquoi Festo dveloppe til son image employeur ? .................................. 61 6.1.1.c Comment se postionne XXXX vs Festo sur sa stratgie de marque Employeur ?.................................................................................................... 63 6.1.2 6.2 Etude interne ....................................................................................................... 66
Stratgie de marque Employeur comme rponse la problmatique de recrutement illustration dune dmarche de marketing RH ........................................................... 71 Dvelopper une stratgie de marque demployeur ............................................. 72
6.2.1
6.2.1.a Diagnostic interne de la situation ................................................................... 72 6.2.1.b Etude du march de lenseignement technique en France ........................... 74 6.2.1.c Segmentation du march des tablissements techniques identifis ............ 76 6.2.1.d Exemple dun mix marketing RH chez XXXX ................................................... 80 6.2.1.e Plan daction marketing RH ............................................................................ 84 6.3 Conclusion.................................................................................................................. 87 7 - PARTIE 3 LES BASE DE DONNEES MARKETING RH : un outil incontournable du dveloppement de la marque Employeur ...................................88 7.1 Une campagne conduite comme une vritable opration de parrainage marketing... 89 7.1.1 7.2 8 Design dun workflow de type parrainage .......................................................... 90
Conclusion.................................................................................................................. 92
- CONCLUSION DU MEMOIRE ........................................................................93
- ANNEXES....................................................................................................95 9.1 ANNEXE 1 : Extrait tude concurrentielle - salaires proposs ................................. 96 9.2 9.3 9.4 ANNEXE 2 : Etude auprs des salaris et utilisation dune carte perceptuelle ......... 97 ANNEXE 3 : Prsentation du projet : CFAI dYYY ............................................... 101 ANNEXE 4 : Extrait du manuel de lutilisateur de lapplication RH ...................... 105 Prsentation de linterface Ecoles ..................................................................... 106 Prsentation de linterface Cibles et Mises jour ............................................. 107 Prsentation de linterface Candidats ................................................................ 108 Email : Lancement de campagne ...................................................................... 110 Email : Confirmation au parrain de la rception des coordonnes du filleul ... 112 Email : Confirmation de rception de candidature ........................................... 112 Email : Confirmation de rendez-vous ............................................................... 113 Email : Information parrain concernant le rendez-vous avec le filleul ............. 113 Email : Rejet de candidature ............................................................................. 114
9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.6 9.4.7 9.4.8 9.4.9
9.4.10 Email : Information parrain sur le rejet de la candidature du filleul ................. 114 9.4.11 Email : Confirmation du recrutement adress au candidat ............................... 115 9.4.12 Email : Confirmation de recrutement adress au parrain .................................. 115 10 - BIBLIOGRAPHIE........................................................................................ 116 11 - INDEX ...................................................................................................... 119 12 - LAUTEUR DU MEMOIRE ............................................................................ 122
1 - REMERCIEMENTS
Je tiens remercier madame Christine D. Responsable des Ressources Humaines de la socit XXXX. Elle ma accueilli avec bienveillance et ma tmoign sa confiance au cours de ces quelques mois. Elle ma communiqu toutes les donnes ncessaires la comprhension des dcisions quelle pouvait tre amene prendre et ma laiss toute lautonomie utile dans lexercice de mes missions. Jai eu grand plaisir travailler sous sa responsabilit. Madame Christine D. a eu la gentillesse galement de corriger la premire version de ce mmoire. Son intervention rend ce prsent travail le plus conforme possible la ralit des vnements et lments organisationnels qui y sont mentionns. Je remercie monsieur Pierre M Prsident Directeur Gnral de la socit XXX qui a accept de maccueillir au sein de la socit quil dirige. Jai beaucoup apprci les changes que nous avons eus et son coute malgr ses journes trs charges ! Jadresse toute son quipe mes plus sincres remerciements. Enfin, je remercie madame Catherine MAMAN, Responsable du programme de Master 2 de GRH et Mobilit internationale qui a accept la candidature du senior que je suis, de surcrot spcialiste en marketing des services ! Jespre que madame Catherine MAMAN trouvera dans ce mmoire qui tente de faire le lien entre ces 2 fonctions si lointaines et pourtant si proches la confirmation du bien fond de sa dcision de maccepter en septembre 2010 au sein du programme quelle anime. Je la remercie galement pour ces nombreuses remarques et conseils dont elle ma fait part loccasion de la relecture de ce mmoire. Je lui suis trs reconnaissant de la confiance et du soutien quelle a pu mapporter.
2 - ARTICULATION DU MEMOIRE
PRESENTATION de la socit XXXX et sa problmatique - page 9 15
Dfinition du marketing
Dfinition du marketing RH
Comprendre les grands principes et les raisons de lmergence du marketing RH

Pourquoi s'intresser au marketing RH
page 16 23
Cadre conceptuel de la dmarche Marketing RH
Dveloppement du cadre conceptuel
Comprendre la dmarche de marketing RH page 24 52
Application du cadre conceptuel chez XXX
Exemple dune dmarche de marketing RH chez XXXX page 53 92
CONCLUSION page 93 - 94 ____________________________________________________________________________________________________

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3 - LE PLAN DU MEMOIRE
Nous consacrerons lintroduction de ce mmoire la prsentation de la socit XXXX, son contexte, son organisation et la problmatique retenue.
Nous proposons au lecteur dans la premire partie de dfinir ce que recouvrent les termes de marketing, marketing interne, marketing RH, marketing des RH, marketing social, marketing socital, Gestion Personnalise des RH. Ces termes se confondent-ils, se compltent-ils, sopposent-ils ? Nous tenterons de les rendre intelligibles pour rpondre ces questions. Nous ferons ensuite un tour dhorizon des fondements thoriques du marketing appliqu aux RH et tenterons de comprendre les raisons pour lesquelles il se dveloppe aux Etats-Unis linstar de Google(10), exemple du capitalisme cognitif ou en France chez ACCOR(18) . En page 25, nous prsenterons le modle conceptuel conu par lauteur et qui servira de fil conducteur tout au long de ce mmoire. Il permettra de structurer et mettre en perspective les champs couverts par le marketing appliqu aux RH. Cest partir de ce cadre conceptuel que nous aborderons dans la seconde partie du mmoire le terrain XXXX. Nous verrons
comment rpondre la problmatique de recrutement chez XXXX et justifierons le choix de la stratgie marketing RH retenue. La troisime partie de ce mmoire portera sur le rle des bases de donnes en marketing RH et verrons de quelle manire elles participent la russite dune stratgie marketing RH fonde sur la personnalisation de la relation.
La conclusion portera sur la rponse au thme de ce mmoire quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter aux RH ? et les questions quil soulve.
(18)
(10)
LIGER P., Le Marketing des Ressources Humaines : Attirer, intgrer et fidliser les salaris, Editions Dunod, 2me dition, 2007 GIRARD B. Une rvolution du management: le modle Google, M21 Editions, 2006
4 - INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUE

XXXX - dans laquelle jai effectu mon stage, est cre en 19XX en PPPP. Elle conoit, produit et commercialise des composants XXXX qui permettent le fonctionnement de chaines de fabrication : vrins contacteurs, vrins simples, distributeurs,
Prise de vue du Sige XXXX
Source : XXXX
En x ans, lentreprise est devenue lun des leaders dans son secteur dactivit. A titre dexemple, elle fabrique plus de X rfrences qui combines reprsentent X produits diffrents ! Et cest sans compter son activit de dveloppement de produits spcifiques la demande lorsquaucune de ces combinaisons napporte de solution au client. Mais ce nest pas tout ! XXXX propose galement des services. Citons titre dexemples son offre xxxxx qui permet aux entreprises de rduire leurs cots de production grce lidentification de fuites dans les rseaux de distribution alimentant les composants installs
sur les chanes de fabrication. Elle propose galement une offre de formations techniques en prsentiel et distance (autoformation). XXXX est ce titre organisme de formation enregistr en Prfecture (n dclaration dexistence). Cette activit reste ce jour marginale mais devrait crotre au cours des prochaines annes. XXXX est prsente dans X pays et compte plus de X salaris.
4.1 Prs de 70% des effectifs sont mobiliss sur les ventes ou le marketing
Aprs 2 annes de crise conomique, et des licenciements, le Groupe XXXX renoue avec un fort dveloppement et enregistre un CA mondial de XM le ramenant au chiffre daffaires davant crise. Ce fort dveloppement saccompagne dune croissance soutenue des embauches, notamment en France, aprs 1 an de chmage partiel et quelques licenciements. La filiale franaise localise (ville) dans le (dpt), a renou en 2010 avec la croissance et a enregistr un CA en augmentation de 30% lui permettant de dpasser son CA davant crise : 30M. Le succs quelle rencontre est le rsultat dune politique commerciale dynamique conduite par le Prsident Directeur Gnral France Pierre M - qui a directement repris en main la direction commerciale en plus de ses activits de direction gnrale. Il anime une quipe de 3 chefs des ventes rgionales quil a charg de redynamiser les territoires, renforcer la prsence nationale de XXXX et consolider leurs quipes (voir schma n1 page 13). Lquipe commerciale reprsente elle seule prs de 60% des effectifs (XXXX compte X salaris E.T.P). Elle est la traduction oprationnelle de lactivit de la filiale oriente prioritairement sur le dveloppement des ventes. XXXX travaille principalement sur 5 marchs : lautomobile, lagro-alimentaire, lindustrie et les sciences de la vie et le march du didactique. La commercialisation de ses produitsservices se fait par la vente directe et par un rseau de distributeurs indpendants (grossistes).
Le dveloppement commercial se fait selon 3 axes : Axe march

Le dveloppement des marchs est plac sous la responsabilit du Directeur Business Development qui sappuie sur 5 chefs de march. Ces derniers ont pour mission de suivre les grands acteurs et dintervenir en amont de projets majeurs (cration dune usine, lancement de produits nouveaux ncessitant la mise en place de nouvelles lignes de production, ). Axe Circuits de ventes Ventes aux distributeurs Elles sont animes par des Dveloppeurs Distribution (DD). La mission des DD vise louverture de nouveaux comptes de distributeurs, puis leur dveloppement. Ils initient la mise en place d'actions commerciales (promotions, campagnes de tlmarketing) en direction des distributeurs, avec le soutien du service Marketing. Ils apportent leur expertise technique aux commerciaux des distributeurs lors des ngociations commerciales avec les clients finaux. Ventes directes Les Technico-commerciaux ont pour mission de dvelopper les ventes des clients directs et dassurer le quotidien de la relation commerciale avec les clients (distributeurs et clients directs). Le service client, le plateau de tlmarketing et le service Hot-line leur apportent un soutien prcieux dans la gestion de cette relation au jour le jour. Axe nouveaux produits-services L'quipe des New Business Developers est ddie la vente et la promotion des produits et services nouveaux. Ils accompagnent aussi les autres quipes de vente dans leur promotion par le transfert de leur expertise. Les Dveloppeurs Distribution, Technico Commerciaux et New Business Developpers sont organiss en rgions places sous l'autorit de chefs des ventes rgionales. Quel que soit laxe sur lequel ils travaillent, les chefs des ventes rgionales veillent au dveloppement des synergies transverses. Cette organisation dmontre la place centrale occupe par le client. Aussi nest-il pas tonnant de constater lexistence au sein du service marketing dun plateau de tlmarketing, ddi la rception et lmission dappels. Le plateau travaille avec le soutien technique de la hotline gographiquement positionne
proximit. Cette localisation stratgique permet de basculer les appels rapidement de lun lautre pour assurer une parfaite complmentarit des services et de leurs comptences. Elle favorise lentraide laquelle participe galement lquipe Dveloppement constitue dingnieurs et de techniciens travaillant sur ltude de besoins spcifiques et eux aussi situs proximit.
Le Service Clients complte ce dispositif et prend en charge la gestion du cycle de vie du contrat commercial - de la saisie du contrat dans lERP Movex jusqu la relance des clients dbiteurs. De son ct, lERP lance automatiquement les ordres dachats et de fabrication leur tour pris en charge par le Dpartement Production qui intervient depuis lusinage des pices, leur assemblage-montage, jusqu leur livraison chez les clients. Signalons toutefois que la fabrication et le montage de la majorit des pices est assure par les usines bases au PPP et en Chine. Lactivit de fabrication-montage de lAtelier de Production de (Ville) est limite aux commandes ncessitant spcifiques ( specials ) ou des ajustements commandes de composants standards ( simple specials ).
Schma n1 : Reprsentation simplifie de la structure de XXXX
Prsident Directeur Gnral
Chefs des ventes rgionales
Directeur Business Development
Directeur du Dveloppement
Directeur des Oprations
Directeur Administratif et Financier Services Administratif, Financier, Qualit
Responsable Marketing Communication
Responsable des Ressources Humaines
Technico commerciaux
Chefs de marchs sectoriels
Services Technique et Dveloppement
Service Clients
Plateau tlmarketing
Dveloppeurs Distribution
Technico commercial
Service Hot-line
Unit de production
Promotionet emarketing
New Business Developpers
Autres...
Didactique & Formation
Autres...
IMPORTANT : Cette reprsentation nest pas lorganigramme de la socit XXXX. Pour des raisons de confidentialit, nous avons t amens le simplifier.
Autres...
Source : VELU F.
4.2 Une entreprise qui a su mobiliser son personnel pour affronter la crise de 2008 - 2009
La crise a t loccasion pour lentreprise de dmontrer sa ractivit commerciale et son sens des responsabilits sociales. En effet, le plateau dappel est constitu de personnels qui ont t extraits des fonctions administratives. Cette rorientation des ressources dune fonction administrative vers une fonction commerciale a permis dviter des licenciements - au moment de la crise - et de mobiliser du personnel sur le dveloppement commercial. Le transfert de ce personnel a t facilit car il avait une exprience de la relation client et par la mise en place de formations ddies la vente tlphonique de produits-services. Cette stratgie a t payante puisque la part de march France de lentreprise a progress au dtriment de celle de ses concurrents. La reprise permet denvisager des perspectives de croissance long terme et a conduit au cours du dernier trimestre 2010 le Prsident, Monsieur Pierre M, crer la fonction RRH qui lui est directement rattache. Cest dans un contexte de fort besoin de ressources que la fonction RH voit le jour. Avant la cration du poste de RRH, il existait un poste de chef de personnel rattach au DAF dont la fonction concernait la gestion des contrats de travail, le pointage des prsences, la prparation de la paye (la paye est une activit externalise), le plan de formation, , la gestion quotidienne des RH. Un entretien annuel avait t mis en place. Dans lensemble, les missions administratives restent ce jour sous la responsabilit du DAF. Si cette situation a des raisons historiques, elle dnote aussi une volont du Prsident positionner la fonction RH sur des missions valeur ajoute prioritairement tournes vers le dveloppement des RH. Les champs sur lesquels travaille la RRH (Madame Christine D.) concernent par exemple: la politique salariale, le recrutement, la formation, la mobilit interne/externe, la gestion des comptences, la communication RH interne/externe, les relations cole... Son rattachement direct au Prsident Directeur Gnral fait de la RRH linterlocuteur de rfrence des fonctionnels et oprationnels.
4.3 Le recrutement restera lun des thmes centraux de proccupation RH au cours des prochaines annes
Dans un contexte non plus tendu par la crise de 2008-2009 mais par la reprise acclre des activits (+30% de CA en 1 an !), de quelle manire les techniques marketing peuvent-elles aider la fonction RH rpondre aux demandes de recrutement du Prsident et celles de tous les Dpartements (Dveloppement, Service Client, Marketing) en qute de nouvelles ressources ? Quelles actions peuvent tre entreprises court et moyen terme ? Quelles actions marketing RH plus long terme peuvent tre conduites chez XXXX ?
3 ides retenir: XXXX

1. Une entreprise organise autour du dveloppement commercial 2. Prs de 70% de ses effectifs sont mobiliss sur le dveloppement et la relation client-prospect 3. Le recrutement : proccupation majeure au cours des prochaines annes
Source : VELU F.
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5 - PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES

5.1 Quelques mots sur le marketing
Dans les annes 70 Le marketing est applicable ds lors quil y a change, que celui-ci soit marchand ou non (Kotler et Levy, 1969) (5). Son but est de mettre en march des produits qui rpondent aux besoins des publics auxquels il sadresse. Pour cela, le marketing tudie les marchs, les comportements des consommateurs, des acheteurs, des prescripteurs Lagressivit de la concurrence, un consommateur devenu plus exigeant sous limpulsion notamment du consumrisme initi par Ralph Nader aux Etats-Unis, vont conduire les entreprises dvelopper leurs avantages comptitifs. Ils deviennent leur raison dexistence. Sans eux, les entreprises sont appeles disparatre plus ou moins long terme. Le marketing travaille alors la segmentation de marchs et applique sur chaque segment identifi le mix marketing , cest dire lutilisation des leviers Prix, Produits, Promotion, Place. La part des services priphriques autour des produits est devenue au cours des 20 dernires annes de plus en plus importante. Cest elle qui bien souvent constitue lavantage comptitif de lentreprise. De nos jours, si lavantage comptitif reste indispensable, il nest plus suffisant ! Entre temps, le marketing est devenu relationnel et personnel . Son objectif est de fidliser la clientle par la mise en place de stratgies fondes sur la personnalisation de loffre. () depuis le dbut des annes 1990, les chercheurs en marketing mettent plus que jamais en avant la ncessit pour une entreprise de fidliser ses clients (Grnross, 1995), en se basant sur plusieurs constats : (5)
Il est moins coteux de conserver un client que den acqurir un nouveau (Aaker, 1991), Les clients fidles sont souvent plus rentables que les clients occasionnels (Dawkins et Reichheld, 1990), Ils sont un gage de la stabilit de lentreprise (Sharp et Sharp, 1997), Ils sont la source dun bouche oreille positif (Reichheld, 1996). (5)
COLLE R., MERLE A., Lappropriation des outils marketing de fidlisation en GRH : le cas dune taxinomie des stratgies de personnalisation, juillet 2007
Le dveloppement des nouvelles technologies permet de personnaliser les messages adresss via internet, les adapter en fonction de comportements identifis grce au traage des clics (tracking), dtudier lhistorique de leur relation avec lentreprise et de prdire leurs comportements futurs grce aux outils de CRM et aux outils danalyse de donnes
3 ides retenir: Finalit du marketing

1. Le marketing sefforce de permettre lorganisation qui le pratique de prenniser son activit par la comprhension de son environnement. 2. Le marketing lie lentreprise au Monde (interne/externe) dans lequel elle volue 3. Le marketing donne lentreprise les cls de la comprhension de son environnement qui fondent sa lgitimit. En labsence de cette lgitimit, lorganisation est appele disparatre.
Source : VELU F.
5.2 Tour dhorizon acadmique du marketing appliqu aux RH
Selon WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R,
(29)
les premiers auteurs
stre intresss au marketing appliqu aux RH viennent du Marketing ! Il sagit de Berry, Hensel and Burke (1976) qui ont introduit dans la littrature marketing le concept de marketing interne . A lorigine, le marketing interne a pour objectif de rpondre la problmatique de la mise disposition de postes de travail jobs qui rpondent aux besoins du march interne employees pour rpondre aux objectifs de lorganisation. Cest sans doute en 1987 que lon voit apparatre en France lun des premiers ouvrages consacr au marketing interne (LEVIONNOIS M.) (16). Pour son auteur, le marketing interne
(16)
(29)
LEVIONNOIS M., Marketing Interne et Management des Hommes, Editions dOrganisation, p 28, Dcembre 1986 WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R., The Role of Leaders in Internal Marketing, Journal of Marketing, Vo 73, p 123-145, Mars 2009
est un ensemble de mthodes et de techniques qui, mises en oeuvre dans un ordre donn, vont permettre lentreprise daugmenter encore son niveau de performance dans lintrt, la fois de ses clients et de ses propres collaborateurs . Pour MORILLON L. qui cite MICHON, (1988) (19) . le marketing interne est une dmarche de marketing lintrieur de lentreprise permettant celle-ci de concevoir et de promouvoir des ides, des projets ou des valeurs utiles lentreprise, de communiquer par le dialogue avec les salaris pour quils puissent sexprimer, choisir librement et en fin de compte, de favoriser leur implication dans lentreprise . Vrontis D., Thrassou A., Mat Zin R
(27)
., reprennent dans leur article la dfinition du
marketing interne donne en 1993 par Rafiq and Ahmed (2000, p. 456) qui le dfinissent comme : a planned effort using a marketing-like approach to overcome organisational resistance to change and to align, motivate, and inter-functionally co-ordinate and integrate employees towards the effective implementation of corporate and functional strategies in order to deliver customer satisfaction through the process of creating motivated and customer-orientated employees. Le marketing interne est donc une dmarche planifie qui utilise une approche de type marketing pour lutter contre la rsistance au changement. Elle vise aligner, motiver, coordonner et intgrer les employs, toutes fonctions/services confondus, en appui du dploiement des stratgies de lentreprise tournes vers la satisfaction client et repose sur un processus qui dveloppe la motivation des employs et leur orientation client.
(18)
Pour LIGER P. (2007)
, le Marketing des Ressources Humaines est une nouvelle
approche de la relation salari/entreprise qui consiste considrer les collaborateurs ()comme des clients au sens le plus noble. Il sagit dappliquer la logique et les techniques
(18) (19)
(27)
op.cit., p.8 MORILLON L., Marketing interne et coute des salaris dans un service de communication : entre reconnaissance de sujet et manipulation dobjet, Market Management, Marketing et Communication, n4, 2006 VRONTIS D., THRASSOU A., MAT ZIN R., Internal marketing as an agent of change - Implementing a new human resource information system for Malaysian Airlines, Journal of General Management, Vol. 36 No. I Autumn, 2010
du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, les recruter et bien les intgrer - fidliser des collaborateurs impliqus . On retrouve lide centrale du salariclient sur lequel les techniques du marketing sont appliques et une bauche de cycle de vie du salari.
(2)
ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M
rapprochent plus que jamais dans leur
dfinition le marketing appliqu aux RH au marketing: le concept de marketing renvoie lide de march (market) et dsigne la manire deffectuer des actes de gestion commerciale. Considrer les collaborateurs de lentreprise comme ses clients implique la ncessit dindividualiser les pratiques de GRH, de travailler sur le positionnement en tant quemployeur, de segmenter loffre en fonction des cibles, dlaborer un plan pour optimiser le choix et la fidlisation des salaries . Au cours de ce tour dhorizon rapide de la littrature, nous avons employ volontairement le terme de marketing appliqu aux RH. Les diffrents auteurs utilisent le plus souvent marketing interne. ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M (2) utilisent le terme de Gestion Personnalise des RH. R-appropriation ou non des techniques marketing par les RH, la philosophie qui sous-tend la GPRH rpond aux mmes objectifs de performance. Dautres auteurs utilisent le terme de Marketing RH. Cest le cas par exemple de PANCZUK S. et POINT S., (22) Le marketing RH se dfinit comme un nouvel tat desprit fond sur des techniques marketing adaptes aux ressources humaines pour que lentreprise et sa DRH puissent se vendre, vendre, fidliser et se renouveler. . Cette dfinition sinscrit dans le mme cheminement intellectuel que le marketing interne. Nous avons identifi 2 autres termes quil ne faut pas assimiler au marketing appliqu aux RH. Il sagit du marketing socital et du marketing social. Pour KOTLER P. et
(2)
(22)
ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M., Gestion personnalise des ressources humaines: implications et enjeux, Revue Management & Avenir n28, Septembre - Octobre 2009 PANCZUK S., et POINT S., Enjeux et outils du marketing RH, Editions Eyrolles, juin 2008
ZALTMAN G. (13), Le marketing socital est dans sa dfinition anglo-saxonne, l'application des techniques et des outils du marketing commercial des milieux relevant de problmatiques sociales, environnementales ou culturelles (): lutte contre le tabagisme, lutte contre l'illettrisme, sensibilisation des femmes aux risques lis au cancer du sein, appels aux dons etc. . Le marketing social concerne quant lui le marketing des rseaux sociaux sur lesquels lentreprise va sappuyer pour dvelopper sa visibilit ou ses ventes. Pour conclure ce tour dhorizon, nous retiendrons le terme de Marketing RH qui nous parait le mieux synthtiser les champs que nous prsenterons dans ce mmoire. Il nous parait plus large que lexpression marketing des RH qui laisserait supposer que le champ couvert se limiterait aux techniques/processus lis la seule promotion des RH ou celle du service RH. Or, il nen est rien ! Nous carterons le concept de Marketing Interne trop emprunt de marketing et insuffisamment de RH bien que couvrant ce domaine comme nous avons pu le voir prcdemment. Lobjet du Marketing RH est bien entendu la performance de lentreprise. Les champs quil couvre sont par consquent trs larges.
3 ides retenir: Une premire approche du marketing RH

1. Le marketing RH se dfinit comme un nouvel tat desprit fond sur des techniques marketing 2. Le marketing RH est lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour crer, dlivrer et communiquer de la valeur, auprs de ses salaris actuels et/ou potentiels 3. Le marketing RH permet de grer la relation avec les salaris dune manire qui leur soit profitable mais aussi profitable lorganisation
Source : COLLE
R., MERLE A. (5)
(5)
op.cit., p.16 KOTLER P., ZALTMAN G., Social Marketing : an approach to Planned Social Change, Journal of Marketing, July, 1971
(13)
5.3 Fondements du Marketing RH : une socit de la connaissance qui transforme les rapports au travail et lentreprise
5.3.1 Des fondements thoriques
Nous retiendrons dans ce chapitre consacr aux fondements thoriques du Marketing RH quelques-unes des thories que nous avons releves au cours de nos lectures prparatoires ce mmoire. Nous attirons lattention du lecteur sur leur caractre non exhaustif.
5.3.1.a Thorie du capitalisme cognitif
La crise des annes 70 est lorigine de transformations importantes dans lesquelles linnovation et lexploitation de la connaissance semblent occuper une place centrale(20) . Pour DIEUAIDE P., VERCELLONE C.
(6)
Le capitalisme cognitif dcrit un rgime
daccumulation privilgiant la connaissance et la crativit, et un mode de rgulation caractris par des rapports sociaux fondamentaux et des comportements tourns vers linnovation, la nouveaut, le partage des droits y affrent . La connaissance est au centre de la cration de valeur de lentreprise et de laccumulation du capital . MORILLON L. (19) reprend dans son article le constat de SUREAU (1995) qui crivait Plus diplms, informs, cultivs, qualifis et critiques les salaris souhaitent plus que jamais tre couts et informs. Nest-ce pas encore plus vrai en 2011 ? La performance de lentreprise est de moins en moins lie la machine-outil (capital fixe) mais de plus en plus la valeur ajoute apporte par les salaris. De leur ct, les avantages
(6)
(19) (20)
DIEUAIDE P., PAULRE B., VERCELLONE C., Le capitalisme cognitif - Un nouveau systme historique d'accumulation, 2003 op.cit., p.18 MOULIER-BOUTANG Y., JOLLIVET P., KELLER J., Confrence Singularit Technologique et Capitalisme Cognitif, http://masterwebscience.wordpress.com/debats/singularite-technologique-et-capitalisme-cognitif/,mars 2009
comptitifs sont de plus en plus fonds sur les services dlivrs aux clients. BARNING T. et ROTHWEILER H.. (3) () on assiste au dveloppement dune conomie base sur les services, qui fournit des produits et des services dont le caractre distinctif dpend uniquement du personnel comptent et hautement qualifi recrut par les entreprises . Lintrt port par le marketing aux ressources humaines devient lgitime car lenjeu de cet intrt est latteinte des objectifs de dveloppement de lentreprise. De son ct, lintrt port par les RH au marketing a pour enjeux leur lgitimit, voire demain leur survie comme le laisse entendre le CRF Institute dans son livre blanc de 2011 (3) Dans un monde o le capital humain tient une place prpondrante dans lorganisation de lentreprise, la marque employeur a pris une nouvelle dimension. Elle souligne le fait que le service RH cre des conditions qui font de l'entreprise un lieu de travail attractif. Cette prise de conscience doit conduire les services RH se repositionner en fonction de ces volutions, dfaut de quoi les professionnels du marketing se substitueront eux pour jouer ce rle. Et plus tt que ce que lon pourrait imaginer.
5.3.1.b Thorie du personnalisme

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI J-M.
(2)
, fondent leur article consacr la Gestion
Personnalise des ressources Humaines sur la thorie du personnalisme dEmmanuel MOUNIER o lEtre humain est un tre singulier et non pluriel, en qute de sens, dautonomie et de libert ncessaires lexpression de ses talents potentiels et comptences . MOUNIER E.(21) crit au sujet du personnalisme : son affirmation centrale tant l'existence de personnes libres et cratrices, il introduit au coeur de ces structures un principe d'imprvisibilit qui disloque toute volont de systmatisation dfinitive... .
(2) (3)
(21)
op.cit., p.19 BARNING T.., ROTHWEILER H.., Marque Employeur : Le Marketing supplantera-t-il la fonction RH? www.crfinstitute.com, janvier 2011 MOUNIER E. Le Personnalisme, Les Presses universitaires de France, 7e dition. Collection : Que sais-je ? no 395 p.8 , 1961
5.3.2 Des fondements dmographiques, conomiques,
Les entreprises font face : larrive des baby-boomers lge de la retraite (5) la pnurie croissante de ressources (2) la ncessit de dvelopper la polyvalence de leurs salaris en rponse la diminution des structures (24) un contexte dintense comptitivit internationale (24) la porosit des sphres professionnelles et prives (24) limpact des conditions de travail sur lquilibre de lindividu (24) laugmentation des cots de recrutement o il pourrait tre moins coteux pour une entreprise de conserver un salari que den recruter un nouveau (5) 3 ides retenir: Les fondements thoriques du marketing RH
1. la Socit devient de plus en plus fonde sur la connaissance. La connaissance modifie le rapport de lhomme au travail 2. Le rle des individus fonde trs souvent la diffrenciation des services proposs par les entreprises. 3. Le pouvoir cratif des salaris est une cl pour la performance de lentreprise. Ce pouvoir cratif peut se librer lorsque les individus trouvent un sens leur vie personnelle et professionnelle. Cette qute de sens est favorise lorsque lentreprise leur reconnait par ses pratiques le droit lautonomie, la comptence et la proximit sociale.
Source : VELU F.
(2) (5) (24)
op.cit., p.19 op.cit., p.16 THIERE S., Lmergence et les enjeux du marketing des ressources humaines, http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article431, juin 2010
5.4 Cadre conceptuel du mmoire : marketing et marketing RH une dmarche intgre qui vise la performance de lentreprise
Nous adaptons en page 25 un modle marketing de KOTLER P. et TURNER R-E.(12) que nous appliquons au marketing RH. Nous utilisons dans ce modle les 4P dvelopps par PANCZUK S. et POINT S. (22) en y apportant quelques modifications. Lenjeu dune dmarche de marketing RH nest pas prioritairement le salari de lentreprise ! Cest le client. Voil, cest dit. Il est le point de focalisation de toute notre attention car de son comportement dpend la survie de lentreprise et du dveloppement de ses collaborateurs. Nous devons en tant que spcialistes des RH conserver cela en mmoire. Le comportement du client est le point de convergence des stratgies de marketing et marketing RH. Toutes deux se renforcent dans un seul et mme but : faire vivre au client une exprience qui ne soit pas comparable celle quil pourrait vivre chez un concurrent ! Lenjeu de la qualit de cette exprience est la survie de lentreprise. Noublions jamais que les concurrents dploient eux aussi leurs stratgies, eux aussi luttent pour conserver leurs clients et en sduire de nouveaux et modifier ce faisant le comportement de nos clients en leur faveur ! Le point de dpart est donc le client. Mais le client nest pas seul ! Dautres lments peuvent venir contrarier la cration dune offre de produits-services comme par exemple une nouvelle loi interdisant lutilisation de telle ou telle matire premire entrant dans le cycle de fabrication du produit. Ou encore une association qui dfend les intrts de ses adhrents. Dautres au contraire constitueront de nouvelles opportunits dont les meilleurs sauront se saisir ! La connaissance de cet environnement est donc indispensable. Le marketing ne peut pas non plus se passer dune excellente connaissance de ses clients-prospects, de leurs besoins. Il doit mme les anticiper !
(12) (22)
KOTLER P., TURNER R-E., Marketing Management, Canadian Fifth Edition, Prentice-Hall, p.115, 1985 op.cit., p.17
Schma n2 : Modle Marketing RH en liaison avec le modle Marketing

Perspectives sens
Stratgie Marketing RH de lentreprise p.40-51
Prix p.43-44
Leaders & Managers - p.51
Produit p.44-46 Comportement du salari Promotion p.46-47
Environnement p.28-33
Stratgies Marketing RH des concurrents
Place p.48
Entreprise p.33-40 Prix Stratgies Marketing de lentreprise Produit
Comportement client-prospect
Place Stratgies Marketing des concurrents Promotion Publicit
Source : VELU F.
Pour tre efficace sur ses marchs cibles, il les segmente et leur propose des combinaisons diffrentes le fameux mix marketing ! 4 variables (Prix, Produit, Promotion, Place) qui permettent de diffrentier les approches et rpondre au mieux aux besoins des clients. 4P dont dpendront les comportements des clients/prospects Nous avons vu le dveloppement de la part des services dans la diffrenciation des offres et le rle incontestable des salaris dans la cration de lexprience client. Le comportement du client ne peut plus tre rduit aux seules variables marketing ou la qualit du produit qui dpendait dune ligne de production dont les hommes pouvaient dans certaines entreprises tre rduits de simples variables dajustement ! Lexprience client repose sur la capacit crative de valeur des individus de lentreprise. la principale source de valeur rside dsormais dans la crativit, la polyvalence et la force dinvention des salaris et non dans le capital fixe et le travail dexcution routinier (26). Lenjeu de la stimulation de cette capacit crative est le comportement du client. Elle aura une influence indiscutable sur sa fidlit. Aussi notre modle reprend-il dans sa partie haute une approche centre sur le comportement du client final mais aussi sur celui des collaborateurs, le premier dpendant du second. (linverse est aussi vrai) travers lexprience quil a du service. Notre modle lie donc le comportement du client celui du collaborateur. Cette relation ne signifie pas ncessairement que les 2 sont en rapport physique lun avec lautre ! Une facture comportant des erreurs parce que lenvironnement o travaille la facturire est dsastreux fait vivre au client une exprience ngative du service propos par lentreprise. Lenvironnement peut jouer en dfaveur du rle de tampon bien souvent jou par les individus pour ajuster le service livrer celui attendu par le client. Le comportement du collaborateur est donc aussi dpendant dun contexte organisationnel qui favorise ou pas les comportements appropris dans la chaine de cration de valeur du client. Les relations au jour le jour avec son N+1 impacteront de la mme manire son comportement.
(26)
VERCELLONE C., La nouvelle articulation salaire, profit, rente dans le capitalisme cognitif, Centre d'Economie de la dEconomie de la Sorbonne, UMR du CNRS 8174, Universit Paris I, Panthon Sorbonne, 2007
3 ides retenir: Dfinition du marketing RH

1. Le marketing RH est limage du marketing qui observe le march, identifie les besoins, comprend le comportement des acheteurs et les prdisposent au comportement voulu en leur proposant loffre qui les satisfait 2. Le marketing RH se propose de suivre une approche mthodologique qui reprend les outils et dmarches utiliss en marketing 3. La finalit du marketing RH vise crer les conditions qui favorisent durablement lpanouissement des individus sur lequel sera fond la relation client.
Source : VELU F.
5.5 Comment construire une stratgie de marketing RH ?
KOTLER P., et TURNER R-E.
(12)
nous ont enseign que la planification marketing se
ralisait en 5 tapes. Les 2 premires permettaient llaboration dune stratgie, les 2 dernires la mise en place et le contrle des actions. Nous allons reprendre cette approche et lappliquer au Marketing RH.
Schma n3 : Etapes de llaboration dune stratgie de marketing RH
Analyse de lenvironnement et du comportement des salaris Recherche et collecte dopportunits Dveloppement de stratgies marketing RH
Planification des tactiques marketing RH
Mise en place et contrle des effets marketing RH
Source : modle inspir de KOTLER P., et TURNER R-E (12) p. 63

(12)
op.cit., p.24
5.5.1 Analyse de lenvironnement
Nous allons illustrer cette dmarche laide dexemples. Nous montrerons que le marketing RH est aussi un tat desprit tourn vers la transformation de dsavantages/contraintes perus en avantages et leviers de performance. Nous navons pas la prtention daborder dans ce mmoire tous les points qui pourraient tre prsents dans un ouvrage qui lui serait consacr. Notre objectif est de poser les grands principes aux fins de les utiliser sur le terrain XXXX. Abordons les lments environnementaux et regardons quels types dopportunits nous pouvons dcouvrir travers leur tude.
Schma n: 4 Principaux lments denvironnement tudis par le marketing
Juridique
Social
Technologique
Environnement
Economique
Concurrentiel
Dmographique
5.5.2 Lenvironnement juridique
Les RH savent depuis toujours limportance dtudier lenvironnement juridique. Cest un lment important car il dfinit les contraintes avec lesquelles les RH doivent travailler. Elles doivent veiller prparer lavenir ds aujourdhui ! Cest pourquoi, ltude des projets europens et en particulier ltude des directives permettent aux RH davoir une approche proactive. Nest-ce pas une bonne occasion de pouvoir travailler en groupes de projets avec le concours des partenaires sociaux ? Ce faisant, lentreprise ne subit plus la mise en place dun nouveau texte et la ngociation contrainte par la Loi. Elle privilgie la construction commune de scenarii et donne ainsi un sens aux actions qui seront ensuite appliques et dfendues par les acteurs qui auront particip cette construction. Lentreprise vhicule ainsi des valeurs dcoute, de respect, de partage, qui dpassent les discours internes dans lesquels les salaris ne croient plus et envers lesquels ils affichent une certaine dfiance, voire du mpris car la communication RH () doit tre porteuse de promesses que lentreprise doit, long terme, respecter (7)..
5.5.3 Lenvironnement technologique
Lorsque lon parle denvironnement technologique en marketing, on envisage quels effets les technologies pourraient avoir sur lvolution des besoins et loffre client, si leur adoption pourrait constituer un nouvel avantage comptitif, si leur introduction pourrait changer ou non le paysage concurrentiel En Marketing RH, ltude de lenvironnement technologique doit permettre aux RH didentifier des opportunits qui leur permettent entre autres possibilits de : o dvelopper ltendue et la profondeur de leur offre auprs des salaris o fournir un service fiable et si possible en just in time o renforcer limage des RH grce une communication permanente
(7)
FOCUS RH , Marketing RH : les " lois " de la sduction et de l'attraction, confrence dbat Quatre Vents, organise au Cercle prive Galliera, Avril 2007
Par exemple, la mise en place dune application en mode SaaS ou hberg contribue librer les RH de tches administratives sans relle valeur ajoute. En se librant, les RH peuvent conqurir ou pntrer des espaces qui contribuent au renforcement de leur positionnement : o relations sociales o gestion des comptences o gestion de la formation o dveloppement dune politique salariale cohrente o dveloppement du conseil en interne auprs des managers o mise en place dune communication interne o diagnostic interne et externe o segmentation et ciblage des publics par des offres diffrencies o amlioration des conditions de travail o etc. Ltude de lenvironnement technologique fait dcouvrir par exemple les perspectives phnomnales offertes par les rseaux sociaux dans les domaines RH lors des phases de : o recrutement o intgration des salaris o fidlisation des salaris De la mme faon, lutilisation associe dun intranet et dun outil marketing demailing permet de mettre en place une communication continue avec ses salaris fonde sur une stratgie combinant par exemple une offre de services en ligne (intranet) et des messages personnaliss adresss par emails aux salaris (catalogue DIF, information sur les droits individuels) avec la prsence dun lien qui renvoie sur lintranet. Il ne sagit pas demails au format texte mais bien demails charts conformment limage employeur sur laquelle nous allons revenir pour illustrer une dmarche marketing.
Les technologies sont sources de trs nombreuses potentialits de performance pour les RH allant bien au-del de celles proposes classiquement par les SIRH. L encore, le rapprochement des RH et du Marketing sera source de synergies bnfiques pour lentreprise.
5.5.4 Environnement concurrentiel
Cest sans doute lun des domaines dtude de prdilection du marketing ! Lentreprise ne se bat pas seule sur les marchs. Elle fait face des concurrents directs et des concurrents indirects, c'est--dire offrant des produits-services substituables comme par exemple le train et lavion sur certaines destinations. Elles sont concurrentes sur le march du transport de voyageurs. Leurs concurrents respectifs ne se limitent donc pas ceux du transport par rail pour la premire ou ceux du transport par air pour la seconde ! En marketing RH, limiter ltude concurrentielle au seul secteur dactivit de lentreprise serait sans doute une erreur et dmontrerait une certaine myopie Marketing RH pour reprendre le fameux article marketing myopia de LEVITT T.
(17)
. Le principe de
substituabilit doit galement, en Marketing RH, tre appliqu au secteur dactivit. Le march concurrentiel nest pas limit au secteur dactivit mais concerne aussi celui du mtier observ. Ltude concurrentielle RH devrait donc tre conduite par rapport au mtier, sur une zone gographique donne et dont le point central serait lentreprise ou ltablissement. Une tude de ce type est fournie en ANNEXE 1 (voir page 96). Elle a t conduite par lauteur pour la socit XXXX. Si lon considre le salari comme client dans une dmarche de Marketing RH, nous devons admettre quil peut faire lobjet de sollicitations externes qui tendent influencer son comportement : niveau de fidlit, niveau dimplication... et nous interroger sur les actions que lentreprise doit mener pour le fidliser !
(17)
LEVITT T., "Marketing Myopia". Harvard Business Review, 1960
Ltude des pratiques concurrentielles offre des pistes damlioration quil ne faut pas ngliger. Toute occasion est donc bonne pour collecter de linformation dans le respect des bonnes pratiques concurrentielles ! La collecte peut tre faite loccasion dun entretien dembauche, par ltude des offres demplois sur internet ou celle des rapports annuels dactivit, par la lecture des articles de presse... Il sera intressant pour les RH de se rapprocher du Marketing pour changer sur les concurrents de lentreprise, connatre leurs forces et faiblesses, et les atouts perus de lentreprise par ses clients-prospects Nen doutons pas, ces atouts seront trs utiles lorsquil sagira de dvelopper lemployer appeal et contribueront la fiert du personnel vis--vis de son entreprise.
5.5.5 Environnement dmographique, conomique, social, culturel
La connaissance du bassin demploi o intervient lentreprise nest pas une nouveaut pour les RRH qui pratiquent la GPEC. Elle permet par exemple de prvenir les risques associs la pnurie de main duvre et ceux associs au vieillissement des effectifs de lentreprise. Nous ne dvelopperons pas ce point car la valeur ajoute que pourrait apporter une dmarche de Marketing RH nous semble marginale.
La connaissance de lenvironnement dmographique, conomique, social, et culturel du bassin demploi nous semble tre en revanche une source dopportunits Marketing RH o lentreprise peut dcider de la mise en place dactions qui contribuent renforcer son image demployeur et la fidlit de ses collaborateurs. Recruter par exemple des jeunes (pas ncessairement sur place) dans une rgion vieillissante (menace pour lentreprise) contribue la prservation du tissu social local. Lentreprise qui participe au financement dassociations dans cette rgion et dans lesquelles sont impliqus ses salaris contribue rpondre leur qute de sens et ce faisant renforce leur fidlit. Ces initiatives peuvent tre, avec le concours du Marketing, relayes par la presse locale et/ou rgionale selon leur importance, et pourquoi pas par le journal interne (on et off-line). Il convient par ailleurs pour lentreprise de se fixer un axe directeur qui donnera de la cohrence aux actions qui pourront tre conduites au plan national et duquel dcouleront les initiatives locales/rgionales/nationales. Lidentification de
ses valeurs, leur formalisation, leur partage, permettront dapporter cette cohrence aux gestes poss par lorganisation. (voir page 66) Le Marketing RH ne vise pas connatre lenvironnement dmographique au sens o lentend la GPEC, il complte sa vision et transforme ce quil y trouve en actions de : fidlisation des salaris, communication interne/externe, qui concourent la performance de lentreprise. Lintrt que le Marketing RH porte lenvironnement conomique, social et culturel rpond galement la volont didentification dopportunits/menaces. Nous aborderons ce sujet les relations que souhaite dvelopper XXXX avec certains tablissements denseignement qui fourniront la fois de futurs collaborateurs mais aussi de futurs clients ou prescripteurs ! Un autre exemple des synergies potentielles entre le marketing RH et le marketing.
5.6 Analyse de lentreprise

Le marketing va la rencontre des clients-prospects grce aux tudes marketing. Ces rencontres sont multiformes (entretiens individuels directifs, non directifs, en profondeur, entretiens de groupes, enqutes postales, tlphoniques, on-line, ). Elles peuvent avoir pour objectif didentifier par exemple de nouveaux besoins, ou encore dobserver in-situ le comportement du consommateur dans son acte : o de recherche de solution son besoin o dachat o de consommation Le marketing RH doit fonder sa dmarche sur lcoute des clients internes. Qui sont-ils ? Nous pensons bien sr aux salaris auxquels les RH offrent de nombreux services. Nous pensons aussi la Direction Gnrale, aux managers, aux IRP. Une bonne comprhension de leurs perceptions, attentes, besoins permettra de dcouvrir des pistes damlioration pour la comptitivit de lentreprise et de travailler sur les perceptions non-conformes la ralit. Le marketing travaille sur la dimension perceptuelle car elle joue un rle majeur dans lacte dachat. De la mme manire, le marketing RH aura sans doute intrt porter son attention sur la perception quentretiennent les diffrents publics sur les produits-services
offerts par lentreprise ses salaris (Voir ANNEXE 2 page 97). En voici quelques-uns extraits dune liste que vous retrouverez en page 44 produits services : o Vhicule de fonction o Amnagement du temps de travail (temps partiel choisi par le salari, horaires la carte) o Organisation du travail o Parcours dintgration o Gestion de la carrire (entretiens de carrire, personnalisation des parcours professionnels) o Garde aprs cole o Salle de sport dans lentreprise o Etc Le client a la possibilit de sanctionner lentreprise en nachetant plus ses produits, en diminuant le volume de commandes ou en demandant un effort tarifaire en compensation dune exprience client insatisfaisante. Une direction gnrale mcontente peut limiter le champ dintervention de son RRH aux missions administratives ou plus simplement le remercier. Les salaris insatisfaits expriment leur insatisfaction par : o la dmission, o la rupture ngocie o une implication moins importante au travail (respect scrupuleux des horaires, allongement des pauses, retards) o la pratique des absences rptition o le durcissement des relations pouvant aller jusqu la grve o etc lorsque nous dvelopperons la partie
Linsatisfaction au travail peut aussi se manifester de manire involontaire alors mme que le salari na pas mis de signes tels ceux cites juste au dessus. Certains en effet, dveloppent des Troubles Musculo Squelettiques en rponse un stress permanent. La conduite dune tude (voir ANNEXE 2 page 97) auprs de tous les salaris permettra didentifier leur niveau de satisfaction vis--vis des services proposs par lentreprise mais aussi vis--vis de leur environnement de travail. Elle permettra de faire apparatre le cas chant les zones de tension au sein de lorganisation qui devront faire lobjet dune attention particulire et ncessiteront la mise en place de stratgies appropries. La connaissance des configurations organisationnelles productrices de tensions facilitera les choix stratgiques du RRH.
5.6.1 Etude du contexte organisationnel
Lorganisation influence les comportements. Nous devons par consquent vrifier labsence de facteurs organisationnels lorigine de symptmes ngatifs. Ces derniers pourraient tre rvls par la conduite dune tude auprs des clients internes. Pour cela, nous nous appuierons sur les travaux de TIRMARCHE O.(25) qui propose une grille de lecture prsentant 6 configurations dorganisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs chez les salaris. Ces organisations produisent naturellement, des degrs divers selon les configurations, un sentiment : o dabsence de reconnaissance, o dabsence de sens au travail, o de tristesse o de manque dautonomie o Etc.
(25)
TIRMARCHE O., Au-del de la souffrance au travail, Odile Jacob, 2010
Ces sentiments se transforment en stress au travail et peuvent se manifester sous la forme de troubles anxio-dpressifs, musculo-squelettiques, etc. Dvelopper de nouveaux produits-services RH pour ces 6 organisations sans comprendre leur mode de fonctionnement, ne rsoudrait pas les problmes que rencontre leur personnel. Leur niveau de satisfaction ne se trouverait sans doute pas amlior par laugmentation du nombre de services ! Dans une telle situation, le RRH pourra se dire plus on leur en donne, et moins ils sont satisfaits .
5.6.1.a Reprer les organisations auto-gnratrices de symptmes ngatifs
Les organisations identifies par TIRMARCHE O. sont regroupes autour de 6 syndromes. Leur reprage permettra : o de reprer les limites des actions qui pourront tre entreprises o didentifier les actions prioritaires conduire o didentifier les facteurs de protection utiliss par les salaris et les utiliser comme levier dans lhypothse o il ne serait pas possible de traiter en profondeur le syndrome identifi o dapporter la Direction Gnrale un regard objectif sur les mcanismes de fonctionnement de lentreprise et les limites des actions conduites primtre organisationnel constant o dtre force de proposition vis--vis de la Direction Gnrale sur le design organisationnel et valoriser la dimension stratgique de la fonction RH 5.6.1.a.i Syndrome dindpendance fonctionnelle asymtrique
Un lment de la chane de cration de valeur de lentreprise est situ au niveau le plus bas, dans lincapacit de ngocier ses ressources face aux niveaux suprieurs coaliss. Pour rsoudre cette situation, il propose de restructurer les liens dinterdpendance entre les fonctions, rviser si ncessaire le systme de mesure de la
performance et revoir les trajectoires professionnelles en dveloppant la permabilit fonctionnelle. 5.6.1.a.i Syndrome de dclassement
Les individus accumulent des ressources lors dexpriences offertes par lentreprise. Ces opportunits sont perues comme des tmoignages de reconnaissance dautant plus forts quils sont proches des enjeux prioritaires de lorganisation. Les ressources sont comparables des actifs personnels. Le changement dorganisation, de direction, entrane une perte de repre chez les collaborateurs les plus anciens. Ce qui fondait leur reconnaissance a disparu ou est pass en arrire plan. Il ny a plus de mobilisation des actifs personnels. TIRMARCHE O. propose louverture de champs dopportunits par la mise en place prventive dune gestion des carrires des profils exposs. Les solutions doivent tre envisages tant dans lentreprise qu lextrieur. 5.6.1.a.ii Syndrome dHypertension Organisationnelle On rencontre ce syndrome dans les organisations voluant dans un contexte concurrentiel fort comme par exemple celui dun march mature o les marges de manuvre sont pratiquement inexistantes. Lorigine de ce syndrone nest pas tant celle du march que celle du business modle de lentreprise. La pression excessive sur les collaborateurs peut tre relache soit en leur rservant des espaces de dcompression (par exemple un autre poste au sein de lorganisation) soit en changeant de stratgie daffaire par la diffrenciation produit-march. 5.6.1.a.iii Syndrome du Choc de dbureaucratisation Il sagit dun cas composite qui runit 3 syndromes : Interdpendance asymtrique fonctionnelle, dvaluation des actifs personnels et hypertension organisationnelle. La dbureaucratisation modifie profondment les liens dinterdpendance fonctionnelle. Elle cre notamment de linterdpendance entre services habitus vivre dans lindpendance. Avant la dbureaucratisation, les actifs personnels taient associs la matrise des rgles derrire lesquelles le personnel pouvait se cacher lorsquils devaient faire face un client insatisfait. Lacclration des processus dapprentissage
de linterdpendance, la qualit des relations entre le management et les quipes sont quelques-unes des pistes envisages par TIRMARCHE O. 5.6.1.a.iv Syndrome dAnomie Organisationnelle TIRMARCHE O. prsente le syndrome danomie au sein dune organisation de recherche scientifique contrainte par le dsengagement financier du ministre de tutelle de rorienter les activits des chercheurs de la recherche fondamentale vers la recherche applique. Il recommande la participation des chercheurs des projets industriels pouvant donner lieu la cration de start-up. La participation des projets industriels et la cration de start-up devraient permettre le transfert dun systme de reconnaissance fond sur une communaut de pairs vers celui fond sur la russite montaire. Il recommande galement de repositionner le N+1 en lui donnant laccs aux budgets et leur allocation aux projets. 5.6.1.a.v Syndrome dhypervigilance Ltude du monde des traders permet de dcouvrir un nouveau syndrome caractris par une alination au systme dinformation d limmdiatet du couple information/action du trader. Cette alination est dautant plus forte que les espoirs de gains sont importants. La rmunration est elle-mme constitutive du syndrome. Pour maintenir leur concentration les traders dveloppent des addictions au caf et certains psychotropes. Des espaces de formation visant rduire le risque de dprciation dactif personnel, et la mise en place dobjectifs collectifs devraient, selon TIRMARCHE O. permettre de dvelopper une solidarit collective
5.6.1.b Reprer dans lorganisation lexistence de facteurs de protection

Les salaris dploient des mcanismes de dfense pour lutter contre le stress associ ces organisations. Le rel danger vient de labsence de facteurs de protection ou de leur dsquilibre face aux facteurs de stress.
Tableau n1: Les facteurs de protection
o Intrt au travail o Autonomie o Relations horizontales o Relations avec les managers de proximit o Soutien de la part des managers de proximit
o Soutien des collgues o Dbouchs extrieurs o Dynamisme du march externe o Moindre exposition aux objectifs commerciaux o Scurit de lemploi
o Fiert dappartenance o Fonction prestigieuse o Rmunration leve o Possibilit de promotion
Source : TIRMARCHE O., (25) op.cit., p.35
3 ides retenir: Lobservation est le socle de la stratgie RH

1. Lenvironnement est une source dinspiration mais il pose aussi les frontires ne pas dpasser (ex : la Loi) 2. Il existe sur le march des concurrents directs facilement reprables. Il en existe dautres qui oprent dans des activits diffrentes quil sagit didentifier pour construire son offre RH car eux aussi auront une influence sur lefficacit de la stratgie 3. Il ne faut pas confondre symptmes (ce qui est visible) et causes des problmes. Traiter le symptme sans en connaitre la cause na jamais rgl le problme
Source : VELU F.
5.7 Dveloppement de stratgies marketing RH

5.7.1 Faut-il segmenter son march interne et jusquo ?
Le principe de segmentation de march rpond la question faut-il ou pas proposer une offre unique rpondant de faon moyenne aux attentes dun march-cible, ou doit-on privilgier des rponses adaptes des groupes homognes de besoins, ou encore, doit-on proposer une rponse personnalise chaque individu du march ?
5.7.1.a Attention la discrimination

La segmentation en RH soulve le problme de la discrimination. Pour COLLE R., et MERLE A. (5) Le risque peut consister en laccroissement des discriminations de la part des employeurs. La frontire entre diffrenciation et discrimination est relativement floue. Si les salaris souhaitent davantage dindividualisation des pratiques de GRH (Colle, 2006), ils ne souhaitent pas pour autant une diffrenciation des traitements aboutissant des discriminations. Les salaris ne seraient-ils pas en qute dquit ?
Illustration n1 : Discrimination
Source : http://syndicatcftcljfbezons.centerblog.net/rub-info-pratique--3.html
(5)
op.cit., p.16
Ce point de vigilance tant prsent, revenons aux principes de segmentation. Le graphique de la page 42 illustre les diffrentes formes de segmentation que nous allons commenter : 5.7.1.b Absence de segmentation March (a) - Lentreprise offre un produit-service unique lensemble du march. Cette approche peut tre utilise par exemple lorsque la taille du march est trop faible ou en labsence de concurrents, la clientle tant captive dans ce dernier cas !
5.7.1.c Segmentation de type One to One

March (b) : lentreprise dveloppe une relation de type one-to-one dans laquelle le client se voit proposer une offre personnalise. Cette stratgie sest fortement dveloppe au cours des 10 dernires annes sous leffet de la pression concurrentielle, le dveloppement des nouvelles technologies, lexternalisation de la production (fabrication et services) off/nearshore.
5.7.1.d Segmentation partir dun ou plusieurs critres

Marchs (c), (d) et (e) - lentreprise applique sur chaque segment homogne identifi une combinaison (Prix, Produit, Promo, Place) diffrencie. Dans le premier march, les critres de segmentation sont fonds sur les diffrences des attentes contingentes des revenus des mnages, dans le second de lge des dcideurs au sein de ces mnages et dans le troisime de la combinaison des deux. Bien entendu, il sagit dexemples trs simples car la ralit est souvent beaucoup plus complexe ! les critres de segmentation sont quasi-infinis et dpendent des marchs sur lesquelles les entreprises interviennent.
Schma n5 : Segmentation de march
a - No market segmentation
b Complete segmentation
1 1 1
2 3 3
A B B
B A A
1A 1B 3A 1B
2B 3A
X c Market segmentation by income classes
d Market segmentation by age classes
d Market segmentation by incomeage classes
Source : KOTLER P., TURNER R-E., Marketing Management, Canadian Fifth Edition, Prentice-Hall, p. 257, 1985
En quoi consisterait une segmentation marketing RH. Reprenons pour cela le schma thorique de KOTLER P., et TURNER R.E. Dans le march (a), lentreprise propose une offre RH unique lensemble de ses clients. Mais, est-ce vraiment possible ? Les RRH ne pratiquent-ils pas la segmentation, tout comme Monsieur Jourdain lart de la prose ! En effet, comme nous lavons dj mentionn les RH ont plusieurs type de clients : la Direction Gnrale, les managers, les IRP, les salaris Par consquent, la nature mme de sa clientle interne loblige adopter une approche diffrencie. Labsence de segmentation de march en marketing RH nous semble priori impossible ne serait-ce que pour cette premire raison. Si nous prenons la clientle compose des salaris, il existe dautres exemples qui concourent nos doutes comme : les systmes de prvoyance pour les cadres, les plans individuels de formation, les amnagements du temps de
travail, les plans dintgration pour les nouveaux embauchs, lindividualisation des salaires, etc, etc
5.7.2 Le mix marketing RH ou la rgle des 4 P applique aux segments
Loffre RH sadresse, nous venons de le voir, des segments diffrents de clientle rduits ou pas lunit : le DG, le manager, le syndicaliste, le salari. Il convient dlaborer une offre cohrente pour chacun des segments identifis. Les leviers sur lesquels nous devrons agir pour assurer cette cohrence sont au nombre de 4 pour reprendre la thorie des 4 P issue du marketing : Prix, Produits, Promotion, Place.
Quelle signification entendons-nous donner aux 4P ?
5.7.2.a Le Prix RH
Si les DG, managers, salaris, IRP sont clients de lentreprise, il faut entendre par Prix, la contrainte laquelle ils doivent rpondre pour accder loffre. Nous restons dans la logique de march o se droule lchange de biens et de services entre 2 parties.
Tableau n2 : Le mix marketing RH
PRIX
Savoir dfinir son prix Cot financier direct Cot financier indirect (immobilisation) Cot induit (risque) Cot transfr (impact sur les autres membres de lquipe)
PRODUITS
Savoir dfinir sa prestation Recrutement Coaching Formation interne/externe Gestion de la paye Universit dentreprise Systme de performance Rfrentiel de comptences Grading
PROMOTION
Savoir sduire, savoir acheteret le faire savoir Bouche oreille Communication interne Via le manager (argumentaires) Via lexterne E-mails Courrier personnalis Intranet Affiches
PLACE
Savoir diffuser sa prestation Service disponible chez le manager Service on-line Service disponible chez la DRH Service disponible lextrieur
Source : PANCZUK S., et POINT S., Enjeux et outils du marketing RH, Editions Eyrolles, juin 2008
Notre analyse diverge de ce point de vue de celle de PANCZUK S., et POINT S
(22)
qui
lenvisagent plutt sous langle des cots pour lentreprise associs aux services. Pour la Direction Gnrale, la contrainte payer peut tre une autorisation ou le dblocage dun budget. Pour un salari, le prix payer peut tre latteinte dobjectifs
5.7.2.b Le Produit RH
Le produit concerne la prestation RH dlivre au client interne. Il faut la comprendre au sens le plus large possible. The main driver for most I(nternal) M(arketing) initiatives is to create a work environment where people feel excited and rewarded in their day-to-day tasks (8). Nous considrons par exemple la promotion dun salari un nouveau poste comme une prestation RH. Il faut mettre en scne ce produit ! Le produit pourrait aussi revtir la forme dun audit interne pour le compte du DG ou encore celle du salaire dun collaborateur. Ces derniers payent en niveau de collaboration quils font varier selon notamment leur exprience-client confronte la reprsentation quils se faisaient delle avant lachat (avant recrutement). LAWRENCE K.E.(14) compare cette exprience celle vcue par lacheteur quil nomme First Moment of Truth , ce moment o lacheteur exprimente la valeur relle du bien et la compare la promesse qui lui avait t faite : This concept of Winning at the Moments of Truth also applies to our organizations and how we do at winning with employees. Does your organization know what the consumer experience of your employees is with respect to what the Human Resources group offers your employees today ? . En marketing, nous surveillons la phase aprs achat car elle conditionne la fidlit du client (messages de renforcement qui en substance confirment au client quil a fait le bon choix, mise en place dune enqute de satisfaction aprs achat). Il doit veiller au respect des promesses tenues. Il conduit auprs du client des actions correctives en cas dcarts constats.
(8)
(14)
(22)
Forum for People Performance Management and Measurement Internal Marketing Best Practice Study, Northwestern University, 2005 LAWRENCE K-E., Winning at employee moments of truth through HR products and services, Organization Development Journal, vol 25, n2, Summer 2007 op.cit., p.19
Tout est fait pour le conserver car les investissements qui ont t consentis par lentreprise pour lacqurir (recherche et dveloppement, cration de produits, campagnes de publicit, formation du front et back-office, amnagement des systmes de gestion, stimulation des forces de vente, ) stalent parfois sur plusieurs annes. Il importe aux RH de veiller consolider leurs ventes de la mme manire que pourrait le faire le marketing. Nous nous appuierons sur les travaux de COLLE R., CERDIN J-L., PERETTI J-M.(4), ceux de COLLE R. et MERLE A.
(5)
et sur un article paru sur le site de RH.SIA-CONSEIL
(15)
pour donner quelques exemples de produits-services RH. Nous avons regroup les produits-services RH autour de 5 axes : 5.7.2.b.i Axe rtribution o Choix des modalits de rmunration o larbitrage peut se faire sur le couple fixe-variable, diffr immdiat, montaire non montaire o Budget managriaux ddis aux augmentations des salaris revenant de cong parental o Plan de retraite complmentaire o Le vhicule de fonction o Choix Tickets restaurant et RI o Etc. 5.7.2.b.ii Axe environnement de travail o Amnagement du temps de travail (temps partiel choisi par le salari, horaires la carte) o Organisation du travail o Amnagement du contenu du travail pour les seniors o Amnagement du poste avec le concours dun ergonome o Home office
(4)
(5) (15)
COLLE R., CERDIN J-L., PERETTI J-M., La mesure des attentes des salaris vis--vis de l'entreprise la carte : vers une typologie, Universit Paul Cezanne , Centre d'Etudes et de Recherche sur les Organisations et le Gestion, 2004 op.cit., p.16 Le Marketing des Ressources Humaines : une nouvelle dimension des RH ? http://rh.sia-conseil.com/20070621/le-marketing-des-ressources-humaines-une-nouvelle-dimension-des-rh/
o Mobilit gographique 5.7.2.b.iii Axe formation o formation ajuste partir des attentes et des capacits dapprentissage o Cursus professionnalisant o Parcours dintgration 5.7.2.b.iv Axe dveloppement personnel o Coaching pour favoriser une meilleure expression de ses qualits et ressources o Coaching de jeunes managers o La carrire (entretiens de carrire, personnalisation des parcours professionnels) o Etc. 5.7.2.b.v Axe services de lunivers domestiques o Crche au sein de lentreprise o Garde aprs cole o Salle de sport o Pressing o Etc.
Cette liste na pas un caractre exhaustif et se tourne principalement vers loffre de produits-services RH aux salaris. Il existe dautres cibles comme par exemple celle des tablissements denseignement (cible externe des RH) sur laquelle nous aurons loccasion de revenir. Gardons lesprit que nous recherchons lefficacit de lentreprise et quil nest pas dit que la multiplication des produits-services proposs aux salaris puisse rpondre aux relles attentes de fond ! Nous renvoyons le lecteur la partie consacre lanalyse de lentreprise en page 33.
5.7.2.c La Promotion RH
Il sagit de la communication ralise pour promouvoir les produits-services RH et mettre en valeur ceux qui en bnficient. La promotion RH peut tre oriente vers linterne, mais aussi vers lextrieur de lentreprise. Vers lextrieur, elle permet de dvelopper lemployer appeal en crant, dveloppant ou consolidant limage de marque employeur. 5.7.2.c.i Communication RH vers linterne La communication interne, Selon MORILLON L.(19) cherche renforcer le lien social, dvelopper un sentiment dappartenance et assurer limplication morale des salaris pour contribuer latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise . Il existe de nombreux supports la communication RH vers linterne : le bulletin dinformation (newsletter), lintranet, les runions en petits groupes, la bote ides, laffichage, et maintenant les messages SMS, Twitter, les hubs entreprise sur les rseaux sociaux (Facebook, Viadeo, Linkedin,).
5.7.2.c.ii Communication RH vers lextrieur Selon BARNING T.. et ROTHWEILER H..

(3)
: Une marque
(9)
employeur forte cre un sentiment de confiance chez les clients, les investisseurs et les parties prenantes . Pour GADDAM S. Employer branding () is related to the very heart of the organization, and involves the process of creating emotional connectivity in the heart and soul of the workforce . Pour LIGER P.
(18)
les pratiques mises en uvre par lentreprise pour fidliser ses
salaris contribuent faonner son image, la cration dune image

(3) (9)
(18) (19)
op.cit., p.22 GADDAM S., Modeling Employer Branding Communication : The softer Aspect of HR Marketing Management, The Icfai University Press, 2008 op.cit., p.8 op.cit., p.18
employeur permettant lentreprise dtre davantage attractive sur le march de lemploi .
5.7.2.d La Place
Cest le lieu o le produit-service est dlivr. Il a une fonction symbolique qui doit tre prise en considration lors de son choix. Il participe la cohrence du mix marketing RH. Il peut tre physique (un lieu) ou virtuel (intranet). Ce peut tre le bureau du manager, du DRH, voire celui du Prsident ou ltablissement denseignement dans lequel intervient lentreprise. Nous illustrerons ce dernier cas un peu plus tard.
5.7.3 Stratgies de personnalisation de loffre RH
Le recours la personnalisation de loffre pour ARNAUD S., FRIMOUSSE S., PERETTI JM.
(2)
sexplique notamment par la diversit des salaris (ge, formation, valeurs,

(5)
expriences) . COLLE R., et MERLE A.
, prsentent une matrice qui permet de
considrer lexistence de 4 grandes formes de personnalisation qui peuvent tre appliques aux offres RH. Elle pose un cadre conceptuel aux stratgies de personnalisation qui pourront tre dveloppes selon les enjeux de chaque produit-service RH. La matrice comporte un axe Personnalisation procdurale qui concerne la dimension prsentation de la personnalisation (la forme) et un axe Personnalisation distributive celle du contenu (le fond).
Tableau n3 : Diffrentes formes de personnalisation RH
Personnalisation distributive
Changement Pas de changement
Transparente Adaptative Pas de changement
Collaborative Cosmtique Changement
Personnalisation procdurale
Source : COLLE R., MERLE A (5)
(2)
op.cit., p.19
(5)
op.cit., p.16
Les diffrentes formes de personnalisation en Marketing RH :
5.7.3.a Collaborative
Lentreprise aide ses salaris exprimer leurs besoins. Loffre est coconstruite.
5.7.3.b Adaptative
Il sagit pour lentreprise de moduler loffre RH selon les besoins du salaris comme cest le cas pour les horaires individualiss
5.7.3.c Cosmtique
Lentreprise utilise par exemple les techniques de personnalisation de courriers, demails pour une offre identique pour lensemble des salaris
5.7.3.d Transparente
Les salaris bnficient davantages uniques sans quils aient intervenir dans le processus
(1) .
Ces avantages ont t conus partir de prfrences
manifestes par exemple loccasion dune tude interne. La personnalisation des offres peut tre rapproche de lentreprise la carte qui selon COLLE R., CERDIN J-L. et PERETTI J-M.
(4)
offre aux salaris des espaces de choix
dans leur emploi . Elle se diffrencie, selon les mmes auteurs des systmes caftria qui sont limits aux seuls aspects lis la rmunration .
5.7.4 Stratgie et cycle de vie des salaris
Le cycle de vie du salari est une reprsentation thorique emprunte au marketing et utilise dans ce domaine pour la gestion des produits. Il nest pas question bien entendu de comparer un salari un produit. Il est donc inutile ce stade de rappeler que le salari est un client plac au cur de lapproche marketing RH !
(1)
(4)
ARNAUD S., Le Management Humaniste, ESKA, Revue internationale de Psychosociologie, Vol. XIV, n34, p 207-224, 2008 op.cit., p.45
La dure de ce cycle de vie est variable selon les individus. Il sagit pour le RRH didentifier o se situe le collaborateur sur la courbe et dappliquer un mix marketing RH (4P) en fonction de sa position sur cette courbe. Lanalyse annuelle des comptes-rendus dvaluation des performances et des comptences, le comit annuel de carrire seront sans doute les outils danalyse appropris.
Schma n6 : Cycle de vie du salari
Performance
Hauts potentiels
RECHERCHE
INTEGRATION
DEVELOPPEMENT
MATURITE
DECLIN
Source : VELU F.
Dure
Nous avons plac une phase Recherche dans cette courbe car elle lie le futur salari lentreprise. Les messages qui lui seront communiqus ce stade impacteront son intgration et son dveloppement au sein de la structure. 3 ides retenir: La segmentation de loffre RH est une rponse au besoin dtre reconnu comme un tre unique
1. La segmentation permet dapporter une rponse RH adapte des groupes de besoins homognes
2. Le RH dispose des 4 leviers Prix, Produit, Promo, Place pour adapter, si ncessaire, son offre selon le cycle de vie du salari 3. La personnalisation collaborative de loffre RH (fond et contenu) est la forme la plus pousse de la personnalisation attention la discrimination.
Source : VELU F.
5.8 Le rle des leaders et des managers dans le marketing RH

Dans leur tude, WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R,
(29)
voient le
marketing interne comme un processus dans lequel les leaders insufflent aux suiveurs un sentiment fusionnel vis--vis de lorganisation appel Organizational Identification . Ils dmontrent linfluence directe de lOI du leader sur les suiveurs . Et dajouter, () this OI-transfer process occurred not only at the manager-employee level but also at higher level, between directors and managers . Ils dmontrent que le transfert en cascade de lOI des leaders vers les suiveurs a des rpercutions sur la performance de lentreprise. Leur tude met galement en vidence limportance du rle du middle management dans le transfert de lOI. () they synthetize information, frame interpretation of information, and align corporate strategies to specific implementation contexts et de rappeler que la premire cause de dpart des salaris concerne leurs relations avec leur responsable direct. Ignorer le rle du middle management revient rompre leffet de cascade du transfert de lOI.
5.9 Conclusion de la Partie 1
Nous nous sommes efforcs au cours de cette premire partie de transposer lapproche marketing aux Ressources Humaines. Nous avons ainsi t amens voquer les fondements thoriques, conomiques, dmographiques qui permettent de justifier lintrt que portent des chercheurs et des praticiens en entreprises au Marketing RH.
(29)
op.cit., p.17
Notre cadre conceptuel de la page 25, nous a permis de prsenter quelques formes de stratgies marketing adaptes aux RH et rpondre notamment aux questions : pourquoi dvelopper une stratgie de segmentation du march RH ou pourquoi dvelopper une stratgie de personnalisation de loffre et des messages ? Nous avons galement adapt aux Ressources Humaines la rgle des 4P (Prix, Produit, Promotion, Publicit) emprunte au marketing. Nous avons aussi insist sur limportance de connatre lenvironnement et en particulier le fonctionnement de lorganisation afin de dvelopper des stratgies RH qui soient appropries. La prsentation de typologies gnratrices de stress et des mcanismes de dfense dvelopps par les salaris devrait aider le RH en ce sens. Nous voil donc arms pour passer de la thorie au terrain de XXXX. Comme nous lindiquions dans notre prsentation de lentreprise (voir page 9), XXXX voit son chiffre daffaires crotre de 30% en 2010 ! Les perspectives de croissance plus long terme, selon son dirigeant, sont galement excellentes. Lun des enjeux majeurs pour la RRH sera de pouvoir satisfaire les demandes des managers en candidats futurs salaris. Elle devra rpondre un quadruple objectif : Recruter plus Plus vite des profils de meilleurs niveaux Fidliser les salaris les plus comptents
Quelle valeur ajoute les techniques de marketing peuvent-elles apporter cette problmatique de recrutement et demain de fidlisation ? Quelles stratgies marketing RH pourront tre dveloppes et pourquoi ? Quels types dactions marketing RH mettre en place pour rpondre ce quadruple objectif ? La seconde partie de ce mmoire reprend la dmarche marketing RH qui vient dtre prsente, la transpose sur le terrain XXXX et propose des pistes de rponses aux questions poses.
6 - PARTIE 2 : LE TERRAIN XXXX

Nous vous avons prsent en introduction de ce mmoire, le contexte de XXXX et les enjeux auxquels la RRH (Madame Christine D) doit rpondre. Pour rappel, aprs 2 annes de crise conomique (2008-2009) lentreprise renoue avec une croissance forte qui ncessite la mobilisation des RH notamment sur le recrutement de nouveaux collaborateurs. Tous les services sont concerns par des besoins en recrutement. Nous dbuterons ce nouveau chapitre par un diagnostic externe, puis interne. Nous nous intresserons en particulier lentreprise Festo, concurrent de premier plan sur le march franais et la manire dont elle communique en RH vers lextrieur et tablirons un comparatif avec XXXX. Cette analyse concurrentielle nous permettra de proposer un positionnement de marque employeur XXXX la lumire galement de lanalyse interne. Ce positionnement de marque employeur constituera la pierre angulaire des stratgies qui seront ensuite dveloppes en direction des coles, du personnel XXXX et des publics externes RH. Nayant pu conduire une tude interne en vue de collecter des informations objectives, nous nous appuierons sur les observations des modes de fonctionnement, des ambiances perues au travail par lauteur. Cette approche empirique servira de base au diagnostic de dpart. Conscients des limites du champ de notre intervention sur le terrain par rapport au cur de notre problmatique quelle valeur ajoute le marketing peut il apporter au RH ?, le dernier chapitre fournira dautres pistes pour y rpondre plus largement.
6.1 Diagnostic de la situation :
6.1.1 Etude de la concurrence
Ltude de la concurrence doit participer lamlioration du pouvoir dattraction ou employer appeal pour reprendre lexpression utilise par LIGER P.(18)
Tableau n4 : Liste non exhaustive des concurrents de XXXX
Source : http://www.directindustry.fr/cat/pneumatique-verins-compresseurs-electrovannes/verins-pneumatiquesL-47.html
6.1.1.a Benchmark du principal concurrent de XXXX

Nous allons nous intresser au cours des prochaines pages la socit Festo, leader du march franais - dorigine allemande - dans le domaine de la fabrication de composants pneumatiques dautomatisation. Nous avons recherch sur son site internet les lments RH mis en valeur.
(18)
op.cit., p.8
Capture dcran n2 : Festo France recrute
Source : http://www.Festo.com/cms/fr_fr/17840.htm)
Il sagit dune communication de nature administrative o lquipe Festo est mise en scne de faon statique pour ne pas dire fige la manire dune photo de classe : o ll faut faire acte de candidature ! o les postes sont prsents en 3 points : affectation, mission, profil souhait Rien de bien engageant pour le postulant ! Nous nous sommes intresss ensuite la filiale Belge de Festo ! Rien ne nous y poussait priori. Nous nous sommes laisss guids par la curiosit que nous inspirait ce concurrent leader sur le march franais.
Capture dcran n4 : Festo Belgique Emplois et carrires
Source : http://www.Festo.com/cms/fr-be_be/9573.htm
Capture dcran n5 : Festo Belgique Nos offres demploi
Chaleur, spontanit, modernisme se dgagent de cette nouvelle page. Elles crent une ambiance fonde sur la confiance entre lemployeur et le postulant. Tous 2 prennent plaisir se rencontrer. Peut tre travailleront-ils ensemble demain ?
Voici le texte qui accompagne la page Nos offres demplois , il se passe de commentaires :
Tableau n5 : Extrait du rdactionnel une carrire chez Festo
Une carrire chez Festo... Vous tes la recherche d'un nouvel employeur ? Vous tes la recherche d'un premier emploi ? Vous avez trouv nos postes vacants sur Internet ou dans un journal ? Alors saisissez l'opportunit et envoyez-nous votre candidature. Quel que soit le rsultat, nous gardons votre profil dans notre systme dans l'ventualit o le poste idal pour vous se librerait une date ultrieure. N'oubliez pas - Depuis plusieurs annes, Festo est class parmi les meilleurs employeurs. Vous voulez savoir o vous mettez les pieds ? Vous voulez savoir qui est Festo ? Vous vous posez des questions sur vos dbuts chez Festo ? Quelles sont les possibilits offertes par Festo ? Pourquoi ne pas nous appeler ? Nous nous ferons un plaisir de vous aider. Et pourquoi pas un poste l'tranger ? Une carrire chez Festo vous tente mais vous l'tranger vous tente ? Vous tes tudiant et vous souhaitez acqurir de l'exprience dans un autre pays, rendez-vous sur le JobWorld Festo pour consulter les possibilits qui s'offrent vous. Il vous suffit de vous inscrire une seule fois pour pouvoir utiliser votre profil afin de candidater quand bon vous semble aux postes vacants Festo. Une fois inscrit, vous pouvez activer votre profil de faon le rendre accessible tous les employs du dpartement des ressources humaines de Festo. (Assistance tlphonique des postulants : +49 711 347-41 30) Nous esprons avoir trs bientt le plaisir de recevoir votre candidature.
Poursuivons notre visite...
Capture dcran n6 : Festo Belgique Festo en tant quemployeur
Festo met en scne son image demployeur. Cest dans la relation prsente que se construit la qualit de la relation future. Si le discours est l pour sduire, il sait aussi ne pas promouvoir ce quil ne saurait tenir pour ne pas dvelopper dattentes naves qui seraient dues et provoqueraient dception et retrait (28). Ainsi, Festo nhsite pas mentionner un accs limit Internet aux seuls postes qui en ont rellement besoin. Voici la liste des avantages mis en avant pour les futurs salaris. ______________________________________________________________________

Des ateliers modernes dans des espaces ouverts et lumineux Des PC quips d'un accs vers l'intranet et, si ncessaire, vers Internet De nombreux cours au centre de formation, au centre de formation virtuel et au centre d'apprentissage de Festo (par exemple : les langues, les mthodes de travail, la formation aux produits) Des hirarchies plates Une atmosphre de travail agrable Des opportunits de travail l'tranger
(28)
WANOUS J. P., Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Attitudes, and Job Survival, Journal of Applied Psychology, 58(3) p.327-332., 1973
Des offres d'emploi internes pour votre perspective de carrire Des horaires de travail flexibles Des quipes sportives d'entreprise (par exemple : football, clubs de course pied, athltisme lger, cyclisme et de nombreux autres sports) Une culture d'entreprise visant promouvoir la sant en favorisant les activits physiques, la relaxation et une alimentation saine Une aide visant amliorer l'quilibre entre la vie extraprofessionnelle et le travail en combinant emploi et famille _____________________________________________________________________
Nous laissons au lecteur qui serait intress pour aller plus loin, le soin de naviguer dans les autres rubriques : Jeunes dscolariss, Astuces pour votre candidature
Tableau n6 : Synthse comparative de la communication RH Festo France vs Belgique
Festo - FRANCE faire acte de candidature les postes sont prsents en 3 points : affectation, mission, profil souhait -
Festo Belgique Orientation futur salari Cration dune ambiance moderne, dynamique, rassurante, chaleureuse, spontane Le salari est mis en avant : coute du personnel premier facteur de succs de lentreprise Le futur salari peut se projeter dans lavenir et trouver un sens travailler chez Festo , faire partie de lquipe : ouverture linternational, club de sports, association Fiert de travailler chez Festo : entreprise classe dans Universum ; rle de lentreprise dans le dveloppement de jeunes dscolariss etc
Source : Synthse ralisee par VELU F. partir des donnes collectes sur le site internet Festo Belgique
Festo Belgique fait un trs grand nombre de promesses ses futurs salaris. Le risque bien entendu est de ne pas les tenir et de crer une trs grande frustration parmi ses nouveaux collaborateurs et du mpris parmi les anciens qui auront vu leurs rves seffondrer. Lorsquun homme de marketing fait une promesse il laccompagne de preuves dont la vocation est de rassurer le futur acheteur. Cette preuve peut prendre la forme de testimoniaux de personnalits connues dont la parole ne peut pas tre mise en doute, par le don dchantillons, lutilisation de photos, vidos mettant en scne les utilisations possibles du produit et les bnfices quil procure Festo Belgique utilise escient le logo du classement Universum des employeurs idaux. Festo Belgique dmontre une volont indiscutable de dvelopper son image de marque employeur en reposant sans doute une partie de sa lgitimit sur les initiatives du groupe vritablement engag vis--vis du march de lducation. Un site lui est dailleurs entirement ddi : http://www.Festo-didactic.com/int-fr/, Le groupe Festo forme chaque anne plus de 40 000 clients rpartis dans 176 pays. Festo les accueille en sminaires ou en formation dans ses usines. Festo a cr le Festo Education Fund qui subventionne des tudiants de la licence au doctorat, des employs en formation temps partiel dans les domaines de lingnierie et des technologies. Festo est une entreprise engage dans le dveloppement de son environnement local, par le soutien quelle apporte aux tablissements universitaires, par sa coopration aux transferts de savoirs faires technologiques en partenariat avec lAgence Allemande de Coopration Technique (GTZ). Tous les lments qui viennent dtre prsents sont fondateurs de limage de lentreprise et celle demployeur. Lengagement local de Festo par ses nombreuses actions auprs des stakeholders incarnent la mission de Festo : Notre mission : la gestion durable des ressources et l'augmentation long terme de la valeur ajoute de nos clients, de notre socit, de nos employs et de nos partenaires. . Comment ne pas y croire ? Comment ne pas croire aux valeurs portes par les pages RH du site Festo prsentes dans le tableau n7 page 61?
Tableau n7 : Valeurs portes par les pages RH du site Festo
Excellence Nous souhaitons servir nos clients et tre non seulement excellents, Diffrence mais galement diffrents, face la concurrence
Indpendance
tre en mesure de s'auto-organiser, de s'autorguler et de s'autorenouveler
Reconnaissance
nos employs reprsentent le facteur le plus important dans le potentiel de russite de notre entreprise
Vous voulez savoir qui est Festo ? Vous vous posez des questions sur Bienveillance vos dbuts chez Festo ? Quelles sont les possibilits offertes par Festo ? Pourquoi ne pas nous appeler ? Nous nous ferons un plaisir de vous aider
Seules les personnes comptentes, motives et satisfaites peuvent Comptences, Innovation, Russite Leurs connaissances et leur apprentissage continu garantissent le dveloppement accru de la socit et par consquent son succs conomique long terme Respect de lenvironnement et des stakeholders Notre mission : la gestion durable des ressources et l'augmentation long terme de la valeur ajoute de nos clients, de notre socit, de nos employs et de nos partenaires. crer des innovations et exprimer le meilleur d'elles-mmes.
Source : Synthse ralisee par VELU F. partir des donnes collectes sur le site internet Festo Belgique
6.1.1.b Pourquoi Festo dveloppe til son image employeur ?

Pour nous aider comprendre les motivations de la filiale Belge Festo, revenons aux fondamentaux thoriques de la marque Employeur.
Les recherches de KATOEN J. et MACIOSCHEK A, (11) notamment partir des travaux de Barrow, S. et Mosley R. (2006) et de Ambler, T. et Barrow, S. (1996) ont dmontr les points suivants :
o
Une image de marque employeur forte contribue rduire les cots de lentreprise par la baisse des budgets consacrs au recrutement (attractivit = candidatures spontanes) et la fidlisation des collaborateurs. Des salaris impliqus contribuent lefficacit de lentreprise. Limage de marque employeur a un effet positif sur la satisfaction des clients. La combinaison de ces 3 premiers points participe de meilleurs rsultats financiers.
o o o
Dautres recherches ont confirm ces rsultats. De plus, elles ont mis en exergue quune image de marque employeur forte contribue : Rduire les absences maladie et de ce fait permet lentreprise de raliser des conomies
o
Fournir aux managers un cadre cohrent qui guide leurs actions et leur priorisation
Les salaris contribuent la construction de limage de marque employeur. Ils sont dcrits par certains chercheurs comme des ambassadeurs de la marque. Ils sont au coeur, comme nous lavons dj mentionn, de lexprience client et portent les promesses de la marque. Leur engagement participe la satisfaction des clients. Ces derniers satisfaits dveloppent leur fidlit vis--vis de lentreprise. Les clients fidles contribuent largement aux profits de lentreprise.
(11)
KATOEN J., MACIOSCHEK A, Employer Branding and Talent-Relationship-Management : Improving the Organizational Recruitment Approach, Umea University, Umea school of Business, Department of Business Administration, Supervisor: Per Nilson, Masters Thesis, Spring 2007
Schma n7 : Employer Branding and Talent-Relationship-Management
Retention Brand Advocacy
Employee Satisfaction Employer Brand Employee Attraction
Employee Commitment
Customer Satisfaction
Customer Loyalty
Profitability
Performance
Source : (11) op.cit., p.62
Aprs ce tour dhorizon thorique, nous connaissons sans doute les principales raisons qui ont conduit Festo dvelopper son image de marque Employeur. Quen est-il de XXXX ?
6.1.1.c Comment se postionne XXXX vs Festo sur sa stratgie de marque Employeur ?

Nous souhaiterions revenir ce stade la communication RH dveloppe par XXXX et la mettre en perspective avec celle de Festo. Suivons pour cela le parcours emprunt par le futur salari sur le site internet XXXX.
Capture dcran n9 : Accueil XXXX
Source : http://www.xxxx
Capture dcran n10 : XXXX Brves opportunits
Source : http://www.xxxx
Les annonces de recrutement de XXXX comportent 4 grandes rubriques : Description du poste Fonction principale Profil requis Comptences
La communication est axe sur les lments descriptifs du poste et le profil recherch, elle se diffrencie peu de Festo France. Le dveloppement dune image employeur napparait pas sur le site de XXXX. La communication voque des emplois durables il sera important de mettre des faits au regard de cette promesse pour la rendre crdible. Lhistoire rcente de XXXX prouve la ralit de cette promesse. Elle a en effet privilgi aux licenciements, comme nous lavons vu au moment de la crise de 2008 2009, le chmage partiel et la mobilit du personnel. La dimension Emploi durable pourra faire lobjet dun article sur le site internet o pourront tre voqus les actions entreprises pour dvelopper la mobilit interne du personnel, sa polyvalence, et les actions de formation qui y contribuent Il importe pour XXXX de dvelopper son image de marque Employeur compte tenu des bnfices prsents en page 62 et en rponse sa problmatique de recrutement sur le moyen et le long terme. Dautres actions devront tre conduites pour rpondre aux demandes court terme (annonces Ple Emploi, APEC, Agences dIntrim, annonces sur les rseaux sociaux cibls comme ceux des coles, hubs thmatiques, ). Nous ne les prsenterons pas dans ce mmoire bien quabords lors du stage. Alors, quelles sont les forces et faiblesses RH de XXXX ? Quel positionnement de marque employeur choisir ? Quelles stratgies dployer pour la dvelopper ? Pour rpondre cette question, nous vous proposons de faire une immersion rapide chez XXXX.
6.1.2 Etude interne
Durant les quelques mois passs chez XXXX, nous avons observ le personnel au travail et pu changer informellement avec toutes les directions, les cadres de lentreprise, et une partie du personnel administratif et technique (bureau et usine). Cette approche empirique permet de faire quelques constats subjectifs quil faut prendre avec tout le recul ncessaire. Ces constats (forces et faiblesses) pourront sans doute servir dhypothses de travail qui ncessiteront dtre valides et compltes par la suite par la conduite dune tude de climat social ! En raison de la confidentialit laquelle nous sommes tenus, les constats, observations et recommandations prsents ne sont pas exhaustifs. Ils sont communiqus pour drouler la mthodologie de construction de limage employeur de XXXX Pour cet exercice, nous dresserons un parallle entre quelques forces et faiblesses observes et 3 valeurs promues par lentreprise. Cest la lumire des distorsions observes que nous pourrons dployer nos stratgies de marketing RH. Nous avons retenu pour lexemple les valeurs suivantes et allons les confronter nos observations in-situ : o Une entreprise tourne vers ses clients o Solidarit et entraide o Reconnaissance
Tableau n8 : Exemples de valeurs chez XXXX
Valeurs XXXX
Lorganisation Un rseau commercial fait de couches verticales et horizontales pour optimiser la prsence de lentreprise chez les clients et prospects Un Service marketing qui gre un plateau dmission et rception dappels, un collaborateur ddi la ralisation des campagnes promotionnelles ; un autre au e-marketing Un service Hot-Line ddi aux clients
Observations Le rseau commercial reprsente lui seul prs de 60% des effectifs de lentreprise. XXXX est tourne vers la commercialisation. Ces 3 services sont sur le mme espace de travail situ au deuxime tage du btiment XXXX. Cette proximit gographique est fonde sur le processus de traitement de la demande client. Les appels entrants sont dirigs sur le poste en rception dappels du service marketing qui a la comptence pour rpondre un premier niveau de demandes. Ce peut tre le cas par exemple lorsquil sagit de renvoyer le client sur le distributeur attitr, ou le diriger sur la hot-line pour toute demande technique. Les collaboratrices du plateau dappels sont par ailleurs polyvalentes. Elles intercalent, selon un planning dfini, des journes consacres aux appels et dautres la rception. La proximit de la hot-line et du dpartement Dveloppement lui permet dobtenir des rponses par changes informels, en cas de besoin, avec les techniciens. De son ct, le Dpartement Dveloppement ralise les plans pour les commandes hors catalogue (x rfrences, x variantes possibles !).
Une entreprise tourne vers ses clients
Un Dpartement Dveloppement ddi la ralisation des commandes non standard (ingnieurs et techniciens)
Un service Client (gestion du
Le service client est isol des services vus prcdemment. Il occupe un espace
contrat commercial)
situ au premier tage, proximit du Directeur Production auquel il est rattach. Ce positionnement hirarchique/gographique permet de pouvoir faire un point rapide sur ltat davancement des commandes et de pouvoir ainsi rpondre plus facilement aux demandes des clients et des commerciaux. Il rgne sur le plateau qui regroupe le marketing, la hotline et le dveloppement une effervescence stimulante o les expriences dentraide sont quotidiennes. Par exemple, la Hot Line peut compter sur lquipe Dveloppement lorsquelle na pas la rponse technique une question client. La proximit facilite les aiguillages clients en ligne qui peuvent tre basculs trs rapidement du plateau dappel vers la hot-line et inversement. De son ct le service client arrive en bout de chane. Il est charg de finaliser la vente dun point de vue administratif et veiller ce que le dossier soit complet. Il est aussi charg de relancer les clients en retard de paiement. Des tensions sy manifestent naturellement compte tenu de sa situation dans la chane de services et compte tenu sans doute aussi de son isolement gographique avec les services Hot-line, marketing. Les lignes tlphoniques de ces 2 derniers services tant trs souvent occupes, des tensions peuvent parfois se manifester au tlphone Il existe sans doute des tensions avec
Solidarit, entraide
Reconnaissance
Service client
lquipe commerciale ou les distributeurs. Bien que nous nayons pas pu lobserver durant notre mission, le traitement des dossiers doit subir parfois des ralentissements conscutifs des pices manquantes aux dossiers ou des erreurs commises par les forces de vente. La productivit peut sen trouver sans doute ralentie. Dans lhypothse o le systme dvaluation auquel est associ le versement de primes serait fond sur le nombre de dossiers trait, ceci pourrait sans doute renforcer un sentiment dinjustice dautant plus important que les collaboratrices nauraient pas les moyens dimposer la ralisation de dossiers complets ceux qui les prparent.. Le service client est peut-tre le lieu o le sentiment de manque de reconnaissance pourrait se dvelopper nonobstant les qualits managriales de son responsable. La problmatique de ce service pourrait se rapprocher de celle voque par TIRMARCHE O. (25) dans le Syndrome dinterdpendance fonctionnelle asymtrique . cest pourquoi, il nous parait important de lui porter de lintrt et de voir les causes relles des ventuelles tensions (ex : dossiers incomplets qui, quoi, o, quand, comment, pourquoi) et de les traiter en profondeur. Une nouvelle organisation devait tre mise en place avant le dpart de lauteur. Elle rpondra sans doute cette problmatique. Tous services confondus Chaque salari a des objectifs atteindre et XXXX lui verse une prime
trimestrielle. Cette prime me reprsenter un 13 mois.

Source : VELU F.
peut
Nous voyons dans le tableau 8, tout lintrt pour le RRH de comprendre les mcanismes organisationnels et leurs impacts sur les salaris. Cette comprhension va lui permettre de concevoir et dployer une stratgie marketing RH claire. A la lumire des lments que nous avons pu relever et dont nous avons communiqu quelques exemples, nous proposons les valeurs suivantes pour XXXX : o Excellence o Reconnaissance o Sens des initiatives o Bienveillance o Comptences, Innovation, Russite o Solidarit o Respect de lenvironnement et des stakeholders Ces valeurs devront tre en filigrane des stratgies marketing RH que XXXX dploiera. Limage employeur de XXXX devra porter ces valeurs.
(25)
op.cit., p.35
6.2 Stratgie de marque Employeur comme rponse la problmatique de recrutement illustration dune dmarche de marketing RH
Il ne sagit pas pour nous de prsenter toutes les stratgies de marketing RH qui pourraient tre mise en place chez XXXX. Nous nous concentrerons sur le dveloppement de limage de marque Employeur en rponse la problmatique du recrutement constate lors de notre intervention dans cette entreprise. Nous avons mentionn limportance de limage de marque Employeur la fois par rapport lattrait quelle pouvait dvelopper vis--vis des futurs salaris (+ de candidatures spontanes), mais aussi vis--vis de la satisfaction des clients, des salaris, et de manire plus large vis--vis de lensemble des stakeholders (voir pages 61 et suiv. ) et son rle dans la performance de lentreprise. Nous avons vu que pour dvelopper une stratgie de Marketing RH il fallait connatre son environnement conomique, juridique, social, technologique Nous nous sommes aussi intresss aux pratiques concurrentielles et avons prsent un benchmark ralis sur lentreprise Festo, concurrente de XXXX. Nous avons pu observer la cohrence de sa stratgie de marque employeur par rapport la mission quelle entendait poursuivre et sa dclinaison en valeurs partages et en avantages salaris. Lors de notre immersion chez XXXX, nous avons pu observer lorganisation, les modes de fonctionnement, les valeurs quelle pouvait porter et les avons
Tableau n9 : Valeurs de XXXXX.
o Excellence o Reconnaissance
o Sens des initiatives o Bienveillance, o Comptences, Innovation, Russite
o Solidarit, Respect de lenvironnement et des stakeholders
Source : VELU F.
formalises. Elles constitueront le guide de notre rflexion stratgique et nous les confronterons aux gestes que nous serons amens poser pour en assurer la cohrence.
6.2.1 Dvelopper une stratgie de marque demployeur
6.2.1.a Diagnostic interne de la situation
XXXX prvoit lessentiel de ses recrutements dans les fonctions commerciales et techniques. La technicit de ses offres produits-services la contraint rechercher pour la fonction commerciale des candidats ayant la fois le profil commercial et technique. Madame Christine D. souhaite dvelopper les relations coles et y recruter de jeunes commerciaux. Nous allons comprendre pourquoi dans un instant. Les tablissements techniques (BTS MAI/MEI) sont traditionnellement ceux avec lesquels travaille XXXX. La plupart de ses techniciens et de ses commerciaux sont passs par lun de ces cursus. Ce sont ceux sur lesquels le chef de march du didactique concentre ses actions. Nous verrons au cours de ltude effectue sur le march de la formation initiale (en alternance ou non) que le potentiel rel dtablissements est beaucoup plus important quil ny parait ! Nous verrons de quelle manire nous sommes passs de 180 tablissements identifis plus de 1500 prparant aux mtiers cibles de XXXX et les moyens mis en uvre pour raliser de vritables oprations de marketing RH en direction de ces tablissements.
XXXX entretient depuis de nombreuses annes des relations avec les tablissements prparant aux BTS mentionns (env.180 tablissements). Lintrt quil lui porte est historiquement commercial puisquil leur propose des outils didactiques. Cette stratgie de loffre permet XXXX dentrer en contact avec les tudiants, futurs dcideurs ou prescripteurs de ses produits. En effet, si les tudiants travaillent sur des composants XXXX durant leurs tudes, ils seront enclins les lui commander lorsquils auront mettre en place une ligne de fabrication ou en assurer la maintenance.
XXXX dispose dun chef de march didactique dont le rle est de dvelopper les ventes de produits didactiques notamment auprs des tablissements prparant aux BTS MAI et/ou MEI. Ces produits consistent en mallettes qui recrent un univers miniaturis des composants utiliss dans lautomatisation de chanes de production (connecteurs, vrins, distributeurs ) voir illustration n2.
Illustration n2 : Outil didactique - XXXX
.
Source : XXXX
Les ventes de produits didactiques peinent se dvelopper selon le responsable de march de XXXX. Quelques acteurs historiques sont rfrencs par les Acadmies. De leur ct, les tablissements denseignement sont contraints dacheter ces produits rfrencs. Ils ont donc peu de marge de manuvre pour acqurir le matriel XXXX. Le chef de march du didactique contacte tlphoniquement les tablissements (env. 200 tablissements prparent les BTS MAI et MEI) et organise des rencontres. Il y anime des confrences o il prsente XXXX et ses activits. Cette dmarche sinscrit donc dans une approche long terme qui
cible plus les lves que les tablissements et par consquent ne rpond pas ses objectifs de dveloppement court terme. De leur ct, les commerciaux de XXXX initient des dmarches ponctuelles auprs des tablissements qui organisent des projets de fin danne en partenariat avec des entreprises accueillantes. Ces projets peuvent concerner par exemple la cration de mcanismes qui seront intgrs sur des lignes de fabrication. Ces projets sont superviss par des chefs de travaux qui enseignent au sein des coles. Certains commerciaux XXXX recensent auprs des tablissements denseignement les projets la fin septembre. Les commandes de composants sont directement passes en fvrier-mars de lanne suivante par les entreprises qui ont accept de conduire les projets de fin dtudes. Certains suivront les prescriptions fournisseurs faites par les chefs de travaux. Les actions en direction des tablissements sont distendues dans le temps. Il peut se passer plusieurs mois entre 2 contacts (voire plus dune anne). Il nexiste pas de flux continu dinformationsactions qui permettrait de consolider la position de XXXX auprs des tablissements denseignement et de leurs lves. De ce fait, sa visibilit et son employer appeal restent dvelopper ! (Voir ce sujet ANNEXE 3 page 101) Avant denvisager de dployer notre stratgie, nous devons nous demander qui cette dernire sadresse ! Quels sont les segments qui seront concerns par nos offres RH ? Quel mix marketing RH mettre en place sur chacun deux ? Quelles cibles seront vises ? Quelles actions ? Quels objectifs ? Quel agenda ? Premire tape : ltude du march de lenseignement technique en France.
6.2.1.b Etude du march de lenseignement technique en France

Nous nous concentrerons sur les tablissements qui proposent une formation susceptible de concerner nos futurs clients/prescripteurs/salaris. Pour identifier les tablissements, nous avons ralis nos recherches sur le site ONISEP (voir copie dcran 11 page 75). Pour tre sr de recenser toutes les formations et les tablissements, nous avons procd un balayage de la base de donnes de lONISEP en 2 temps. Le premier de nature verticale : par mtiers et
secteurs dactivit; le second de faon transverse : par diplmes identifis lors du premier balayage. Nous avons identifi loccasion de ces 2 premiers balayages les diplmes qui semblaient correspondre nos critres de recherche. Par exemple XXXX travaille avec le secteur de lautomobile. Quels sont les mtiers du secteur automobile qui pourraient avoir un lien avec nous ? Autrement dit, o se trouvent nos futurs clients/prescripteurs/salaris ?
Copie dcran n11 : Recherche des tablissements denseignement sur le site de lONISEP
Source : www.onisep.fr
La fiche mtier permettait ensuite daccder aux formations qui lui taient associes Les formations permettaient daccder la liste des tablissements qui les dispensaient Un travail consquent de classification a t ralis pour regrouper les formations au sein de familles homognes. Ce dernier travail permet didentifier trs simplement les tablissements lors de recherches dans une base de donnes. Elle permet aussi de pouvoir raliser les extractions des cibles sur lesquelles XXXX pourra, avec lappui du service Marketing, entreprendre des actions demailings. (ANNEXE 4 page 105).
Capture dcran n17 : Fiche dtablissement de lapplication de marketing RH dveloppe par F.VELU
Source : VELU F.
Ce travail nous a conduits raliser une base de donnes de 2600 tablissements franais regroups autour de 34 familles de spcialits. Nous avons dcouvert au cours de cette enqute des potentiels insouponns dtablissements : 1582 prcisment proposant des formations de niveau Bac aux diplmes dingnieurs dans les domaines suivants : Automatismes - Electronique - Electrotechnique Mcanique - Mcatronique - Maintenance Productique. Comme nous lavons vu en page 42 avec le schma de KOTLER P., TURNER , nous allons segmenter le march des 1582 tablissements sur lesquels nous appliquerons notre Mix RH. Nous verrons de quelle manire dvelopper une stratgie de conqute en attaquant la concurrence par le flanc puisque nous avons pos antrieurement lhypothse de la trs faible marge de manuvre des tablissements quant lacquisition de matriels didactiques. Une fois la segmentation faite nous dfinirons les cibles et prsenterons un exemple de ciblage.
6.2.1.c Segmentation du march des tablissements techniques identifis

Pour nous aider procder cette segmentation nous allons utiliser une matrice que nous vous proposons de commenter.
Tableau n10 : Matrice de segmentation.
Filires Techniques BAC BAC + 2 LICENCE MASTER 2 Diplmes dingnieur

Source : VELU F.
Filire Commerciale NON NON OUI NON
OUI OUI ? OUI
Lobjectif de cette matrice est de permettre la visualisation des segments que nous retenons et dautre part mettre en perspective les grands principes sur lesquels nous serons amens rflchir avant de prendre nos dcisions stratgiques. La matrice pousse formaliser nos choix et les justifier de faon objective. Commenons par les segments carts. Pourquoi ne pas avoir retenu les tablissements proposant des formations commerciales de niveau Bac Bac + 2. Nous avons rpondu cette question en page 72 La technicit de ses (XXXX) offres produits-services la contraint rechercher pour la fonction commerciale des candidats ayant la fois le profil commercial et techniques. . Nous cartons pour le moment dans notre stratgie marketing RH les tablissements qui ne prpareraient quune licence dans les domaines retenus. Nous avons pos volontairement un point dinterrogation. Nous devons dans le dveloppement de notre stratgie RH prendre en considration celle du marketing dont lun des objectifs est de soutenir les ventes des produits didactiques auprs des tablissements. Lentretien de relations avec les tablissements grce au concours dune stratgie de marketing RH peut contribuer amliorer lefficacit des actions commerciales et des oprations marketing en direction de leurs cibles. Rappelons que le marketing RH vise la performance de lentreprise et quil est intimement li au marketing par le comportement du client (cf modle dvelopp par lauteur en page 25).
Nous avons pos des flches sur la matrice car nous croyons que les perspectives dactions sont cratrices de sens. Comment cela ? Prenons lexemple dun jeune qui aprs une recherche de mission a trouv un stage ou une mission dans une entreprise. Peut tre a-t-il retenu la premire entreprise qui a accept de laccueillir. Peut tre a-telle grce lui pourvu un poste libr par un nime stagiaire je suis certain que vous avez dj vcu ce type de situation ! Ces 2 parties prenantes se retrouvent donc runies. Quelles perspectives ont-elles plus long terme ? En ont-elles seulement parl ? De quelle manire sest passe lintgration du jeune ? Cela sest til rsum en un : tiens, le porte-manteau est l, ta place est ici, je tai prpar quelques dossiers. On en reparle ds que jai un moment . Prenons un second exemple, celui dune entreprise qui rencontre les lves au sein des tablissements denseignement et qui a dvelopp une approche partenariale. Elle a su nouer des liens au cours des annes passes avec les directions, les responsables pdagogiques, les chefs de travaux elle est invite tmoigner sur les stands des coles loccasion des salons de lEtudiants qui se droulent sur toute la France. Elle est mme tenue informe des profils qui pourraient lintresser pour ses prochains recrutements. Elle participe mme lenseignement de certaines matires. Pour cela, elle a repr les tablissements-cibles auxquels elle propose le financement partiel de la location de stands pour les salons auxquels elle est invite. En change, elle peut afficher son logo sur le stand de lcole XXXX partenaire de et tmoigne selon un agenda dtermin. Elle aide ltablissement crer du trafic sur le stand par la distribution dannonces informant les lecteurs des horaires de ses prochaines interventions au cours desquelles elle prsentera les perspectives demplois et de stages, elle participe de cette manire gnrer du trafic sur le stand de ltablissement partenaire et lui permet ce faisant didentifier ses prochains tudiants. Le tmoignage du RRH prsente des perspectives fondes sur laccompagnement des lves tout au long de leur formation, ils ont par exemple la possibilit de passer une certification dlivre par lentreprise qui est leader mondial incontest sur son march Lentreprise offre ceux et celles qui travaillent lors dune mission en alternance la possibilit de suivre une formation qui les prparera lobtention de la fameuse certification XXXX. Les tudiants le savent, cette certification ouvrira des portes supplmentaires ceux et celles qui lauront obtenue. Elle est devenue un standard sur son march. Pour ceux qui nobtiennent pas de missions, ils peuvent se prparer en travaillant sur les modules e-learning dvelopps par
lentreprise et en participant un sminaire pratique Lorateur reprend en prsentant le cadre de travail. On y voit un espace de dtente rserv au personnel de lentreprise, et son Prsident entrain de disputer un tournoi de babyfoot avec la RRH contre lquipe qui a remport la dernire victoire de lan passA la fin de lintervention, lentreprise distribue des dpliants mettant en scne les jeunes ayant russi leur certification, dautres participant des runions de travail o il rgne une ambiance dtendue mais professionnelle, le tmoignage de salaris recruts aprs avoir t identifis loccasion dun salon tudiant, et parlant de leurs perspectives de carrire dans cette entreprise Cest vrai, il se passe vraiment quelque chose durant cette prsentation ! Lorateur rencontre ensuite les candidats, value leur motivation, leur attachement dfendre les valeurs portes par lentreprise (Reconnaissance, sens des initiatives, bienveillance, comptences, innovation, russite, solidarit, respect de lenvironnement et des stakeholders ).
Un dbriefing est organis en fin de journe entre lcole et lentreprise o les candidats les plus prometteurs sont identifis. Cest promis, ils reviendront sur cette liste lorsque les candidats la formation auront complt leur dossier dinscription Certains auront dj une mission assure ainsi que le financement de leurs tudes. Dans quelle socit souhaiteriez-vous effectuer votre mission en alternance ? Dans la premire entreprise ou dans la seconde ? Cette histoire fictive constitue une partie de notre vision stratgique du dveloppement de la marque Employeur chez XXXX. La stratgie est non seulement une question danalyse mais cest aussi un exercice cratif qui a vocation donner du sens aux actions ! Revenons la segmentation du march des tablissements techniques. Nous avons retenu 4 segments au sein des 2 filires : o Filire technique : Bac (Segment 1) , Bac + 2 (S2) et Master 2 Diplmes dingnieur (S3)
o Filire commerciale : Bac + 3 rserv aux diplms de lenseignement technique (S4) La prochaine tape de ce processus consistera dvelopper le marketing mix RH c'est--dire formaliser nos offres produits-services pour chacun des segments retenus. Nous prsentons un exemple dans la section suivante.
6.2.1.d Exemple dun mix marketing RH chez XXXX
Nous illustrerons cette section en travaillant sur le segment (S4). Nous vous rappelons que notre objectif est de dvelopper la marque employeur de XXXX en rponse la problmatique de recrutement de commerciaux conscutive laugmentation de du chiffre daffaires et des prvisions de dveloppement long terme. La marque employeur doit porter les valeurs que nous avons retenues la lumire de notre diagnostic. Nous vous rappelons limportance de limage de marque employeur et vous renvoyons si ncessaire au modle de la page 63. Il convient prsent de dfinir les populations-cibles au sein du segment (S4) auxquelles nous allons proposer nos services. Quelles sont-elles ? o o o o o o Les directeurs dtablissement Les Responsables des relations entreprises Les Responsables de lapprentissage Les chefs de travaux Les enseignants en rapport avec notre activit Les lves
Faisons prsent une liste de produits-services que nous pourrions leur proposer.
Tableau n11 : Les produits-services par cibles au sein du segment 4.
CIBLES PRODUITS
Offre de partenariats stratgiques : Financement partiel ou total de projets de fin dtudes Participation au versement de la taxe dapprentissage Vente de matriels didactiques tarif Education Financement partiel ou total dquipements Certification XXXX tarifs prfrentiels Transfert de savoirfaire technologiques Formations en ligne tarifs Education (formation au Certificat rfrentiel produits XXXX formation prparatoire au Certificat Techniques de la pneumatique) Engagement sur le recrutement de stagiaires en alternance sur la base dun plan 3 ans. (verrouill sur la base dun CA Directeurs Ets Responsables des relations entreprises Responsables de lapprentissage Chefs de travaux Enseignants Etudiants
OUI
OUI
OUI
atteindre) Interventions dexperts XXXX Etc Prsentation de lentreprise Sessions de prparation la certification XXXX Accs la formation e-learning prparatoire aux Certificats Rfrentiel XXXX et Techniques de la Pneumatique Animation de formations par des experts XXXX Echantillons Visite du site de (ville) avec journe sur le fonctionnement de lentreprise, prsentation de ses services, visite de lusine + journe de formation avec ralisation dun circuit pneumatique simple remise dchantillons (avec tlphone XXXX imprim en srigraphie ). Feuille dvaluation, collecte des adresses emails Abonnement la Newsletter E-News
OUI
OUI
OUI
OUI
OUI
OUI OUI
OUI OUI
OUI OUI
OUI (accomp agns de leur enseigna nt)
OUI
OUI
OUI
OUI
OUI
OUI
Abonnement aux bulletins des offres promotionnelles et des nouveaux produits dits par le marketing Source : VELU F.
OUI
OUI
OUI
Vous avez remarqu que nous proposons lensemble de nos cibles un abonnement e-News. Ce bulletin trimestriel est adress par e-mail par le Dpartement Marketing Europe. Cest le premier lien permanent sur lequel XXXX pourrait commencer btir son image employeur auprs des tablissements denseignement et de leurs lves. Le prochain lien permanent pourrait tre la cration dun bulletin RH avec le concours du service Marketing. Les cibles et produits ayant t dfinis, il est temps de passer llaboration du Mix marketing RH. Poursuivons notre dmarche en entonnoir. Intressons-nous aux directeurs dtablissements et appliquons leur notre mix marketing RH.
Tableau n12 : Marketing mix RH appliqu au segment (S4) cible : directeurs dtablissements
MIX MARKETING RH ETABLISSEMENTS Prix

Accueil de XXXX sur le stand de ltablissement aux salons tudiants Affichage du logo XXXX sur les stands Prsentation de XXXX lors des salons selon agenda dtermin Remise dun formulaire complter aux personnes venues assister la prsentation de lentreprise lors du salon
Produit
Financement partiel de location despace aux salons formation Transfert dexpertise de savoir-faire auprs denseignants Financement partiel ou total de projets de fin dtudes Participation au versement de la taxe dapprentissage Vente de matriels didactiques Mise en contact des tablissements partenaires avec clients XXXX utilisateurs de machines dont ils souhaitent se dpartir
Promotion
Actions phoning de prise de rendez-vous auprs des chefs dtablissements Organisation dune visite du site de (ville) rencontre avec les directions du dveloppement, de la production Directeur dveloppement
Place
vente directe par les RH et Vente directe par lquipe en charge du rseau Distribution dj en charge des formations
Segment (S4) Cibles : directeurs
dtablissements
Remise de documents RH sur le stand de ltablissement Point en fin de journe de salon avec ltablissement Accompagnement des tablissements partenaires lors de leurs visites auprs des tablissements scolaires (phase de recrutement de leurs futurs lves) Rmunration des experts XXXX Achat prix Education des matriels didactiques Abonnement prix Education aux licences de formation
Financement partiel ou total dquipements Certification XXXX tarifs prfrentiels Transfert de savoir-faire technologiques Formations en ligne tarifs Education (formation au Certificat rfrentiel produits XXXX formation prparatoire au Certificat Techniques de la pneumatique) Versement partiel de la taxe dapprentissage Engagement sur le recrutement de stagiaires en alternance sur la base dun plan 3 ans. (verrouill sur la base dun CA atteindre) Interventions dexperts XXXX intgrs au programme.
Soutien dans
lidentification des profils de candidats dexception
Organisation de
rencontres avec les entreprises accueillant des projets de fin danne. Etc Source : VELU F.
6.2.1.e Plan daction marketing RH

Il convient prsent de btir un plan daction en direction des directeurs dtablissement. Cest lobjet du tableau n13 page 85.
Tableau n13: Plan daction appliqu au segment (S4) cible : directeurs dtablissements
N Action
Actions
Objets
Responsable
Dpartements concerns
Timing
Extraire les
1 tablissements depuis la base de donnes coles Slectionner les cibles proposant une double formation Bac+2 Technique et Bac + 3 Commercial en alternance Slectionner les tablissements Bac+2 Technique avec lesquels lentreprise souhaite dvelopper des relations
Prparation
du fichier des tablissements
Semaine 1
Assistant(e)
RH partir des consignes communiques par la RRH
RH Semaine 1
Ciblage des
oprations de phoning
Assurer la Elaboration du
3 script tlphonique conformit du discours avec les valeurs de lentreprise et les objectifs du partenariat Permettre de fixer les rendez-vous au moment des appels prsenter XXXX et son projet de dveloppeme nt de partenariat proposer un rendez-vous avec le DRH sur le site de
Assistant(e)
RH et responsable plateau dappels pour bnficier de son expertise
RH Marketing
Semaine 2
Etablir un
4 agenda des disponibilits ou indisponibilits du RRH
Responsable Assistant(e)
RH
Semaine 2
Appels
5 tlphoniques avec le soutien du plateau dappels tlphoniques si le volume le ncessite
Assistant(e)
RH Marketing (si
ncessaire)
Semaine 3
Rdaction dun
6 compte-rendu dappels par cible avec dates des RV obtenus
Point dtape
Rendez-vous
avec les tablissements
ltablissemen t selon disponibilits du responsable dtablisseme nt Informer le DRH des observations qui ont t draines lors des appels et sur lesquels il pourra revenir lors des rendez-vous Informer sur le droulement des prises de contacts Communiquer les dates de rendez-vous Prsenter le projet de partenariat Remettre des lments formaliss sur lentreprise Planifier une prochaine rencontre dans les locaux de lentreprise
Assistant(e)
RH
Semaine 3
Responsable Assistant(e)
RH
Semaine 3
Responsable
RH
A partir de
la semaine 4
Communiquer un message de remerciements confirmant la date du prochain rendez-vous, informer que la RRH prsentera les directions loccasion du prochain rendez-vous
Dmontrer
limportance porte linterlocuteur Dmontrer limportance porte au projet de partenariat
Le jour ou le Assistant(e) RH
lendemain du rendezvous
ETC
Source : VELU F.
6.3 Conclusion
Nous avons retenu comme problmatique le recrutement de jeunes commerciaux et comme lment de rponse cette problmatique la cration dune image de marque employeur. Elle offre lavantage dimpacter le court, moyen et long terme. Elle nexclut pas les autres actions qui doivent tre entreprises en parallle comme par exemple la cration dannonces sur des sites spcialiss de recrutement, su les hubs des rseaux sociaux ou faire appel un cabinet de recrutement ou lintrim. Tout au long du droulement de ce processus dlaboration dune stratgie de marque employeur, nous avons t conduits faire des choix de manire rduire le champ des possibles pour lexercice de ce mmoire. Ainsi, nous avons tudi le march des tablissements denseignement du niveau Bac aux diplmes dingnieurs. Nous nous sommes ensuite concentrs sur le segment (S4) sur lequel nous avons appliqu la rgle des 4P. Nous navons pas trait les 3 autres segments pour les besoins de ce mmoire. Il conviendrait dy rflchir de la mme manire. Nous avons identifi une liste de produits-services et les avons associs aux cibles du segment (S4) . En procdant toujours en entonnoir, nous avons retenu la cible des Directeurs dtablissement pour illustrer notre dmarche et avons dress un tableau des actions qui pourraient tre entreprises. Nous avons cart 5 autres cibles cette tape. Il conviendrait de dresser pour chacune delle un plan dattaque. Cet exercice a port sur une cible externe : les tablissements denseignement en rponse une problmatique RH de recrutement. Il participe galement, comme vous le savez maintenant, aux objectifs de fidlisation des salaris sur un terme sans doute plus lointain ainsi que la satisfaction des clients. (voir page 63 ). La troisime partie de ce mmoire prsentera de nouveaux exemples qui fourniront des pistes supplmentaires qui viendront illustrer la valeur ajoute que peut apporter le marketing aux ressources humaines. Cette fois ci, nous nous intresserons conjointement aux salaris et aux candidats dans le cadre dune campagne de cooptation.
7 - PARTIE 3 LES BASE DE DONNEES MARKETING RH : un outil incontournable du dveloppement de la marque Employeur
Il existe une rgle connue de tous les spcialistes de marketing et de publicit. Cest la rgle de la frquence. Si une marque veut simposer dans lunivers rfrentiel du consommateur elle devra bien sr trouver le positionnement original qui la diffrenciera des autres ! Mais ce nest pas suffisant. Elle devra dvelopper sa visibilit en augmentant sa probabilit dapparition auprs du consommateur vis. Sans cette frquence dexposition aux sens du consommateur (vue, oue), la marque nexiste pas. Nous avons vu dans les fondements thoriques du marketing RH la thorie du personnalisme o lEtre humain est un tre singulier et non pluriel. Nous avons vu quil tait en qute de reconnaissance de lunicit de sa personne. Pour illustrer nos propos, nous allons aborder dans cette dernire partie, une autre piste sur laquelle lauteur a t amen travailler durant sa mission chez XXXX. Elle concerne la frquence et la personnalisation des messages dans la construction de sa marque employeur. Nous prsenterons pour cela une opration de cooptation conue sur le modle dune campagne marketing de parrainage. Approche de personnalisation dite cosmtique par COLLE R., MERLE A(5) elle : o impacte la relation entreprise-salari, entreprise-coopt, salari-coopt o accompagne les salaris et les coopts durant tout le processus de recrutement o participe la cration de lEmployer Branding et porte les valeurs Reconnaissance et Bienveillance qui ont t retenues prcdemment. Ce type de dmarche ncessite lutilisation de linformatique afin dautomatiser la cration des messages ainsi que leur envoi. Le dtail des fonctionnalits de lapplication permettant la
(5)
op.cit., p.16
gestion personnalise de cette campagne de cooptation est prsente en ANNEXE 5. Lapplication qui y est prsente a t dveloppe par lauteur sur Access durant sa mission chez XXXX. En labsence de ce type doutils, le suivi pourrait tre lourd grer ou ncessiterait de rduire le nombre dexpositions (ex : nb messages) en fonction des moyens disponibles. Dans ce cas, la cible des parrains serait sans doute peu informe durant le processus de recrutement et par consquent pourrait devenir mfiante lavenir quant lintrt de participer ce type doprations. Un bon suivi consolide la relation de confiance entre les parties prenantes et dmontre lintrt port par la direction aux parrains et aux futurs embauchs.
7.1 Une campagne conduite comme une vritable opration de parrainage marketing
Lobjectif de cette campagne est de proposer un emploi aux filleuls recommands par les salaris de XXXX. Cet emploi est prsent dans un message adress par la RRH ainsi que les modalits de participation, et le cadeau associ. Un salari qui communique le nom dun candidat sinvestit titre personnel. Il peut avoir le sentiment de prendre un risque personnel dans la relation quil entretient avec les 2 autres parties. Schma n8 : Triptyque relationnel Salari Entreprise - Candidat Salari parrain
Candidat
Entreprise
Source : VELU F.
Il fait donc une premire slection inconsciente ou non du candidat quil va prsenter. je verrai bien Justine ce poste, elle est vraiment faite pour cela. De plus, lambiance lui correspond bien . Cette opration de parrainage permet de dvelopper de la proximit sociale lun des facteurs qui faciliteront lmergence de motivations autodtermines. Cette opration rpond au dsir (que nous avons) dtre connects socialement avec des personnes qui nous sont significatives . Selon SARRAZIN P., TESSIER D., et TROUILLOUD D. (23), les facteurs sociaux seraient mme de faciliter une motivation autodtermine (ou non autodtermine) en nourrissant ou au contraire en entravant lexpression de trois besoins psychologiques fondamentaux : les besoins de comptence (le dsir dinteragir efficacement avec lenvironnement), dautonomie (le dsir dtre lorigine de son propre comportement), et de proximit sociale ().
7.1.1 Design dun workflow de type parrainage
Le design du workflow permet de construire les relations entre les cibles de laction de parrainage, la planification des tapes, les moments auxquels les messages sont adresss, les actions rcurrences. Cest partir de ce workflow simplifi que nous avons rdig les diffrents courriers, puis identifi les lments dont nous avions besoin dans la base de donnes. La conception de lapplication a t faite ensuite. Les fonctionnalits, les ditions (courriers-types), dcoulaient de cette mini analyse pralable. Le workflow ci-aprs montre bien la systmatisation des messages chacune des tapes et les communications parallles adresses par XXXX aux cibles parrains et filleuls. Ces 2 derniers seront sans doute amens communiquer lun avec lautre durant le processus de recrutement. Ils auto-renforceront les messages. On pourrait imaginer lchange suivant entre le filleul et son parrain. F : Tiens, jai un rendez-vous dans ton (suite page 92)
(23)
SARRAZIN P., TESSIER D., TROUILLOUD D., Climat motivationnel instaur par l'enseignant et implication des lves en classe : l'tat des , Revue franaise de pdagogie, Recherches en ducation, octobre dcembre 2006
Schma n9 : Workflow simplifi de la gestion dune campagne de parrainage dun futur salari RH SALARIE PARRAIN FILLEUL
Envoi email* Import des donnes dans XL Fusion XL et message Word Envoi email Slection des candidats Evaluation tlphonique Mise jour Bdd Envoi email Rendez-vous Mise jour Bdd Envoi email Recrutement
Source : VELU F.
*
Lecture
Saisie formulaire parrainage
Lecture
Lecture Lecture
Lecture Lecture
Voir lANNEXE 4 partir de la page 130
entreprise pour le poste dont tu mas parl - P : Oui, je sais que tu viens mardi prochain dans la matine - F : les nouvelles vont vite chez vous ! - P : nous avons une RRH qui nous tient bien informs. Elle est vraiment super ! La communication personnalise et sa frquence, en cours de processus de recrutement, revt une dimension symbolique. Elle conforte lestime de soi du parrain par la reconnaissance que lui manifeste lentreprise, en plus de la confiance quelle lui tmoigne en faisant appel son concours pour le recrutement de son prochain collaborateur. La communication personnalise participe aussi la construction de limage employeur auprs du filleul. Labsence de communication pour le premier contribuera dvelopper ou renforcer sa perception de manque de reconnaissance. On le ly prendra plus ! Le filleul pourra lgitimement sinterroger sur lintrt de travailler dans une socit qui ne communique pas Il ne manquera sans doute pas den parler son parrain .
7.2 Conclusion
Nous souhaiterions conclure cette troisime partie consacre la frquence et la personnalisation des messages en dconseillant tout dabord labus de son utilisation. Rptez 5 ou 6 fois dans un mme message le nom de votre destinataire aura tt fait de lennuyer. Lui adresser chaque semaine une information qui ne le concerne pas tout en jouant sur la personnalisation des messages - dcrdibilisera les prochains qui pouvaient le concerner. Do limportance de bien connatre ses centres dintrt, do limportance dutiliser des bases de donnes qui permettent lhistorisation des informations le concernant. (penser dclarer la base et les traitements la CNIL) Ceci nous conduit voquer leur gestion ! Nous avons vu au cours de ce mmoire limportance que les bases de donnes occupent. Sans elles, il est inutile de tenter de se lancer dans une dmarche personnalise. Vous risqueriez dy perdre la sant. Il ne sert rien de dvelopper des bases immenses si lon nest pas capable de les maintenir jour. Cest une question quil faut se poser ds le dpart. Qui aura la charge de les maintenir ?
8 - CONCLUSION DU MEMOIRE
Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter aux RH ? . Telle tait la question pose par ce mmoire. Nous avons retenu comme problmatique le recrutement dans un contexte de forte croissance et avons prsent une dmarche de marketing RH en rponse cette problmatique et cette question de porte gnrale. Nous avons vu plusieurs reprises les ponts qui pouvaient exister entre le marketing et les RH Poursuite commune de la performance de lentreprise travers la satisfaction du client Intrt commun pour lobservation de la concurrence Transfert dexpertise du marketing vers les RH Organisation doprations sur des cibles communes Utilisation de bases de donnes permettant la mise en place dactions continues vers des publics cibles. Le marketing utilise des outils de Customer Relationship Management, les RH utiliseront demain ou utilisent dj des outils dEmployee Relationship Management intgrs ou pas aux SIRH. Rsumons par des points les domaines o le marketing peut apporter de la valeur aux Ressources Humaines. Il leur permet de : Replacer le client au centre des relations Cerner la contribution des salaris la chane de valeur qui dtermine la qualit de lexprience client fondant sa fidlit Sinvestir du rle de garant de lefficacit de la chane de valeur RH fondant la qualit de lexprience client Sintresser aux concurrents au sens large pour amliorer les offres RH et leur efficacit Reconnecter la rflexion stratgique aux contraintes internes et externes pour poser les bons gestes Systmatiser une dmarche o loffre de services est associe un prix payer pour ne pas offrir linutile Comprendre que la valeur perue dune offre RH est plus importante que sa valeur intrinsque. Travailler sur la perception de loffre RH auprs des publics cibles pour ne pas proposer des avantages non perus qui contribueraient augmenter inutilement les
cots ou communiquer sur les avantages non perus pour amliorer la valeur perue du service RH Identifier des segments de clients internes et externes (ex : salaris, coles) et les regrouper au sein de familles homognes auxquelles des offres diffrencies sont proposes et ce faisant amliorer limplication des salaris et leur efficacit Proposer des offres cohrentes aux segments en sappuyant sur le mix RH (Prix, Produit, Promo, place) Promouvoir des offres et non plus les communiquer de manire administrative Identifier des cibles sur lesquelles raliser de vritables oprations de marketing RH Inscrire dans la dure la communication auprs de leurs cibles pour dvelopper une image demployeur forte
La valeur ajoute que peut apporter le marketing aux RH a conduit certaines entreprises modifier leur structure. Cest le cas par exemple de Starbucks et Shell. BARNING T.., ROTHWEILER H.(3) . ont constat que ces socits avaient instaur une interconnexion forte entre les fonctions marketing et RH et ont cr des services en mesure de relier ces deux disciplines traditionnellement indpendantes. Starbucks a rebaptis le poste de directeur de la gestion internationale de la marque en lui donnant le titre de Top HR marketer . De son ct, le service marketing de Shell fait partie intgrante du service RH, et son directeur marketing international est galement responsable du recrutement et des communications RH internationales . Plus prs de nous, en France Philippe LIGER auteur de Le Marketing des Ressources Humaines : Attirer, intgrer et fidliser les salaris aux Editions Dunod, est directeur marketing RH du groupe Accor Ces expriences nous interrogent sur lavenir des RH face au Marketing ? Verrons-nous demain le dveloppement de Directions Marketing RH ou lapparition demplois jouant le rle dinterface entre ces deux fonctions ? Les entreprises creront-elles des plans marketing intgrs (MK RH) qui viseront rendre cohrentes les actions conduites par ces 2 fonctions auprs de leurs diffrents publics ? Faut-il craindre ou pas la disparition de lun au dtriment de lautre ou le dveloppement de nouvelles synergies ?
(3)
op.cit., p.22
9 - ANNEXES
9.1 ANNEXE 1 : Extrait tude concurrentielle - salaires proposs
Tableau n14 : Extrait tude concurrentielle de salaires

Exprience professionnelle N Offre Pole Emploi
ROME
Poste
Dpartement
Niveau tudes
Statut
Salaires
Basse
Haute
N1303
Approvisionneur - Logistique
92
SOUHAITEE DE 2 A 3 Bac ou quivalent ANS Approvisionnement CONNAISSANCES EN Exig ENERGIE EST UN PLUS EXIGEE DE 1 A 10 ANS Employ qualifi
919982U
DE 26 000 A 28 000 Euros
26000
28000
N1303
Approvisionneur - Logistique Approvisionneur - Logistique Approvisionneur - Logistique
93 75 91 Bac+2 ou quivalent Achat Exig Bac+2 ou quivalent Logistique Exig
896475L 906228L 169045M
MENSUEL DE 2 400 A 2 500 Euros DE 25 000 A 27 000 Euros DE 22 000 A 25 000 Euros MENSUEL 2 141,05 Euros (14 044,37 F) SUR 13 MOIS
28800 25000 22000
30000 27000 25000
N1303
EXIGEE DE 2 A 5 ANS Agent de matrise EXIGEE DE 2 A 3 ANS DANS UN POSTE Technicien SIMILAIRE EXIGEE DE 2 A 3 ANS SUR UN POSTE Cadre EQUIVALENT
N1303
N1303
Approvisionneur - Logistique
93
167103M
27834
Source : Site internet Ple Emploi
9.2 ANNEXE 2 : Etude auprs des salaris et utilisation dune carte perceptuelle
Le marketing utilise des cartes perceptuelles qui facilitent la comprhension du positionnement dun produit-service par rapport ceux offerts par les concurrents. Il existe des techniques pousses comme par exemple lanalyse factorielle discriminante, lanalyse factorielle de correspondance, lanalyse en composante principale La technicit de ces mthodes rebutera sans doute la plupart des RRH. Fort heureusement, il existe une mthode utilise galement en marketing que les RRH pourront aisment se rapproprier sils ne la connaissent pas dj ! La ralisation de cette carte perceptuelle permettra ensuite dlaborer la stratgie marketing RH et daborder la segmentation de son offre. Nous prsentons un exemple fictif ci-aprs pour illustrer cette mthode. Les items sont communiqus titre indicatif. Il a t demand aux salaris dvaluer le poids de chacun des critres (A) selon limportance quils leur accordent, puis dvaluer les critres de loffre : o tels quils les peroivent au sein de leur entreprise (B) o tels quils les peroivent dans les entreprises avec lesquelles ils pourraient travailler (C) ces entreprises peuvent tre concurrentes au sens marketing du terme, mais aussi ne pas ltre ! Une entreprise proposant un poste un salari devient concurrente au sens du marketing RH mme dans lhypothse o celleci nest pas en concurrence commerciale directe ou indirecte avec lentreprise qui emploie actuellement le salari ! Pour cerner cet environnement concurrentiel au sens du marketing RH, lenqute pourrait galement solliciter auprs des rpondants le nom dentreprises qui pourraient servir dexemple suivre .
Tableau n15: Synthse des rsultats dune enqute Marketing RHfictive (les poids et notes correspondent aux moyennes des observations obtenues)
(C) (B) Note de lentreprise (/10) Note moyenne des Ets pour lesquelles vous pourriez travailler (/10) Conditions de travail Autonomie des salaris dans leur poste Reconnaissance des salaris Opportunits de promotion Rputation de lentreprise Valeurs vhicules par lentreprise
Source : VELU F.
Critres de loffre
(A) Poids du critre (/10)
(D) = (B) (C)
-2
10
-5
-4
10
+5
+5
Schma n10 : Cartographie des rsultats de lenqute fictive

Axe priorits +10
X Reconnaissance X Conditions de travail
X Autonomie
X Opportunits
Axe - 10 (0,5) X Valeurs +10 Positionnement entreprise
X Rputation
Source : VELU F.
Tableau n16 : Lecture de la cartographie des rsultats de lenqute fictive
Ces critres sont considrs comme extrmement importants par les salaris. Ils considrent par ailleurs que les entreprises de rfrence dmontrent sur ces derniers une plus grande efficacit. Il importe pour le RRH de dvelopper une stratgie qui permettra de repositionner rapidement ces critres et de suivre leur volution. Les indicateurs sont au beau fixe. Les critres importants sont bien positionns par rapport aux concurrents. Il faut veiller conserver le cap ! Les critres nont pas priori un impact majeur sur les salaris. Cependant, leur positionnement concurrentiel nest pas satisfaisant. Sil reste des ressources (budget, temps) aprs avoir trait les critres limportance perue du critre par les salaris) Tout va bien ! Les critres sont bien positionns par rapport la concurrence. Il ny a pas priori dactions prvoir, moins de dcider de repositionner vers le haut limportance perue dun ou plusieurs critres pour des raisons stratgiques !
Source : VELU F.
il est conseill dorganiser des
actions correctives afin dviter une reclassification des critres (modification de
La lecture de cette carte devrait conduire le RRH vrifier sil nexisterait pas un lien entre les rsultats de son tude et la manire dont sorganisent les activits de lentreprise, la faon dont elles sont inter-relies. Navez-vous jamais entendu dire : jai trop de travail, je suis stress ou encore ici, on ne nous coute pas, on ne reconnait pas ce que je fais
9.3 ANNEXE 3 : Prsentation du projet : CFAI dYYY
Situ une quinzaine de minutes de XXXX, le CFAI de YYY est un partenaire potentiel avec lequel XXXX peut envisager de dvelopper une collaboration gagnant-gagnant . Ce partenariat pourrait combiner une approche business et une approche fonde sur une dynamique de pr-recrutement / recrutement. Localisation : YYY Formations proposes : Bac Pro MEI, BTS MAI Personnes rencontres le 3/05 par VELU F. o M Jacques B - Directeur o MME Nadine D - Dveloppeur de l'apprentissage - Charge de Relation & de Communication Prsentation du Centre dApprentis Le CFAI est indpendant de la CCI. Il est une manation du MEDEF (UIMM) qui sige au Conseil d'Administration. Le CFAI est localis sur 3 sites dans le dpartement X : Ville 1 (Bac Pro MEI, BTS MAI); Ville 2 (Bac Pro Electrotechnique, Energie, Equipements Communicants, BTS Electrotechnique); Ville 3(BTS Conception de Produits Industriels). La Direction se trouve YYY et pilote les 2 autres sites. Le CFAI YYY dispose dun atelier o lon peut constater l'omniprsence de composants Festo. Jai inform M B. que XXXX pouvait lui proposer des matriels didactiques. Il n'tait pas au courant de cela. Il est ouvert une proposition de la part de XXXX en ce sens. Attention, cette offre devra tre faite dans le cadre dune approche globale (cf Axes de collaboration)
Point particulier : le CFAI est localis sur un campus o se trouve Z (CCI). Z prpare notamment une licence pro Commerce dont les conditions daccs sont titre informatif Bac + 2 Systmes lectroniques, MAI,
Tableau n17 : Emploi des apprentis avantages & inconvnients
Avantages
Inconvnients
Bnficier dun jeune auquel on peut confier Difficult valuer le potentiel dun jeune des missions pour un cot rduit nayant pas dexprience professionnelle Besoin important de supervision directe Le cot rel dun apprenti de 20 ans en deuxime anne dapprentissage est valu presque 10 euros de lheure Prparer un jeune une fonction au sein de Processus long de 2 ans chronophage lentreprise et le faonner aux mthodes de travail, culture, etc Fidlit pas assure (clause de ddit de formation ?) Sinscrire dans une perspective de Longueur du processus (3 ans) recrutement dun commercial. Dtecter un candidat ayant un potentiel commercial et Fidlit pas assure (clause de ddit de laccompagner en licence Pro Commerce. formation ?) Ses missions au sein de lquipe technique XXXX, puis commercial au sein du Dpartement des Ventes le prparent la performance. Dveloppe lemployer appeal Minimise le temps dintgration la suite de lembauche Dvelopper un partenariat global gagnantgagnant dans une perspective business court et moyen terme (cf axes de collaboration)
Source : VELU F.
Exemples daxes de collaboration Business Interventions au CFAI o le centre dispose de quelques formateurs permanents. Il fait appel galement des formateurs externes. XXXX pourrait proposer des formateurs maison qui assurerait un transfert de comptences technologiques. o Prsentation du groupe XXXX o Vente matriel didactique o Vente de modules e-learning Mise en relation YYY et Z (cole Bac + 3) situe sur le campus dYYY et voir sil est possible de dvelopper synergies entre XXXX-YYY-Z pour prparer ses futurs commerciaux.
Pr-recrutement o Accueil dapprentis dans les dpartements Production Technique, o identification la source de profils techniques souhaitant s'orienter vers la fonction commerciale. Dans ce cas il faudrait former le(s) jeune (ex : jouer sur la synergie avec la licence pro de Z situe sur le mme site et impliquer le Chef des ventes rgionales dans le recrutement du stagiaire s'agissant d'une "quasi" dmarche de pr-embauche). o Apprentissage BAC Pro MEI pour l'atelier (possibilit d'intgrer du montage, assemblage, tournage ... si mission de maintenance confie au stagiaire car ncessaire la validation de sa formation)
Recrutement o Recrutement de diplms BTS MAI pour le Service Ingnierie
Tableau n18: Propositions dactions avec le CFAI dYYYY et ZZZ
N Actions Action
Objets
Responsable
Dpartements concerns
Timing
Prsenter XXXX et son Organiser une projet de runion avec Z dveloppement de partenariat Prsenter le CFAI aux parties prenantes XXXX Organiser une runion avec le Partager les CFAI axes de collaboration XXXX et prendre en compte les axes CFAI Formaliser avantages inconvnients Debriefing XXXX Identifier Les projets et leurs horizons Cf axes Runion / business selon Ngociation rsultats action CFAI 2
ASAP
A dfinir : ex Directions Technique, Production, Vente
ASAP
Cf n action 2
Source : VELU F.
9.4 ANNEXE 4 : Extrait du manuel de lutilisateur de lapplication RH
Application RH
Franois VELU
9.4.1 Prsentation de linterface Ecoles
1 2
Pour modifier la taille dune colonne, placer la souris au niveau des intituls et lintersection de 2 colonnes 1 - Dplacer la souris pour faire apparatre les 2 flches horizontales diriges en sens oppos
4 4
Crer une fiche cole
2 Cliquer bouton gauche et sans relcher dplacer la souris pour agrandir ou diminuer la largeur de la colonne
Accder la dernire fiche cole Accder la fiche cole suivante Ref Objet des zones de saisie Zone de saisie ltablissement des
Supprimer le contact actif

coordonnes de
Observations Les informations ont t reprises du SFA et du fichier de lONISEP.
Zone de saisie des coordonnes des contacts au sein des tablissements
Les informations ont t reprises de la base de donnes de Daniel GERBAUD et du SFA La liste des diplmes des tablissements nest pas exhaustive.
Zone de saisie des diplmes et spcialits.
3
Zone de navigation et de recherche
Permet daccder aux fiches des tablissements et den crer de nouveaux
9.4.2 Prsentation de linterface Cibles et Mises jour
Linterface Cibles et Mises jour permet de slectionner les cibles qui seront exportes au format Excel. Elle comporte 2 crans de slection : un premier cran Diplmes et Spcialits, et un second Rgions et Dpartements.
Ecran Diplmes et Spcialits
Ecran Rgions et Dpartements
9.4.3 Prsentation de linterface Candidats
1 2
Pour modifier la taille dune colonne, placer la souris au niveau des intituls et lintersection de 2 colonnes 1 - Dplacer la souris pour faire apparatre les 2 flches horizontales diriges en sens oppos
2 Cliquer bouton gauche et sans relcher dplacer la souris pour agrandir ou diminuer la largeur de la colonne
Crer une fiche candidat Accder la dernire fiche candidat Accder la fiche candidat suivant
Supprimer le contact saisie Objet des zones deactif
Observations
Ref Les civilit, prnom, nom, adresse email sont utiliss au moment de ldition des emails La saisie des informations est ncessaire lorsque lon souhaite pouvoir poster les mails dinformation au parrain chaque tape du recrutement Lhistorisation des donnes permet de revenir sur une fiche dans lhypothse o le candidat postulerait nouveau et de dcider de le rencontrer nouveau ou pas
Zone de saisie des coordonnes du candidat
Zone de saisie des coordonnes du parrain du candidat
Zone de saisie des observations releves lors de lentretien
Zone denregistrement et de saisie des tapes du recrutement
Permet notamment dadresser des emails contextualiss en fonction de ltape du recrutement
Crer un candidat
Supprimer un candidat
Editer automatiquement un email au candidat
Editer automatiquement un email au parrain
Retourner lcran Quitter lapplication daccueil RH
9.4.4 Email : Lancement de campagne
Bonjour Laurence, Comme vous avez pu le constater au cours des derniers mois, XXXX renoue avec la croissance. Le dynamisme de notre activit conduit XXXX rechercher plusieurs candidat(e)s pour les postes de :

Technicien hotline Technicien dusinage Technico-commerciaux Chef de march Electronic Project Chef de march Environnement Energie
Cette annonce de nouveaux postes lance officiellement la cration de la bourse de lemploi. Ses objectifs sont :

informer tous les collaborateurs(trices) sur les postes ouverts permettre chacun(e) de postuler en fonction de ses comptences, de ses souhaits et ainsi de pouvoir accder ses aspirations de mobilits (promotion ; diversification des comptences ; changement de lieu de travail)
La bourse de lemploi fonctionnera paralllement la recherche de candidats lextrieur de lentreprise. Nous comptons impliquer tous(tes) les collaborateurs(trices) dans lidentification des candidat(e)s en relanant le recrutement par la cooptation. Lentreprise pourra grce elle :

identifier les futurs collaborateurs(trices) qui partagent priori des valeurs proches de celles des salaris-parrains. faciliter lintgration des candidat(e)s
Le recrutement par la cooptation permet au salari-parrain de :

jouer un rle valorisant en participant lidentification dun futur collaborateur(trice) : famille, ami, relation professionnelle. dmontrer son attachement lentreprise percevoir une prime pour sa participation la cration de valeur de lentreprise
Ce dernier point est fondamental pour XXXX qui entend partager avec ses collaborateurs(trices)la valeur ajoute quils ont apporte lentreprise. Cest pourquoi, XXXX versera au salari-parrain, lissue de la priode dessai du salari-filleul, une somme qui dpendra du statut du salari recrut..
Employs Agent de matrise Cadre
200 euros brut 300 euros brut 600 euros brut
Vous pouvez ds maintenant nous proposer des candidat(es) pour les postes dont vous trouverez le descriptif en pice jointe. Nous vous remercions de bien vouloir complter le formulaire de parrainage avant le 5 mai 2011 en cliquant sur le lien : https://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dFNmMjFHTWdPOGdQTi 03OEdMQnFNUXc6M Nous nous engageons prendre contact avec chaque candidat(e) propos(e). Ce n'est pas tout ! Nous crons un vivier de candidats que nous contacterons selon nos besoins. Alors, Si vous connaissez des professionnels exerant des fonctions diffrentes de celles faisant actuellement l'objet de nos recherches, n'hsitez pas complter le formulaire de parrainage. Bien entendu, leur recrutement donnera lieu au versement de la prime de parrainage selon le principe expos plus haut. Dautres projets RH sont actuellement ltude, nous ne manquerons pas de vous tenir inform(e) prochainement. Bien cordialement. La RRH
9.4.5 Email : Confirmation au parrain de la rception des coordonnes du filleul
9.4.6 Email : Confirmation de rception de candidature
9.4.7 Email : Confirmation de rendez-vous
Email rendez-vous candidat
9.4.8
Email : Information parrain concernant le rendez-vous avec le filleul
9.4.9 Email : Rejet de candidature
9.4.10 Email : Information parrain sur le rejet de la candidature du filleul
9.4.11 Email : Confirmation du recrutement adress au candidat
9.4.12 Email : Confirmation de recrutement adress au parrain
10- BIBLIOGRAPHIE
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11- INDEX
3
3 ides retenir 01 Finalit du marketing RH, 15, 17 02 Une premire approche du marketing RH, 20 03 Les fondements thoriques du marketing RH, 23 04 Dfinition du marketing RH, 27 05 Lobservation est le socles de la stratgie RH, 39, 50 Aaker, 16 Ahmed, 18 Ambler, 62 Barrow, 62 Berry, 17 Burke, 17 Dawkins, 16 Grnross, 16 Hensel, 17 Levy, 16 Michon, 18 Mosley, 62 Nader R, 16 Rafiq, 18 Reichheld, 16 Sharp, 16 Sureau, 21 Autonomie, 6, 22, 23, 35, 90 Avantages comptitifs, 16, 22, 28, 29, 49
Auteurs Ahearne M., 51 Arnaud S., 19, 22, 23, 48 Barning T., 22, 47, 94 Cerdin J-L., 45, 49 Colle R., 16, 20, 23, 40, 45, 48, 49, 88 Dieuaide P., 21 Frimousse S., 19, 22, 23, 48 C Gaddam S., 47 Kotler P., 16, 19, 20, 24, 27, 42, 76 Capture dcran Lam S-K., 51 Recherche des tablissements denseignement sur le Levionnois M., 17 site internet de lONISEP, 75 Levitt T., 31 Capture dcran internet Liger P., 18, 47 Accueil XXXX, 64 Mat Zin R., 18 Festo Belgique, 56 Merla A., 16, 20, 23, 40, 45, 48, 88 Festo Belgique Emplois et carrires, 56 Morillon L., 18, 21, 47 Festo Belgique Festo en tant quemployeur, 58 Panczuk S., 19, 24, 43, 44 Festo Belgique Nos offres demploi, 56 Peretti J-M., 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 39, 45, 47, Festo France recrute, 55 48, 49, 54, 88, 94 XXXX, Brves opportunits, 64 Rothweiler H., 22, 47, 94 Comptences des salaris, 12, 14, 22, 30, 43, 50, 61, 65, Sarrazin P., 90 70, 71, 79, 103 Tessier D., 90 Thiere S., 23 Thrassou A., 18 D Tirmarche O., 35, 36, 37, 38 Dveloppement durable Trouilloud D., 90 Energy Saving, 9 Turner R-E., 24, 27, 42, 76 Van Dick R., 51 Vercellone C., 21 E Vrontis D., 18 Wieseke J., 17, 51 Entreprises cites Zaltman G., 20 Accor, 8 Auteurs cits FESTO, 53, 54, 55, 57, 58, 59, 60, 61, 63, 65, 71, 101 __________________________________________________________________________________________________ Universit Paris-Est Marne la Valle - GRH & Mobilit Internationale Mmoire de Master 2 Gestion des ressources humaines et mobilit internationale plac sous la direction de Madame Catherine MAMAN - Franois VELU (2011) Page - 119
Google, 8 Shell, 94 Starbucks, 94 XXXX, 6, 8, 10, 28, 31, 53, 54, 63, 64, 65, 67, 70, 72, 73, 74, 78, 88, 89, 101, 103
P
Performance de lentreprise, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 28, 31, 33, 37, 43, 50, 51, 62, 71, 77, 93 Positionnement, 19, 30, 53, 67, 88, 97, 100 Problmatique de XXXX, 15 Produits-Services et cibles, 80 commercialisation, 10, 11, 14, 72 concurrence, 31 dangers de la multiplication, 46 dveloppement durable, 9 environnement, 24 exemples, 33, 43, 45, 46, 81 lieu, 48 organisation, 12 personnalisation, 48 poids des services dans loffre, 22 positionnement, 97 prix, 93 promotion, 47 recrutement, 16, 77 salaris, 22, 23, 26 segmentation, 41, 80 valeur perue, 94
F
Fiche dtablissement de lapplication de marketing RH, 76 Fidlit des clients, 16, 26, 44, 62, 93 des salaris, 8, 16, 19, 30, 31, 32, 33, 47, 52, 62, 87, 94, 102, 117 Fondements thoriques Thorie du capitalisme cognitif, 8, 21 Thorie du personnalisme, 22
I
Illustration 1 - Discrimination, 40 2 Outil didactique XXXX, 73 Image Employeur, 30, 32, 47, 54, 58, 60, 61, 62, 63, 65, 66, 70, 71, 74, 80, 83, 87, 88, 92, 94, 102, 116 RH, 29 Implication des salaris, 18, 31, 34, 47, 62 Insatisfaction au travail, 35
R
Rputation de lentreprise Effets sur le comportement des salaris, 98 Rseaux sociaux, 20, 30 Risques Psycho-Sociaux, 35
M
Marketing Gestion personnalise de la relation, 16, 19, 22, 30, 34, 40, 41, 43, 46, 48, 49, 50, 52, 88, 89, 92, 116, 117 Marketing, 11, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 45, 48, 49, 50, 51, 97 Marketing des RH, 8, 18, 94, 117 Marketing interne, 17, 18, 20, 117 Marketing RH, 19, 20, 21, 27, 29, 31, 32, 33, 98 Marketing social, 19, 20 Marketing socital, 20
S
Satisfaction Clients, 18, 34, 37, 62, 71, 87, 93 Enqute, 44 Salaris, 34, 35, 36, 71 Schma 01 Organigramme simplifi de XXXX, 13 02 - Modle Marketing RH en liaison avec le modle Marketing, 25 03 - Etapes de llaboration dune stratgie de marketing RH, 27 04 - Principaux lments denvironnement tudis, 28 05 - Segmentation de march, 42 06 - Cycle de vie du salari, 50
O
Organizational Identification, 51
07 - Branding and Talent-Relationship-Management, 63 08 Triptyque relationnel salaris-entreprisecandidat, 89 09 Workflow simplifi dune campagne de parrainage dun futur salari, 91 10 Cartographie des rsultats de lenqute fictive, 99 Segments, segmentation, 16, 19, 26, 30, 40, 41, 42, 43, 50, 52, 76, 77, 79, 80, 83, 85, 87, 94, 97 Services, 44 Sources http //syndicatcftcljfbezons.centerblog.net/rub-infopratique--3.html, 40 modle inspir de KOTLER P et TURNER, 27 Velu F., 13, 15, 17, 23, 25, 27, 50, 51, 59, 61, 70, 71, 76, 77, 83, 84, 86, 89, 91, 98, 99, 100, 102, 104, 105 www.directindustry.fr, 54 www.directindustry.fr/cat/pneumatique-verinscompresseurs-electrovannes/verinspneumatiques-L-47.html, 54 www.festo.com, 55, 56, 57, 58, 59 www.onisep.fr, 75 XXXX, 73
06 - Synthse comparative de la communication RH Festo France vs Belgique, 59 07 - Valeurs portes par les pages RH du site Festo, 61 08 - Exemples de valeurs chez XXXX, 67 09 - Valeurs de XXXX, 71 10 - Matrice de segmentation, 77 11 - Les produits-services par cibles au sein du segment 4, 81 12 Marketing mix RH appliqu au segment (S4) cible directeurs dtablissements, 83 13 Plan daction appliqu au segment (S4), 85 14 Extrait tude concurrentielle de salaires, 96 15 Synthse des rsultats dune enqute Marketing RH fictive, 98 16 Lecture de la cartographie des rsultats de lenqute fictive, 100 17 Emploi des apprentis avantages et inconvnients, 102 18 Propositions dactions avec le CFA dYYYY et YYYY, 104 Thories Cycle de vie du salari, 19, 49, 50 des 4P, 24, 26, 43, 49, 50, 52, 83, 87 TMS, 35
T
Tableaux 01 Les facteurs de protection, 39 02 - Le mix marketing RH, 43 03 - Diffrentes formes de personnalisation RH, 48 04 - Liste non exhaustive des concurrents de XXXX (Monde), 54 05 - Extrait du rdactionnel une carrire chez Festo, 57 Valeurs de XXXX, 12, 14 Velu F., 101
X
XXXX Sige social de (ville) prise de vue, 9
12 - LAUTEUR DU MEMOIRE
Direction stratgique ou oprationnelle

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UNIVERSITE PARIS-EST MARNE-LA-VALLEE

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter aux RH ?

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.6

Analyse de lentreprise ............................................................................................... 33 Etude du contexte organisationnel ...................................................................... 35

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

- CONCLUSION DU MEMOIRE ........................................................................93

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

9.4.1 9.4.2 9.4.3 9.4.4 9.4.5 9.4.6 9.4.7 9.4.8 9.4.9

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

PRESENTATION de la socit XXXX et sa problmatique - page 9 15

Comprendre les grands principes et les raisons de lmergence du marketing RH

Cadre conceptuel de la dmarche Marketing RH

Dveloppement du cadre conceptuel

Comprendre la dmarche de marketing RH page 24 52

Application du cadre conceptuel chez XXX

Exemple dune dmarche de marketing RH chez XXXX page 53 92

CONCLUSION page 93 - 94 ____________________________________________________________________________________________________

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

4 - INTRODUCTION: LE TERRAIN ET SA PROBLEMATIQUE

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

Le dveloppement commercial se fait selon 3 axes : Axe march

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

Schma n1 : Reprsentation simplifie de la structure de XXXX

Prsident Directeur Gnral

Chefs des ventes rgionales

Directeur Business Development

Directeur des Oprations

Directeur Administratif et Financier Services Administratif, Financier, Qualit

Responsable Marketing Communication

Responsable des Ressources Humaines

Chefs de marchs sectoriels

Services Technique et Dveloppement

New Business Developpers

Didactique & Formation

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

3 ides retenir: XXXX

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

5 - PARTIE 1 : LES APPORTS ACADEMIQUES

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

3 ides retenir: Finalit du marketing

5.2 Tour dhorizon acadmique du marketing appliqu aux RH

Selon WIESEKE J., AHEARNE M., LAM S-K., VAN DICK R,

les premiers auteurs

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

., reprennent dans leur article la dfinition du

Pour LIGER P. (2007)

, le Marketing des Ressources Humaines est une nouvelle

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

ARNAUD S., FRIMOUSSE S., et PERETTI J-M

rapprochent plus que jamais dans leur

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

3 ides retenir: Une premire approche du marketing RH

R., MERLE A. (5)

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

5.3.1 Des fondements thoriques

5.3.1.a Thorie du capitalisme cognitif

Le capitalisme cognitif dcrit un rgime

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?

5.3.1.b Thorie du personnalisme

, fondent leur article consacr la Gestion

Quelle valeur ajoute le marketing peut-il apporter la fonction RH ?