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Utilizacin del Balance Scorecard en la Industria Minera

En la actualidad la industria minera est sufriendo una transformacin, de ser una industria orientada fuertemente a las innovaciones tecnolgicas en produccin y a la reduccin de costos, a una estrategia basada en la creacin de valor a largo plazo. En este contexto un sistema de control de gestin como Balanced Scorecard (BSC) cobra real relevancia, en especial por que permite poner en ejecucin la estrategia, haciendo participe de este proceso a toda la organizacin. La presente investigacin analiz la utilizacin de BSC en esta industria en nuestro pas. La poblacin investigada se centr principalmente en las 17 compaas miembros del Consejo Minero, que agrupa a las medianas y grandes compaas productoras de cobre y oro. La metodologa consisti en la realizacin de una encuesta con la finalidad de rescatar el conocimiento objetivo del uso, tratamiento e implementacin de esta herramienta de control de gestin. En forma complementaria a este estudio, se dise un BSC para una compaa de tamao mediano, desplegando los objetivos tcticos de dos niveles de la estructura organizacional. Las principales conclusiones de esta investigacin detect el bajo grado de utilizacin de BSC, el poco conocimiento que posee la industria sobre esta herramienta, la escasa vinculacin entre compensacin individual y el logro de objetivos, adems de baja relacin entre el proceso de presupuestacin con el logro de objetivos de largo plazo. Otra conclusin relevante tiene relacin con aquellas compaas que si utilizan BSC, tienen relativamente bien superadas las debilidades mencionadas, y tienen bien implementada la estrategia. 1. Objetivo del Estudio y situacin actual del Balance Scorecard en Per El objetivo es determinar el impacto positivo que pueda tener para la industria minera nacional, la implementacin del modelo de control de gestin estratgico, Balanced Scorecard (BSC), de reconocida utilizacin en el mundo y con un alto potencial de masificarse aun ms. BSC es una metodologa probada que permite traducir la visin y estrategia del negocio en un conjunto balanceado de indicadores claves de desempeo. La estrategia debe ser desglosada en un conjunto de objetivos estratgicos, relacionados en una relacin causa-efecto a travs de cuatro perspectivas diferentes: financiera, de los clientes, de los procesos internos y de futuro e innovacin. Los indicadores contenidos en estas perspectivas, constituyen mtricas para cuantificar y posteriormente monitorear los objetivos estratgicos previamente establecidos. Muchas empresas estn actualmente adoptando el BSC para potenciar sus estrategias de medicin y gerenciamiento. El Gartner Group estima que por lo menos el 40% de las US Fortune 1000 Companies, han implementado una nueva filosofa de management, el BSC. Bain Consulting en su encuesta de CEOs acerca de prcticas gerenciales, estima la penetracin de BSC en un 60% en las compaas en USA y en un 50% en Europa. Muchas de las organizaciones que adoptaron esta herramienta no estaban satisfechas con su performance previo; o eran empresas claramente no rentables, con prdidas operativas

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sustanciales; o la empresa era rentable solo en trminos marginales, y sin generar un retorno adecuado del capital empleado. 2. Concepto Balanced Scorecard Balanced Scorecard es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. La figura 1, muestra un modelo genrico de BSC, destacando como punto de partida en el centro, el establecimiento de la estrategia, a continuacin se sealan las 4 perspectivas ya mencionadas y en la periferia se muestran las etapas ms importantes de proceso de implantacin. Es importante destacar, que adems de lo mencionado BSC, es muy til para comunicar la estrategia a toda la organizacin y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes y alineados con los de la compaa.

Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de H. Rohm. A Balancing Act. Perform Measurement in Action. En la actualidad existen una serie de antecedentes para argumentar que el grado de utilizacin de BSC en nuestro pas es bajo. La industria minera no est lejos de esta premisa, solo unas cuantas empresas tendran implementada esta herramienta. Bain & Company Inc3, realiz en 2001, una encuesta anual a 451 ejecutivos senior de todo el mundo, relacionada con la utilizacin, satisfaccin y efectividad de 25 herramientas gerenciales de amplio uso durante el ao 2000. Las tres herramientas ms utilizadas fueron: Planificacin Estratgica (76%), Establecimiento de Misin y Visin (70%) y Benchmarking (69%), las que se mantuvieron en la misma ubicacin de la encuesta realizada en 1999. Las proyecciones del grado de utilizacin de BSC para el ao 2001, suben desde el 36% logrado el ao 2000, a un 51% para el 2001. No obstante la riqueza cclica de corto plazo no crea prosperidad de largo plazo. Ms an los precios del cobre elevados no necesariamente se reflejaran en los precios de las acciones de las compaas productoras de cobre. Esta es la dicotoma que enfrenta la industria, porque los inversionistas perciben que el sector est haciendo muy poco, muy tarde para reorganizarse para enfrentar los desafos del nuevo milenio. Para los inversionistas hay otros sectores ms rentables

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donde invertir el capital. Segn la revista Fortune, para una empresa tpica Fortune 100, los impactos econmicos de adoptar la metodologa de BSC, se estiman incrementos en los ingresos de entre un 15% y un 30%. La industria minera debe complementar su perspectiva de gestin, basada en una estrategia fuertemente centrada en los incrementos de Produccin y en la Innovacin Tecnolgica, que le han permitido una reduccin importante de sus costos de operacin, esencialmente por sinergias y economas de escala, a costa de un elevado nivel de inversiones, a una estrategia basada en la creacin de valor, de manera de generar una rentabilidad atractiva para los inversionistas, an en ciclos de precios bajos del metal. 3. Encuesta a la Industria Minera Se consider al Consejo Minero, asociacin que agrupa a las 17 compaas medianas y grandes de la minera metlica de nuestro pas, como poblacin para realizar la investigacin. El diseo de la encuesta fue basada en la metodologa de Bain Company, realizada para investigar la utilizacin de herramientas estratgicas en la industria mundial y en un estudio realizado por People Soft en conjunto con la consultora Symnetics 6 (subsidiaria de Balanced Scorecard Collaborative) en Argentina, para determinar el uso de management estratgico, con foco en BSC. Se recogi informacin de 14 de las 17 compaas mineras encuestadas, lo que da una validez estadstica mayor al 90% de confianza. Las encuestas fueron respondidas por ejecutivos de las reas de Finanzas y de Control de Gestin. Se disearon 2 tipos de encuestas: Una encuesta diseada para aplicar a empresas que tienen implementado el Sistema de Gestin Balanced Scorecard. El objetivo que persigue la encuesta es: demostrar que en aquellas empresas en donde se ha implementado el BSC, se sienten beneficiados y satisfechos con la utilizacin de esta herramienta en el mbito del mejoramiento de rentabilidades junto con el desarrollo y compromiso del capital humano con la empresa. La otra est dirigida a empresas que no poseen el Sistema BSC, el objetivo que persigue la encuesta es: conocer el grado de utilizacin de sistemas de control de gestin, la definicin de la estrategia, conocimiento de sta por parte de toda la organizacin, uso de KPI no financieros y las consecuencias de no tener implementado BSC, y el incentivo de implementar a futuro esta herramienta. 4. Resultados de la Encuesta

El nivel de utilizacin de esta herramienta es bajo, slo 2 compaas (aproximadamente un 15%) tiene implementado BSC. El resto de las compaas encuestadas tienen un conocimiento mediano a bajo. Con relacin a que si las compaas tenan definida su estrategia, slo un tercio de ellas posean una completa definicin de ella. Esto indicaba que del 33% que la tena bien definida, solo la mitad de ellas tenan operacionalizada y en accin la estrategia, a travs de BSC.

Del mismo modo como en algunos casos la estrategia esta definida pero no est puesta en accin a travs de toda la organizacin, los objetivos son mediana y bajamente conocidos por todos los niveles de la organizacin. Existen numerosos canales de difusin para transmitir informacin a la organizacin, pero deben ser utilizados para comunicar los objetivos estratgicos de la compaa, pese a esta deficiencia existe un alto grado de compromiso de parte de los trabajadores.

Las 2 compaas que tienen implantado BSC, recomiendan su utilizacin, y aquellas que no lo poseen, lo implementara. Esto se explica, ya que la encuesta consisti en mostrar y explicar esta herramienta, slo despus de esta capacitacin se consult respecto a si utilizaran esta herramienta, la respuesta fue positiva en forma unnime. Slo las 2 compaas que utilizan BSC, tienen incentivos a sus rentas ligados al cumplimiento de objetivos, cubriendo estos incentivos a gran parte de la organizacin, a diferencia del resto de la compaa donde los incentivos slo se entregan a los niveles superiores de la organizacin.

Las compaas que utilizan BSC lo llevan implantado hace aproximadamente 3 aos, y su tiempo de implantacin fue entre 6 y 12 meses y los equipos del proyecto de implantacin, estaban compuestos en promedio por 4 personas internas y 2 consultores externos. En general la introduccin de BSC slo conllev a realizar adecuaciones parciales a los procesos internos. Todas las personas entrevistadas (6) de estas 2 compaas evaluaron esta herramienta como buena y muy buena. 5. Diseo de un BSC para una Compaa La empresa que se utilizar como ejemplo de implantacin es la Empresa Minera de Mantos Blancos, Divisin Mantoverde, productora de ctodos de cobre de propiedad de Angloamerican plc, compaa de capitales sudafricanos con faenas mineras a travs de todo el mundo. Mantoverde esta ubicada en la III regin, a 50 km al sur-este de Chaaral. Sus ventas actuales son de aproximadamente US$ 100 millones anuales. 5.1 Modelo Propuesto de Implantacin

La figura, muestra como disear un BSC a travs de una secuencia de pasos, partiendo de la definicin de la estrategia, apoyados por herramientas de anlisis competitivo (Porter, anlisis FODA, cadena del valor, etc). A continuacin se refiere a la definicin de metas (apoyados por herramientas tal como benchmarking). Luego muestra la etapa de modelamiento, usando tecnologas de informacin, donde los ERP constituyen una fuente muy valiosa de informacin. Finalmente asocia una compensacin supeditada al logro de los objetivos. 5.2 Objetivos Estratgicos

La tabla muestra la descomposicin de los objetivos estratgicos, sus ndices de medicin, sus

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metas y las iniciativas para apoyar el cumplimiento de stos. A continuacin en la tabla 3, se despliegan estos objetivos estratgicos, a niveles tcticos, de modo de que estos objetivos tcticos se alineen a los objetivos estratgicos, esto es lo que llaman Kaplan y Norton, hacer de la estrategia el trabajo de todos. Como complemento de lo anterior, se recomienda construir el mapa estratgico, inicialmente a nivel de objetivos estratgicos, para facilitar su construccin. Este mapa muestra claramente las relaciones causa-efecto entre los objetivos de las 4 perspectivas del BSC5. 5.3.- Despliegue de Objetivos

1. Debido al xito que han tenido las compaas en todo el mundo con la implantacin de BSC, incluidas las 2 compaas mineras chilenas, es plenamente factible una utilizacin ms masiva de esta herramienta. 2. La mayora de las compaas encuestadas tienen definida su estrategia, requisito necesario para implantar un modelo de control de gestin, pero el conocimiento de la estrategia es bajo dentro de

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la organizacin, y como consecuencia tambin lo es su grado de implantacin. 3. La mayora de los encuestados dice conocer el BSC, pero su grado de preparacin y conocimiento de esta metodologa es de moderado a bajo. 4. Un requisito fundamental para tener una implantacin exitosa en la industria minera, es el compromiso total y un efectivo liderazgo por parte de los altos ejecutivos. 5. Vincular el pago de compensaciones individuales al logro de objetivos cuantificables, no es una prctica habitual en la minera. Cuando existe estaprctica, solo involucra a la alta direccin. 6. Todas las compaas tienen establecido un proceso de presupuestacin, pero ste no tiene una clara vinculacin con el logro de los objetivos estratgicos. En general BSC tiene una baja utilizacin en esta industria, ya esta herramienta es relativamente nueva. Las perspectivas de un mayor uso, estn supeditadas a superar la brecha del conocimiento (que se est dando, ya que en el ltimo tiempo se han masificado los seminarios y consultoras relacionados al tema). Junto a lo anterior, en la medida que una o dos compaas adicionales, a las ya existentes, implementen BSC, por un efecto contagio, es muy factible que se masifique rpidamente Otro hecho relevante, est relacionado con la estructura organizacional; slo aquellas compaas que utilizan efectivamente BSC, tienen definido claramente un cargo a nivel gerencial de Control de Gestin. En el resto de las compaas esta funcin est inserta dentro de otras responsabilidades, principalmente en las reas de finanzas. Bibliografa 1. R. S. Kaplan y D. P. Norton, Creando la Organizacin Focalizada en laEstrategia con el Balanced Scorecard, http://www.tablero-decomando.com 2. G. Castellanos Vicepresidente Corvu Latinoamrica, J. Ibarra, Director ESMA y Relator de Seminarios de BSC (entrevistas), A. Toculesco Consultora Symnetics (Afiliada al Balanced Scorecard Collaborative para Latinoamrica), Diario Financiero, 26 junio 2002. http://www.eldiario.cl. Leoncio Lizama, Director de negocios Ernst & Young, Diario Financiero, 14 de junio 2002. 3. Bain & Company Inc. Management Tools 2001. Global Results, Annual

Dr. Armando Tauro