Besagno 11 aprile 2012

Caro Presidente in giugno saremo chiamati a nominare i componenti del Consiglio di Amministrazione della Federazione e il suo Presidente e quando si decide di mettersi in gioco necessario comunicare le proprie motivazioni e soprattutto la visione e il progetto a chi deve manifestare la volont della Cooperativa che rappresenta, per unauspicabile condivisione. Ti allego il piano che ho scritto intitolato: Punti programmatici per un dibattito sul futuro della Federazione Trentina della Cooperazione . Un documento che intendo presentare alla prossima Assemblea dei Soci, quale contributo alla riflessione comune in questo momento cos importante e difficile per tutti. Venerd 13 aprile questo documento verr pubblicato sul sito wwwermanbona.it., nel quale potrai lasciare i Tuoi commenti, osservazioni e proposte.

Ti ringrazio per lattenzione e Ti porgo i miei saluti. Avv. Erman Bona

Punti programmatici per un dibattito sul futuro della Federazione Trentina della Cooperazione.

Viviamo un momento di grandi cambiamenti che impongono scelte importanti anche nel nostro movimento, volte a rivitalizzare la Cooperazione Trentina, nella sua funzione di vertice del sistema. C bisogno di scelte: forti, per perseguire lo scopo mutualistico che ci caratterizza, in tutta la sua attualit; impegnative, per gli sforzi di ideazione e di realizzazione; incisive, rispetto al riassetto del sistema e della Federazione in particolare.

Le scelte di cambiamento devono coinvolgere: la motivazione delle Cooperative; la capacit di recupero degli ideali cooperativi; la capacit di adeguamento al mutato scenario socioeconomico; il rafforzamento del ruolo della Federazione; la capacit di intercettare istanze ed elaborare progetti di territorio comuni.

La centralit del Socio

Dobbiamo superare quel diffuso senso di disaffezione, che si traduce nel prevalere di sentimenti di estraneit alle scelte, di non condivisione degli obiettivi e di disimpegno e rischia di minare le basi solidaristiche del sistema e quindi la sua capacit di reggere alle sfide del futuro. Appare indispensabile unazione forte di rimotivazione delle Cooperative socie nellappartenenza alla Federazione, aiutandole a recuperare il senso del proprio ruolo di protagoniste nella individuazione di obiettivi e strategie importanti per gli interessi propri e della comunit di riferimento, oltre che nella connessa progettualit. Appare al riguardo imprescindibile ricercare modalit maggiormente responsabilizzanti di democrazia diretta ( trattandosi di una base associativa a fine 2010 pari a 539 Cooperative in Trentino ), con manifestazioni dirette di volont deliberanti e di indirizzo in fase di: approvazione di progetti strategici; costruzione di regole e strutture comuni; indicazione delle persone chiamate a svolgere ruoli chiave nei vari organi delle societ del Movimento.

A tal fine opportuno attivare con maggiore frequenza appositi momenti di incontro quali: incontri periodici a livello territoriale e/o per settore dei Presidenti delle Cooperative.

Le priorit strategiche della Federazione

Le persone che pi di cento anni fa con grande lungimiranza e intelligenza hanno costituito quella che oggi si chiama Federazione Trentina della Cooperazione lo hanno fatto con lo scopo di contribuire alla valorizzazione della persona umanapromuovendo lo sviluppo della cooperazione, migliorando lorganizzazione delle societ federate coordinandone lattivit, definendone gli indirizzi strategici generali ed orientandone lazione a favore specialmente delle categorie pi bisognose ( cfr art. 3 del vigente statuto ) E per la realizzazione di questi propositi come allora, oltre a una volont forte e comune di comportamenti coerenti, occorre mettere in campo: processi decisionali condivisi, come sopra ricordato; strutture organizzative idonee per recepire i bisogni delle Cooperative, valutarli attentamente nei loro vari aspetti sociali ed economici per soddisfarli con efficacia ed efficienza.

Il riferimento va posto sui temi che riguardano il mondo cooperativo nelle sue articolazioni, in ordine ai quali la base sociale, per poter esprimere la propria volont deliberante, deve disporre della necessarie conoscenze di fatti e circostanze. La loro trattazione deve trascendere gli ambiti puramente aziendalistici, troppo spesso legati ad atteggiamenti di riservatezza che tendono ad occultare progetti e condizioni, a scapito della trasparenza con la base sociale. A tal fine dobbiamo ripensare i momenti e le occasioni di incontro, rivalutando il ruolo degli organi sociali delle Cooperative e dei loro Presidenti, che sono chiamati a rappresentare la volont dei loro organi deliberanti. Le frontiere pi attuali in relazione alle quali dobbiamo assumerci consapevolmente delle responsabilit nei confronti di tutti gli associati riguardano in particolare: il recupero di credibilit nei confronti dellintera societ trentina, che deve discendere da comportamenti coerenti e trasparenti e dalla tutela dellimmagine del movimento nel suo insieme rispetto a isolati comportamenti devianti; la difesa di un modello alternativo di organizzazione economica basato sul coinvolgimento dei soci, che trae legittimazione dalla dimostrazione di risultati positivi ottenuti attraverso la coerenza dei comportamenti; il rafforzamento da parte dei soci della convinzione di condividere con lorganizzazione cooperativa una parte del proprio destino economico quale premessa per una partecipazione attiva e convinta.

Scendendo nello specifico nei singoli comparti , ad esempio, necessario tra laltro mettere in luce i seguenti aspetti. Nel comparto agricolo tenuto conto del fatto che come Cooperazione agricola rappresentiamo quasi il 90% della produzione, siamo tenuti a presidiare la difesa degli inalienabili diritti alla salute

degli imprenditori agricoli e dei consumatori, la tutela dellambiente la qualit dei prodotti; dobbiamo in definitiva realizzare un progetto con il quale si riduca ancora di pi luso della chimica in campagna, si promuova lutilizzo delle energie rinnovabili, si valorizzino i prodotti del territorio magari con un marchio forte del movimento. Nel sociale occorre dare risposta ai nuovi bisogni sempre pi pressanti che emergono da una societ in progressivo invecchiamento e dalle famiglie per cure e assistenza domiciliari. Dobbiamo creare occupazione e dare un lavoro dignitoso a chi lo cerca, cos come dobbiamo assicurare ai giovani la propriet dellabitazione. Esistono ampi spazi nei comparti economici in cui la Cooperazione pu impegnarsi tra i quali anche la gestione di numerosi beni pubblici e collettivi e la fornitura di servizi che potranno essere anche appaltati dagli Enti Pubblici territoriali. Nel comparto creditizio serve uno sforzo per la promozione di unetica del risparmio e del credito, da affrancare dai giochi della finanza dassalto e dalla mera logica del profitto, per finalizzarlo ai fabbisogni di famiglie e imprenditori che investono sul territorio locale. Nel settore del consumo va assicurata la continuit dei punti vendita nelle zone periferiche pi svantaggiate. Cos come si dovrebbero assicurare nuovi punti vendita nelle localit che ne sono sprovviste o che lo perdono. Ci ovviamente apre il problema dei costi di queste strutture perch questi punti sono centri di costo che normalmente non si pagano e possono essere sostenuti solo grazie ai risultati positivi di altri punti vendita o al doveroso intervento pubblico per coprire in parte le spese di gestione per assicurare alle popolazioni che vivono in zone svantaggiate i beni di sostentamento di prima necessit. Al fine di raggiungere questi obiettivi e altri necessario operare in diverse direzioni, tra cui si ravvisa in particolare le seguenti :

la definizione di strutture di governance. Nella ricerca di nuovi modelli organizzativi del sistema
necessario non derogare al principio democratico una testa un voto , sancito nellart. 2538 del Cod. Civ. ( es. Consorzi di secondo grado in forma Cooperativa ) e al perseguimento delloggetto sociale della Cooperativa di base ( es. gruppo cooperativo ) anche attraverso altre forme societarie;

la riflessione sulle dimensioni delle Cooperative e dei Consorzi, che, oltre a considerare gli
elementi di costo, di efficienza, di investimento di capitali, deve tener conto anche degli aspetti legati al capitale umano ed al senso di appartenenza;

lindividuazione di modalit atte a favorire la nascita di nuove cooperative sia nei settori
tradizionali sia in nuovi settori (il tasso di natalit del movimento oggi molto basso );

larricchimento dei processi di formazione, compresa quella dei soci: c bisogno di persone
preparate negli organi sociali per governare imprese cooperative immerse in mercati di crescente complessit, condizione imprescindibile al pari della professionalit e della motivazione personale; dobbiamo offrire ai Soci delle occasioni di percorsi formativi, per prepararli a ricoprire ruoli di responsabilit allinterno degli organi sociali e comunque per metterli in grado di dare il loro apporto sempre pi qualificato nella vita sociale. Dobbiamo avere sempre pi nelle nostre societ uno stile di conduzione manageriale che coniughi capacit cooperativa e orientamento al risultato;

la realizzazione di un fondo cooperativo di solidariet che possa intervenire con una

grande flessibilit per sostenere le Cooperative in momenti di difficolt, da realizzarsi con i contributi del movimento Trentino;

la realizzazione di forme di sostegno alloccupazione nellambito del movimento Cooperativo, per assicurare una prima forma di ammortizzazione sociale a favore dei dipendenti di
una Cooperativa posta in liquidazione;

lo sviluppo di rapporti di vera intercooperazione, capaci di garantire autentiche forme di

collaborazione tra organismi operanti in settori e/o territori diversi;

la realizzazione di sinergie nellacquisto di fattori di produzione comuni tra le componenti del

movimento, per conseguire maggior forza contrattuale nella ricerca di condizioni migliori di acquisto (es.: energia, telefonia ecc).

Lassetto della Federazione

Per quanto sottolineato sopra a vari livelli appare imprescindibile promuovere una revisione che coinvolga lattuale sistema delle funzioni interne, con riguardo ai settori, alle funzioni di controllo, agli uffici di staff, per ridefinire gli ambiti di competenza propri della Federazione rispetto a quelli da attribuirsi ai Consorzi. 1) I Settori di consulenza In forza del proprio statuto la Federazione volta al miglioramento organizzativo delle Societ Federate in quanto imprese tenute a fornire beni e servizi sempre migliori ai propri soci e clienti. Dato che le nostre Cooperative rispondono ad una disciplina molto differenziata, a seconda del campo in cui operano, i settori di consulenza devono essere dimensionati in funzione delle specifiche esigenze di consulenza e di prestazioni, potendosi pertanto fortemente differenziare tra loro; essi pertanto per poter svolgere con pi efficienza il proprio lavoro devono fruire di livelli maggiori di autonomia di scelta organizzativa e di spesa. In aggiunta alla tradizionale attivit di consulenza in materia di bilancio, legale, fiscale, e di analisi andamentale si potrebbe ulteriormente implementare la gamma di servizi accentrati per la gestione di attivit comuni come, ad esempio, per la contabilit, la gestione del bilancio, e per le funzioni di back-office per il credito (segnalazioni di vigilanza, compliance, ecc.). Potrebbe prefigurarsi particolarmente utile un collegamento stretto tra settori e Cooperative di riferimento, affiancando ai primi un Comitato di esponenti delle Cooperative stesse, volto a prospettare esigenze e soluzioni e contribuire a definire i budget di spesa per i progetti che si intendono realizzare in una logica di sistema. In alternativa si potrebbero rafforzare gli attuali Comitati con nuove deleghe e la partecipazione non solo dei Direttori ma anche di una componente pi politica 2) Uffici di staff e servizi. In Federazione si occupano di funzioni essenziali di informazione, studio e divulgazione ed elaborazione di proposte strategiche e normative. In qualche caso si potrebbero peraltro ravvisare strutturazioni sovradimensionate per numero persone e costi connessi.

Dobbiamo pertanto capire se, tenuto conto anche del particolare momento economico e delle voci di costo del bilancio della Federazione sia o meno opportuno puntare a processi di ridimensionamento, con allocazione delle risorse ad attivit prioritarie entro il sistema nel suo complesso, ivi compresi i Consorzi, in vista di un potenziamento di servizi specialistici. Dobbiamo anche pensare per la stampa e la comunicazione nuovi ambiti di approfondimento, dando, ad esempio, spazio sulla nostra rivista a temi e problematiche rilevanti anche non cooperative di interesse sociale che via via emergono con un approccio aperto a tutte le opinioni. 3) Revisione cooperativa e legale dei conti Considerata lampiezza della base di utenza dei servizi, levoluzione dei rischi in prospettiva e il ruolo di responsabilit attribuito dalla normativa regionale, nazionale e comunitaria, (L.R. 9 luglio 2008 n. 5, D. Lgs 27 gennaio 2010 n. 39 ecc. ), da preventivare il potenziamento dellorganico della Divisione Vigilanza.

Definizione delle competenze di Federazione e Consorzi di secondo grado a servizio delle Cooperative.

Oltre ad una sia pure essenziale rivisitazione dellorganizzazione interna della Federazione opportuno considerare i rapporti che intercorrono con gli altri Enti di secondo grado. Al riguardo le linee guida da tenere ferme potrebbero essere le seguenti: La Federazione oltre a migliorare il clima di rapporti allinterno del sistema deve occuparsi degli ambiti di natura strategica istituzionale Gli Enti di secondo grado hanno un ruolo eminentemente imprenditoriale e quindi devono dare servizi i di tipo specialistico operativo.

Su questi piani si devono evitare sovrapposizioni di competenze, con le disfunzioni che ne derivano. Si ravvisa in altri termini la necessit di definire con chiarezza i rispettivi ambiti di riferimento per lo svolgimento delle attivit di supporto e consulenza. Ad esempio : la Cassa Centrale Banca che si deve occupare delle operazioni in pool con rischi rilevanti, la gestione corporate, il leasing e tutti quegli altri contratti atipici che concernono le operazioni creditizie; la Ca Vit che deve dare una serie di servizi, anche amministrativi e per la corretta gestione in campagna del vigneto, per agevolare le Cooperative in una serie di adempimenti burocratici che riguardano la produzione delluva e del vino con rilevanti economie di scala anche informatiche e per orientare con pi decisione gli indirizzi vitati del Trentino in funzione della domanda dei consumatori nazionali ed esteri.

Per ridurre i rilevanti costi delle Cooperative necessaria anche una razionalizzazione del comparto informatico, attraverso la condivisione di infrastrutture tecniche di base che siano comuni a tutti gli ambiti cooperativi. Occorre mettere a fattor comune:

le competenze tecniche; le architetture di sistema ( ad es. i servizi di rete e di virtualizzazione ), le soluzioni tecnologiche ( ad es. la de materializzazione dei documenti ), i componenti di software di base ed i metodi operativi.

Grazie ancora per lattenzione Avv.Erman Bona