GESTO DA INOVAO TECNOLGICA CENTRO UNIVERSITRIO UNILASALLE Contedo da 2 avaliao ADAPTAO Em um mercado caracterizado pelas mudanas, transformaes, imprevisibilidade,

, a organizao deve ter um preparao forte no sentido de ter uma mente aberta a todo tipo de inovao, pesquisando de forma abrangente o que realmente vantajoso agregar a seus planos de crescimento. Em um mundo que se modifica a todo instante, os requisitos para a sobrevivncia levam criao de unidades e departamentos que se dedicam a problemas de ajustamento. Mudanas no ambiente da empresa geram-lhe problemas. Esses problemas podem apresentar tanto oportunidades como ameaas. A inovao e o progresso exigem experincias arriscadas por natureza. A velocidade com que os mercados se movimentam hoje condena morte a empresa que elege uma estratgia nica. As empresas no devem ter estratgias nicas, com um foco determinado. Devem cultivar e gerenciar populaes de estratgias mltiplas que evoluam com o tempo. O cerne do planejamento adaptvel uma estrutura de processo para organizar os inmeros fluxos de informaes, anlises, questes e opinies que se aglutinam para formar decises. O planejamento adaptvel consiste em inserir adaptatividade e flexibilidade numa organizao. Organizaes prospectivas so presumivelmente inovadoras radicais, desejosas de experimentar novas idias que no se enquadram na lgica aceita de negcios. Nas organizaes preservadoras, a viso concretizada e a tradio regem a ao, resultando no apego e estratgias passadas; at mesmo ajustes incrementais podem se revelar difceis porque as intenes e os resultados so avaliados em relao a valores (no nvel de sentimento), no a padres derivados da lgica (no nvel de pensamento). Por que as empresas perdem o contato com seus mercados? Por que so surpreendidas por mudanas nas exigncias dos clientes, lentas em reagir a concorrentes emergentes ou despreparadas para usar canais de mercado inovadores? Sem uma capacidade efetiva de antecipar os rumos do mercado, algumas empresas perdem repetidas oportunidades e, quando reagem, suas reaes provavelmente so morosas, inadequadas ou at mesmo contrapuducentes. Em contraste, as empresas impulsionadas pelo mercado destacam-se por sua capacidade de sentir e agir continuamente sobre acontecimentos e tendncias em seus mercados. Como as empresas desenvolvem e mantm a capacidade de continuar a aprender sobre mercado? Na verdade, o aprendizado sobre mercados envolve muito mais do que simplesmente absorver informaes. O processo de aprendizado precisa conferir aos administradores a capacidade de fazer as peguntas certas no momento certo, absorver as espostas no seu modelo mental de como o mercado se comporta, compartilhar a nova compreenso com os outros da equipe gerencial e depois agir decisivamente. O aprendizado efetivo sobre os mercados um processo contnuo que permeia todas as decises. A funo adaptativa pode mover-se em 2 (duas) direes: 1. Pode lutar para controlar as foras externas e desse modo manter a previsibilidade para suas operaes; ou 2. Pode procurar a modificao interna de suas prprias estruturas organizacionais a fim de ir de encontro s necessidades de um mundo que se modifica. A melhor estratgia, ento combinar a caminhada adaptativa com saltos ocasionais curtos e longos. Em geral as empresas mais bem-sucedidas gerenciam um programa de iniciativas com 3 (trs) horizontes: 1. Caminhadas adaptativas ampliar e defender os negcios j existentes; 2. Salto mdio criar novos negcios; 3. Saltos longos iniciativas que usam os negcios futuros, ainda inexistentes. 5 (cinco) elementos bsicos combinam para abrir a mente coletiva s novas informaes que podem ajudar e antecipar necessidades emergentes, e mais precisamente que podem prever de que maneira os mercados podero reagir a uma mudana de estratgia competitiva: 1. Varredura com viso perifrica; 2. Compra de seguro de decises (em vez de realizar pesquisa de mercado para simplesmente confirmar decises ou satisfazer a curiosidade); 3. Ativao de sensores com o ponto de contato com clientes; 4. Aprendizagem a partir dos outros (por benchmarking, que vai alm do bvio); 5. Aprendizado contnuo.

A capacidade de aprender de uma empresa pode ser sua nica vantagem sustentvel. O objetivo do aprendizado ajudar os administradores a antecipar continuamente as oportunidades/ameaas de mercado e a reagir antes dos concorrentes. ... os grupos gerenciais de organizaes prospectivas so orientados para o potencial daquilo que pode vir a ser, o futuro; na organizao preservadora, a orientao voltada para a lembrana daquilo que foi da viso realizada, do passado. A equipe gerencial ideal precisa de habilidades tanto prospectivas como preservadoras; ambas combinam uma base em seu passado com a capacidade de criar o seu futuro. este o problema da renovao: preservar a essncia do negcio e ao mesmo tempo permitir sua contnua redefinio. Resiliente Resilincia a capacidade de se adaptar sem perder a essncia. So 4 (quatro) os desafios fundamentais enfrentados por qualquer organizao que pretende ser resiliente: 1. Todo negcio bem-sucedido at que no seja mais. Quanto mais tempo se nega a realidade, mais cara, dolorosa e essencial a transformao. Logo, todas as estratgias so temporrias; 2. O segundo desafio livrar-se dos que filtram a realidade: os censores, os corteses, os burocratas que, geralmente, em defesa prpria, protegem o presidente da empresa em relao a verdade e procuram demonstrar que est tudo sob controle; 3. util mover o horizonte mais para frente. Estratgias corporativas morrem por imitao, esgotamento, retornos decrescentes, saturao do mercado; 4. Multiplicar as opes. Vivemos em um mundo no qual o retorno das melhorias incrementais diminui, comparado com o retorno da inovao. Algumas caractersticas das organizaes resilientes: Lidam com o inconcebvel. Ou seja, comparam-se no com os concorrentes, mas sim com o setores ou categorias que ainda nem existem; Recuperam-se da adversidade; Sempre se autocorrigem; Escutam aqueles que se queixam; No dormem sobre os louros. CENRIOS O planejamento de cenrios prospectivos um meio que pode proporcionar condies para uma organizao inovar e/ou estar atenta e preparada para adaptao, considerando incertezas e atenuando riscos. Alm de estimular a reflexo e perceber tendncias (mercadolgicas, culturais, econmicas, sociais e ambientais), estabelece um ponto de equilbrio entre a razo e a intuio para referenciar-se de forma sistemtica s suas decises. Isto possibilitado atravs da sua metodologia, que permite: Simular uma vivncia experimental com as informaes coletadas; Criar imagens do futuro; Potencializar o aprendizado; e Desenvolver uma cultura organizacional e pessoal mais crtica e analtica. A problemtica quando se fala em cenrios, circunda a respeito da prpria informao: Na complexidade de estabelecer relao entre informaes e contextualiz-las de forma ordenada, organizada e consistente; Lidar com riscos e incertezas; Identificar quais so as informaes imprescindveis, relevantes e quais oferecem maior impacto; Observar o correto registro de informaes das foras e variveis que atuam sobre um dado cenrio e viabilizar o acompanhamento histrico em anlises futuras. Um dos mecanismos de fracasso mais comuns em organizaes que enfrentam a necessidade de reinventar a si mesmas ou realinharem-se drasticamente a um ambiente em transformao a tentativa de fazer coisas novas com a organizao antiga. Com o estudo de cenrios possvel inovar e estar atento e preparado para adaptao e mudanas. Atenuar riscos considerando as incertezas. Estimular a reflexo. Perceber tendncias mercadolgicas, culturais, econmicas, sociais e ambientais. Buscar um ponto de equilbrio entre a razo e a intuio. Referenciar de forma sistemtica as suas decises. Um cenrio consiste da iterao dos vrios estados possveis diante de uma variedade de diferentes suposies plausveis. [...] Criamos um cenrio toda vez que imaginamos (ou supomos) a ocorrncia de situaes (ou estados) diferentes, para as quais precisamos nos preparar fsica e economicamente. A anlise de cenrios utilizada pelas empresas como ferramenta de planejamento para o futuro. Futuro este que pode depender de detalhes duvidosos e incertezas [...]

Em um mundo de turbulncias e incertezas, a capacidade de aprender mais rpido do que os demais pode ser a nica vantagem sustentvel. Quebrar a linearidade do pensamento e ser afrontado por novos desafios que ameaam nossos modelos mentais e a estrutura institucional, coloca em xeque a maturidade organizacional e a sua capacidade de aprender. Nas pesquisas e nas tcnicas de elaborao de cenrios, os indivduos organizados em grupos so forados a questionar seus prprios pressupostos. Assim, este exerccio provoca fundamentalmente mudanas no modelo mental tanto do indivduo, quanto no modelo mental da empresa, ampliando esta viso. Cenrios uma ferramenta empregada para fazer previses num futuro de grandes incertezas. A palavra vem do termo teatral ingls scenario o roteiro para um filme ou pea. Cenrios so histrias sobre a maneira como o mundo poder se transformar no futuro, histrias que podem nos ajudar a reconhecer e adaptar aos aspectos mutantes do nosso meio atual. Formam um mtodo para articular os diferentes caminhos que podero existir para voc amanh, e descobrir os movimentos adequados ao longo daqueles caminhos possveis. O planejamento do cenrio fazer escolhas hoje com a percepo de como elas podero se viabilizar. Incertezas Heijden (2004) classifica as incertezas em 3 (trs) categorias distintas, baseada no grau de conhecimento acerca dos fatos que a circundam. So elas: 1. Riscos pode ser calculado com base em probabilidades; 2. Incertezas estruturais existe a possibilidade, mas no existem evidncias para indicar uma probabilidade; e 3. Impossveis de conhecer tambm nomeadas incertezas crticas. Heijden apresenta um esboo grfico que representa a relao existente entre os fatores predeterminados e incertezas. Nesta relao, observado que o grau de previsibilidade cai gradativamente, e inversamente o grau de incerteza aumenta. Isto evidencia e caracteriza a atuao do planejamento baseado em previso e cenrios ao longo do tempo.

Incerteza

Cenrios

Previso

Esperana

Predeterminados

Distncia no futuro

Figura: O equilbrio entre previsibilidade e incerteza (HEIJDEN, 2004). Pela anlise grfica, pode-se observar que o limite da anlise evolutiva, processual e racional, na melhor das hipteses pode alcanar o ponto de interseco das curvas de incertezas e fatores predeterminados. Isto revela a relevncia da tcnica de cenrios, que transcende este limite medida que o grau de incerteza aumenta. Todas as informaes dos elementos do cenrio so organizadas e interpretadas para compor a narrativa do cenrio. Geralmente (mas nem sempre) parecem dividir-se em 3 (trs) grupos: 1. Quase igual, porm melhor; 2. Pior (decadncia e recesso); e, 3. Diferente, porm melhor (mudana fundamental) (Schwartz, 1995, p.32). O planejamento de cenrios um exerccio constante, onde a leitura das informaes cotidianas pode alterar o curso da histria, complementando e alterando (ou no) os resultados prospectados. E esta a grande contribuio desta tcnica: considerar alm das hipteses, as incertezas e descontinuidades.

ntribuies, relevncia e limitaes. Fundamentalmente, o planejamento de cenrios prospectivos tem sua usabilidade aplicada para testar propostas de estratgia e encontrar maneiras de melhor-las; ou seja, torn-las mais robustas e adequadas em relao aos futuros que podero surgir. A aplicao do planejamento prospectivo tem sua relevncia destacada no ambiente organizacional a partir do momento em que estimula o desenvolvimento de competncias e o aprendizado organizacional.

O sucesso do planejamento de cenrios depende de um equilbrio entre o que j conhecido e o novo. RISCOS Pessoas e empresas esto sujeitas s turbulncias e inovaes da modernidade; ou seja, esto merc destas adversidades, que podem repercutir de forma positiva ou negativa, gerar lucro ou prejuzo. Um exemplo disso inclui a competio emergente e movimentos de preos; agendas polticas e novas normas e leis; mudanas no perfil demogrfico e em prioridades de trabalho/vida; custos imprevistos de reparos; deficincias de qualidade; paralisao de servios pblicos; substituio de tecnologias; a fragilidade humana. Somem-se a isso incndios, enchentes, terremotos e outras catstrofes ambientais. A predisposio a estes fatores e outras situaes pode ser chamada de risco. Apesar da conotao negativa, o risco necessariamente no algo ruim. O risco uma das condies essenciais para a inovao; deve ser gerenciado ou seja, alimentado e controlado. Em mercados dinmicos, os riscos so inerentes estratgia de sucesso. Logo, s sero justificados se houver: previso para reduo nos custos operacionais; previso para aumento de lucro; identificao de novas oportunidades; identificao de novos mercados ou nichos de mercado.

ipos de risco e suas fontes O risco no eliminado, entretanto, suas fontes ou fatores de risco sim. Fatores de risco so as condies que do origem a essa possibilidade e est situado em todo o mbito organizacional podendo ser interno ou externo, ser estratgico ou gerencivel, ser de ordem humana ou no. Para Sauv; Medeiros (2003), existem pelo menos 3 (trs) fontes de risco ao qual qualquer investimento est sujeito: 1. O risco organizacional so os associados com o ambiente/estrutura da empresa; 2. O risco mercadolgico os associados com o mercado e governo; e, 3. O risco tecnolgico aqueles associados com a tecnologia. Para Schneier e Miccolins (1998), os riscos gerenciveis so os que no exigem investimento significativo e podem ser absorvidos na conduo normal dos negcios. J os estratgicos, transcendem a estrutura organizacional e talvez exijam investimentos de capital ou mudana de objetivos. Esto distribudos em 7 (sete) classes: 1) setor; 2) tecnologia; 3) marca; 4) concorrncia; 5) cliente; 6) projeto; e 7) estagnao.

rojeo dos riscos A projeo, ou estimativa de risco, procura classificar cada risco identificado de 2 (duas) maneiras: 1. A probabilidade de torn-lo real; e 2. O impacto associado caso ele ocorra. Desta forma, o perigo iminente pode ser identificado quantitativamente, atravs da probabilidade estatstica das ocorrncias histricas, dado que o risco algo conhecido. As consequncias dos problemas associados e o impacto da sua ocorrncia podem ser avaliados de forma qualitativa. Pressman (1995) sugere que [...] uma melhor abordagem poderia ser a de dar uma resposta de acordo com uma escala qualitativa que tivesse os seguintes valores: altamente improvvel, improvvel, moderado, provvel, altamente provvel. [...] a maioria dos riscos no aleatria. Em outras palavras, os acidentes no acontecem simplesmente. Com um aprendizado prvio sobre fenmenos, possvel fazer previso e preveno dos eventos. A anlise dos riscos , de fato, composta por 4 (quatro) atividades distintas: 1) identificao; 2) projeo; 3) avaliao; e 4) administrao dos riscos. A inovao sempre envolve risco. Ele poder ser cercado, aliviado, protegido por seguros e partilhado com outros, mas por definio no pode jamais ser eliminado da inovao, nem deve ser. Os lderes e as empresas que no assumirem riscos suficientes, nunca conseguiro obter retorno por meio da inovao. As empresas que afirmam quererem inovar, mas logo tomam providncias para remover todos os riscos, confundem o processo e marginalizam as pessoas realmente inovadoras. MUDANAS Turbulncia, descontinuidades, incertezas, inovao, risco. Certamente os escritores e filsofos da atualidade observam que estas palavras denotam a nossa realidade e pode-se concluir que o futuro no ser uma mera continuao do presente. Que a corrida pela a inovao a fora propulsora mais ativa. Assim expressada por Hamel: o desafio superar as inovaes dos inovadores

Mudana transformao, alterao (LUFT, 2001) e est diretamente relacionada com o conceito de inovao, pois toda a ao de inovao traz consigo a mudana.

Aspectos que conduzem mudana Para Predebon, nas empresas toda a ao de transformao precedida por inovao, ou seja, criar e desenvolver aspectos diferenciais que agreguem valor no mercado, produtos ou servios. Logo, as foras para manter uma instituio ativa e crescente esto dinamicamente em ao, o que sugere constantes mudanas. Nenhuma empresa consegue sobreviver por muito tempo ainda menos prosperar sem correr o risco que leva inovao e criatividade (SIMONS, 1999). Logo, a permanncia e o desenvolvimento para superar a concorrncia esto na capacidade de reconhecer os modelos empresariais existentes, destacar diferenciais que produzam uma nova riqueza e agreguem valor para os clientes. Para Gracioso, fundamentalmente o aspecto que conduz s mudanas a necessidade de sobrevivncia e evoluo, provocadas por fatores externos (globalizao, aumento da competio, tecnologia, economia, alteraes demogrficas, ambiente poltico e social, legislao, clientes), e fatores internos (deficincia de desempenho, novas lideranas, fuses e incorporaes, atitudes dos trabalhadores). [...] Quanto mais competitivo o nosso mercado, mais teremos de inovar e provocar mudanas simplesmente para manter o lugar que j ocupamos (GRACIOSO, 2006). Estes aspectos permitem classificar as mudanas em tipos distintos. Tipos de mudana Robbins (2003) sugere que as mudanas podem surgir pela ao de foras internas ou externas empresa, e ser de origem estratgica, estrutural, centrada em processos ou centrada em pessoas. Entretanto, ele as situa em 2 (duas) ordens distintas: 1. Mudana de primeira ordem a mudana que pertence variedade linear, no implicando nenhum desvio fundamental nas premissas que os membros da organizao sustentam sobre o mundo ou sobre o modo como a companhia pode melhorar seu funcionamento; 2. Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, de nveis mltiplos, descontinua e radical, que envolve uma reformulao de premissas sobre a organizao e o mundo no qual ela opera. Estas duas dimenses atuam sobre 5 (cinco) categorias distintas:

Figura: Categorias de mudanas (ROBBINS, 2003).

1. Estrutura implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de 2. 3. 4. 5.
cargos ou em variveis semelhantes; Cultura exige a reformulao dos valores centrais da organizao; Tecnologia envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados; Ambiente implica em alterar o espao e a disposio do local de trabalho; Pessoas diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios. RETORNO FINANCEIRO DA INOVAO O processo que busca dar prioridade e destinar fundos disponveis para projetos de inovao aprovados exige uma abordagem organizada e sistemtica envolvendo a rea financeira. A lucratividade o nico indicador decisivo da condio de inovador. As empresas adotam muitas formas de avaliar o desempenho de suas inovaes. Trs das mais conhecidas so: 1) a percentagem de vendas gerada pelos novos produtos; 2) o nmero de patentes que a empresa incorpora em um dado ano; e

3) o aumento da renda total. Esses e muitos outros parmetros so teis, mas a inovao algo to amplo e complexo que nenhum parmetro isoladamente pode avaliar seu desempenho. Qualquer que seja a natureza da novidade produto, servio, mudana de processo, modelo de negcios, experincia com o consumidor ou qualquer outra coisa que seja nova, o retorno raramente acontece de imediato. Pode haver um intervalo entre o tempo de investimento na inovao e o retorno financeiro. A inovao engloba todo processo de desenvolver idias com o objetivo de alcanar retorno, e compreende 3 (trs) fases de atividade, cada uma com um resultado diferente. 1. Gerao de idia a fase em que as idias so geradas, desenvolvidas e testadas; 2. Comercializao essa fase inicia-se quando a alta administrao autoriza que a idia proposta seja transformada em oferta; 3. Realizao fase que se inicia com o lanamento no mercado e se encerra quando o produto ou servio chega ao fim de seu ciclo vital. A curva de Caixa Em inovao o caixa tudo. Existem 4 (quatro) fatores S que tem impacto direto sobre o retorno de caixa: 1. Custos iniciais (start-up-costs), ou investimento pr-lanamento. O tamanho do investimento de prlanamento conhecido coloquialmente como o tamanho do buraco quer dizer, quo fundo a curva cai abaixo da linha zero. Um grande investimento inicial pode permitir empresa criar ativos e recursos que resultaro em substancial retorno de caixa, mas isso tambm aumenta o risco da inovao. Um grande investimento multiplicar o tamanho do sucesso de mercado necessrio para gerar retorno de caixa e afetar a forma como o processo de inivao gerenciado e a escolha do modelo de negcio. Um exemplo de um novo produto com um enorme buraco de pr-lanamento a Iridium, consrcio criado pela Motorola para fabricar o primeiro telefone mvel totalmente operativo. O investimento pr-lanamento foi de cerca de US$ 5 bilhes. (...) o empreendimento acabou sendo cancelado e os ativos foram vendidos por US$ 25 milhes. 2. Velocidade (speed), ou tempo de mercado. O tempo do momento em que a idia gerada at o lanamento no mercado. O principal objetivo de aumentar a velocidade geralmente alcanar o mercado antes que os concorrentes possam aparecer e, assim, capturar maior fatia de mercado. Mas tornar-se mais rpido para o mercado pode significar um custo mais alto de sustentao, porque os consumidores precisaro tomar conscincia do novo produto e dispor de maiores informaes sobre seu manuseio; 3. Escala (scale), ou tempo de volume. o tempo que vai do lanamento at o momento em que o novo produto ou servio alcana o volume planejado. Uma empresa pode, at certo ponto, controlar seus recursos de fabricao, mas no pode ditar a demanda de mercado. O ponto crucial , sem dvida, determinar o momento em que se deve parar de investir na sustentao de um produto. Essa deciso pode acarretar a canibalizao do produto pelo lanamento do produto de nova gerao da empresa, ou simplesmente deix-lo perder mercado, declinar suavemente e finalmente torn-la descontinuado; 4. Custos de sustentao (support-costs), ou investimento ps-lanamento. Inclui vrios custos e investimentos continuados. Para maximizar o retorno de cada inovao, uma vez que esta j se encontra no mercado, a empresa deve determinar quanto investir no produto ou servio, por quanto tempo e em que reas.

Armadilhas de caixa A realidade que muitos produtos ou servios novos, mesmo aqueles que aparentam ter a maior probabilidade de sucesso, no conseguem produzir nenhum retorno de caixa durante toda sua existncia, na verdade, os custos para cri-los e mant-los so os maiores do que o retorno financeiro.

Aes e decises que tem significativo impacto sobre o retorno, e para os quais a liderana no pode admitir omisses: Convencer a empresa de que a inovao tem importncia; Alocao de recursos; Escolha do modelo de negcios para inovao; Focar nas coisas certas; Colocao da pessoa certa no lugar certo; Lidar com o risco. Usando a curva de Caixa O mercado bem complexo, e no h como construir um modelo exato de curva, mas pode-se fazer o mximo possvel para tomar as decises corretas sobre quais produtos desenvolver e quais descartar. Quando as empresas no utilizam a Curva de Caixa para ajud-las a compreender e avaliar o potencial de retorno de uma nova idia, muitas vezes acaba optando pelo tipo errado, ou pela quantidade errada de risco. H 3 (trs) tipos de risco: 1. Tcnico o produto ou servio funcionar da forma que desejamos ou prometemos? O novo produto ou servios apresenta algumas falhas tcnicas ? 1. Operacional pode a empresa realmente desenvolver, produzir, distribuir e dar sustentao ao novo produto ou servio como programado ? 2. Mercado o produto ou servio ser bem aceito pelos consumidores nas quantidades, aos preos e dentro do tempo que desejamos ? Os benefcios indiretos da inovao O processo de inovao s vezes gera retorno financeiro, mas indiretamente no por meio do produto ou servio especfico que est sendo desenvolvido, mas por meio de um benefcio que, s mais tarde, ter impacto sobre a capacidade da empresa de gerar lucros. (...) H 4 (quatro) deles: 1. Aquisio de conhecimento. O processo de inovao sempre produz conhecimento; 2. Fortalecimento da Marca. A inovao pode fortalecer uma marca; 3. Fortalecimento do ecossistema. Os inovadores podem criar ecossistemas excepcionalmente fortes de parceiros e empresas associadas. A inovao influencia as relaes com pessoas de fora da empresa; 4. Vitalidade organizacional. A inovao quase sempre significativa para o pblico interno. As pessoas desejam trabalhar e contribuir para empresas inovadoras. 4 (quatro) categorias de conhecimento podem contribuir para o retorno: 1. Conhecimento especfico do produto aquele que ser utilizado na criao de um novo produto ou servio; 2. Conhecimento aplicvel ao produto no apresenta uma aplicao imediata ao produto, mas que pode ser aplicado nas categorias conhecidas ou nas reas de negcios da empresa; 3. Conhecimento de primeira mo adquirido com a inteno de abrir reas de negcios ou categorias de produtos inteiramente novas; 4. Conhecimento com o produto conhecimento visto como sendo ele prprio um ativo, que pode ser vendido ou licenciado para outras empresas. 2 (dois) benefcios organizacionais mais importantes podem ser obtidos por meio da inovao: 1. Confiana a inovao pode levar uma empresa a acreditar em sua capacidade de obter retorno, e assim, aumentar sua vontade de buscar oportunidades atraentes, mas arriscadas; 2. Atratividade as pessoas que tm idias e perspectivas inovadoras sentem-se mais atradas pelas empresas inovadoras. Existem trs modelos de negcios de inovao: 1) integrao; 2) orquestrao; e 3) licenciamento. A escolha do modelo ter efeito considervel sobre a capacidade de a empresa conseguir um bom retorno a partir de um novo produto ou servio e tambm determinar como o retorno, os benefcios indiretos e o risco esto distribudos pelos diferentes participantes do processo de inovao. No existe um determinado modelo de negcio para a inovao certo ou melhor. Todos podero levar ao retorno, se usados na situao certa. A maioria das grandes empresas usar os trs modelos de uma vez, dependendo do projeto e das condies dentro da empresa e do mercado. Integrao As empresas escolhem o caminho da integrao por vrias razes. O integrador o nico proprietrio e executor da inovao, e o mais importante se no o nico, participante das recompensas. As empresas geralmente escolhem a integrao porque acham que tm mais condies de administrar a comercializao e a realizao de uma idia (seja delas prprias ou oriundas de fora) por si mesmas, e porque no querem assumir riscos de trabalhar com outras riscos como o de serem passadas para trs, terem suas idias furtadas, ou verem o lucro esvair-se. Alm disso, as empresas preferem a integrao porque acham que tero mais controle sobre o cronograma, uma vez que tero toda a responsabilidade pela administrao de

suas prprias operaes e investimentos. Mas o integrador tambm fica com a parte do risco financeiro, por bancar a maior parte ou todo o investimento. Alm do retorno de caixa potencialmente maior, a integrao pode trazer importantes benefcios indiretos. O comando de todos os aspectos do desenvolvimento pode proporcionar empresa um amplo e singular corpo de conhecimentos. Como integradora, a empresa no perita em apenas um aspecto, ela tem que ser perita em todos. Quando a empresa precisa ter controle absoluto sobre a qualidade do produto, ou quando as relaes entre diferentes componentes do produto so crticas, a integrao faz sentido. Embora esse possa parecer um assunto primordialmente para empresas de alta tecnologia, o controle de qualidade pode ser a chave para diversos outros produtos. A abordagem do integrador importante para situaes em que a empresa no quer partilhar seus conhecimentos ou revelar segredos vitais. Se o conhecimento absolutamente vital para o sucesso da inovao, melhor deix-lo dentro de casa, e a integrao um bom caminho para isso. s vezes, a empresa no tem escolha seno integrar. Isso acontece principalmente quando ela desenvolve, ou quer desenvolver, um produto ou servio realmente novo e de sucesso. Assumir e administrar o risco faz parte da inovao. Os integradores assumem riscos que, quando ultrapassados, proporcionam fantsticos retornos de caixa e excelentes benefcios indiretos para a empresa, e ajudam a criar um mundo melhor para todos. A BMW um modelo de organizao integradora. O design, desenvolvimento do motor at a fabricao so a misso primordial que distingue a BMW de todos os outros fabricantes de veculos. Orquestrao A necessidade de adoo de um modelo diferente do integrador surge quando uma empresa percebe que lhe falta alguma competncia ou conhecimento para lanar um novo produto ou servio, ou mesmo se lanar num novo mercado. Nesse caso, a escolha pelo modelo orquestrador encarado como natural. A chave para ter sucesso com a orquestrao determinar que partes do processo devem ficar em casa e quais devem ser confiadas a terceiros. Geralmente, a empresa escolhe seus prprios recursos mais poderosos e procura empresas de fora para suprir os recursos que o orquestrador no tem, ou que tem mas so fracos. A escolha depende sempre da situao especfica ou seja, o que bom para uma empresa, ou algum novo produto ou servio, no necessariamente bom para outro. Mas h certas circunstncias e situaes em que a orquestrao de ser levada em conta: Quando falta recurso; Quando se adentra um territrio estranho; Quando no se deseja investir em instalaes; Quando se pode confiar em terceiros; Quando se quer dividir o risco. Benefcios (riscos) indiretos da orquestrao: Aquisio de conhecimento orquestrar sempre envolve dividir conhecimentos e recursos, o que traz ganhos para quem faz parte do jogo e tambm pode representar alguns riscos, entre eles a possibilidade da empresa confiar tanto no parceiro e deixar de buscar informaes sobre a parte dele no processo e perder o pouco conhecimento que tinha na rea. Outro risco o do orquestrador fornecer tanto conhecimento que acaba possibilitando que o parceiro se torne um competidor; Fortalecimento da marca uma companhia orquestradora tem a possibilidade de fortalecer sua marca em mercados antes no explorados por meio de seus parceiros. O que tambm tem l os seus riscos, pois a marca da empresa que ganha visibilidade e em caso de problemas em uma parte do processo, mesmo que tenha sido o parceiro responsvel por um erro, a empresa (e sua marca) poder ser penalizada pelo mercado. A orquestrao o modelo mais arriscado Pode-se definir o modelo orquestrador como aquele em que a empresa deixa de executar todas as etapas num processo de inovao e passa a dividi-las com parceiros (por exemplo, para lanar o iPhone no mercado a Apple contou com uma rede de parceiros que gerou mais de 200 patentes). Provavelmente, sozinha a empresa jamais teria atingido tamanho nmero o que inviabilizaria o lanamento do produto no mercado ou ento levaria um tempo maior para chegar ao seu objetivo e comprometer o retorno preciso frisar que orquestrar no terceirizar, pois a relao que se estabelece entre as partes de colaborao e no de hierarquia. A empresa que opta por este modelo controla e gerencia cada aspecto do processo de inovao, mas no executa tudo. possvel tambm que existam co-orquestradores que so empresas que tambm tm responsabilidades no processo.

Licenciamento O licenciador proprietrio primeiro do brilho de uma inovao (mesmo que no a tenha criado) e, s vezes, de sua comercializao. Mas envolve-se pouco na relizao. Usa o sistema de negcios de seu licenciado para evitar custos e esforos (e impacto sobre a curva de caixa) decorrentes das operaes para levar a idia ao mercado e, em troca, concede uma parte substancial de sua renda potencial (e retorno). H muitas situaes em que o modelo do licenciamento faz sentido e apresentam possibilidades de retorno, como as seguintes: As empresas no tm possibilidade de comercializar a inovao e no podem ou no querem comprometer recursos para adquirir tal possibilidade; A inveno pode criar massa crtica ou levar adoo de um padro vantajoso; A competio pode se transformar em uma fonte de pagamentos de royalties (gerenciar seus ativos de inovao por meio do licenciamento de suas tecnologias). O licenciamento de uma patente no assegura necessariamente um sucesso no mercado. preciso conhecer o mercado, as relaes com o consumidor, e muitas outras coisas, para ter sucesso. Ela no isenta de risco e exige uma execuo bem feita. Muitas empresas descartam o licenciamento, no por m compreenso de sua natureza, mas porque acham que o retorno de caixa proporcionado pelo licenciamento de um ativo intelectual, ser muito pequeno em comparao com o esforo e os recursos investidos. O licenciamento pode ser usado para motivar e estimular as pessoas dentro da empresa, ao proporcionar-lhes outra possibilidade de utilizao de suas idias e, assim, gerar retorno ou benefcios indiretos para a empresa. Inovadores eficazes 5 (cinco) imperativos que possibilitam alavancar a eficincia da inovao (HBR, ago de 2004): 1. Elevar a razo de inovadores sobre o total de funcionrios. Quanto maior a porcentagem de funcionrios que se julgam inovadores, seja qual for a definio de seu cargo, maior o rendimento da inovao; 2. Elevar a razo de inovao radical sobre incrementais. Quanto maior a parcela de idias realmente radicais sendo desenvolvidas na empresa, maior ser o beneficio obtido com a inovao; 3. Elevar a razo de inovaes de origem externa sobre inovaes de origem interna. Quanto melhor a empresa se sai em aproveitar idias e energia de gente de fora, melhor o retorno do investimento em inovao. Uma empresa e seus lderes podem fazer muito no sentido de incentivar e administrar a inovao dentro de suas prprias paredes, mas, cada vez mais, eles buscam tirar vantagem do conhecimento e da competncia de fora. 4. Elevar a razo do aprendizado sobre o investimento em projetos de inovao. Quanto mais eficiente a empresa for em explorar novas oportunidades, arriscando pouco mas aprendendo muito, mais eficiente ser a iniciativa de inovao; 5. Elevar a razo do comprometimento sobre um nmero de inovaes prioritrias. Uma empresa altamente comprometida com um nmero relativamente pequeno de metas amplas de inovao, e que mantm tal compromisso, vai multiplicar seus recursos para inovao.