Antologia Proceso Empresarial

Taller de Proceso Empresarial
Experiencia Educativa:

(Enero Marzo 2012)
MGC. Yomara Musiate Tirado
Enero de 2012
1 LA EMPRESA ..................................................................................................................... 4 1.1 DEFINICIN DE EMPRESA ...................................................................................... 4 1.2 RECURSOS .................................................................................................................. 4 1.2.1 Recursos Materiales............................................................................................... 4 1.2.2 Recursos Tcnicos ................................................................................................. 4 1.2.3 Recursos Humanos ................................................................................................. 4 1.2.4 Recursos Financieros.............................................................................................. 4 1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 5 1.3.1 Objetivos Econmicos........................................................................................... 5 1.3.2 Objetivos Sociales: ................................................................................................. 5 1.3.3 Objetivos Tcnicos ................................................................................................ 5 1.4 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS .................................................................... 5 1.4.1 POR SU ACTIVIDAD O GIRO ............................................................................ 5 1.4.2 SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL .................................................................. 6 1.4.3 SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA...................................................... 7 2 Planeacin Estratgica.......................................................................................................... 9 2.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA........................................... 9 2.1.1 Misin..................................................................................................................... 9 2.1.2 Visin ................................................................................................................... 10 2.1.3 Anlisis del entorno ............................................................................................. 12 2.1.3.1 Comprensin de la naturaleza del entorno ........................................................ 13 2.2 Anlisis Pest ................................................................................................................ 14 2.3 Anlisis Swot.............................................................................................................. 15 2.4 Objetivos estratgicos.................................................................................................. 17 2.4.1 Los objetivos estratgicos.................................................................................... 18 2.4.2 Los objetivos Funcionales o Tcticos................................................................... 18 2.4.3 Los objetivos operativos....................................................................................... 18 2.5 Estrategias.................................................................................................................... 18 2.5.1 Niveles de la estrategia ........................................................................................ 19 2.5.2 La Estrategia Corporativa..................................................................................... 19 2.5.3 Diseo de las estrategias organizacionales ........................................................... 20 2.5.3.1 Estrategias Genricas de Porter ......................................................................... 20 2.6 EJEMPLO DE SARA LEE CORPORATION............................................................ 22 2.7 Programas ................................................................................................................... 23 2.7.1 Presupuesto........................................................................................................... 23 2.8 Planeacin tctica-funcional........................................................................................ 24 2.8.1 Elementos de la planeacin tctica....................................................................... 24 2.9 Planeacin operativa.................................................................................................... 24 2.9.1 Proceso de la Planeacin Operativa..................................................................... 25 2.9.2 Elementos de la planeacin operativa .................................................................. 25 3 Benchmarking..................................................................................................................... 27 3.1. Definicin de benchmarking ...................................................................................... 27 3.2Objetivo del benchmarking .......................................................................................... 29 3.4. Categoras del benchmarking ..................................................................................... 29 3.4 Tipos de benchmarking .............................................................................................. 29 3.5 Base metodolgica....................................................................................................... 30 3.6 Beneficios del benchmarking ...................................................................................... 32 3.6.1 Benchmarking para la Empresa........................................................................... 32 3.6.1 Beneficios para los Administradores.................................................................... 32
Taller de Proceso Empresarial 3.6.3 Proceso de benchmarking..................................................................................... 33 3.6.2 Etapas para un benchmarking de xito segn spendolini ..................................... 35 3.6.5 Benchmarking como se realiza en Jonh Deere.................................................... 36 3.7 Caso de Estudio ........................................................................................................... 37 4 Justo a Tiempo.................................................................................................................... 38 4.1 Qu es Justo a Tiempo? ............................................................................................. 38 4.2 Objetivos del JAT........................................................................................................ 39 4.2.1 Elementos del JAT ............................................................................................... 40 4.3 Beneficios del Justo a Tiempo..................................................................................... 40 4.4 CASO DE ESTUDIO .................................................................................................. 41 5 KAIZEN ............................................................................................................................. 43 5.1. Qu es Kaizen? ......................................................................................................... 43 5.2 La prctica de Kaizen .................................................................................................. 44 5.3 Filosofa de Kaizen...................................................................................................... 45 5.3.1 Principales sistemas de Kaizen............................................................................. 46 5.4 Orientacin a la administracin de Kaizen.................................................................. 48 5.5 KAIZEN Y LAS 5S ................................................................................................... 48 5.6 Mejora continua........................................................................................................... 49 5.7 Actividades ................................................................................................................. 51 6 LIDERAZGO ..................................................................................................................... 52 6.1 Definicin de liderazgo .............................................................................................. 52 6.2 Etapas del liderazgo.................................................................................................... 53 6.3 Componentes esenciales del liderazgo ....................................................................... 54 6.4 Estilos de liderazgo..................................................................................................... 54 6.4.1 Los cuatro estilos de liderazgo ............................................................................ 55 6.4.2 La personalidad de un lder ..................................................................................... 57 6.4.3 Caractersticas de la personalidad de los lderes eficaces........................................ 57 6.5 Actividades .................................................................................................................. 59 6.5.1 Anlisis de Caso ................................................................................................... 60 ANEXOS ............................................................................................................................... 61
1 LA EMPRESA
1.1 DEFINICIN DE EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
1.2 RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1.2.1 Recursos Materiales

Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc. ( empresa ) b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )
1.2.2 Recursos Tcnicos

Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. b. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Frmulas, patentes, marcas, etc.
1.2.3 Recursos Humanos

Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: a. b. c. d. Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.
Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
1.2.4 Recursos Financieros

Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:

a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios ( acciones), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).
1.3 OBJETIVOS
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son:
1.3.1 Objetivos Econmicos

Orientados a lograr beneficios monetarios: Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
1.3.2 Objetivos Sociales:

Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados , seguridad social. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de cargas tributarias. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.
1.3.3 Objetivos Tcnicos

dirigidos a la optimizacin de la tecnologa. Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos.
1.4 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

1.4.1 POR SU ACTIVIDAD O GIRO
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: 1. 2. Empresas que producen bienes de consumo final Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
Clasificacin
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo Instituciones financieras Educacin Salubridad ( Hospitales ) Finanzas y seguros
1.4.2 SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.
1.4.3 SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como: Financiero: El tamao se determina por el monto de su capital. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados a. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.

Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombrees decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. c. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro. Actualmente, debido a la velocidad con que evoluciona el entorno competitivo de las empresas, estas tienen que adaptarse al sentido amplio de la tecnologa para crear valor por excelencia. Es por ello, el altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. El principal objetivo en el diseo de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de inters de la empresa de una forma mejor, partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad. Por lo tanto segn lo anterior, se define el proceso empresarial como, los pasos a seguir para alcanzar los objetivos en la produccin de un producto determinando. Sin embargo, cuando una empresa hace cambios en su proceso empresarial es consecuencia por: El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa. Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestin. Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clsicos de actuacin. Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia. Los riesgos de supervivencia misma de la empresa. La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos. b.
2 Planeacin Estratgica
2.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
2.1.1 Misin
Este elemento expresa la razn de ser de la empresa. Son las aspiraciones o cualidades de tipo cualitativo de la empresa. Como todo elemento tiene bien definidas sus caractersticas: a) Son consideradas guas generales b) No se cuantifican, son finalidades de tipo cualitativo c) Generalmente se fijan para que la empresa trabaje de manera continua, pero pueden ser modificadas. La importancia de la misin radica en que sirven de base para establecer los dems elementos de la planeacin: identifica a la empresa frente al personal y la sociedad y permite orientar a los responsables de la planeacin. Para definir una misin adhoc a la organizacin, se recomienda seguir los siguientes pasos: Evaluar el perfil pasado y presente de la empresa Obtener aportaciones del elemento humano de la empresa acerca de su visin Equilibrio entre las necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados, comunidad) Elaboracin de la declaracin de misin Discusin de la declaracin de misin con los grupos interesados, administradores y empleados. Realizacin de los ajustes necesarios. Comunicacin de la declaracin de misin a todos aquellos que deban de conocerla y la exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la empresa.
Taller de Proceso Empresarial Ejemplos de Misin de algunas organizaciones:
A). A continuacin se presencia un ejercicio con el objetivo de definir la misin de la empresa donde te desarrollas profesionalmente:
B). Ahora define la misin que tu crees que debe de tener tu empresa.
2.1.2 Visin
La visin nos indica como se quiere ver la empresa en el futuro (mximo 5 aos). Es la parte sensible que empieza a delinear el comportamiento estratgico de la organizacin. Es el factor que dinamiza y da poder a los miembros del organismo para ir hacia un lugar preestablecido. Sin embargo la misin pone las cosas en su lugar y precisa el entorno de las actividades objetivas de la empresa Con lo anterior la visin nos indica hacia donde nos dirigimos, mientras que la misin nos marca el camino por donde habremos de transitar. El conocimiento de la misin y de la visin nos permitir determinar en qu negocio estamos, esto es fundamental para iniciar nuestro diagnstico externo e interno y determinar los lineamientos generales a seguir.
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A continuacin se presenta una tabla en donde hay una serie de interrogantes para definir el negocio de la empresa.
Funcionalidad
C). Siguiendo con el ejemplo anterior contesta las siguientes preguntas para determinar el negocio en el que se encuentra su empresa: 1. En qu negocio estoy? 2. Qu vendo? 3. En qu mercado estoy? 4. En qu sector industrial estoy? 5. Cules son mis ventajas competitivas? 6. Cules son mis factores clave de xito 7. Cules son mis procesos de negocios? 8. Cules son mis signos vitales?
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2.1.3 Anlisis del entorno

Para los directivos resulta difcil entender el entorno. En primer lugar, porque el trmino entorno abarca muchos factores, la dificultad radica en lograr que esta diversidad tenga sentido, de forma que pueda contribuir a la toma de decisiones estratgicas Puede ser posible identificar muchos factores influyentes del entrono, pero no ser de mucha utilidad si no se consigue obtener un cuadro claro de cules son los factores que realmente afectan a la organizacin. La segunda dificultad se refiere a la incertidumbre. Los directivos suelen afirmar que el ritmo de cambio tecnolgico y la velocidad de las comunicaciones mundiales implican cambios ms importantes y ms rpidos de los que haba hasta ahora. De todas formas, sean ms o menos rpidos o sean ms o menos impredecibles, sigue siendo igualmente importante intentar entender los factores externos que en el futuro van a influir sobre la organizacin, aunque resulte muy difcil conocerlos. En tercer lugar, es preciso ser consciente de que los directivos no son distintos al resto de las personas cuando se enfrentan a la complejidad.
Como primera etapa resulta til definir una perspectiva inicial de la naturaleza del entorno de la organizacin en lo que respecta a la incertidumbre. Se trata de un entorno relativamente esttico, o muestra signos de cambio? Y si es as, en qu sentido? Es simple o es complejo? Esto permite decidir en qu se debe centrar el resto del anlisis. La segunda etapa puede consistir en una auditoria de los factores del entorno. Aqu, el objetivo consiste en identificar cules son los principales factores de influencia del entorno sobre los rendimientos o el desarrollo de la organizacin. Esto puede lograrse analizando cmo afectan a la organizacin los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. La tercera etapa cambia el centro del anlisis para tener en cuenta explcitamente el entorno inmediato de la organizacin, por ejemplo, el marco competitivo en el que se desenvuelve la
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empresa. El anlisis de las cinco fuerzas pretende identificar los factores clave que operan en el entorno competitivo inmediato, y por qu son importantes. A partir de estas etapas debe surgir una visin de lo que realmente es importante en torno a la organizacin. Es posible que existan muy pocos factores quesean realmente significativos, o puede ser que haya muchos factores interrelacionados. La cuarta etapa consiste en analizar la posicin competitiva de la organizacin, es decir, cul es su posicin en relacin a las dems organizaciones que compiten por los mismos recursos o clientes. Esto puede hacerse de muchas maneras como realizar los siguientes pasos: a) anlisis de grupos estratgicos, b) el anlisis de segmentos del mercado c) anlisis de los competidores d )anlisis del atractivo, lo cual relaciona la posicin competitiva de la organizacin en relacin con el atractivo de los mercados en los que opera. Y por ltimo el objetivo de estos anlisis es permitir comprender las oportunidades sobre las que se puede construir una estrategia y las amenazas que hay que superar o evitar una comprensin que debe hacerse sin perder de vista los recursos y capacidades de la organizacin.
2.1.3.1 Comprensin de la naturaleza del entorno

Puesto que uno de los principales problemas de la direccin estratgica consiste en superar la incertidumbre, resulta til saber cmo es de incierto el entorno y por qu. La incertidumbre del entorno aumenta cuanto ms dinmicas y complejas son las condiciones del entorno. El planteamiento para comprender la incertidumbre del entorno depender pues de su grado de estabilidad o dinamismo, as como de su grado de simplicidad o complejidad.
En condiciones simples/estticas, es relativamente fcil comprender el entorno, ya que no se producen cambios significativos. Ejemplos de estos entornos son los de los proveedores de materias primas o los de productores de bienes de consumo masivo. Los procesos tcnicos pueden ser bastante sencillos, permaneciendo invariables la competencia y los mercados a lo largo del tiempo. En situaciones de poca complejidad tambin puede ser posible identificar algunos predoctores de las influencias del entorno. Ejemplo, en los servicios pblicos, los datos demogrficos, como la tasa de natalidad, pueden servir como indicadores para determinar las necesidades futuras de plazas escolares, de servicios sociales o sanitarios.
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En condiciones dinmicas, los directivos tendrn que tener en cuenta cul ser el entorno futuro y no slo el pasado. Para hacer predicciones coherentes sobre el futuro podrn emplear procedimientos estructurados, como la planificacin de escenarios.
Las organizaciones que se encuentran en situaciones complejas se hallan en un entorno difcil de comprender. Pueden, por supuesto, verse tambin enfrentadas a condiciones dinmicas. Con una tecnologa cada vez ms sofisticada, existe un movimiento creciente hacia esta condicin de mxima incertidumbre. Una empresa multinacional, o un organismo de servicios pblicos (como un gobierno local que provee muchos servicios) pueden tambin encontrarse en condiciones complejas debido a la gran diversidad, aunque las distintas empresas que operan en estos contextos se enfrentarn a diversos grados de complejidad y dinamismo.
2.2 Anlisis Pest

Como punto de partida, resulta til averiguar qu factores de influencia del entorno han tenido especial relevancia en el pasado, as como saber qu cambios se estn produciendo que harn que algunos de estos factores sean ms o menos importantes en el futuro para la organizacin y sus competidores. A veces se denomina anlisis PEST, puesto que se trata de identificar los factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos que influyen sobre la organizacin. En el cuadro siguiente se proporciona un sumario de algunas de las preguntas que hay que plantearse respecto a los actores clave del microentorno: 1. Qu factores del entorno afectan a la organizacin? 2. Cules son los ms importantes actualmente? Y en los prximos aos?
Polticas/ Legales Legislacin sobre Monopolios Legislacin de productos del M.A. Poltica impositiva Regulacin del Comercio exterior Normatividad Laboral Estabilidad poltica
Factores Socioculturales Demografa Distribucin de la Renta Movilidad social Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y ocio Consumismo Niveles educativos
Factores econmicos
Tecnolgicos
Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipos de inters Oferta Monetaria Inflacin Desempleo
Gastos gubernamentales de Investigacin Nuevos descubrimientos o desarrollos Velocidad de transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia
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2.3 Anlisis Swot

SWOT es un acrnimo en ingles y hace referencia a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es una herramienta de fcil uso para obtener una rpida visin general de la situacin estratgica de una Compaa. El anlisis SWOT subestima el punto bsico de que la estrategia debe lograr un buen ajuste entre la capacidad interna de una Compaa y su situacin externa. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis SWOT tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis SWOT, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis SWOT debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al comprarlo de manera objetiva y realista con la competencia, y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Los factores internos son aquellos que pueden ser controlables por la empresa y son: Las fortalezas y las debilidades, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
Los factores externos miran las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
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Anlisis SWOT. Qu es necesario buscar para medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas de una compaa
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De acuerdo a lo anterior, hgase preguntas como stas para su empresa y de respuesta: Cules son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan. Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las menores oportunidades que tiene? E) Haz un anlisis de tu empresa, en cuanto al medio ambiente interno y externo, considerando el anlisis SWOT y los criterios que tu crees necesarios analizar. Ejemplo
2.4 Objetivos estratgicos

Los objetivos son todos aquellos fines que pretende alcanzar una empresa a largo, mediano y corto plazo. Enuncian resultados finales. En cambio los objetivos estratgicos son todos aquellos que son formulados a largo plazo por la alta direccin de la organizacin. Hay que considerar que cada vez que la empresa se plantea objetivos estos deben ser: a) Especficos b) Factibles c) Mensurabes d) Orientados a resultados Dentro de la planeacin estratgica los objetivos se clasifican de acuerdo a la jerarqua de la empresa, es decir:
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2.4.1 Los objetivos estratgicos

Son aquellos que establece la alta direccin y su tiempo es a largo plazo y comprenden a toda la organizacin.
2.4.2 Los objetivos Funcionales o Tcticos

Son aquellos que establece el nivel medio (Gerentes), su tiempo es a mediano plazo y se llevan a cabo en los niveles gerenciales. Son subordinados por los estratgicos.
2.4.3 Los objetivos operativos

Son aquellos que se establecen en secciones especficos de la empresa, su tiempo es a corto plazo, se encuentran subordinados por los estratgicos y los tcticos-funcionales. A continuacin se presentan algunos ejemplos de empresas corporativas como son:
2.5 Estrategias
Las estrategias son los cursos de accin general o alternativa, que muestran la direccin que se debe seguir para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas posibles. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en las fortalezas y debilidades internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin favorable para la misma, As como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
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Es importante mencionar que cada vez que se desarrollen estrategias el responsable debe de considerar los siguientes puntos: a) Formular estrategias b) Implementar c) Evaluacin de resultados. Una vez que se tiene planteado el anlisis interno y externo de la empresa se debe de implementar una serie de alternativas de estrategias con el objetivo de encontrar la viabilidad para los objetivos estratgicos, tcticos u operativos. El segundo punto corresponde a que una vez que se tienen las estrategias, los responsables debern de evaluar cada una de ellas, con una serie de criterios, considerando la viabilidad e importancia y beneficio de las mismas. Cabe sealar que no todas las empresas utilizan el mismo tipo de estrategia ya que esta depende de su anlisis SWOTT. Y por ltimo se deber seleccionar las estrategias adhoc al planteamiento del problema e iniciar la implementacin de cada una de ellas para beneficio de la organizacin. As como se clasific los tipos de objetivos que puede haber dentro de una organizacin, las estrategias tambin se jerarquizan:
2.5.1 Niveles de la estrategia

Existen estrategias en los distintos niveles de una organizacin. Los individuos pueden afirmar tener una estrategia. Esto puede resultar relevante al considerar las influencias ejercidas sobre las estrategias adoptadas por la organizacin.
2.5.2 La Estrategia Corporativa

Est relacionada con el objetivo y alcance global de la organizacin para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y aadir valor a las distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa. Por ejemplo para la empresa IKEA dedicada a la venta de mobiliario, como para muchas sedes centrales de grandes empresas, un tema importante consista en saber cul deba ser el alcance de la organizacin en relacin con los tipos de negocio y cobertura geogrfica. Es evidente que la decisin final consisti en convertirse en una multinacional, pero qu regiones geogrficas y lugares concretos deban abarcar? Tambin preocupaba, a finales de los noventa, saber qu tipo de productos o servicios haba que ofertar, el desplazamiento hacia el mercado de la vivienda resulta un ejemplo de este caso. Tambin deban tomarse decisiones en la sede corporativa de la empresa respecto a la asignacin de los recursos entre las distintas operacionales de IKEA en todo el mundo. La estrategia a nivel corporativo tambin tena que ocuparse de las expectativas de los propietarios. En el caso de IKEA, qued patente en la forma en la que se estructur la empresa para conservar su independencia siguiendo los deseos de su fundador.
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El segundo nivel puede considerarse en trminos de Estrategia de Unidad de Negocio, sta se refiere a cmo competir con xito en un determinado mercado, por tanto, se trata de saber cmo aventajar a los competidores, qu nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qu productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que stos satisfacen las necesidades de los consumidores, de tal forma que se alcancen los objetivos de la organizacin. As pues, mientras que la estrategia corporativa implica decisiones respecto a la organizacin en su conjunto, las decisiones estratgicas tienen que referirse a las Unidades estratgicas de negocio (UEN). Qu es la UEN? Es una parte de la organizacin para la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios. La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratgicos. Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organizacin. El tercer nivel de la estrategia se halla en el extremo operativo de la organizacin. Aqu se encuentran las estrategias operativas, que se ocupan de cmo los distintos componentes de la organizacin, en trminos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia de negocio y corporativa. Ejemplo: continuando con IKEA era de crucial importancia que el diseo, las actividades de las tiendas y las operaciones de suministro se entrelazaran en decisiones a un nivel superior, relacionadas con la gama de productos y la entrada en los mercados. En efecto, en la mayora de los negocios las estrategias de negocio de xito dependen en gran medida de las decisiones que se toman o de las actividades que se realizan a nivel operativo. La integracin de las decisiones operativas y la estrategia es, por tanto, de suma importancia. A continuacin se presentan el diseo de las estrategias organizacionales que una empresa o compaa pueden tener, dependiendo del giro o actividad de la misma, as como del producto o servicio que ofrezca a mercado, considerando su capital, infraestructura, tecnologa, recurso humano etc.
2.5.3 Diseo de las estrategias organizacionales

En esta seccin se describirn algunas de las tipologas y modelos mejor conocidos en la decisin estrategia algunas de las estrategias recomendadas por un terico se parecen a las de otro, pero cada conjunto de alternativas o modelo ofrece a los gerentes una gama de posibilidades e ideas par reflexionar sobre las elecciones entre ellas cada tipologa o modelo pueden aplicarse a una organizacin entera, a una unidad estratgica de los negocios o a un producto.
2.5.3.1 Estrategias Genricas de Porter

Michael Porter de Harvard University propone tres estrategias generales o genricas: Diferenciacin, Liderazgos en costos y alta consolidacin o segmentacin. Se les llama genricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas el problema radica en descubrir cual se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo, en la siguiente figura se resume las ideas fundamentales de porter.
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A continuacin se explica cada punto que corresponde a este tipo de estrategia: Diferenciacin: Se refiere cuando una firma o una unidad estratgica de negocios tratan de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distinguen de los de la competencia y esto lo hace basndose en cosas como la calidad servicio o diseo. Liderazgo en Costo.- Es competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de la competencia, pero que cuestan menos durante unos aos. Ejemplo Texas instruments incorporated, redujo los precios de calculadoras y relojes digitales a un mayor ritmo y a un nivel mas bajo que sus competidores, reducir el precio de la curva de experiencia o sea disminuir los costos de diseo y manufactura y produciendo cantidades ms elevadas le dio a esa empresa extraordinario resultado de competir exitosamente con las compaas japonesas. Consolidacin.- Significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en l. En vez de enfrentarse directamente a todos los rivales, puede referirse a determinados productos o servicios a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un mtodo selectivo de fijar pblicos meta. As hay compaas de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hace un riesgo inaceptable para otras compaas que compiten en el mercado principal con su gama ms limitada de precios. Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow El reto de la estrategia estriba en adaptarse la organizacin en su ambiente en forma exitosa, para miles y show este reto requiere resolver tres clases de problemas: empresariales, ingenieriles y administrativos.
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1. Problema empresarial.- Este define la misin de la organizacin y deciden a que negocio o negocios se dedica. 2. Problema ingenieril.- corresponde ms o menos a la administracin de la produccin y las operaciones que designa y maneja el sistema de transformacin, o sea el sistema interno de produccin y distribucin de los bienes y servicios. 3. Problema administrativo.- corresponde a teora y diseo de la organizacin como la tarea general de disear las organizaciones de conformar su estructura y sistemas administrativos
2.6 EJEMPLO DE SARA LEE CORPORATION

A continuacin se presenta un ejemplo de la Compaa Sara Lee Corporation en donde se muestra la Misin, Objetivos y Estrategias.
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2.7 Programas
Son los planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para tener un fin concreto en una secuencia y tiempo especfico. Una vez que se tienen bien definido los objetivos y estrategias, los responsables del proyecto deben de definir los posibles programas ya sea generales o particulares o a corto, mediano y largo plazo. Cabe sealar que as como los planes, objetivos y estrategias tienen su clasificacin, los programas tambin lo consideran:
Definido el tipo de programa que se desea realizar, este deber de llevar objetivos, polticas, reglas, procedimientos y sin olvidar un presupuesto que nos indique cuanto nos saldr llevar a cabo dicho programa, as como tambin la definicin de los recursos humanos, materiales y financieros.
2.7.1 Presupuesto
Este ltimo elemento de la planeacin estratgica nos indica cuantitativamente en nmeros, tiempo y porcentaje el costo de los programas. Estos son indispensables ya que nos ayuda a planear en tiempo y forma, con el fin de realizar una proyeccin a corto, mediano y largo plazo. Existen una gran variedad de presupuestos: a) ventas b) compras c) personal
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d) gastos e) etc. Clasificacin de los presupuestos:
2.8 Planeacin tctica-funcional

Cabe mencionar que se han hecho comentarios con respecto a la planeacin estratgica. As mismo se present uno de los modelos que inclua planes a mediano y corto plazo. En este apartado se examinarn los planes a mediano plazo (Planeacin Tctica). La Planeacin Tctica (P.T.), consiste en formular planes a mediando plazo que pongan en realce las operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la organizacin. Segn Certo S, la define as: Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. Para Aguirre Octavio, Es la etapa donde se definen los objetivos, tcticas, programas y presupuestos que llevar a cabo la empresa.
2.8.1 Elementos de la planeacin tctica
2.9 Planeacin operativa

Es la fase final de una planeacin integral, consiste en hacer compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas por la planeacin estratgica. Si la P.E. proporciona los detalles, sin los cuales el panorama amplio seguira siendo slo un esbozo. Para Stoner J., se define as: Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarn los planes estratgicos. Aguirre O., la define como: Los planes a corto plazo los que se desarrollan para
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actividades operativas de la organizacin: Donelly, como Un proceso de planeacin que maneja objetivos y actividades a corto plazo:
2.9.1 Proceso de la Planeacin Operativa

Este tipo de planeacin a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre un periodo de un ao. El mecanismo de planeacin a corto plazo ms utilizado, es el sistema de presupuestos operacionales. La administracin por objetivos (APO), se considera un segundo mecanismo de planeacin a corto plazo que se utiliza en muchas organizaciones.
2.9.2 Elementos de la planeacin operativa
Conclusin La planeacin integral realiza un papel fundamental dentro de la administracin y organizacin de una empresa, ya que se ha considerado como el estudio de un diagnstico organizacional en donde se pueda ver claramente el anlisis del entorno e implantar estrategias acorde a las necesidades de la organizacin y de la competencia. Es importante mencionar que la planeacin integral estudia a toda la organizacin, es decir, desde el nivel directivo hasta el nivel operativo, en donde realiza un anlisis de cada Unidad Estratgica de Negocios, involucrando al personal, procesos administrativos y operativos, infraestructura, comunicacin, autoridad, liderazgo, proveedores, competencia, inflacin, clientes internos y externos entre otros. Cada uno de estos factores lleva a la organizacin a fortalecerla y ser competitivo a nivel nacional e internacional. Considerando que todo cambio conlleva a un sentido de calidad y eficiencia dentro de la organizacin. Actividades Caso Prctico I (equipo)
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General Electric(GE), Compaa internacional de clase mundial Reinventar una compaa no es fcil, incluso para el director general de General Electric, Jack Welch. Pero eso es justamente lo que ste hizo. En apenas poco ms de una dcada en el cargo, despidi a ms de 200 000 empleados al tiempo que los ingresos netos de la compaa por concepto de ventas, superiores a los 57 000 millones de dlares, casi se triplicaron. La parte ms interesante del cambio ocurrido en GE fue que la compaa no se vio en problemas. Sin embargo, Welch fue suficientemente astuto para darse cuenta de que la estable compaa fabricante de motores de avin y electrodomsticos enfrentaba una competencia global que terminara por corroer sus utilidades. Qu cambi en GE? El primer cambio es el nivel de productividad. Como ejemplo de ello est el Appliance Park de GE en Louisville, Kentucky, donde se desarroll un Programa de Respuesta Rpida. Diseado por los empleados, este programa redujo en 75 por ciento el ciclo de produccin de aparatos elctricos, con lo que se redujo a su vez de ochenta a veinte das el periodo pedidoentrega de un producto terminado. Esta disminucin acort el inventario en 200 millones de dlares, lo que repercuti en un incremento de 8.5 por ciento en el rendimiento de inversin de la planta. Estas mejoras de productividad fueron logradas por empleados que, por medio de la capacitacin y la educacin, aprendieron a trabajar ms inteligentemente, no slo ms arduamente. Los giles y flexibles sistemas de GE y otras compaas son muy diferentes a los antiguos sistemas rgidos. Las caractersticas ms significativas de estos sistemas son que los empleados son intercapacitados en varias habilidades y trabajan en equipo, los pedidos de los clientes son los que impulsan el producto a lo largo de la fbrica, se involucra e informa los proveedores e impera la mejora continua del producto o servicio y su entrega. Pero la mejora continua de la calidad no es el nico ingrediente secreto. Welch reconoce que las dimensiones del mercado estadounidense limitan el futuro potencial de la compaa, de modo que se ha volcado en los mercados globales a travs de una serie de joint ventures. Por ejemplo, la Appliance Division produce hornos de bajo costo en la India a travs de una joint venture con Godrej, compaa local, y estufas de gas en Mxico con su socio Mabe. La Medical Systems Division tiene una joint venture en China (GE Hangwei) para el desarrollo de equipo de procesamiento de imgenes de bajo costo para los mercados tanto chino como de exportacin. En China se venden aviones de motor y se les da servicio en Indonesia. Por su parte, la Power Systems Division es el lder de un consorcio que construye en Mxico una planta termoelctrica con costo de 600 millones de dlares. Para lograr todo esto, Welch coloc en la lnea de ataque de estos pases menos desarrollados a sus administradores ms talentosos. Al mismo tiempo, angost la organizacin e hizo intervenir a un mayor nmero de empleados en el proceso administrativo. Para introducir a la gente en este proceso, Welch parte de la presentacin de las realidades de una situacin a todos los empleados. A pesar del xito del Programa de Respuesta Rpida de Louisville, el cornplejo de aparatos elctricos de esa ciudad no ha sido rentable. En consecuencia, los lderes de GE anunciaron a los representantes sindicales y trabajadores su intencin de abandonar la planta de Louisville. Los empleados respondieron velozmente asegurndole a Welch que podan lograr el correcto funcionamiento del sistema si GE les ceda la administracin. Este experimento, que an no concluye, ha vuelto completamente responsables a los empleados del xito o fracaso de una empresa potencialmente rentable. Resultar? A juzgar por los xitos que la compaa ha obtenido hasta ahora en la mejora continua, as tendra que ser. Se interrumpirn los cambios cuando la planta sea rentable? Lo ms probable es que no, La filosofa de Welch es: "Esto es apenas el comienzo!" Preguntas 1. Explique por qu es estratgico el tema que enfrenta General Electric. 2. Haga una lista de los principales factores que identificara en un anlisis estratgico de la situacin, con los siguientes tres apartados: entorno, recursos y expectativas.
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3. Reflexione sobre las elecciones estratgicas que tendr en el futuro GE en relacin con el modelo bsico del proceso de direccin estratgica. 4. Qu roles administrativos es probable que haya desempeado Jack Welch en la creacin de una cultura que valora la mejora continua? 5. Reflexione sobre aquellas acciones que la empresa debe desarrollar para realizar la Planeacin Tctica . Ejercicios 1. Realice el anlisis del entorno (SWOT) de la Universidad del Valle de Atemajac, y desarrolla estrategias que crea conveniente implementar para lograr la mejora continua. (esta actividad se realizara por equipo de 3 integrantes).y expngala en el aula. 2. Analizar la lectura del Artculo: Estrategias para el cambio de L.P. Juana Mara Rodrguez Somuano, ubicada en la seccin de anexos (individual) y redactar en una cuartilla tu opinin al respecto. Preguntas de Repaso (individual). 1. Desde su punto de vista Como visualiza la Planeacin Integral en un organismo social? 2. Explique y esquematice el modelo bsico del proceso de Direccin Estratgica. 3. Imagnese que es socio de una corporacin a nivel internacional y solicita que sus gerentes de cada unidad estratgica de negocios desarrollen la planeacin estratgica del siguiente ao, Qu ventajas o desventajas considerara como gerente de una unidad estratgica de negocios el desarrollo de una planeacin a largo plazo? 4. Imagnese que usted es el encargado de desarrollar la planeacin estratgica de la empresa, pero le indica el director general que debe considerar ventajas competitivas para un buen xito dentro de los siguientes aos Qu aspectos considerara importantes para la implantacin de esta herramienta a largo plazo? 5. Considera necesario e importante responder a las 3 interrogantes para la formulacin de la planeacin estratgica. Donde esta usted hoy? Hacia donde se dirige? Cmo llegar hasta ah? Por qu? 6. Esquematice los elementos de la planeacin que debe considerar un planificador. 7. Hasta dnde cree que es necesario visualizar el anlisis del entorno para la formulacin de la planeacin estratgica? 8. Realice un anlisis comparativo del Diseo de Estrategias Organizacionales. 9. Seleccione un modelo que pueda aplicarse a su empresa y ejemplifquelo. 10. Esquematice y explique en un cuadro comparativo la planeacin estratgica, planeacin tctica y planeacin operativa. 11.- Al desarrollar una planeacin integral en una empresa o departamento, se puede llegar a tener calidad en la organizacin. Cul es su punto de vista?
3 Benchmarking
3.1. Definicin de benchmarking
El Benchmarking trata de determinar las competencias de una organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea. El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela sorprendentes diferencias, sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo mtodo de auditoria de las competencias y factores de xito claves de las organizaciones, tanto en el
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sector pblico como en el privado. Existen varias aportaciones acerca de lo que es Benchmarking, a continuacin les mencion algunas de las ms importantes y aportaciones de Empresarios que han utilizado el benchmarking como una herramienta fundamental dentro de su organizacin y que les ha beneficiado. Segn David T. Kearns, Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tiene que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Si se dan cuenta tambin se puede ver en esta definicin es que se puede ampliar benchmarking a todas las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Para Robert C. Camp Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Benchmarking se define como copia inteligente, es decir, copiar lo mejor para superarlo, y entonces, convertirlo en lo mejor de lo mejor. Es un mtodo avanzado para impulsar principalmente, dentro de la organizacin, un proceso de mejoramiento de la calidad. Otra definicin que se tiene y fue extrada del libro BENCHMARKING de Beng Kallof y Svante Ostblom la cual es: Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como se observa esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a partir de las operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tiene dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad Y por ltimo segn: Michael J. Spendolini Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales A continuacin se presenta un cuadro comparativo de LO QUE ES Y LO QUE NO ES DE BENCHMARKING.
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3.2Objetivo del benchmarking

Es el de aprender de otras organizaciones o reas operativas internas, la aplicacin de las mejores prcticas para elevar sensiblemente el rendimiento de los procesos de trabajo estratgicos. Se encarga de identificar, analizar, comprender, comparar, adaptar y superar los procesos de trabajo, similares en organizaciones de alto rendimiento comprobado, para mejorar sistemticamente y significativamente los indicadores de desempeo de la empresa. El benchmarking busca al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo estudios de referencia es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.
3.4. Categoras del benchmarking

Como se ha mencionado anteriormente el benchmarking es una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. A continuacin se presenta 3 aspectos o categoras que se consideran imprescindibles, para la mejora continua en el proceso de benchmarking: Calidad: Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad a la percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver la calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados se puede hacer travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad , finanzas etc, Por ltimo dentro del aspecto de calidad tambin es importante mencionar al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad: Es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
3.4 Tipos de benchmarking

1. Benchmarking interno.- En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
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2. Benchmarking competitivo.- Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. 3. Benchmarking Funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales lo lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. 4. Benchmarking Genrico.- Algunos funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
3.5 Base metodolgica
Algunos mtodos que se utilizan en el benchmarking son: La compra del producto y utilizacin de los servicios de la competencia para revisar sus partes, forma de ensamblado, materia prima utilizada, etc. Escuchar a los clientes y proveedores. Ampliar las lecturas de libros, revistas, peridicos, etc., para mantenerse actualizado sobre lo que se est realizando en otras organizaciones. Contratar personal de otras empresas que conozcan los procesos de las otras organizaciones.
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Contratar los servicios de consultores, ya que ellos tienen una visin ms amplia sobre el mundo de los negocios.
1. Planear.- En esta etapa se llevara a cabo lo siguiente: Seleccionar el proceso por analizar Identificar los mtodos de desempeo Evaluar la capacidad o aptitud del proceso Determinar que organizaciones deben ser estudiadas. 2. Ejecutar. Investigar la informacin publicada sobre la organizacin. Realizar encuestas telefnicas. Enviar cuestionarios por escrito Realizar visitas a las organizaciones
3. Evaluar. Analizar la informacin obtenida. Identificar los principales hallazgos. Determinar las brechas de desempeo. Identificar los facilitadores del proceso. 4. Actuar. Adaptar, mejorar e instrumentar los facilitadores Introducir los cambios necesarios para mejorar significativamente el desempeo de la organizacin. A continuacin se presenta de manera cronolgica el como se debe de llevar a cabo una de las principales fases del benchmarking en la planeacin:
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3.6 Beneficios del benchmarking

Existen dos tipos de benchmarking que se explicar a continuacin:
3.6.1 Benchmarking para la Empresa

Como se ha mencionado el benchmarking es un proceso de establecimiento de metas debido a que su propsito es el descubrimiento y comprensin de las prcticas comerciales que ayudarn a que una empresa alcance sus nuevas metas. Pero haciendo de lado el establecimiento de objetivos, quiz el beneficio ms importante del benchmarking es su valor de motivacin. Cuando los resultados de un estudio de benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, sta adquiere la facultad de validar sus objetivos y hacer los cambios apropiados en las prcticas de trabajo con base en hechos externos. El efecto neto de esto es concentrar los recursos en las prcticas de trabajo con base en hechos externos. El efecto neto de esto es concentrar los recursos en las prcticas de negocios fundamentales y darle energa a la empresa con el propsito de solucionar los problemas bsicos. El benchmarking resulta particularmente poderoso cuando todos los integrantes de la compaa se comprometen en el proceso debido a que concentra la atencin en los objetivos de negocios correctos. Existen muchas maneras de describir los beneficios del benchmarking para las organizaciones. Sin embargo, son esperables cinco beneficios fundamentales:
1. Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes. 2. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo obliga a una evaluacin continua del entorno externo. 3. Calibrar la verdadera productividad. 4. Establecer metas con base en hechos. 5. Volverse ms competitivo.
3.6.1 Beneficios para los Administradores

Cules son los beneficios que ofrece el benchmarking para los administradores? En primer lugar, el benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque les permite
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capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso. A su vez, esto ayuda a reducir su renuencia al cambio. Estos efectos, por s solos haran a cualquier administrador disfrutar de un grupo de trabajo ms concentrado y activo que se dedique a las cosas correctas. Pero el mayor valor que ofrece el benchmarking a un administrador es descubrir nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores que aquellas actualmente en uso. Es un proceso que consiste ms en encontrar formas mejores que en reinventar la rueda. El benchmarking tambin aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de una nueva percepcin de un proceso o tecnologa. A odos nos viene bien un poco de xito personal. Incluso si no se alcanza el progreso significativo requerido, el benchmarking establecer, sin duda alguna, una red personal que le ofrecer oportunidades de mejoramiento potencial. Para encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra organizacin para entender lo que se hace, como lo hace y por qu lo hace. Esto es la esencia del benchmarking.
3.6.3 Proceso de benchmarking

Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A) Fase de Planeacin: 1. Identificar que se va a someter a benchmarking.- Es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2. Identificar compaas comparables.- Es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como
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las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.- La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser: Informacin interna. Resultado de anlisis de productos de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, avocaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
B) Fase de Anlisis 4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking., esto es que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre le desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. sta grfica se divide en tres componentes esenciales. En primer lugar muestra la productividad histrica o reduccin del costo., despus el tamao de la brecha y por ltimo se muestra productividad futura. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempleo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad futura.- Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. C) Fase de Integracin
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Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. 7. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. D) Fase de accin. Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8. Desarrollar planes de accin. En ese punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Y la segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo, y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de bechmnarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. E) Fase de Madurez Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
3.6.2 Etapas para un benchmarking de xito segn spendolini

Existen 5 etapas fundamentales que algunas organizaciones pequeas y medianas han llevado a cabo para el uso efectivo de un benchmarking.
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I. Determinar a qu se le va hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito Diagnstico del proceso de benchmarking. II. Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking Grupos funcionales de trabajo Equipos interfuncionales, interdepertamentales y equipos nter organizacionales. Equipos adhoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin Calendarizacin. III. Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia Identificar recursos de informacin Buscar las mejores prcticas Redes de Benchmarking Otras fuentes de informacin. IV. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse Recopilar la informacin Organizar informacin Anlisis de la informacin V. Actuar. Producir un informe de benchmarking Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking Identificar posibles mejoras de productos y procesos Visin del proyecto en su totalidad.
3.6.5 Benchmarking como se realiza en Jonh Deere

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Las partes que lo forman son las siguientes:
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Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los puntos ms importantes el referente a los factores crticos del xito. De la simple pregunta que nos hacemos a que le vamos a hacer benchmarking? Surgen los factores crticos del xito, los aspectos con base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Otro punto o paso importante es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio. En conclusin, el realizar un estudio de este tipo, los investigadores debern tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser comparados o considerados como crticos y con que empresas se realizar el estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan slo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.
3.7 Caso de Estudio

Caso Internacional I. Benchmarking de Mellan Bank Mellon puso en marcha sus benchmarkings en 1991 y obtuvo los beneficios de ello en menos de un ao. Eligi como su objetivo inicial las disputas de facturacin de tarjetas de crdito. Por lo general las deficiencias en este servicio son el factor ms importante en el cambio de clientes molestos en favor de otro banco. Mellon form un equipo de ocho personas de diferentes departamentos, cuatro de las cuales se ocupaban ordinariamente de esas disputas, y les dio autoridad para hacer cambios. El miembro de ms alto rango de ese equipo era Lina Edmonds, gerente de seccin, categora inmediatamente inferior a la de vicepresidente. El equipo dedic medio tiempo al problema y se reuna una vez a la semana. Hizo comparaciones con siete compaas: cinco operadoras de tarjetas de crdito, una lnea area y un banco competidor. Visit tres de estas empresas y se entrevist telefnicamente con representantes de las otras cuatro. Sus miembros aprendieron varias cosas acerca de la rpida solucin de disputas. Cuando un cliente llamaba para quejarse, por ejemplo, el empleado de Mellan que lo atenda tena que buscar los documentos del caso en varios lugares. A veces esta bsqueda duraba de tres cuatro das. Equipados con mejor software, a los agentes de servicio al cliente de otras compaas les bastaba con solicitar la informacin para visualizar todos los documentos en sus terminales de cmputo. Podan remitir velozmente una queja a un "mdulo de orientacin" atendido por un empleado experimentado capaz de indicarle al cliente con toda precisin la causa de la disputa. Tras adoptar stas y otras mejoras, Mellon redujo mes a mes el nmero de quejas recibidas de 5 200 a 2 200 en menos de un ao. De igual manera, las quejas se resolvan ya en un promedio de 25 das, no en los 45 requeridos antes del benchmarking. El estudio dur cinco meses, y los cambios se realizaron de inmediato.
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Preguntas 1. En general, cules son los peligros asociados con efectuar un benchmarking a partir de la opinin de expertos, y cmo se pueden evitar riesgos? 2. Desde su punto de vista hacer una lista de las principales ventajas e inconvenientes de participar en un benchmarking como el del caso anterior.
4 Justo a Tiempo
Justo a Tiempo (JAT). Las palabras andan en bofa de los industriales occidentales desde comienzos de los aos 80s. Sin embargo, muchas personas siguen sin comprender exactamente qu es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin ineficiente. En realidad, la modalidad JAT es mucho ms que eso. Es una filosofa industrial, de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Con una filosofa JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricacin un arma estratgica. Desde que el JAT lleg a tierras norteamericanas, muy a menudo las compaas lo han aplicado slo para reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una visin a corto plazo del potencial del JAT y, como todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasa. La modalidad JAT no slo les ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos elaborados, sino que les permite reducir su tiempo de respuesta al mercado hasta un 90 por ciento. El tiempo necesario para alcanzar al mercado productos nuevos o modificados de acuerdo con la peticin de la clientela, se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirn menos bienes de capital para llevar a cabo lo anterior y los inventarios se podrn recortar en forma drstica o inclusive eliminar del todo. La produccin JAT, es un trmino americano, acuado para describir el sistema productivo de la empresa automovilstica Toyota, reconocido generalmente como uno de los procesos de fabricacin ms eficientes de todo el mundo. En su forma ms simple, la produccin justo a tiempo requiere que se produzcan solamente las unidades necesarias, en las cantidades precisas y en el momento justo. Producir una unidad de ms es tan malo como producir una de menos. Terminar la produccin un da antes de lo previsto es tan malo como acabarla un da despus. En otras palabras, todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son necesarios, esto es, justo a tiempo. Gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un periodo de ms de quince aos. No hubo ningn plan maestro ni ningn borrador para el desarrollo de la produccin justo a tiempo. Taiichi Ohno, la persona que se suele considerar como el descubridor del sistema, describe el desarrollo de JAT, del siguiente modo: Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando.
4.1 Qu es Justo a Tiempo?

Es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Siendo Toyota la primera en utilizarlo en las plantas industriales por Taiichi Ohno. Por tal motivo Taiichi Ohno se nombr el padre de JAT. Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional, proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la demanda, utilizacin de modelos basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedidos. Es una filosofa industrial que se interesa por fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades reales. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de distribucin. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura.
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Precisamente la denominacin de este novedoso mtodo permite la filosofa del trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para satisfacer el servicio al cliente. Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos: produccin ligera, produccin sin inventario (Hewlett Packard), manufactura de flujo continuo (IBM), entre otros. La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios. La idea bsica de JAT es producir un artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo. El justo a tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la orientacin del JAT sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. El JAT suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de computo, sino a travs del uso de una orientacin de pull (orientacin de jalar) en lugar de la orientacin convencional de push (de empujar). La orientacin push comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo. Por el contrario, en la orientacin pull o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin pull, es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una corrida de produccin. As, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier paridad de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo
4.2 Objetivos del JAT

Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de lo que es la produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de menor costo. Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo hasta la facturacin del producto. Objetivos a corto y largo plazo: Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. La relacin costo-calidad ptima. Reduzca basuras no deseadas.
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Desarrollar una relacin fiable entre los proveedores. Aumentar al mximo la eficacia. Adoptar el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua.
4.2.1 Elementos del JAT

JAT, necesita tres elementos principales: Personas. Recurso humano para llevar a cabo e implementar los objetivos de JAT. Infraestructura. Un proceso fsico con el propsito de fabricar partes con cero defectos Sistema. Un sistema de computadora con la inteligencia para perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.
Los 7 pilares del JAT 1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano. 2. El peor enemigo el desperdicio. 3. El proceso debe ser continuo no por LOTES. 4. Mejora Continua 5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. 6. La Sobreproduccin = Ineficiencia. 7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo. Se puede decir que el programa JAT tiene como idea: Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la venta. Suministrar los submontajes, justo a tiempo para hacer los artculos terminados. Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes. Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.
4.3 Beneficios del Justo a Tiempo

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario Reducen las prdidas del material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin Menor espacio de almacenamiento Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinacin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones Toma de decisiones en el momento justo No existen procesos aleatorios ni desordenados. Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se pueden englobar en la Teora de los 5 ceros: Cero tiempo al mercado Cero defectos en los productos Cero prdidas de tiempo Cero papel de trabajo Cero stocks.
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De acuerdo a lo anterior escrito, me atrevo a escribir algunos casos de empresas en el cual aplicaron esta herramienta tan importante que es el Justo a Tiempo.
4.4 CASO DE ESTUDIO

Justo a Tiempo y empresas argentinas Desde comienzos de la dcada de los 90s, varias empresas argentinas han ido implementando conceptos de produccin justo a tiempo logrando importantes ganancias en productividad y considerables reducciones de los costos. Sin embargo, se observa que son muy pocas las empresas de nuestro pas que han adoptado esta metodologa de trabajo y que, por lo tanto, existe un enorme potencial en nuestra industria para mejorar su nivel competitivo con la adopcin de esta estrategia productiva. Esta ausencia se debe, en gran medida, a factores culturales, a la falta de financiamiento adecuado y a condiciones de mercado poco propicias que experimentan algunas industrias, pero sobre todo a un desconocimiento de la temtica o a un conocimiento incompleto. Otro aspecto interesante en destacar es que, empresas que han adoptado este sistema de produccin con buenos resultados en sus plantas, no han podido aprovechar todos los beneficios que el mismo puede aportar. En muchos casos esto se debe a una implementacin parcial que no tiene en cuenta las funciones desarrolladas por el rea comercial de las compaas. A pesar que en algunas empresas se encuentran muy difundidas las herramientas destinadas al abastecimiento de insumos, a la relacin con proveedores y a la gestin del sector productivo, estas no se consideran con la suficiente profundidad la articulacin del sistema justo a tiempo con la gestin de la demanda (pronsticos de ventas, administracin de pedidos y stock de producto terminado, aspectos logsticos de distribucin, etc). Entre los casos observados, la implementacin del sistema justo a tiempo realizado en la empresa Alpargatas cobra especial relevancia, no solo por la complejidad de sus operaciones, sino tambin por los importantes cambios que se tuvieron que realizar. Tambin los resultados de los anlisis obtenidos de Toyota Argentina, fueron determinantes para la obtencin de conclusiones, ya que esta empresa cuenta a nivel mundial con el sistema justo a tiempo ms evolucionado. Ambos anlisis permitieron identificar elementos relevantes que aportan lineamientos para futuras aplicaciones de este sistema de produccin. En este sentido, es clave la interrelacin que se debe lograr entre este sistema y la gestin de la demanda, ya que, la falta de articulacin adecuada entre los mismos no permite formalizar un modelo integral de gestin, ni alcanzar los resultados ptimos. Toyota Argentina S.A. Establecida en el pas en el ao 1997 con una planta industrial radicada en la ciudad de Zrate, provincia de Buenos Aires destinada a la fabricacin de pick-ups Hilux en distintos modelos, la empresa cuenta con un total de aproximadamente 800 empleados, de los cuales 520 trabajan en la planta industrial. En este caso la empresa tiene un bajo nivel de incertidumbre en la determinacin de la demanda de sus productos, esto se debe fundamentalmente a que aproximadamente el 80% de su produccin es destinado al mercado externo, principalmente Brasil. Por otro lado, si bien el mercado interno presenta mayores niveles de incertidumbre estos se ven disminuidos debido a la aplicacin de estrategias especficas en lo que respecta a la administracin de la demanda. Entre estas se destacan las siguientes: Trabajar con concesionarios exclusivos, considerados socios en el negocio. A partir de este concepto la empresa concede un conjunto de beneficios y establece una serie de pautas como parte de esta estrategia a sus 34 concesionarios oficiales distribuidos en todo el pas. La realizacin de un pronstico de ventas, por parte de los concesionarios que se encuentran en el pas y sus distribuidores en el extranjero (Brasil, Chile, Uruguay y Per) con un horizonte de por lo menos cinco meses.
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Capacitar a los vendedores y tcnicos de las concesionarias en el centro de entrenamiento de la empresa, de manera de garantizar un buen servicio a los clientes. Brindar asistencia financiera en lo que respecta al otorgamiento de crditos a sus concesionarios.
Estas polticas que controlan y administran la demanda aumentan los beneficios generados por el Sistema de Produccin de Toyota, que tienen como propsito la reduccin de costos y el incremento de la productividad global de la empresa, mejorando al mismo tiempo el ndice de rotacin de capital. Este sistema se basa en dos conceptos que constituyen sus pilares bsicos, la produccin justo a tiempo y el autocontrol (Jidouka). Este ltimo concepto debe ser interpretado como el control autnomo que los operarios realizan sobre el proceso de fabricacin, evitando que productos defectuosos sigan circulando por los centros productivos. En cuanto a la produccin justo a tiempo corresponde a una filosofa de trabajo que requiere una forma distinta de pensar y se apoya en un conjunto de tcnicas especficas tales como: la nivelacin de la produccin, un sistema de informacin en tiempo real que controle el flujo de produccin (el cual en la mayora de los casos es materializado mediante el sistema Kanban), flexibilidad en el trabajo (Shojinka) lograda a travs de operarios polivalentes, reduccin de tiempos de preparacin de mquina (SMED: Single Minute Exchange of Die) e incentivos para lograr el involucramiento y el aporte del personal para la mejora de los procesos (Soikufu). Es importante resaltar que la capacitacin y el entrenamiento continuo constituyen un rol clave para la implementacin y desarrollo de la produccin justo a tiempo. Adems de las tcnicas mencionadas anteriormente, las cuales estn circunscriptas al rea productiva y de una eficiente administracin de la demanda, tal como la mencionada anteriormente, la produccin justo a tiempo requiere de una estrategia para articularse convenientemente con su sistema de abastecimiento. Estos tres aspectos, demanda administrada eficientemente, produccin en funcin de la demanda y abastecimientos en funcin de las necesidades de produccin, constituyen el sistema pull caracterstica de la produccin justo a tiempo. En este sentido, la logstica de distribucin de los productos terminados, como de los productos en proceso y de los insumos juega un rol fundamental para la adecuada gestin de todo el sistema. Si bien las interrelaciones entre la administracin de la demanda y la logstica de distribucin de los productos terminados es un tema relevante, desde la perspectiva de la produccin justo a tiempo es importante analizar la vinculacin entre la administracin de la demanda y la logstica relacionada con el abastecimiento. Evidentemente una correcta administracin de la demanda brinda las posibilidades de una planificacin ms precisa de los recursos de fabricacin en cualquier sistema productivo. Sin embargo, el sistema justo a tiempo presenta algunas caractersticas que mejoran el sistema de abastecimientos. Entre estas caractersticas se pueden mencionar las siguientes: La vinculacin existente entre el plan maestro de produccin, que cuenta con un horizonte de cinco meses y el plan diario de produccin. El sistema de informacin con los proveedores externos para provisin de los materiales e insumos. Las alianzas estratgicas establecidas con los proveedores. En primer lugar, la vinculacin entre el plan maestro de produccin y el plan diario se logra a travs de la tcnica de nivelacin de la produccin: Esta es una condicin necesaria para permitir que la lnea de ensamble trabaje en forma estable y monte los distintos modelos de las pick-ups Hilux en funcin de los pedidos de los clientes. Por lo tanto esta tcnica genera un plan de produccin secuencial de cada uno de los modelos a ensamblar en el da. A partir de este plan diario de produccin se generan las etiquetas, con su cdigo de barra, que acompaaran a cada uno de los modelos de pick-up a ensamblar en todo el sistema productivo. Actualmente se estn ensamblando 40 unidades por turno de trabajo. Estas etiquetas se ordenan segn la secuencia programada en el da y sirven como sistema de informacin, al igual que las tarjetas Kanban, que especifican todas las caractersticas del modelo a ensamblar: color, tipo de cabina, distintos interiores, aire acondicionado, etc.
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La segunda caracterstica, el sistema de informacin utilizado en las lneas de ensamble para su abastecimiento, se basa en la tcnica Kanban. Esta utiliza tarjetas que acompaan a las partes y componentes para asegurar su reemplazo en las lneas de ensamble, a travs de una secuencia definida. Adems de estas tarjetas tradicionales, se utilizan otras seales que permiten brindar informacin sobre la necesidad de partes y componentes entre rase encuentran las seales luminosas en un tablero de control denominado Andon y los Sets que son lotes de tamao definidos que se abastecen cada cierto tiempo. En cuanto al sistema de informacin con los proveedores externos para provisin de los materiales e insumos, utiliza un sistema informtico que genera y controla los programas de abastecimientos que son materializados en tarjetas Kanban Proveedor, Picking Kanban y secuencia de ingreso. El control y administracin de este sistema de informacin con los proveedores son efectuados por una empresa externa especialista en logstica. sta tiene una oficina dentro de la planta de Toyota, la cual distribuye y controla el cumplimiento de los programas de abastecimiento diario, que se encuentran en trminos de entregas diarias, horarios de entrega y nmeros de kanban necesarios para su lnea de ensamble. Adems, por medio de su flota de camiones, realiza la recoleccin de partes y materiales de los proveedores de manera de optimizar el flete y garantizar la entrega justo a tiempo. Con relacin a la ltima caracterstica, las alianzas estratgicas establecidas con los proveedores, se basan principalmente en el fortalecimiento de las relaciones clientes-proveedor y en el desarrollo de los mismos. Este fortalecimiento es fundamental debido a que se requieren las piezas necesarias, en las cantidades exactas, al precio adecuado, en el momento oportuno, con la calidad correspondiente y en el lugar preciso. Estas seis condiciones son muy difciles de alcanzar si se tiene un gran nmero de proveedores. Trabajar con una base pequea y de confianza permite establecer una relacin de socios que permite a los proveedores capacitarse y desarrollarse, con asistencia por parte de Toyota, para alcanzar estas seis condiciones. Debido a la implementacin de JAT, esta empresa ha tenido xito en cuanto a sus procesos de produccin, ya que no solamente se ha preocupado por el producto sino tambin por el recurso humano y los procesos administrativos de la organizacin.
5 KAIZEN
Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el KAIZEN es el mejoramiento continuo a travs de pequeos cambios. Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto y servicio. Si usted introduce una pequea mejora cada da, a fin de ao tendr ms de 300 mejoras. Naturalmente ello contribuir a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador.
5.1. Qu es Kaizen?
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
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El concepto kaizen juega un papel relevante en las actividades de los crculos de control de calidad y justo a tiempo, el concepto kaizen es un enfoque gradual orientado a mejorar continuamente la eficiencia y los resultados. El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en ingls en 1986 y tres aos despus, en 1989, apareci la primera impresin en espaol. A principios de los 90, la Asociacin Japonesa de Relaciones Humanas edit Kaizen Teian 1 y Kaizen Teian 2, cuyo tema gira en torno a la implementacin de sugerencias originadas por trabajadores de lnea para mejorar sus procesos productivos. En 1997 Imai public Gemba Kaizen y realiz una gira de promocin visitando Mxico en mayo de ese ao. Desafortunadamente, fuera del gran recibimiento brindado por la planta Caterpillar en Garza Garca, Nuevo Len, Imai pas prcticamente desapercibido. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
5.2 La prctica de Kaizen

Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o lugar donde ocurre la accin, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificando como Muda, en cualquiera de sus siete formas. Haciendo un anlisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda: En inventario En transporte Y en recorrido. Los otros cuatro son: en espera en proceso en exceso de produccin y de retrabajo. Pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por eso Gemba, es el rea de trabajo de los equipos de mejora. Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Crculo de Deming, las cinco S de Kaizen, las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas y el trabajo en equipo. La aplicacin correcta y constante de estas tcnicas garantiza el incremento de un 5% mnimo mensual de productividad en cualquier rea seis semanas despus de su implementacin. Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la cultura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofa. Uno de los principales obstculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no slo en el rea seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el ms crtico, es la incapacidad de la organizacin para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aqu no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia. Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversin siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1. Reconocer que existe un problema 2. Crear una organizacin basada en equipos 3. Mejorar sus procesos humanos y productivos 4. Comprometerse con la filosofa Kaizen.
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5.3 Filosofa de Kaizen

La filosofa de Kaizen (desarrollada originalmente en el Japn) supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de manera constante. La idea de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa. Mejorar y superar los estndares es el gran objetivo de Kaizen. La metodologa de Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para su identificacin y procedimientos para su resolucin. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. El kaizen se trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no solo sus manos sino tambin su cerebro, es decir: Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. Kaizen no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las herramientas del control de calidad. Kaizen significa un esfuerzo constante no slo para mantener los estndares sino para mejorarlos. Los estndares para el Kaizen son provisionales, parecidos a escalones, con un estndar conduciendo a otro a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento. El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales: El Kaizen del proceso, hace hincapi en el proceso en s mismo, en el control del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene lugar mediante el continuo proceso de Planificacin Ejecucin Revisin y Accin. El Kaizen del tiempo es un recurso estratgico. El just in Time es fruto del Kaizen aplicado al tiempo, al lograr mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas. El Kaizen del hombre, arranca de la premisa de que el hombre es el recurso ms importante de la organizacin. La calidad total no puede conseguirse sino se acepta como premisa bsica la necesidad de la participacin de todos los empleados en la dinmica de la mejora de las operaciones hacia el cero defectos. El Kaizen de la tecnologa busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnolgica mediante la investigacin que provee un mayor conocimiento con vistas a su aplicacin sistematizada. Una prctica fundamental para el logro del Kaizen es la prctica del Control Total de Calidad. Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en trmino de la calidad del producto o servicio. Nada puede esta ms lejos de la verdad. En el Control Total de Calidad, la primera preocupacin y la de ms importancia es con respecto a la calidad de las personas, instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el CTC. El CTC es un sistema para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Los elementos bsicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, los tiempos de entrega la seguridad, el costo y la moral de los empleados.
Las principales actividades, herramientas e instrumentos son: 1. Control Total de Calidad 2. Crculos de Calidad 3. Sistemas de sugerencias y/o alertas 4. Automatizacin (de procesos productivos o administrativos) 5. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 6. Gestin de la energa
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7. Kanban 8. Justo a Tiempo 9. Cero defectos 10. Tiempos de preparacin 11. Productividad y calidad administrativa 12. Gestin eficaz de trabajo en equipo 13. Diseo de servicios.
5.3.1 Principales sistemas de Kaizen

Los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen son: 1. Control de Calidad Total.- Es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc) de forma que el producto o servicio recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes y servicios sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios postventa. La Gestin de la Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir los artculos o servicios que los consumidores desean, y producirlos sin rallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada, as tambin es importante la calidad de la mano de obra. Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad. Cabe sealar que la calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes. El propsito de la planificacin de la calidad y del control de la calidad es la mejora continua. Siempre el objetivo es mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la solucin de problemas. Los problemas deben estar seleccionados para que su solucin produzca un beneficio grande, un avance. 2. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo.- Este se orienta a la eliminacin de todo tio que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los principales objetivos de JAT son: Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas Atacar las causas de los principales problemas. Las tcnicas de JAT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos en los desperdicios de tiempo y papelera en las tareas burocrticas de una empresa de seguros, o en un banco o empresa de salud o educativa. En cualquier empresa ya sea de bienes o de servicios se incurre a algunos desperdicios en el proceso de produccin como son: Desperdicio en el procesamiento Desperdicio de movimientos
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Desperdicio en la forma de unidades defectuosas Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Sobreproduccin Las ventajas de contar con JAT se encuentran: Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Aclaracin de problemas Acortamiento del tiempo de entrega. 3. Mantenimiento Productivo Total (TPM).- En tanto el Control de la Calidad hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial y la calidad, el TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo. Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Tiempos muertos y de vaco Tiempos de preparacin y ajustes de los equipos Funcionamiento a velocidad reducida Tiempo en vaco y paradas cortas Defectos de calidad y repeticin de trabajos Puesta en marcha. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o de paro del sistema productivo Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
Los medios de que se vale TPM, son los distintos sistemas de gestin que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la operativa de los equipos. A continuacin se mencionan algunos aspectos fundamentales: Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puesto y por tanto por el propio operario Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida. Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, en los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento que trate de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles de actividades en pequeos grupos. 4. Despliegue de polticas.- La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. 5. El Sistema de sugerencias.- Funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. La meta primordial es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto
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disciplinados. Es decir, los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras caractersticas que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Algunas empresas estimulan las ideas de los trabajadores han encontrado que se han reducido sus costes y que la calidad ha mejorado. Para esto, se recomienda cinco acciones fundamentales: a) Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente b) La direccin debe discutirlas con los trabajadores c) Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas d) Debe ser un programa continuo e) Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato. 6. Actividades de grupos pequeos.- Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos, que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes para mejorar los estndares de la organizacin. Debe tenerse siempre presente que no hay compromiso sin participacin.
5.4 Orientacin a la administracin de Kaizen

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados, estando como se dijo antes en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayora de los gerentes occidentales. El concepto Kaizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Por una parte, la administracin necesita desarrollar los criterios. Por la otra, la administracin tipo control slo observa el desempeo o los criterios orientados a los resultados. Para abreviar, podemos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios P y a los criterios orientados a los resultados criterios R.
5.5 KAIZEN Y LAS 5S

El concepto Kaizen juega un papel relevante en las actividades de los Crculos de Control de Calidad y Justo a Tiempo, el concepto Kaizen es un enfoque gradual orientado a mejorar continuamente la eficiencia y los resultados. Uno de los primeros pasos para lograr la implementacin del sistema TQM (Total Quality Management) es poner en prctica la tcnica de las 5s, misma que permite crear una base firme a las empresas que pretendan certificarse en ISO 9000. Cabe sealar que el Kaizen se basa en aplicar pequeos y constantes cambios en lo que se denomina las 5s: SEIRE: ORGANIZACIN.- Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Para ello la gerencia se debe de preguntar Tiene todo el personal bien definidas sus labores diarias?, Se sabe en que lugar se ubica cada mueble, maquina, equipo, material y persona? Tienen reuniones peridicas para revisar tareas y resultados?. Ante todo es indispensable que entendamos que las organizaciones modernas estn diseadas enfocndose en el cliente. Hoy en da se trata de tener la menor cantidad de nivel y slo la gente indispensable para asegurar un buen servicio al comprador. SEITON. REDUCIR BUSQUEDAS.- Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario?. Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario? A veces es ms costoso NO tener lo bsico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo.
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SEIKETSUl: SIMPLIFICACIN DE PROCESOS- Est usted seguro de que el proceso de logstica, ventas y servicio es inmejorable?, No hay prdidas de tiempo? Es tpico de nuestro medio el exceso de trmites y aprobaciones para obtener un producto o servicio. No tena usted miedo en ubicar y eliminar pasos que impiden el rpido y eficaz movimiento de productos y servicios hacia el pblico.. SHITSUKE: DISCIPLINA Y BUENOS HBITOS DE TRABAJO.- Existe respeto por las reglas de trabajo? Es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si usted, es el jefe y llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos. Personal dedicado y disciplinado produce ms siempre que haya un sueldo razonable, pero tambin espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera. SEISO: LIMPIEZA.- Estn muy limpio los baos, oficinas y almacenes?, Es pulcra la entrega al cliente?, siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacn, ni a visitar los baos de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos. Para implementar KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema todo el personal de la empresa se renen mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5S. Cada mes se elige a la mejor idea y cada ao a la gran idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas, para evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN, pero despus lo entienden como parte agradable de su trabajo diario. Es importante sealar que todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increble desarrollo empresarial del Japn.
5.6 Mejora continua

El mejoramiento continuo se aplica regularmente, para que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan hasta llegar a ser lderes.
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Primer paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora) Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y seleccin de los problemas de calidad y productividad. Segundo paso: Cuantificacin y subdivisin del problema u oportunidad de mejora seleccionada El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del primer paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Tercer paso: Anlisis de causas races especificas El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeo exigido (metas de mejoramiento) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Quinto paso: Diseo y programacin de soluciones. El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de
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causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Sexto paso: Implantacin de soluciones Este paso tiene dos objetivos: 1. Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. 2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario. Sptimo paso: Establecimiento de acciones de garanta El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso. Cada uno de estos pasos, hacen que se cumpla un ciclo de mejoramiento continuo, as como la implantacin de un sistema de calidad, que beneficie y se den correcciones preventivas dentro de la organizacin en tiempo y forma.
5.7 Actividades
Preguntas de Repaso (individual) 1. Qu proceso sigui Xerox Corporation para aplicar el Benchmarking en su compaa y ser una empresa lder y competitiva? 2. Mencione una empresa que usted conozca y haya aplicado el Benchmarking. Explique su proceso, beneficios, limitaciones (si es que las tiene), etc. 3. Qu relacin existe entre calidad, productividad y tiempo en la aplicacin del Benchmarking? 4. Cundo una empresa desea aplicar el Benchmarking en un producto, proceso o servicio, qu mtodos cree necesario utilizar para ser competitivos? (De acuerdo a lo que se mencione en la antologa). 5. Explique desde su punto de vista, Cules son los beneficios que adquiere una organizacin al realizar el Benchmarking? 6. Que se entiende por JAT? Cules son sus objetivos, beneficios y elementos? 7. Considera que la aplicacin de los cinco ceros cabe considerando en el sistema de JAT? Por qu? 8. Conoce alguna organizacin que utilice la herramienta de JAT, Cul? Y Cul (es) han sido sus resultados? 9. Cmo fue que se introdujo KANBAN al mercado japons? 10. De manera prctica, Qu entiende por KANBAN? Cules son sus funciones principales? 11. Como toda organizacin existen reglas para el personal, as como tambin para la produccin. KANBAN maneja una serie de reglas. Desde su punto de vista considera que son ad hoc para la organizacin?. 12. Qu debe de llevar una etiqueta de KANBAN en el momento de su implantacin? Y Cmo se lleva a cabo en el departamento de produccin? 13. Cul es la idea de implementar el POKA-YOKE en la industria Japonesa? 14. Para que se logre optimizar un POKA-YOKE Cules son las funciones que debe cumplir? 15. Qu es el PLC? Y En qu momento se usa? 16. A diferencia de las herramientas de JAT, POKA-JOKE, KANBAN, Cul es la aportacin o beneficio que trae consigo KAIZEN al aplicarse en los procesos de produccin? 17. Cules son los principales sistemas de KAIZEN. Explica brevemente cada uno de ellos? 18. Qu beneficios trae consigo la aplicacin de las 5s en una organizacin? 19. Establezca una relacin existente entre cada una de las herramientas de calidad (JAT, PokaYoke, Kanban, Kaizen).
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Ejercicio I (individual) i. Desarrolle el ciclo de modelo continuo, aplicado a un problema dentro de su rea de trabajo, busque documentar y cuantificar lo ms posible.
6 LIDERAZGO
6.1 Definicin de liderazgo
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder.
El lder nace o se hace? La opinin en general, es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la materia. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Por este motivo, no es bueno "sobreproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener
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Taller de Proceso Empresarial una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l tiene carencias significativas terminar por rechazarlo.
6.2 Etapas del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco etapas del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1) Liderazgo de conquista Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2) Liderazgo comercial A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3)Liderazgo de organizacin Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4) Liderazgo de innovacin A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. 5) Liderazgo de la informacin Las tres ltimas etapas se han desarrollado extremadamente rpido. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6) Liderazgo en la "Edad Nueva" Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
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6.3 Componentes esenciales del liderazgo

Analizando sus elementos bsicos, el liderazgo se reduce a tres componentes esenciales: visin, los lderes son capaces de contemplar soluciones para problemas de empresa; comunicacin, los lderes son capaces de comunicar esa visin a los dems; confianza, los lderes inspiran confianza en quienes acuden a ellos para ser guiados. Visin Un lder eficaz tiene: ...la visin para ver a futuro y la disposicin de hacer los compromisos necesarios para llegar a l. Los lderes ven a futuro. Son capaces de ver patrones en los eventos, y pueden prever el modo en que un plan o idea en particular contribuyen a los objetivos a largo plazo, o entran en conflicto con ellos. Su visin les permite tomar decisiones que funcionan tanto en el presente como en el futuro. Comunicacin Los lderes tienen la habilidad de disear y articular una visin organizativa... Si usted no puede expresar una idea, es que no la tiene!...Cuando ya todo est dicho y hecho, la clave es la comunicacin. Decir lo que se piensa de manera efectiva y confiada es una verdadera ventaja en cualquier empresa. Si se quiere tener xito, debe ser lder. Y si piensa serlo, quienes lo sigan deben saber dnde va usted. Todo se reduce a comunicarse de modo efectivo y confiado. Confianza En primer lugar, un lder efectivo es alguien que tiene integridad, alguien en quien se puede confiar. Conocemos y compartimos los valores que defienden, y se puede contar con que sean consecuentes con ellos al actuar. El requisito ms soslayado para el buen liderazgo comercial de hoy es la integridad. No quiero decir con esto la indisposicin a mentir, estafar o robar. Me refiero a la integridad en su sentido ms general, de ser abierto a ideas y colegas, la disposicin a confiar en quienes trabajan para l y a plegarse a sus talentos, y la capacidad de poner los intereses del equipo por encima de los estrechos y egostas intereses del individuo. El atributo ms importante de un lder efectivo? Una integridad personal tan slida como la roca.
6.4 Estilos de liderazgo

La visin, la comunicacin y la confianza son elementos esenciales del liderazgo. Pero cada lder puede armar y expresar estos elementos en formas sumamente distintas. Ningn tipo de personalidad, ningn estilo de administracin y ninguna capacidad, por s mismos, pueden garantizar el xito del liderazgo. Cada lder efectivo representa una mezcla nica en su tipo de habilidades, valores y temperamento. De acuerdo a nuestra clasificacin existen cuatro estilos: Influencia, Direccin, Delegacin y Colaboracin, segn la forma en que se desempean en dos categoras de conducta: de Tareas y de Relaciones.
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Taller de Proceso Empresarial a) Conducta de tareas La Conducta de Tareas incluye actividades, acciones y decisiones que fijan objetivos o alientan directamente para que sean alcanzados. Un lder orientado a la conducta de tareas siempre asigna tareas especficas y fijas objetivos y fechas lmite para ser alcanzadas. Los lderes muy orientados a la conducta de tareas con frecuencia grafican y dan estrecho seguimiento a los niveles de produccin, y es muy posible que asocien premios y multas con la forma en que los miembros del equipo realizan las tareas que se les asignan. b) Conducta de relaciones La Conducta de Relaciones incluye actividades, acciones y decisiones directamente diseadas para mejorar las habilidades y nimo individuales de los miembros del equipo, adems de crear interrelaciones personales que desembocan en un productivo entorno de trabajo. Un lder muy orientado a la conducta de relaciones se interesa mucho por la capacitacin y progreso de los miembros del equipo, su bienestar fsico y emocional, y la qumica de su equipo. Los lderes muy orientados a la conducta de relaciones con frecuencia desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo y los consultan antes de tomar decisiones.
6.4.1 Los cuatro estilos de liderazgo

La mayora de nosotros tenemos un estilo de liderazgo predominante: tendemos a favorecer ciertos tipos de conductas. Los estilos no estn grabados en piedra, pues a veces variamos nuestros estilos y los adaptamos a las circunstancias, pero tambin es cierto que tendemos a repetir ciertos patrones de conductas. Veamos ahora las definiciones de los cuatro estilos: Influencia Alto en tareas, Alto en relaciones Los lderes cuyo estilo es la influencia dan instrucciones precisas a los empleados, fijan metas y fechas lmite, y dan estrecho seguimiento a los avances. Estn muy orientados a la conducta de tareas. Tambin sostienen relaciones personales con los empleados. Alientan la retroalimentacin, con frecuencia elogian y dan apoyo emocional, y dan capacitacin y asesora en el trabajo. Presentan mucha conducta de relaciones. Direccin Alto en tareas, Bajo en relaciones Los lderes con estilo de liderazgo de direccin tienen mucha orientacin a la conducta de tareas. Asignan, fijan fechas lmite y objetivos, y dan seguimiento a los avances. Pero tienen poca orientacin a la conducta de relaciones. No esperan de los empleados que den opiniones, y tampoco lo alientan. Tpicamente, no desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo, y pasan poco de su tiempo estimulando a los empleados o dando nimos. Los lderes con estilo de direccin utilizan recompensas en base al desempeo y multas para motivar a los miembros de sus equipos. El enfoque siempre est puesto en la tarea por hacer y su fecha lmite.
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Taller de Proceso Empresarial ESTILOS DE LIDERAZGO
Colaboracin Bajo en tareas, Alto en relaciones Los lderes con estilo de colaboracin presentan un mnimo de inters por las tareas, y un mximo inters por las relaciones. Trabajan estrechamente con los dems miembros del equipo, y dedican mucho tiempo y energa para consolidar relaciones con y entre los miembros del equipo. Alientan el desarrollo y capacitacin del empleado, les dan apoyo emocional, y trabajan para mantener un entorno de trabajo positivo, pero rara vez asignan tareas. Dan asignaciones muy amplias y delegan la responsabilidad para llevar a cabo estas asignaciones. Delegacin Bajo en tareas, bajo en relaciones Los lderes con estilo de delegacin estn poco orientados a las conductas tanto de tareas como de relaciones. Se basan en los miembros del equipo para fijar metas especficas, tomar decisiones, y motivas y dar seguimiento a los miembros del equipo. Fijan estrategias y asignan reas de responsabilidades. Esperan de sus empleados que generen soluciones. Adaptando su estilo de liderazgo El xito de un estilo de liderazgo depende tanto de la habilidad y personalidad del lder, como de una multitud de variables situacionales. Por ejemplo, la mayora de los lderes que trabajan con empleados jvenes e inexpertos incluyen una gran orientacin a las tareas en su estilo de administrar. Sin importar la personalidad individual del lder, se requiere de una conducta muy orientada a las tareas, porque los trabajadores con poca capacitacin necesitan instrucciones y asignaciones precisas. Qu factores determinan el estilo ms eficaz El estilo de liderazgo que usted usa de manera ms natural es aqul con el que ms cmodo se siente. Es un reflejo de sus valores y actitudes hacia los objetivos y los miembros del equipo. Pero especialmente ahora, cuando las nuevas tecnologas estn cambiando muchas de nuestras industrias y cambian rpidamente las distribuciones por edad y la formacin
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Taller de Proceso Empresarial educativa de la fuerza de trabajo, la mayora de las posiciones de liderazgo requieren de flexibilidad. Consideres sus propias capacidades Tambin debe considerar sus propias capacidades. Sabe cmo resolver el problema? Es capaz de contemplar un plan efectivo? Tiene la experiencia y reputacin necesarias para inspirar confianza en los miembros de su equipo? Los directores que son nuevos en sus puestos de liderazgo con frecuencia cometen el error de creer que deben reafirmar su liderazgo rpidamente asignando tareas y tomando decisiones autoritarias. Generalmente, los nuevos directores, especialmente los jvenes directores, necesitan trabajar en colaboracin con los empleados veteranos. Slo cuando tengan la confianza necesaria con las operaciones, y slo cuando los subordinados tengan suficiente confianza en ellos, podrn hacerse ms directivos.
6.4.2 La personalidad de un lder

Por qu la gente acude a un lder? Porque respetan o admiran a esa persona. Porque quieren asociarse con esa persona. Porque sienten temor de afrontar solos lo desconocido. Algunas personas siempre buscan un lder. Necesitan tener una sensacin de pertenecer, una identidad con un grupo. El lder del grupo acta como smbolo y les permite sentirse seguros con sus identidades. Otros se sienten inspirados a seguir los actos de valor o de habilidades poco comunes. Reconocen en otra persona caractersticas que ellos no pueden igualar, y ponen a esa persona como modelo... o como lder. Existe un elemento puramente prctico para que los dems necesiten de un lder. Las acciones en grupo con frecuencia son ms poderosas que las acciones individuales. Cuando grupos de gente trabajan en conjunto para alcanzar una meta, son poderosos. La unin hace la fuerza. Los lderes forman la unin.
6.4.3 Caractersticas de la personalidad de los lderes eficaces

El trmino persona fue utilizado por el siclogo Carl Jung para describir la personalidad externa de una persona, el rostro o mscara que muestra ante el pblico. En sus usos ms recientes, el trmino representa la compleja mezcla de caractersticas de la personalidad, gestos, formas de hablar e incluso vestir que los individuos presentan al interactuar con quienes los rodean. Qu hace distinta la persona de los lderes? Qu cualidades tienen los lderes que hace que los dems recurran a ellos para ser guiados? Este preparado para liderar, : 1) Visin: Los lderes ven a futuro, predicen lo que suceder y planifican en consecuencia. 2) Integridad: Los lderes tienen vigorosos valores ticos, fortaleza de carcter y autodisciplina. 3) Decisin: Los lderes son capaces de tomar decisiones y actuar en consecuencia. 4) Constancia: Los lderes son consistentes y confiables. 5) Comunicacin: Los lderes son capaces de comunicar ideas a los dems. 6) Otras caractersticas que se mencionaron fueron: 7) Madurez emocional: Los lderes se sienten cmodos consigo mismos, y aceptan sus propios defectos y virtudes. Son predecibles y constantes. 8) Independencia: Los lderes son librepensadores. No temen a estar en desacuerdo con la mayora. Cuestionan y estn dispuestos a cambiar polticas y procedimientos. 57
Taller de Proceso Empresarial 9) Determinacin: Los lderes son de voluntad fuerte. Afrontan la oposicin y la sobreponen. 10) Valor: Los lderes estn dispuestos a correr riesgos. 11) Ambicin: Los lderes sienten el impulso de lograr metas, y estn dispuestos a trabajar mucho para ello. 12) Resiliencia: Los lderes siguen desempendose a pesar de los retrasos, decepciones, distracciones o fallas. 13) Inteligencia rpida: Los lderes piensan rpido. Pueden analizar situaciones y alterar planes en base a esto. 14) Conocimientos: Un lder conoce a su organizacin, sus prcticas y su cultura. 15) Juicio: Los lderes se forman opiniones y toman decisiones de modo objetivo y prudente. Sus opiniones y decisiones reflejan las metas de la organizacin y la sociedad en general. 16) Carisma: Ninguno de los lderes que se encuestaron seal el carisma como caracterstica de importancia crtica. Pero es frecuente que el carisma est asociado con el liderazgo, y el mundo parece captar la esencia de algo que parece mstico o mgico en el liderazgo. El carisma est definido como una combinacin de cualidades que es totalmente atractiva o irresistible.
Tener gracia bajo las presiones: Las personas con carisma tienen una cierta frialdad: no entran en pnico ni sobreactan. Los dems los observan y esperan, y aprenden cmo reaccionar ante las presiones. Emociones autnticas: Cuando reaccionan, las personas carismticas actan de modo espontneo y sincero. Expresan emociones con las que los dems pueden identificarse. La sonrisa peculiar que produce encanto o el comentario de dos palabras que hace rer a todos an cuando nadie entiende por qu es chistoso; esto es producto del carisma. Los dems responden a este tipo de actos porque son sinceros y porque demuestran emociones que los dems sienten pero no pueden expresar. La reaccin es: S, eso es!, y surge la risa. Este tipo de carisma empresarial es una cualidad que puede surgir nicamente de una persona que se conoce a s misma, alguien con la confianza y comodidad con sus propias reacciones ante los eventos, y alguien dispuesto a mostrar en pblico una parte de sus emociones. Esta conciencia y seguridad en s mismo es lo que nosotros consideramos el manantial del carisma, al menos en las empresas. Puede ensearse? No. Puede fingirse? Slo temporalmente, y de lejos. Es necesario para el liderazgo? Generalmente no, pero no sale sobrando. Poder Es frecuente que el liderazgo y el poder estn entremezclados. El poder es atractivo. La gente con poder hace que las cosas sucedan, hacen avances, y la gente quiere ir con ellos. As, esperan a gente con poder para que sean lderes. No siempre los hallan, pero los buscan. Los lderes siempre tienen poder. Tienen la capacidad de influir sobre la forma de pensar de los dems y de sus reacciones ante lo que sucede. Eso es el poder. Pero el poder no siempre implica liderazgo. Por ejemplo, la riqueza, por s misma, puede generar el poder necesario para hacer que los meseros corran y que se alcen rascacielos. Pero no necesariamente har que otros compartan esos valores o lo sigan como lder. Existe poder sin liderazgo. Si est acompaado de buena direccin, puede formar dinastas. Si est acompaado de buena direccin y adems liderazgo, puede cambiar el curso de la historia.
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Taller de Proceso Empresarial Reconociendo su propio potencial de liderazgo No todos estamos destinados a ser lderes. Para algunos de nosotros, las mayores recompensas provienen de una estrecha asociacin con la familia, los colegas de trabajo y de cumplir eficientemente con nuestros deberes. Cmo saber si usted est hecho para el liderazgo? Vea si puede responder con un s a las siguientes preguntas: Me siento cmodo cuando me aparto del grupo? Puedo expresarme claramente y comunicarme con los dems? Soy capaz de manejar la tensin? Soy capaz de aceptar la responsabilidad cuando las cosas salen mal? Soy capaz de decir no? Soy capaz de escuchar a los dems? Soy buen solucionador de problemas? Estoy dispuesto a correr riesgos? Soy capaz de compartir el crdito con otros? El director que no puede decir no a nadie inevitablemente terminar mintindole a alguien. Los directores que temen tener gente talentosa a su alrededor, quienes desalientan innovaciones e ideas nuevas, contienen en vez de dirigir. Los directores que no pueden aceptar la culpa de fallas y que no dan crdito a quienes lo merecen, pronto pierden el respeto de los miembros de su equipo. Los lderes que no estn dispuestos a correr riesgos quedarn rezagados. El liderazgo empresarial requiere de madurez emocional: altas normas ticas, autodisciplina y la capacidad de contemplar una meta y mantener el curso
6.5 Actividades Preguntas de repaso 1. Defina el liderazgo, Por qu es necesario para una administracin de la calidad total con xito? 2. Te consideras un lder? Cules son las caractersticas que posees como lder? 3.- Cuales son las dificultades que has presentado como lder?
Ejercicios 1. Elija un lder de empresa o poltico que admire e identifique su estilo de liderazgo aplicando la Rejilla Administrativa. 2.- Elabore un ensayo sobre liderazgo con un caso prctico 3. Mencione algunos ejemplos en los que los lderes con los cuales usted a trabajado han exhibido algunas de las prcticas ms importantes descritas en est unidad, tambin puede usted mencionar ejemplos en los cuales no lo hayan hecho. 4. Qu dificultades se le presentan al lder? 5. Cul es la diferencia entre un ser un jefe y un lder? 6. Cmo debe de ser el liderazgo, en estos tiempos de cambio?
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6.5.1 Anlisis de Caso

Eva Pern (7 de mayo de 1919/26 de julio de 1952) Una luchadora por lo derechos de los sin derecho. Una figura polmica de la historia argentina. Sus orgenes Mujer especial, si las hay, dentro de la historia nacional argentina. Eva Pern, Eva Mara Duarte o Ibarguren, o simplemente Evita como la conoci el pueblo, supo ganarse la simpata y el amor de los que nada tenan y a quien ella siempre acogi como sus hermanos dilectos. Hija natural de un tal Juan Duarte y de una mujer sencilla y trabajadora, segn cuenta la historia oficial, Juana Ibarguren, naci el 7 de mayo de 1919 en Los Toldos, provincia de Buenos Aires, en donde pasa parte de su infancia. De la misma unin de quienes fueron sus padres tendr cuatro hermanos: Elisa, Blanca, Erminda y quien fuera su debilidad, Juancito. A principios de los aos `30, muere su padre, y la madre, con sus cinco hijos, parte a instalarse en la cercana ciudad de Junn, desde donde una Eva quinceaera de largos cabellos castaos, luego de un tiempo, parte hacia Buenos Aires encadilada por las luces de la Capital, en el ao 1935. Su salto a la ciudad que la encandil: Buenos Aires Eva buscaba un destino de fama; seducida por las revistas de moda, muy difundidas por esa poca, el mundo de los artistas le llam poderosamente su atencin: quera hacerse de un nombre en la radio, el cine o el teatro. Por largo tiempo la fama le ser esquiva. Evita, Eva Mara o Mara Eva Duarte (o Durante) como en realidad se la llamaba todava, va a peregrinar de hoteles baratos y pensiones a casas de seores que la van a ir ayudando en su ascenso (en una etapa oscura de su vida) muy lentamente cada peldao de su carrera; un ejemplo de ello fue la ayuda del director de la revista Sintona, publicacin de gran difusin a fines de los aos 30, que impuls la carrera de la aspirante a actriz y la sac en algunas tapas de la revista. Pero todava Eva Mara Duarte no es Evita, como la vamos a conocer aos ms tarde. En 1939, su carrera da un vuelco: es nota y tapa en la revista Antena y encabeza un teleteatro por la radio. Comienza a ser reconocida por la gente. Sigue avanzando: se asoma al cine en "La carga de los valientes", "El ms feliz del pueblo" junto a Luis Sandrini (1941) y "Una novia en apuros". Pero no se destaca en la pantalla como s sabe hacerlo en la radio: en 1942, acepta un contrato para radio El Mundo. Deja poco a poco de rodar por sitios de mala muerte, sitios baratos, para instalarse en un departamento decente. Todava no ha conocido al hombre con el cual en ocho aos dejar de ser una artista para convertirse en "la abanderada de los humildes", alcanzando casi la categora de mito dentro de la historia de la Argentina. Eva conoce a Pern: se transforma en una mujer pblica En enero de 1944, en el Luna Park, se realiza un festival en beneficio de los damnificados por el terremoto en la provincia de San Juan. Al mismo asiste el ascendente coronel Juan Domingo Pern, quien ya ocupa un destacado lugar en la poltica nacional. Eva logra que se lo presenten. A partir de entonces no se han de separar hasta la muerte de ella. Poco a poco, Eva se va acercando a Pern, y va dejando de ser una actriz para ser primero su amante, luego su esposa y finalmente el instrumento que tuvo Pern para comunicarse con el pueblo. Eva empieza a participar activamente en la vida poltica, realizando propaganda que mostrara a sus oyentes en la radio una imagen idealizada del coronel Pern desde su programa Hacia un mundo mejor. Pero su figura resultaba irritante para los militares, quienes no vean con buenos ojos a la amiga del coronel. Luego de una serie de contratiempos, Pern es sacado de su cargo y encarcelado en la isla Martn Garca. El
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Taller de Proceso Empresarial imaginario popular le atribuye a Evita la organizacin del 17 de Octubre de 1945, una marcha en pedido de la liberacin del coronel Pern. Libre al fin, se presenta en elecciones nacionales y en febrero de 1946 ese elegido presidente, pero poco antes, el 22 de octubre de 1945 se casa legalmente con Evita. Eva Pern en accin A partir de entonces nada ser igual. Eva deja de ser actriz. Ahora es la mujer del presidente de la Nacin. Como tal lo va a suplantar en viajes: como la gira que en 1947 realiza por Europa, y va a encabezar, a su regreso, la Fundacin Eva Pern. Evita siente que la vida se le escapa y trabaja de sol a sol por mejorar las condiciones de vida de los trabajadores argentinos. Con su estilo muy personal, no siempre aceptado por todos, muy criticada por sus excesos, su "vulgaridad", su falta de tacto, su falta de educacin. Seguramente todo esto es real, pero tambin lo es el hecho de que Eva saba de qu hablaba cuando luchaba por dar una vivienda digna al que trabajaba, o peleaba para que se le reconociera el trabajo a quien lo realizara o simplemente, y no es poco, lograba que un nio conociera por primera vez el mar o tuviera por primera vez un juguete. Adems, va a lograr algo que ni todas las mujeres polticas juntas haban logrado en 50 aos: que se sancionara la ley por la cual la mujer argentina tena derecho al voto en 1947. Y ella misma votar por primera vez desde su lecho de muerte en las elecciones del 11 de noviembre de 1951. Lentamente su fuerza se fue acabando, su luz se fue apagando. Entre 1950 y 1952, aun sabiendo que estaba enferma, se va a negar a aceptar la realidad: tiene cncer de tero y cuando lo acepta, ya es tarde. Su deterioro es inmenso. A tal punto llega que en la asuncin de Pern como presidente en su segundo mandato, Evita, "la abanderada de los humildes", va en el automvil del presidente parada gracias a un corset de yeso cubierto por un enorme abrigo de piel. Son sus ltimos das. El 26 de julio de 1952, a la edad de 33 aos, Evita muere. Y con ella muri una mujer que para muchos fue la ms importante de la historia argentina del siglo XX. Nada fue igual despus de ese da ni para los trabajadores ni para Pern. Ni para la Argentina. Eva Pern, la abanderada de los humildes, aquella que lleg a Buenos Aires buscando ser famosa y hall una razn para su vida, parafraseando su libro cuasi autobiogrfico, "se transform hasta tal punto que lleg a ser un mito de la historia de la Argentina". Preguntas: 1. Que tipo de estilo sigui Eva Pern? 2. Que tan sencillo o difcil se podra duplicar el estilo de liderazgo de Eva Pern? 3.- Defina las caractersticas de lder de Eva Pern 4.- De que manera crees t que Eva Pern haca sentir a sus seguidores? Y Por qu? 5.- Que hubieras hecho t si estuvieras en lugar de Eva Pern?
ANEXOS
Estrategias para el cambio El cambio en s est cambiando. Esta aseveracin se ha convertido en la constante de nuestro entorno y, por ende, es una variable que debe ser considerada; manejada y controlada en las organizaciones. El cambio no es nada nuevo, sin embargo, en nuestra poca presenta ciertos rasgos que lo diferencian de otras. Anteriormente, el ritmo y la frecuencia con que se presentaban los cambios permitan que la gente se adaptara, realizara los ajustes necesarios y encauzara sus acciones en el nuevo contexto, es decir, tena tiempo suficiente para reaccionar ante el cambio. En la actualidad, los cambios se dan en todas las reas con tanta rapidez que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso cuando hablamos de empresas que tienen que mantenerse alertas y atentas ante cualquier cambio en su entorno y en la competencia, La presin que los cambios han originado
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en las organizaciones las ha obligado no slo a realizar ajustes en lo que se hace y cmo se hace, es decir, ahora no basta con reaccionar a los cambios, sino que hay que anticiparse a ellos. El cambio ha llegado a ser un evento cotidiano para las empresas innovadoras. Ahora las organizaciones viven con el cambio, reaccionan y se anticipan a ellos, por ejemplo, ]a revisin constante de sus sistemas de produccin, diseo de productos, procesos, estructura organizacional, posicionamiento en e] mercado, servicio al cliente, comportamiento de la competencia. Etctera. Para Peter Drucker la realidad cambiante de nuestro tiempo obliga a los administradores a manejar-discontinuidades. Entre ms se acelera el ritmo del cambio ms se transforman los problemas que se intenta resolver. Los administradores modernos enfrentan el problema de efectuar cambios y al mismo tiempo mantener la estabilidad y la productividad de la organizacin. De acuerdo con Guns, las organizaciones de rpido aprendizaje se plantean situaciones que podran presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes para que diseen estrategias que podran resistir incluso los cambios ms improbables y devastadores. De esta manera, la organizacin estar ms preparada para enfrentar las turbulencias y sus gerentes sensibilizados para lo que pueda deparar el porvenir. El diseo de estrategias parece ser, entonces, la clave para enfrentar los cambios y encontrar la manera de adecuarnos a las nuevas condiciones que nos presenta el entorno, as, qu debemos entender por estrategia?, cmo realizar el diseo de la estrategia y su implantacin?, cmo responden las organizaciones ante el cambio? La respuesta a estas interrogantes parece ser sencilla, ya que nos sentimos familiarizados con los trminos al escucharlos constantemente. La reaccin inmediata ante estas preguntas nos lleva a responder que la estrategia es un plan formal, cuidadosamente diseado, en donde se prevn una serie de acciones que resultan de relevante importancia para la realizacin de un objetivo. Su diseo e implantacin dependern del tipo de organizacin a la que se refiera y la reaccin ante el cambio tambin. Sin embargo, son innumerables los estudios, ensayos y tratados acerca de la estrategia para el cambio, as como las mltiples clasificaciones que de ella se realizan de acuerdo con "los propsitos que se persigan. Al respecto, consideramos que se ha abusado en la utilizacin del trmino, llegando a crear ambigedad en la aplicacin del mismo y calificando de estrategia acciones que en realidad no lo son. El realizar planes y mover recursos para alcanzar objetivos no puede considerarse, tcitamente, como estrategia. Estas condiciones forman parte de la estrategia, pero no son todo. En las diversas definiciones sobre estrategia encontramos elementos comunes que deben considerarse para su formulacin: stas consideran que la definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin, siempre deben darse antes de cualquier accin que realice la empresa. El conjunto de estos elementos debidamente organizados, tambin se designa estrategia; sin embargo, Mintzberg considera que los objetivos, planes y recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en realidad est haciendo. Bajo esta premisa, define el trmino estrategia como "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" El modelo estndar concede gran importancia al anlisis, el enfoque de Mintzberg enfatiza la accin. Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. En el actuar de la organizacin vamos a encontrar la estrategia, segn Mintzberg, as como las estrategias pueden ser planeadas y ejecutadas tambin se les puede buscar y realizar. Por lo tanto, sera sin duda una nueva forma de concebir la estrategia: "las estrategias pueden formarse y ser formuladas. Una estrategia concebida puede .surgir en respuesta a una situacin cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de formulacin con la consiguiente implantacin",3 por ello, Mintzberg concibe a la estrategia, de acuerdo con la
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situacin n que opere, de diversas maneras, como intenciones estratgicas, estrategia realizada, estrategia deliberada, estrategia emergente y estrategia no realizada. Para nosotros es importante destacar que tanto Mintzberg como Quinn coinciden en que el analizar el patrn de acciones que se realizan e una empresa nos lleva a encontrar cul es la verdadera estrategia que sigue una empresa. Dos aspectos ms que Quinn considera para la definicin de la estrategia es que toda estrategia gira en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que le confieren cohesin, equilibrio y enfoque y, adems, la estrategia no slo trata lo impronosticable, sino tambin lo desconocido. En el caso de las organizaciones es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. "Con estos supuestos la estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente, de lo que pudiera ocurrir." Tanto para Mintzberg como para Quinn cualquier empresa que enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias, deliberadas o emergentes. Cualesquiera de ellas es difcil encontrarlas puras, es mS factible que cualquier estrategia en estas circunstancias sea un ir y venir entre los dos extremos. Para Mintzberg la estrategia "es una perspectiva, cuyo contenido no slo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo". La estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente, de lo que pudiera ocurrir Estas concepciones sobre estrategia rompen con los esquemas tradicionales de concebirla, como algo predeterminado, rgido e inflexible. En las organizaciones ms complejas es difcil encontrar una estrategia total que sea seguida fielmente al pie de la letra. De acuerdo con estas definiciones, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no 10 es. Entonces, nosotros la concebimos estrategia como algo situacional, ms que etiquetarla como planes o programas, lo importante es hacer notar, como 10 menciona" Rumelt (1979), que 10 que es estratgico para una persona puede ser tctico para otra, todo en funcin de dnde estemos situados. Asimismo, depende de cundo se tenga que tomar una decisin, ya que lo que parece tctico hoy puede resultar estratgico maana. Ningn modelo es bueno o malo, simplemente hay que saber elegir el correcto o crear el propio. Las organizaciones son seres vivos que cambian y evolucionan, por ello, la verdadera estrategia se encuentra en la vida misma de la organizacin. Una es la estrategia deliberada -como dira Mintzberg- y otra es la que en realidad se est aplicando en la organizacin. Cada unidad, cada departamento, seccin o persona, aplica sus propias tcticas para el cumplimiento de la estrategia.
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Esas tcticas pueden hacer que la estrategia deliberada se modifique y se convierta en una estrategia emergente. Las nuevas organizaciones tendrn que familiarizarse con el manejo de las estrategias emergentes, dado que el ritmo vertiginoso de los cambios no les permite una planeacin a largo plazo. No es nuevo el escuchar que las organizaciones que quieran sobrevivir en el momento actual, deben orientarse hacia el cliente y desarrollar capacidades que las distingan de la competencia. Esto ya no es suficiente, parece ser que la clave para mantenerse y ser competitiva va a depender de la velocidad de adaptacin, respuesta y anticipacin a los movimientos y cambios del entorno. De acuerdo con Loan Enric Ricart las organizaciones tienen que buscar su consistencia externa con la estrategia de la empresa y su entorno competitivo; a la vez que la consistencia interna, entre sus elementos, de manera que les permita desarrollar formas innovadoras para responder a problemas ms complejos y dinmicos a medida que las formas existentes se agotan. En el cuadro de la pgina siguiente pueden apreciarse algunos de los conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del maana y que finalmente se tendran que tener en- cuenta en el diseo de estrategias en la empresa. Una parte de la estrategia para el cambio es, sin duda, la visin del administrador. El administrador de hoy debe salir de su oficina, estar ms cerca de la operacin de la organizacin para conocer los cambios en la aplicacin de la estrategia deliberada, su evolucin y su adaptacin en la operacin misma. El administrador tiene que desaprender lo aprendido y mirar el presente y "visionar" el futuro con un nuevo, emprendedor e innovador espritu. Algunas caractersticas del nuevo administrador que deben tomarse en cuenta Adaptabilidad Flexibilidad Pensamiento analtico, complejo y a la vez claro y preciso Solucionador de problemas y conflictos Integrador de intereses institucionales y personales Impulsor del trabajo en equipo y el empowerment Facilitador de una comunicacin fluida, eficiente, transparente y colectiva Impulsor de mecanismos de integracin de la empresa Dar a conocer, respetar y hacer respetar los valores y principios de la organizacin a todos los niveles. Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores Mantenerse flexible y abierto a las propuestas, sugerencias y observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacin Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos Aprender y reaprender junto con toda la organizacin en forma continua y permanente Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios.
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MGC. Yomara Musiate Tirado

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1.2.1 Recursos Materiales

1.2.2 Recursos Tcnicos

1.2.3 Recursos Humanos

1.2.4 Recursos Financieros

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1.3.1 Objetivos Econmicos

1.3.2 Objetivos Sociales:

1.3.3 Objetivos Tcnicos

1.4 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

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1.4.2 SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

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1.4.3 SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

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2.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Taller de Proceso Empresarial Ejemplos de Misin de algunas organizaciones:

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2.1.3 Anlisis del entorno

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2.1.3.1 Comprensin de la naturaleza del entorno

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2.2 Anlisis Pest

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2.3 Anlisis Swot

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2.4 Objetivos estratgicos

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2.4.1 Los objetivos estratgicos

2.4.2 Los objetivos Funcionales o Tcticos

2.4.3 Los objetivos operativos

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2.5.1 Niveles de la estrategia

2.5.2 La Estrategia Corporativa

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2.5.3 Diseo de las estrategias organizacionales

2.5.3.1 Estrategias Genricas de Porter

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2.6 EJEMPLO DE SARA LEE CORPORATION

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2.8 Planeacin tctica-funcional

2.8.1 Elementos de la planeacin tctica

2.9 Planeacin operativa

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2.9.1 Proceso de la Planeacin Operativa

2.9.2 Elementos de la planeacin operativa

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3.2Objetivo del benchmarking

3.4. Categoras del benchmarking

3.4 Tipos de benchmarking