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Baseado em exemplos reais, este artigo contrape os resultados obtidos por empresas que importam-se apenas com o preo

da pastilha queles alcanados pelas empresas que tm viso dos benefcios advindos do relacionamento com o fornecedor de ferramentas

uanto custa esta pastilha? Esta uma das perguntas que mais ouo em meu trabalho como consultor em usinagem, tanto junto aos processistas, compradores, como durante treinamentos. O preo se tornou fator de ainda maior importncia diante do assdio de um nmero crescente de fornecedores, de todos os tipos e caractersticas. Alguns usurios pensam que as pastilhas so iguais ou muito semelhantes e desconsideram os vultuosos investimentos necessrios para oferecer ao mercado pastilhas capazes de usinagens cada vez mais exigentes e modernas. Outro equvoco o modo de avaliar o custo da usinagem. H empresas em que o custo total da usinagem se resume ao preo da pastilha e ao nmero de peas que usina. Entre outros casos curiosos, chegam a perguntar h quantas horas a pastilha est na mquina. Muitas empresas no descobriram ainda como calcular o custo da hora-mquina para a composiMarco Antnio Ornaghi Consultor Tcnico de Usinagem e Treinamento da Arwi Representaes Comerciais Ltda, distribuidor Sandvik Coromant em Caxias do Sul (RS).

o correta dos custos de usinagem. Esquecem que existe o preo do equipamento, mo-de-obra direta e indireta, energia... Se observassem estes itens saberiam que a se encontra mais de 90% do custo total da usinagem. Vista deste ngulo, a reduo do tempo que a pea fica na mquina a grande oportunidade para as empresas fazerem diferente e melhor que seus concorrentes. Muitas empresas preocupam-se se haver, no futuro, mercado para seus produtos. O desafio maior, porm, para que tipo de empresa existir mercado, com que tipo de viso de negcios e qual relacionamento ter com seus fornecedores.

Preo x Resultados
Basicamente, pode-se dizer que existem dois tipos de empresas quanto atitude de compra: aquelas com viso de preo e as com viso de resultados (benefcios). Para as do primeiro caso, o que importa o preo: compram o mais barato. Uma das caractersticas deste tipo de empresa a de te-

rem vrios fornecedores para um mesmo item, com troca constante de fornecedores em curtos perodos de tempo e a conseqente substituio das caractersticas dos produtos fornecidos (sutis, no caso de pastilhas, mas de grande influncia, como classe e geometria). Tais mudanas praticamente inviabilizam comparaes com os processos anteriores, impossibilitam a manuteno de histrico confivel das variaes de desempenho da ferramenta e processos. Tem-se, assim, constante variao de performance e aumento dos tempos improdutivos, pois a troca de produtos exige ajustes de parmetros de corte que acabam por desnortear operadores, programadores e processistas. Alguns comentam: Agora que eu tinha conseguido ajustar a mquina, trocaram a pastilha! Neste tipo de empresa, os resultados so meramente medidos pelos descontos nos preos e prazos obtidos, mas a que custo para a produo? Como, nesta situao, traar metas de aumento de produtividade na usinagem? Qual

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fornecedor chamar para auxiliar na otimizao dos seus processos de usinagem? Alm disso, aumenta a burocracia na rea de Compras: cadastros inchados, inmeros itens e fornecedores, tempo desperdiado nos atendimentos e testes que no resultam em benefcios. No h parcerias ou compromissos e sim meras transaes de compra e venda. Neste tipo de empresa podemos encontrar, entre outros indicadores: baixas competitividade, produtividade e capacidade de reinvestir, muito trabalho e poucos resultados. Conseqncias provveis: reclamaes internas, descontentamentos, estagnao, declnio e demisses. No segundo caso, nos deparamos com as empresas com viso de resultados. O foco est nos benefcios e nos ganhos obtidos por meio de parceria com seu fornecedor. Neste caso, o fornecedor passa a entender da usinagem de seu cliente e estabelece compromissos de mdio e longo prazo. Passa a no mais vender pastilhas e sim o que o cliente quer, ou seja, ver sua pea usinada conforme especificaes e com menor

custo total. Focaliza a operao e no a ferramenta, o furo pronto e no mais a broca. natural que este tipo de empresa busque fornecedor exclusivo. Assim, manter histricos das ferramentas, com respectivas avaliaes, tornando possvel traar metas de produtividade em conjunto. Os funcionrios recebem treinamentos peridicos, a produtividade passa a ser constante no cho-de-fbrica, os tempos improdutivos caem, torna-se mais fcil e rpido detectar e corrigir problemas na usinagem. Podemos apontar algumas caractersticas destas empresas no mercado: competitiva, produtiva, com capacidade para reinvestir, geis. Em geral, estes fatores apontam para crescimento, contrataes, alm de maior confiana e tranqilidade das pessoas envolvidas com a usinagem.

Casos e Exemplos
Os casos abaixo exemplificam testes reais e devem ser entendidos como fotografias, colhidas em empresas dos dois tipos apresentados acima (viso de preo e viso de resultado). O objetivo des-

tas fotos o de demonstrar, na prtica, as diferenas entre preo e resultado. As duas empresas em questo contam com mquinas semelhantes (tornos CNC) e, assim, consideramos um mesmo custo horamquina, para ajudar a compreender onde ocorrem as diferenas: adotamos como custo hora-mquina (Cm) R$ 50,00 (R$ 0,83/min). A frmula aplicada a seguinte: Custo Total da Usinagem = Custo Mquina + Custo Ferramenta (pastilhas), onde temos que Ct = Cm + Cf. No caso da empresa com viso de preo, usaremos dois exemplos. O primeiro expe os resultados obtidos por pastilhas adquiridas por preo 10% menor (pastilha X) e 30% menor (Pastilha Y) do que a pastilha Sandvik. Consideramos que as pastilhas usinariam a mesma quantidade de peas, desconsiderando assim a tecnologia e qualidade superior associadas ao produto de maior preo. No segundo exemplo, realizou-se outro teste cujo objetivo era o aumento de 50% na vida til da pastilha e ainda com preo 10% menor (pastilha X) comparado pastilha Sandvik.

Caso 1, Exemplo 1- Empresa com


Viso de Preo. Pea em ao SAE 1020, 125 HB denominada flange. Teste com trs fornecedores de pastilhas: Sandvik, pastilha X (preo 10% menor), e pastilha Y (30% menor). Anlise do Caso 1, Exemplo 1: Economia por pea para pastilha com preo 30% menor: R$ 6,75 R$ 6,71 = R$ 0,04, equivalente a menos de 1% do Custo Total de Usinagem. Ganhos em produtividade: 0 Economia mensal: R$ 0,04 x 200 peas/ ms = R$ 8,00 Economia anual: R$ 96,00

Sandvik Coromant do Brasil

Caso 1, Exemplo 2 - Empresa com


Viso de Preo. Pea em tubo ao SAE 1020, denominada Complemento. Teste com dois fornecedores de pastilhas: pastilha Sandvik e pastilha X (preo 10% menor) Anlise do Caso 1, Exemplo 2: Economia por pea visando aumento da vida til da pastilha em 50%: R$ 8,39 R$ 8,35 = R$ 0,04, ou economia menor que 1% do Custo Total da Usinagem. Ganhos de produtividade: 0 Economia mensal: R$ 0,04 x 200 peas mensais = R$ 8,00;Economia anual: R$ 96,00

Caso 2, Exemplo 1 - Empresa com


Viso de resultados. Pea em Ao SAE 1020, 125HB denominada flange. Anlise do Caso 2, Exemplo 1: Tempo ganho por pea: 3,03 min. Custo minuto-mquina: R$ 0,83 Ganhos por pea: R$ 2,51 Ganhos mensais: R$ 502,00 (200 peas/ms) Ganhos anuais: R$ 6.024,00

Caso 2, Exemplo 2 - Empresa


com Viso de Resultados O cliente tinha necessidade de aumento de produtividade em determinada pea, com produo mdia mensal de 1500 unidades. Anlise do Caso 2, Exemplo 2: Tempo ganho por pea: 2,54 min. Custo minuto-mquina: R$ 0,83 Ganhos por pea: R$ 2,10 Ganhos mensais: R$ 3.150,00 Ganhos anuais: R$ 37.800,00

No segundo caso, da Empresa com Viso dos Resultados, os exemplos so resultantes da unio de esforos entre cliente e fornecedor de ferramentas: mais do que parceria, trata-se do compromisso do fornecedor com os resultados do seu cliente. Os exemplos mostram melhorias nos processos de usinagem por aumento nos dados de corte. Na Empresa com Viso de Preo: R$192,00 de economia em dois processos, sem aumento de produtividade e testes demorados para serem feitos. Na Empresa com

Viso de Resultados: ganhos de R$ 43.824,00 em dois processos com aumento de produtividade e melhoramentos rpidos para serem feitos. Os nmeros falam por si. O que necessrio fazer, ento, para se chegar a estes resultados? Reavaliar a postura da empresa. Mudar de atitude. Mudar o foco, a viso. Reduzir o nmero de fornecedores um passo importante. Buscar um fornecedor confivel que pense sempre no Custo Total de Usinagem e enxergar nele um parceiro, um co-

laborador, comprometido com seus resultados. Ser mais gil, fazer antes que o seu concorrente, tudo isto com o Departamento de Compras trabalhando para resultados. Poderiam ser boas idias transferir a administrao de ferramentas para o fornecedor, traar com ele metas e ganhos para as duas partes, criar relacionamentos de longo prazo e no transaes momentneas de preo. Para concluir, repito a pergunta: para empresas com que tipo de viso existir mercado no futuro?

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