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TI como vantagem competitiva: o modelo de implantao em uma empresa de bebidas

Gibson Barcelos Reggiani (UFES) gibson@reggiani.ind.br Jos Roberto Blaschek (PUC-RJ) blaschek@attglobal.net

Resumo: O trabalho apresenta uma metodologia para aplicao da Tecnologia da Informao (TI) nos processos de uma empresa de manufatura bebidas, de mdio porte. A metodologia visou suprir a necessidade de um setor que caracterizado pelo uso de TI mais direcionado para a gesto de processos internos, com aplicaes exclusivas em informaes transacionais. No comum no setor a aplicao desta tecnologia para obteno de vantagem competitiva sustentvel. O estudo contempla a forma como foi estabelecido o alinhamento da TI aos aspectos estratgicos do negcio, abrangendo desde o planejamento estratgico, descrio dos processos e tecnologias mais adequadas at o modelo de avaliao de impacto na cadeia de valor. Tambm so discutidas as variveis impactadas, as mtricas utilizadas na avaliao e sua importncia no processo decisrio. Palavra-chave: Planejamento de TI; Tecnologia da Informao; Estratgia Corporativa. 1. Introduo O setor de alimentos e bebidas no Brasil tem sofrido profundas modificaes desde o incio dos anos 90 com a abertura dos mercados brasileiros para o exterior. Houve uma exposio da produo nacional concorrncia internacional e uma transferncia do poder do setor industrial para o de distribuio, particularmente o comrcio varejista, que hoje domina a distribuio de alimentos e bebidas. Fazendo uso da TI, o segmento de distribuio se apossou do conhecimento sobre o consumo e identificou os nveis crescentes de exigncias dos consumidores em termos de qualidade, variedade e preos. A identificao das novas tendncias de consumo passou a orientar as estratgias de incremento de mercado, provocando uma reestruturao no setor industrial de forma desfavorvel aos produtores. Neste contexto, o potencial estratgico da TI deve ser mais bem utilizado para avaliar as expectativas e necessidades do consumidor, proporcionar servios que diferenciem o produto, reduzir custos, fidelizar os clientes, inibir a concorrncia e facilitar a relao com os parceiros. O desafio se justifica pela importncia do setor na economia nacional, que segundo Target Marketing (2006) representou R$ 12,07 bilhes na previso de consumo nacional, no ano de 2005. Neste ambiente, cabem as empresas industriais identificar oportunidades para se tornarem competitivas, seja pela prtica de baixos custos, pelo estabelecimento de um diferencial, ou focando em alguma parcela especfica do mercado. Neste sentido, a TI pode vir a ser um elemento de alavancagem da competitividade, bastando para tanto que algumas questes chaves sejam respondidas: 1. Como a utilizao da TI pode afetar a competitividade da empresa neste setor? 2. Como a empresa pode explorar a TI para tornar-se mais competitiva? 3. Como a TI pode afetar a organizao da empresa e suas prticas gerenciais? 1

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4. Dentre as diversas tecnologias existentes, quais as mais adequadas e qual a prioridade de implantao, dada s especificidades da empresa? O presente artigo apresenta como a questo esta sendo abordada em uma empresa do setor, considerando o arcabouo conceitual existente e suas idiossincrasias. 2. Referencial terico 2.1 Conceituao de competitividade e estratgia A competitividade pode ser definida como o sucesso econmico da empresa em relao ao presente e futuro. No presente, este sucesso est associado eficincia na gesto dos recursos, mas no futuro depender de quo sabiamente a empresa est aplicando seus recursos hoje para se diferenciar das demais e manter um desempenho econmico superior aos seus rivais. A isto podemos chamar de gesto estratgica A literatura sobre gesto estratgica parte do pressuposto que a empresa dotada com ativos intangveis nicos, que podem ser chamados de competncias no negcio. Estas competncias tm que ser acumuladas e internalizadas, ao longo de algum tempo e no podem ser compradas. A chave da questo estratgica est em antecipar quais competncias sero valiosas no futuro e depois desenvolver aquelas que no s sero valiosas, mas tambm, difceis de copiar pelos rivais. Uma metodologia bastante difundida sobre como desenvolver estas competncias apresentada por PORTER(1980) e PORTER(1985). Por meio de um modelo para anlise da estrutura da concorrncia na indstria e tambm o processo de desenvolvimento das estratgias. Segundo a metodologia, existem cinco foras que determinam competitividade e rentabilidade na industria. A caracterizao e entendimento da atuao destas foras so essenciais para se desenvolver uma estratgia que garanta a competitividade da empresa. Este modelo apresentado na Figura 1, onde so contempladas as ameaas dos produtos substitutos e novos entrantes, bem como o poder de negociao dos fornecedores e compradores.
Novos Participantes
Poder de barganha dos fornecedores Ameaa dos novos participantes

Concorrentes do Setor Fornecedores Intensidade da Rivalidade

Ameaa dos substitutos Poder de barganha dos compradores

Compradores

Substitutos

Figura 1: Foras que dirigem a concorrncia na indstria. Fonte: TURBAN (2004)

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Ainda segundo o mesmo autor, existem duas formas de vantagem competitiva: liderana em custo ou diferenciao. Estas formas da empresa obter a vantagem, segundo PORTER (1989), fruto da anlise criteriosa de sua cadeia de valor, apresentada na Figura 2. As nove atividades que constituem esta cadeia so subdivididas entre primrias, que compem a criao fsica, comercializao, entrega, suporte e ps-venda dos produtos, e atividades de apoio que proporcionam os insumos e infra-estrutura para realizao das atividades primrias.
Infra-estrutura da empresa ( Modelos de planejamento ) Atividades de apoio Gesto de Recursos Humanos ( Programao de pessoal automatizada ) Desenvolvimento da tecnologia ( Projeto baseado em computador , Pesquisa de mercado eletrnica ) Suprimentos ( Fornecimento on-line de peas ) Atividades Primrias Logstica de entrada (depsitos automatizados) Operaes (fabricao flexvel) Logstica de sada (processamento de pedidos automatizado) Marketing e Vendas (Terminais remotos p/ vendedores) Servios (Manuteno remota) (Programao de roteiro p/ manuteno) Margem

Figura 2: A Tecnologia da Informao na cadeia de valores. Fonte: PORTER e MILLER (1985) Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. Ainda segundo o modelo, estas atividades interdependentes esto interligadas por elos, cuja gesto eficiente um potencial fator de competitividade. A essncia da estratgia esta alicerada em como so desempenhadas as atividades, se de forma diferente ou atividades diferentes. Existem basicamente trs estratgias que uma empresa pode adotar, chamadas genricas, e para cada uma delas difere o nvel de utilizao da TI: 1. Produo de mais baixo custo. Apropriada para produtos padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos concorrentes. 2. Produo de um produto nico e especifico. A diferenciao pode ser criada atravs da qualidade, design especial ou servios agregados que melhorem o valor agregado. 3. Produo direcionada a um mercado especfico. Esta especializao no mercado pode acorrer por razes geogrficas ou para atender a uma necessidade especfica. 3.a Baseado na produo de um subconjunto dos produtos ou servios de um setor. 3.b Para atender maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. 3.c Por segmentao dos clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso (acesso diferenciado pelo porte, pela posio geogrfica, etc.). Com o desenvolvimento da tecnologia, notadamente a TI, este processo de gesto voltado para a competitividade no passou inclume. Surge uma preocupao generalizada em como utilizar esses recursos, no s para melhorar a eficincia dos processos, mas tambm para estabelecer um diferencial em relao aos demais concorrentes. MCFARLAN, MCKENNEY e PYBURN (1983) salientam a importncia da utilizao da TI e seu valor estratgico, para tanto apresentam circunstncias nas quais a TI agrega valor, como sintetizado na Tabela1. 3

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Tabela 1: Oportunidades de agregao de valor estratgico pela TI Estratgias Genricas

Produo de mais baixo custo 1. Reduo do custo de mo de obra pela reduo do efetivo de produo e staff. 2. Reduo do ativo fixo das unidades de produo com a maximizao do uso das instalaes por meio de melhor programao. 3. Reduo dos custos financeiros pela reduo de estoques e contas a receber. 4. Reduo do custo total pela reduo de desperdcios (automao dos processos e compra de materiais e equipamentos) e melhor utilizao de materiais inferiores onde qualidade no o foco. Produo de um produto nico e especifico 1. Como componente importante de produto e seu custo, por isso um fator de diferenciao. 2. Quando da existncia de relevante tempo de espera para o desenvolvimento de produto ou customizao do mesmo. 3. Quando da possibilidade de customizar um produto segundo a necessidade do cliente, de uma forma como no possvel sem o apoio da TI. 4. Quando garantir um visvel e no usual nvel de servio e satisfao do cliente, e cujos custos podem ser absorvidos pelo preo final. Produo direcionada a um mercado especfico 1. Quando permitir a identificao de consumidores especiais, e sutis variaes no mercado.

O desenvolvimento acelerado da TI associado a sua reduo de custo, reforou a abordagem das empresas como um conjunto de atividades composta de componentes fsicos e de informao. Como esta tecnologia oferece a oportunidade de diferenciao em relao concorrncia ao menor custo-benefcio, tem-se ai a melhor alternativa de obteno desta vantagem competitiva. PORTER e MILLER (1985) propem uma metodologia para tirar proveito da oportunidade oferecida pelo desenvolvimento da TI. Esta metodologia sintetizada na Tabela 2. Tabela 2: Processo de PORTER e MILLER (1985) para avaliao da aplicao de TI. Etapas para Identificar Oportunidades Estratgicas da TI
1. Avaliar a intensidade de informao de cada elo da cadeia de valor. Quando clientes e fornecedores so altamente dependentes de informao, a intensidade alta, provvel a existncia de uma oportunidade. 2. Determinar o papel da TI na estrutura do setor econmico. preciso saber como os compradores, fornecedores e concorrentes podem ser afetados pela TI e de que maneira a ela reagiro. 3. Identificar e classificar por ordem de importncia as possibilidades de criao de vantagem competitiva pela TI. Analisar cuidadosamente todos os elos da cadeia de valor para saber como sero impactado pela utilizao da TI. 4. Pesquisar as perspectivas da TI como geradora de oportunidades de negcio. Excedentes de capacidade de servios e grandes bancos de dados corporativos constituem oportunidades de novos empreendimentos. Questes chaves: a) Qual informao gerada deveria ser vendida? b) Existem, e quais so os recurso de TI para dar incio a um novo empreendimento? c) A TI torna realmente vivel novos itens relacionados aos atuais produtos da empresa? 5. Desenvolver um plano para tirar proveito da TI. Desenvolver um plano de negcio para aproveitamento da oportunidade.

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2.2 Alinhamento da estratgia da TI a estratgia da organizao Um modelo de compatibilizar a TI com a estratgia da empresa abordado por HENDERSON e VENKATRAMAN (1993), na qual o processo de planejamento da TI deve contemplar a estratgia de negociao, a estratgia de TI, os processos e infra-estrutura organizacional e tambm os processos e a infra-estrutura dos sistemas de informao. Como exposto, existe a possibilidade da estratgia de TI vir a influenciar a estratgia do negcio. Em qualquer circunstncia importante observar alguns elementos bsicos que devem estar presentes, como proposto por HENDERSON (1989): A habilidade de entender o ambiente competitivo como um sistema interativo (competidores, consumidores, recursos financeiros, pessoas e outros recursos). Capacidade de usar este entendimento para predizer o efeito de um movimento estratgico. Recursos podem ser comprometidos com novas aplicaes, mesmo que os benefcios no sejam imediatos. Capacidade de prever risco e retorno com preciso suficiente para justificar o novo uso do recurso. Disposio para ao. Estes conceitos so importantes para garantir que os projetos a serem analisados sejam economicamente viveis e tenham um nvel de complexidade que no permita a reao da concorrncia em curto prazo. importante salientar que a utilizao da TI como vantagem estratgica no deve se limitar a informatizao ou automao dos processos existentes, mas tambm contemplar a reengenharia dos mesmos. 2.3 Avaliao da estratgia de TI Uma das dificuldades no planejamento das estratgias, em especial as que envolvem aes que fazem uso de TI, a avaliao dos resultados e desdobramento das mesmas. Segundo KENNERY e NEELY (2000), a avaliao dos resultados deve considerar: 1. A avaliao individual que quantifica a eficincia e efetividade de cada ao. 2. O conjunto de medidas que combine a avaliao de resultados da organizao como um todo. 3. A infra-estrutura de suporte que possibilita as informaes a serem adquiridas, examinadas, selecionadas, analisadas, interpretadas e disseminadas. Sobre a avaliao dos resultados da organizao, entre os mtodos mais difundidos destacam-se o Balanced Scorecard (BSC) de KAPLAN e NORTON (1997) e o Prisma de Performance de KERSEENS-VAN DRONGELEN (2000). O BSC pode ser sintetizado como um mtodo de avaliao e acompanhamento das aes da organizao por meio de um mapa estratgico. Este mapa integra a avaliao das aes sob algumas perspectivas, sendo as mais usuais a financeira, do consumidor, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC tem o mrito de sumarizar os indicadores de desempenho de uma forma didtica e de fcil visualizao, o que facilita e encoraja o desenvolvimento e acompanhamento das estratgias de uma forma clara e consensual. 3. Estudo de caso O caso aqui apresentado relata a experincia de uma empresa do ramo de bebidas quentes, de mdio porte. Seu composto de produtos constitudo de vinhos, vinhos compostos, licores, 5

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batidas, vermutes, coquetis, cooler`s, energtico e lcool-pop`s(ice). O mercado desta empresa abrange os estados da Bahia, Esprito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Braslia. Em face ao cenrio de baixa rentabilidade do setor, onde os produtos so quase que commodity e a pequena diferenciao entre os concorrentes, a empresa desenvolveu seu planejamento estratgico buscando criar este diferencial com a utilizao da TI aplicada aos seus processos de produo e comercializao. 3.1 A concepo da estratgia A empresa adotou como estratgia a produo ao menor custo-benefcio associada ao melhor atendimento ao cliente (servio de venda, distribuio e ps-venda), conforme Figura 3. A proposta de valor para o cliente constituda dos atributos de preos competitivos, qualidade equivalente aos lderes de mercado e o melhor servio de atendimento e ps-venda do setor. Estratgia da empresa: Excelncia Operacional associada qualidade de atendimento Atributos do Produto/Servio
Preo Qualidade Tempo de Atendimento

Relacionamento
Servio Relaciona mentos

Imagem
Marca

Qualidade em categorias-chave, com preos imbatveis.

Requisito Geral Fator Diferenciador

Figura 3: Proposta de valor para o cliente A proposta de valor da empresa foi desdobrada em um conjunto de aes necessrias a sua consecuo. Este desdobramento bem como as aes identificadas pode ser visualizado no Mapa Estratgico apresentado na Figura 4, conforme metodologia do BSC. 3.2 O mapa estratgico O Mapa Estratgico estabelece as relaes de causa e efeito entre os objetivos e aes, funcionando como um sistematizador das estratgias e aes. Para consecuo das aes propostas, foram desenvolvidos projetos, realizado avaliaes dos mesmos, designados coordenadores e estabelecido indicadores que refletem sua evoluo e desempenho. A cada ao esto associados um ou mais projetos, com metas e cronograma de realizao.

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Crescimento
Crescimento de Vendas

Produtividade
Aumento de Produtividade Crescimento Rentvel Crescimento de Vendas Reduo de Custos

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO CLIENTE
Produtos com Qualidade Reduzir Preos Facilidade de Aquisio Disponibilidade de Produtos

Valor Econmico para o Cliente PERSPECTIVA INTERNA

Qualidade Similar a do Lder de Mercado Desenvolv. de Produtos e Design de Embalagens

Melhores Servios aos Cliente

Reduzir Inadimplncia

Reduzir Tempo de Resposta

Produtividade de R.H.

Qualidade de Produto
Benchmark de Melhores Prticas Segmentar Mercado Reduzir Carga Tributria

Reduzir Capital de Giro

Implantar ERP

Excelncia Operacional

VALORIZAO PROFISSIONAL
Capacitao Para Anlise de Marcado Participao nos Resultados Capacitar Pessoal Desenvolver e Integrar Sistemas

Automao de Processos Logsticos

Incentivo Financeiro ao Desenvolvimento Pessoal (Graduao e Ps-Graduao)

Capacitao, Conscientizao e Participao

Figura 4: Mapa estratgico da empresa Importante salientar que a cada projeto esto associados resultados, no necessariamente financeiros, mas que promovam a sustentao da empresa a mdio e longo prazo. Suas proposies esto associadas s quatro perspectivas propostas por KAPLAN e NORTON (1996). 3.3 As aes estratgicas associadas a TI Dentre as aes propostas, so apresentados na Tabela 3 aquelas nas quais a TI utilizada com mais intensidade.

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Tabela 3: Aes estratgicas e seu desdobramento em projetos

Aes estratgicas Aumento da facilidade de compra (reduzir tempo de resposta, aumentar disponibilidade de produtos) Reduzir preo e custo de produtos (aumentar produtividade) Proposta de projetos, com utilizao intensa de TI - Implementar venda por meio da WEB. - Implementar SAC com apoio de ferramenta informatizada de trabalho em grupo. - Integrar processo de venda ao de faturamento com apoio de tecnologia PALM. - Implementar ERP - Automatizar despacho. - Implementar oramento associado a ferramenta informatizada de trabalho em grupo. - Implementar compra de matria-prima com utilizao da WEB.

3.4 O alinhamento da tecnologia ao plano de negcio A estrutura de avaliao do valor de TI para o negcio, pressupe uma viso clara das conexes entre a estratgia, processos, atividades do negcio e oportunidades de aplicao de TI e sua proviso. Este processo de avaliao sistemtico deve estar respaldado por uma estrutura gerencial que abrange o planejamento da empresa, o planejamento da TI, o planejamento da arquitetura de TI e um conjunto de medidas de avaliao. A avaliao da TI feita por um conjunto de medidas distintas, em cada nvel de planejamento. Para cada um destes nveis devemos saber se: A TI esta sendo utilizada em todo o seu potencial para contribuir para o desempenho do negcio (Valor para o negcio). A TI contribuiu para o melhor desempenho dos processos, atividades, e empregados (Eficcia da TI). Os produtos e servios de TI so bem desenvolvidos, mantidos e operados (Eficcia do suprimento de TI), consumindo um mnimo de recursos (Eficincia do suprimento de TI). Pelo exposto, a avaliao constituda da confrontao do custo da TI com a sua contribuio para o desempenho da empresa, medido nas trs dimenses: desempenho financeiro, medido por meio de indicadores de lucratividade, produtividade e lucros. desempenho do negcio, medido por indicadores no-financeiros tais como competitividade, novos produtos, tempo de desenvolvimento de produtos, tempo de manufatura, tempo de distribuio, satisfao do cliente, etc. (conceitos de Balanced Scorecard). desempenho da estratgia, medido por indicadores que avaliam especificamente os objetivos gerenciais (fatores crticos de sucesso). Dentre as aes citados na Tabela 3, a reduo do tempo de resposta destaca pelo seu grande impacto estratgico. Os projetos associados a esta ao atuam diretamente na performance da cadeia de valor. Com o advento da comercializao pela internet a tolerncia dos clientes em relao ao tempo de resposta tornou-se crtica, o que o torna um diferencial na qualidade do servio entre as organizaes. Para efeito de anlise de competncia dentro da estrutura organizacional, este tempo foi subdividido por centro de responsabilidade conforme a cadeia de agregao de valor, como na Figura 6. 8

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TEMPO DE RESPOSTA AO CLIENTE Tempo de Resposta

Tempo de Pedir Pedido do cliente

Tempo de Processar

Tempo de Entregar Faturamento do pedido Entrega do pedido

Recebimento do pedido Terminal remoto Sistema ERP

Automao de despacho

Solues Tecnolgicas

Figura 6: Composio do Tempo de Resposta Dentre os projetos originados desta ao tivemos a automao de vendas, implantao do sistema ERP e automao do despacho. Todos os projetos esto em fase de implantao, entretanto a automao de vendas j apresenta resultados bastante significativos, tanto na reduo do tempo de atendimento, na racionalizao dos servios internos de apoio e tambm na pesquisa de informaes estratgicas sobre necessidades do cliente e posicionamento da concorrncia no mercado. 4. Concluses O artigo apresenta a experincia da utilizao da TI para alavancar projetos de cunho estratgicos em uma empresa industrial de bebidas. O objetivo do projeto aumentar a competitividade da organizao. Apesar de maioria dos projetos estarem em fase de implantao, alguns resultados promissores j comeam a surgir, como apresentados na Tabela 4: Tabela 4: Evoluo dos resultados empresariais (relao 2005/2004) Indicador Unidade Variao Receita R$/ano 25 % Vendas Dzias/ano 20 % Produtividade de RH Receita/funcionrio/ano 14 % Produtividade de capital Imobilizado/dzia/ano 4% A experincia metodolgica, apesar de incipiente, nos conduz a algumas concluses relevantes: 1. O apoio da TI aos processos constitudo de vrios projetos. Por se tratarem de processos e projetos distintos, sua avaliao individualmente, com algumas excees, bastante imprecisa pela dificuldade em cotejar os resultados intangveis.

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2. Em se tratando de ao estratgica, os projetos que a constituem no podem ter um perodo de maturao e implantao muito prolongado, uma vez que a TI sofre de obsolescncia rpida e um recurso facilmente acessvel a concorrncia. 3. O processo de diferenciao com o uso da TI deve ser continuo. Pela velocidade de seu desenvolvimento e facilidade de replicao pelos concorrentes, o fator de sucesso a agilidade da organizao na sua implementao aos seus processos de produo e negociao. 4. O alinhamento dos projetos de TI as estratgias, bem como o planejamento e avaliao dos mesmos uma fase difcil, no entanto deve ser exercitada como um processo de aprendizado continuo da prospeco tecnolgica e avaliao dos resultados intangveis. 5. Referncias Bibliogrficas

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