INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS COLOMBIANAS CASO EXITOSO: GRUPO NUTRESA

MARTA MILENA PEDRAZA MEDINA GIOVANNI ANTONIO GMEZ GIRALDO

TRABAJO DE GRADO

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES ADMINISTRACIN EN LOGSTICA Y PRODUCCIN FACULTAD DE ADMINISTRACIN UNIVERSIDAD DEL ROSARIO BOGOT D.C. JULIO DE 2011

INTERNACIONALIZACION DE EMPESAS COLOMBIANAS CASO EXITOSO: GRUPO NUTRESA

MARTA MILENA PEDRAZA MEDINA GIOVANNI ANTONIO GMEZ GIRALDO

TRABAJO DE GRADO

TUTOR ANDRS MAURICIO CASTRO FIGUEROA

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES ADMINISTRACIN EN LOGSTICA Y PRODUCCIN FACULTAD DE ADMINISTRACIN UNIVERSIDAD DEL ROSARIO BOGOT D.C. JULIO DE 2011

DEDICATORIA

Este trabajo se encuentra dedicado a todas aquellas personas que me acompaaron durante mi carrera profesional y a todas las personas apasionadas por la investigacin a las cuales este trabajo le puede ser de gran utilidad. Marta Pedraza.

Quiero dedicar este trabajo a todas las personas que han puesto un ladrillo para formar en m un edificio de conocimientos durante estos cinco aos y a Dios por ser el cimiento de mi vida. Giovanni Gmez.

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecerle a la Universidad del Rosario por la excelente formacin que nos ha inculcado en estos cinco aos y a nuestro tutor Andrs Mauricio Castro por su apoyo y asesora.

Le doy gracias a Dios por permitirme estudiar y tener salud y a mi familia y amigos por ser un apoyo incondicional y acompaarme a travs de estos aos. Marta Pedraza.

Como primera medida quiero agradecer a Dios por darme la vida, por permitirme realizarme en el mbito profesional y acadmico, pero sobretodo por haberme dado la mejor familia del mundo y haber puesto en mi camino personas que me han apoyado incondicionalmente. Giovanni Gmez.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ..............................................................................................................................1 I. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN NUTRESA ....................................................2

1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS .......................................................................................................................................2 2. APROXIMACIN A LAS TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS .......................................................................................................................................3 2.1 Teora econmica: ..........................................................................................................4 Teora de la organizacin industrial: .................................................................4 Teora de la internacionalizacin:.......................................................................5 Teora eclctica de Dunning: ...............................................................................5 Teora de la ventaja competitiva de las naciones: .........................................7 Teora macroeconmica: ......................................................................................8

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2

Teora como proceso: ....................................................................................................8 Modelo de Uppsala: ................................................................................................9 Modelo del ciclo de vida de Vernon: ............................................................... 10 Modelo de Jordi Canals: .................................................................................... 12 Modelo Way Station............................................................................................. 13

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 3. 4.

Teora de redes: ............................................................................................................ 14

LA INTERNACIONALIZACIN EN COLOMBIA ............................................................. 14 CASO EXITOSO GRUPO NUTRESA S.A. .................................................................... 18 4.1 4.2 Sector alimenticio ........................................................................................................ 19 Grupo Nutresa............................................................................................................... 19 Objetivos Estratgicos ....................................................................................... 20 Presencia del Grupo Nutresa ............................................................................ 20 Historia .................................................................................................................... 22 Estructura del grupo ........................................................................................... 26 Cadena de abastecimiento: ............................................................................... 29 Canales de distribucin...................................................................................... 30

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6

4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.2.10

Situacin actual del Grupo Nutresa ................................................................ 31 Aplicacin de las 7 Ps al Grupo Nutresa ...................................................... 37 Proceso de internacionalizacin...................................................................... 37 Factores de xito .................................................................................................. 39

5. COMPARACIN ENTRE LOS MODELOS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS Y EL GRUPO NUTRESA ...................................................................................... 40 5.1 5.2 Teora econmica......................................................................................................... 40 Teora como proceso .................................................................................................. 42 Modelo de Uppsala .............................................................................................. 43 Modelo del ciclo de vida de Vernon ................................................................ 45 Modelo de Jordi Canals ...................................................................................... 47

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3

Teora de redes ............................................................................................................. 48

II. CADENA DE VALOR NUTRESA ........................................................................................... 53 1. 2. INTRODUCCIN A LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL GRUPO NUTRESA ..... 53 TEORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................................... 53 2.1 2.2 Objetivo principal de la cadena de suministro..................................................... 55 Fases de decisin en una cadena de suministro ................................................ 57 Estrategia diseo de la cadena de suministro ............................................. 57 Planeacin de la cadena de suministro ......................................................... 58 Operacin de la cadena de suministro........................................................... 58

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Enfoque de los procesos de la cadena de suministro ....................................... 59 Enfoque de ciclo................................................................................................... 59 Enfoque de Empuje/Tirn .................................................................................. 60

2.3.1 2.3.2 3. 4.

CADENA DE SUMINISTRO ENFOCADO AL GRUPO NUTRESA .............................. 62 CADENA DE VALOR DE PORTER ................................................................................... 65 4.1 Actividades primarias ...................................................................................................... 66 4.1.1 Logstica interna......................................................................................................... 66 4.1.2 Operaciones ................................................................................................................ 66 4.1.3 Logstica externa ........................................................................................................ 67 4.1.4 Ventas y Marketing .................................................................................................... 67 4.1.5 Servicio post-venta .................................................................................................... 67 ii

4.2. Actividades secundarias ................................................................................................ 68 4.2.1 Infraestructura de la organizacin ........................................................................ 68 4.2.2 Direccin de recursos humanos ............................................................................ 68 4.2.3 Desarrollo de tecnologa .......................................................................................... 69 4.2.4 Abastecimiento ........................................................................................................... 69 5. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ENFOCADA AL GRUPO NUTRESA 70 5.1 Actividades primarias en el Grupo Nutresa ............................................................... 70 5.1.1 Logstica interna......................................................................................................... 70 5.1.2 Operaciones ................................................................................................................ 71 5.1.3 Logstica externa ........................................................................................................ 72 5.1.4 Ventas y Marketing .................................................................................................... 72 5.1.5 Servicio Post Venta ................................................................................................ 73 5.2 Actividades secundarias en el Grupo Nutresa .......................................................... 74 5.2.1 Infraestructura ............................................................................................................ 74 5.2.2 Direccin de recursos humanos ............................................................................ 74 5.2.3 Desarrollo de tecnologa .......................................................................................... 75 5.2.4 Abastecimiento ........................................................................................................... 75 III. IV. V. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 77 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 80 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 81

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LISTAS ESPECIALES

LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Ciclo de vida del producto y la internacionalizacin .................................................. 11 Tabla 2: Etapas Modelo de Jordi Canals.................................................................................... 12 Tabla 3: Algunas fusiones en Colombia ..................................................................................... 18 Tabla 4: Historia del Grupo Nutresa ............................................................................................ 23 Tabla 5: Ciclo de vida aplicado al Grupo Nutresa ..................................................................... 45 Tabla 6: Etapas del modelo Jordi Canals aplicadas al Grupo Nutresa. ................................ 48 Tabla 7: Resumen general de los modelos de internacionalizacin de empresa vs el Grupo Nutresa. ............................................................................................................................... 51

LISTA DE GRFICAS

Grfica 1: Diamante de Michael Porter ..........................................................................................7 Grfica 2: Participacin del caf dentro del valor de las exportaciones totales 1905-1999 15 Grfica 3: Plantas del Grupo Nutresa ......................................................................................... 21 Grfica 4: Cadena de abastecimiento......................................................................................... 29 Grfico 5: Ventas por Negocios 2010 ......................................................................................... 35 Grfica 6: Ventas internacionales por Negocio ......................................................................... 35 Grfica 7: EBITDA por Negocios ................................................................................................. 36 Grfica 8: Ruta de internacionalizacin Grupo Nutresa. .......................................................... 50 Grfica 9: Estado de la relacin entre las etapas de suministro............................................. 56 Grfica 10: Ciclos de los procesos de la cadena de suministro ............................................. 60 Grfica 11: Procesos de empuje/tirn......................................................................................... 61 Grfica 12: Cadena de suministro ............................................................................................... 62 Grfica 13: Cadena de Valor ........................................................................................................ 70

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GLOSARIO:

Cadena de abastecimiento: Consiste en todos aquellos procesos de una organizacin para la transformacin y distribucin de un producto o servicio desde la materia prima, pasando por los proveedores, la empresa y por ltimo el consumidor final.

Ciclo de vida del producto: Se le llama as a las etapas que vive un producto mientras permanece en el mercado.

Costos de transaccin: Son aquellos costos que se generan al desarrollar una actividad.

Distancia psicolgica: Se le denomina as a la distancia cultural que existe entre un pas y otro, siendo los pases con menor distancia psicolgica los preferidos por las empresas para comenzar a incursionar en dichos pases.

Estrategia: Es la unin de varias acciones encaminadas hacia un mismo fin planificadas sistemticamente.

Globalizacin: Se le denomina as a la apertura de mercados nacionales a mercados internacionales como consecuencia a la creciente comunicacin e interdependencia de los diferentes pases del mundo.

Innovacin: Consiste en generar ideas no existentes. Dentro de una empresa, la innovacin comienza en la generacin de ideas de bienes o servicios hasta llevarlos a la comercializacin.

Internacionalizacin: Es una consecuencia de la globalizacin y consiste en extender las economas nacionales a un mercado internacional.

Inversin extranjera directa: Es cuando una empresa realiza inversin de capital en un pas, con el fin de crear diferentes empresas en el largo plazo.

Off shoring: Es la movilizacin de factores aprovechando las ventajas comparativas existentes por pases en va de desarrollo.

Precio: Recompensa asignada a un bien o servicio.

Producto: Lo que se elabora.

Promocin: Es la preparacin de diferentes condiciones con el fin de lanzar un producto nuevo para su conocimiento externo o para aumentar las ventas en una empresa.

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RESUMEN

A travs de un estudio realizado tanto a los modelos de internacionalizacin de las empresas y como a una empresa colombiana exitosa a nivel internacional llamada Grupo Nutresa, se identificaron implementaciones que la empresa haba tenido a travs de estos aos dentro de su proceso de internacionalizacin, acordes (unos ms que otros) con los modelos de internacionalizacin existentes.

Gracias a este anlisis se pudieron determinar varias conclusiones dentro de las cuales se encuentra la continua innovacin que una empresa debe tener para ser exitosa, asimismo un cierto grado de flexibilidad frente a las estrategias implementadas por la empresa dentro de los pases a los cuales se est llegando, debido a que no siempre las mismas estrategias implementadas en un pas y en otro son las mismas, teniendo siempre en cuenta no cambiar la esencia que tiene la compaa, entre otras conclusiones.

Palabras clave:

Internacionalizacin Globalizacin Innovacin Modelos de Internacionalizacin

vii

ABSTRACT

Through the study made to both, the models of internationalization companies use and the case of a successful multinational Colombian company called Grupo Nutresa, were identified the strategies implemented by the company over the

years in its internationalization process, consistent (some more than others) with the existing models of internationalization.

Through this analysis, several conclusions were determined, like some success factors for an enterprise internationalization, like, continuous innovation, also an elevated degree of flexibility for strategies implemented by the company in foreign countries, because not always the same strategies implemented in one country are useful in another, taking into account not to change the essence of the company because those are the factors that will give the company competitive advantages.

Key words:

Internationalization Globalization Innovation Internationalization Models

viii

INTRODUCCION

Las tendencias que se estn presentando actualmente a nivel mundial en cuanto a modelos de negocios, la globalizacin de las empresas y rompimiento de barreras al intercambio comercial internacional, estn obligando a los habitantes de los diferentes pases del mundo no slo a pensar en la creacin de empresa, sino tambin estn poniendo a prueba sus capacidades de direccin, creatividad y competitividad. Asimismo, estas condiciones actuales ponen nuevos estndares de calidad e innovacin tanto en los productos como en la creacin y eleccin de los mercados objetivo; es por ello que con la internacionalizacin, las empresas estn buscando asegurar una entrada y posicionamiento exitoso a nuevos mercados por medio de la minimizacin de riesgos, estableciendo diferentes directrices, siendo necesario analizar una empresa especfica (para este trabajo el Grupo Nutresa) y entender cmo a pesar de que existen diferentes teoras acerca de cmo entrar a un mercado internacional, no siempre lo que funciona es esto sino que cada empresa lo hace a su manera.

Es as como con esta investigacin se pretende realizar un arduo anlisis enfocado a la internacionalizacin del Grupo Nutresa que se comparar con los modelos de internacionalizacin existentes.

I.

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN NUTRESA

1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS

Aproximadamente desde los aos cincuenta a la actualidad, el entorno econmico a nivel mundial ha venido adoptando un dinamismo y crecimiento tan rpido que ha obligado a las empresas a extender su mercado objetivo, es decir que las empresas ya no piensan localmente sino globalmente. Este crecimiento se puede ver reflejado en los datos macroeconmicos de los pases como el comercio internacional y el auge que est viviendo la inversin directa en el extranjero.

Sin embargo, los primeros das de este gran auge de la globalizacin, gran parte de las empresas a nivel mundial decidan adoptar procesos de internacionalizacin por medio del sistema de prueba y error; metodologa que lanzaba empresas locales con procesos limitados a su mbito nacional, a competir en nuevos mercados, nuevas culturas, nuevas sociedades, entre otros. Con el tiempo las empresas fueron notando que para salir a incursionar en mercados nuevos y ms si eran otros pases, deban tener en cuenta muchas ms variables de las que en ese momento estaban analizando como por ejemplo, cuntos y cules mercados abordar; cmo ingresar a estos mercados; qu tipo de organizacin manejar en ellos; qu medios de distribucin utilizar; cunto, cules y en dnde deben estar los proveedores; entre otras.

Es as como las empresas entraron a hacer un anlisis riguroso sobre las estrategias que deban utilizar para entrar a nuevos mercados de manera que se pudieran disminuir al mximo todos los riesgos que implica entrar a un mbito poltico, cultural y comercial; y adems optimizar, crear o fortalecer sus ventajas competitivas.

Teniendo en cuenta una de las primeras aproximaciones que se hizo al concepto de internacionalizacin por parte de los economistas de la escuela de Uppsala quienes afirmaban que este es un proceso gradual en el que se busca, en primera instancia, la cercana de los mercados para luego abordar los contextos culturales y tratar de llegar a mercados ms distantes1 se ha llegado a afirmar que el proceso de internacionalizacin implica para las empresas una adaptacin a la situacin cambiante del presente, pero a su vez una efectiva visin del futuro acompaada de una posterior predisposicin al aprendizaje de los nuevos contextos culturales. Adems, otras teoras sugieren que se utilizan primero frmulas de poco compromiso, como la exportacin indirecta, implicndose en formas ms cargadas desde el punto de vista de la inversin a medida que el mercado extranjero se vuelve ms conocido y as mismo, ms predecible.2

Finalmente habiendo analizado casos de xito y de fracaso, las ltimas teoras han intentado abarcar en s todas las variables o por lo menos las ms importantes, al momento de una empresa internacionalizarse; es as como por ejemplo la teora eclctica de Dunning busca un equilibrio entre la teora de costos y las condiciones de internacionalizacin.

2. APROXIMACIN A LAS TEORAS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS

Existen diferentes teoras sobre el proceso de internacionalizacin de empresas, teoras investigadas, analizadas y propuestas por diferentes escuelas en las que se plantean diferentes explicaciones al comportamiento de las empresas en el momento de internacionalizarse. Ante esto, existen tres perspectivas desde las que se puede analizar dicho fenmeno, stas son: teora econmica, como proceso y de redes.
1 2

Ver Aproximacin al proceso de internacionalizacin de las empresas: caso colombiano P.5 Ibid.

2.1 Teora econmica:

Esta

teora

se

basa

en

intentar

explicar

el

porqu

se

presenta

la

internacionalizacin dentro de una empresa haciendo un anlisis de la inversin extranjera y las inversiones directas, teniendo en cuenta todas las operaciones de las empresas en el exterior controlando su produccin, apropindose de ventajas en dichos pases o eliminando la competencia. Dentro de sta se encuentran varias teoras de diferentes autores explicados a continuacin.

2.1.1 Teora de la organizacin industrial:

Esta teora est asociada a las interpretaciones sobre la aparicin de las multinacionales propuesta por Kindleberger y Hymer. Estos autores postularon la hiptesis en la que una empresa internacional para llegar a ser exitosa debe hacer que sus instalaciones en el extranjero tengan una ventaja competitiva que sea exclusiva de ellos; esta ventaja competitiva puede generarse desde varios puntos de vista ya sea desde sus procesos de produccin, la tecnologa que utilizan, la organizacin, el estilo de direccin y estratgico, la comercializacin, entre otras; pero lo ms importante es que esta ventaja sea de tipo monopolstico, es decir, que al competir con las empresas extranjeras que se encuentran en su mercado local an as encuentran una barrera muy alta para desarrollar la ventaja que la empresa entrante tiene, asimismo esta ventaja competitiva que es exclusiva de la empresa entrante debe ser fcilmente transferible a sus unidades de negocio en cualquier otro pas. Al mismo tiempo Hymer asegur que lo ms comn es que para adquirir esa ventaja competitiva las empresas deban hacer un exhaustivo anlisis de la estructura de mercado del pas al que van a entrar, para as encontrar un ocano azul que le permita superar los inconvenientes de ser fornea y de esta manera, convertir en un negocio lucrativo su incursin en el exterior.

2.1.2 Teora de la internacionalizacin:

Teora que tiene su origen en la teora propuesta por Dunning de los costos de transaccin; lo que supone que las empresas se desarrollan en un mercado perfectamente competitivo donde los mecanismos de control no hacen falta haciendo que la posibilidad de ser sustituido por alguna otra empresa sea muy escaza y forzando a las empresas a actuar de una manera muy eficiente.

El anlisis de los costos de transaccin inmerso en la teora de la internacionalizacin supone que las empresas decidirn ingresar a mercados internacionales cuando la especificidad de los activos sea alta, es decir que las empresas buscarn siempre las siguientes dos condiciones para realizar inversiones directas en el extranjero: Deben existir ventajas en la empresa al localizar sus actividades en el exterior. Para la empresa debe ser ms lucrativa y eficiente realizar por s misma estas actividades en el extranjero que venderlas o cederlas a empresas del pas objetivo.

2.1.3 Teora eclctica de Dunning:

Teora planteada por Dunning en la que relaciona la extensin, el patrn y la forma de produccin internacional de una empresa para explicarlos y fundamentarlos desde la relacin entre las ventajas especficas de la empresa, la propensin a internacionalizar mercados y los atractivos de estos mercados para ingresar en ellos, es decir que la decisin para ingresar en un mercado extranjero ser tomada de manera racional por la empresa, basndose en qu ventajas tienen de producir en dicho pas y un anlisis de los costos relacionados a estas actividades.

Este anlisis de costos ser el que le muestre a la empresa si debe o no generar procesos de offshoring, tercerizacin o integracin vertical en el pas al que va a entrar.

Seguidamente Dunning sostiene que debe haber cuatro condiciones principales para que una empresa decida realizar inversin directa en otro pas:

La empresa debe tener ventajas competitivas propias con respecto a las empresas del mercado al que va a entrar, ventajas que pueden surgir del know how, de la conexin entre sus trabajadores, de su organizacin y una de las ms importantes, su cadena de suministro.

Habiendo identificado esas ventajas, la empresa debe encontrar ms lucrativo o beneficioso el explotar por s misma esas ventajas en el exterior que el vendrselas o cedrselas a una empresa propia de ese pas. En otros casos, se puede dar que la empresa decida internacionalizarse para cuidar su imagen frente a sus clientes teniendo en cuenta por ejemplo calidad del producto o servicio.

Directamente relacionado con la cadena de suministro y procesos de produccin de la empresa, a sta debe resultarle rentable localizar sus plantas de produccin en el pas extranjero teniendo en cuenta variables como infraestructura del pas, proveedores, costos de transporte, dotacin de recursos, entre otros.

Por ltimo, asociada a las ventajas anteriormente citadas, la empresa debe encontrar acorde con sus estrategias de largo plazo la produccin en el exterior.

Como se puede ver, el principal avance de Dunning en las teoras de internacionalizacin fue su integracin de varios factores en la decisin de las empresas para realizar inversin directa en el extranjero.

2.1.4 Teora de la ventaja competitiva de las naciones:

Teora propuesta por Michael Porter en la que plantea un modelo de cuatro factores principales para determinar la ventaja competitiva de una nacin; el anlisis de las relaciones entre estos factores es el que le permite a las empresas decidir el cmo, el dnde y el porqu internacionalizar sus operaciones.

Grfica 1: Diamante de Michael Porter

Fuente: Elaborado por los autores, basados en diamante de Porter

Dotacin de factores: Hace referencia a los factores bsicos y avanzados. Los factores bsicos son por ejemplo los recursos naturales, demografa clima, etc y los avanzados se refieren ms a los que generan la ventaja competitiva como la mano de obra calificada, comunicaciones, tecnologa, etc.

Condiciones de demanda: Las caractersticas de demanda del mercado incentivan a las empresas a buscar nuevas ventajas competitivas.

Industrias conexas y de apoyo: Se refiere a aquellas industrias presentes en el pas que apoyarn la creacin de la ventaja competitiva de la empresa entrante.

Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas: Una fuerte competencia presente en el pas genera una bsqueda de mayor eficiencia por parte de las empresas.

El principal aporte de esta teora de Porter es la explicacin de la generacin de ventajas competitivas por parte de las empresas no slo en mercados competitivos, sino tambin en mercados imperfectos.

2.1.5 Teora macroeconmica:

El principal exponente de esta teora es Kojima, quien bajo un estudio esttico de la interaccin comercial de las economas americana y japonesa sostiene que la inversin extranjera directa utiliza el comercio como el puente entre la empresa entrante y el pas receptor, es as como Kojima sostiene que la inversin extranjera directa de un pas siempre ser encaminada o dirigida hacia el sector del otro pas en el que el inversor tiene una ventaja comparativa frente a ese mismo sector del pas receptor, mas sin embargo, el posterior comercio (exportacin) generado por la explotacin de dicha ventaja por parte del pas inversor en el receptor beneficiar a ambos pases.

2.2 Teora como proceso:

Esta teora lleva a la empresa a un nivel ms alto que el de la teora econmica pues no slo estudia las ventajas y desventajas econmicas sino que tambin identifica qu decisiones se deben llevar a cabo llevando la internacionalizacin a travs de un proceso, permitindole a la empresa ir adquiriendo conocimiento y

experiencia gradualmente a medida que va incursionando en mercados internacionales.

2.2.1 Modelo de Uppsala:

Este modelo nacido de los anlisis realizados en la escuela de economistas de Uppsala afirma que las empresas ingresan en un pas nuevo con unos activos limitados pero van incrementado de forma gradual sus recursos comprometidos en dicho pas a medida que van adquiriendo experiencia en las actividades que realizan en ese mercado. Es as como las empresas siguen cierto nmero de etapas acordes a la cantidad de recursos comprometidos, es decir que el modelo de Uppsala predice unas fases de desarrollo por la empresa para implicarse cada vez ms en el mercado al que entra.

Las etapas de este desarrollo son:

Desarrollo de actividades espordicas o no regulares de exportacin. Exportaciones a travs de representantes independientes. Establecimiento de una sucursal comercial en el pas extranjero. Establecimiento de unidades productivas en el pas extranjero.

Como se puede observar estas etapas aumentan la implicacin por parte de la empresa de manera ascendente, an as los autores no descartan la posibilidad de que una empresa se salte algn paso pero jams sin haber adquirido algn tipo de experiencia en ese mercado extranjero.

Dentro del modelo contemplado por Uppsala en el que el compromiso internacional de las empresas es progresivo, y se da como un proceso de expansin gradual y por lo general secuencial, este siempre va dirigido por la interaccin entre el compromiso del mercado y el conocimiento del mismo, de esta
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forma Johanson y Vahlne, 1990, uno de los autores de esta corriente afirmaron que si bien el conocimiento del mercado nuevo se va incrementando de forma gradual no es un conocimiento que se pueda adquirir de forma oficial sino que este se va incrementando y perfeccionando con la experiencia adquirida por las empresas en el desarrollo de operaciones internacionales.

La experiencia acumulada se divisa de dos formas complementarias: Cambios en el conocimiento adquirido. Cambios en las habilidades para la utilizacin y aprovechamiento de ese conocimiento adquirido.

Por ltimo, uno de los grandes aportes por parte de la escuela de Uppsala es el concepto de distancia psicolgica entre dos naciones o mercados, haciendo referencia a la similitud o diferencia entre los mercados inversores y receptores, afirmando que los procesos de internacionalizacin por lo general se darn primero en mercados con caractersticas similares al mercado local.

2.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon:

Con este modelo lo que Vernon pretende hacer es una combinacin de las nociones clsicas de la teora del comercio internacional con una perspectiva basada en la manera como se desenvuelve individualmente cada empresa, de forma tal que le agrega el realismo faltante en la teora de la ventaja comparativa con la introduccin de conceptos tales como la incertidumbre de los negocios internacionales y los efectos de las economas de escala.

Vernon considera que las ventajas competitivas de las empresas son determinadas por la estructura de mercados y la dotacin de factores an as siendo posible que una ventaja competitiva que le permiti entrar a una empresa en un mercado extranjero se vea erosionada o eliminada por la mayor

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competitividad de las empresas de otros pases, es en este momento cuando Vernon pasa su anlisis del ambiente del pas a la manera como se est desarrollando la empresa individualmente y su localizacin de la produccin.

Relacionado a esto, el autor utiliza el ciclo de vida del producto para demostrar que las primeras actividades de valor basadas en los activos de la empresa inician en su pas de origen pero en etapas posteriores en el ciclo de vida del producto este comienza a ser exportado a otros pases debido principalmente a nuevos conocimientos adquiridos por la empresa que le permiten combinar varias de sus ventajas productivas y al mismo tiempo innovar. Habiendo realizado ese anlisis individual de la empresa, Vernon lo combina con la afirmacin de que esta misma siempre elegir primero a los pases ms parecidos al pas de origen para realizar sus primeras exportaciones.

Tabla 1: Ciclo de vida del producto y la internacionalizacin

El producto es fabricado y comercializado en el pas donde fue 1. Introduccin Orientacin hacia el pas de origen desarrollado. El objetivo de alcanzar economas de escala en produccin puede justificar la exportacin del producto a otros pases industrializados. Orientacin hacia los 2. Crecimiento principales pases industrializados. Relocalizacin de la inversin directa Aumenta la actividad exportadora y se realizan inversiones en plantas de fabricacin en pases de expansin. Los principales mercados del producto se encuentran saturados y el producto se ha estandarizado. La fabricacin se desva a pases con mano de obra ms barata. La demanda del producto en el pas de origen es casi inexistente. La fabricacin abandona en el pas de origen.

3. Madurez

4. Declive

Abandono del pas de origen

Fuente: Suarez Ortega 1999

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2.2.3 Modelo de Jordi Canals:

Este modelo est basado en la premisa de que una empresa toma la decisin de entrar en mercados internacionales motivada en ciertas ocasiones por un grupo de supuestos acerca del grado actual o futuro de globalizacin del sector de su inters y que este grado puede ser acelerado por tres grupos de factores: Fuerzas econmicas (economas de escala, tecnologa, finanzas, costos, barreras arancelarias, infraestructura y transporte). Fuerzas de mercado (convergencia de necesidades, perfil del consumidor internacional, canales de distribucin y publicidad). Estrategias empresariales (juegos gana-gana, juegos competitivos, seguir al lder).

Influenciadas por estos tres grupos de factores, Canals afirma que las empresas siguen un proceso secuencial y gradual al momento de su internacionalizacin y el nivel de compromiso con la nueva unidad de negocio; contando con las siguientes etapas:

Tabla 2: Etapas Modelo de Jordi Canals

Exportacin pasiva o actividades Etapa 1: Inicio y exportaciones experimentales Exportacin activa y alianzas. Evaluacin de cmo ingresar al Etapa 2: Desarrollo mercado contactando empresas extranjeras. Exportaciones estabilizadas Etapa 3: Consolidacin gracias a las alianzas e inversin directa.

Fuente: Elaboracin propia basados en las etapas del Modelo de Jordi Canals.

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Bajo estas etapas y factores mencionados anteriormente Canals modifica el modelo de estrategias internacionales de Porter diferenciando cuatro grandes tipos de empresas quienes basan sus estrategias en dos variables principales: Presin de los costos y sensibilizacin del mercado local. Empresa exportadora Estrategia internacional: Con bajos costos de exportacin y facilidades de acceso al mercado le permite tener una interaccin indirecta con el mercado. Empresa multidomstica Estrategia multinacional: Esta explota

internamente alguna ventaja competitiva importante y diversifica actividades en muchos pases. Se caracteriza por descentralizar las operaciones y crear sucursales tanto productivas como comerciales en los otros pases. Empresa global Estrategia global: Los altos costos para ingresar al nuevo mercado combinados con una facilidad de acceso a este obligan a la empresa a centralizar sus actividades de mayor valor y a tercerizar aquellas en las cuales no posee ventajas propias de su organizacin, conocimiento y proceso. Empresa transnacional Estrategia transnacional: Es el tipo de empresas ms modernas y eficientes, en las cuales se est desarrollando un balance entre la eficiencia econmica y su capacidad de adaptacin a los mercados locales.

2.2.4 Modelo Way Station

Este modelo tiene como punto de partida la teora de Uppsala complementndola con los resultados obtenidos de entrevistas realizadas a altos ejecutivos; indicando el camino a seguir en el proceso de internacionalizacin.

Los autores plantean las siguientes etapas para este modelo, las cuales representan el conocimiento y el compromiso que las compaas deben seguir para internacionalizarse:
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Motivacin y planeacin estratgica. Investigacin de mercados. Seleccin de mercados. Seleccin del modo de entrada. Planeacin de problemas y contingencias. Estrategias de post-entrada y vinculacin de recursos. Ventaja competitiva adquirida y resultado corporativo total.

2.3 Teora de redes:

Aunque esta teora es la que contempla de manera ms amplia el proceso de internacionalizacin posibilitando un enfoque ms organizacional que nacional, este ha venido siendo perfeccionado y complementado por los ltimos estudios que analizan los comportamientos de las empresas al momento de

internacionalizarse.

Esta corriente analiza la manera como la red en la que est inmersa una empresa para desarrollar sus actividades propias puede influenciarla y presionarla a la internacionalizacin si esta red tiene una constante interaccin con mercados internacionales de tal manera que la empresa utilice estas redes como catapulta para internacionalizarse como por ejemplo la adquisicin de contactos en ferias, redes sociales y dems eventos para contactar nuevos aliados potenciales; es por esto que la teora de redes siempre va a buscar como principal medio de internacionalizacin para las empresas las alianzas estratgicas y la propagacin de franquicias.

3. LA INTERNACIONALIZACIN EN COLOMBIA

Los primeros indicios de comercio exterior colombianos se presentaron hacia el siglo XV en la poca de la colonia, donde el principal recurso exportable era el oro.
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Los espaoles se concentraron en impulsar comercialmente el Atlntico, debido a los descubrimientos hallados y a la necesidad de pagar las materias primas que requeran de Oriente, pues estos tenan estas materias primas y slo aceptaban oro a cambio de parte de los espaoles.

Posteriormente hacia finales del siglo XIX Colombia comenz a concentrar sus exportaciones y economa en el caf, esto se vio evidenciado en que la mayor parte del desarrollo industrial del pas estaba fuertemente ligado al

comportamiento del sector cafetero transformando la economa y la sociedad colombianas. Hacia finales del siglo XX el caf fue perdiendo la gran participacin que tena dentro de las exportaciones del pas, aunque continu siendo significativo.

Grfica 2: Participacin del caf dentro del valor de las exportaciones totales 1905-1999

Fuente: Banco de la Repblica. 15

Despus de la bonanza cafetera vivida en el pas durante los aos treinta, este se enfrent a una crisis econmica causada por los coletazos del colapso financiero de 1929 en Estados Unidos, evento que afect fuertemente la dinmica econmica tanto de Colombia como la de la regin entera. Seguido de este colapso Colombia entr en el proceso de desarrollo industrial iniciando con la produccin de bienes de consumo ilimitada a estos no ms puesto que el pas no contaba con la tecnologa necesaria para producir bienes intermedios e intensivos de capital y aunque a nivel mundial se estaba presentando un desarrollo industrial ms fuerte y asimismo de exportaciones con un nivel competitivo alto la pobre diversificacin de la base exportadora y la dependencia del caf en el pas oblig a Colombia a iniciar un proceso de promocin de exportaciones y posteriormente una apertura econmica.

Es as como en 1991 el gobierno de Csar Gaviria desarroll un programa de apertura econmica que tuvo un fuerte impacto sobre las estrategias y el desarrollo de las empresas colombianas, muchas de las cuales quedaron en quiebra. Sin embargo, las que lograron sobrevivir entraron a replantear sus esquemas de trabajo y a realizar reestructuraciones para volverse ms competitivas a nivel global.

Las empresas colombianas frente a las teoras anteriormente expuestas no tienen una posicin absoluta de manera tal que propuestas y variables de las distintas teoras aplican en sus modelos de negocio.

Entre una de las teoras ms aceptadas y comunes en Colombia se encuentra la teora econmica de la internacionalizacin en la que el proceso racional para la disminucin de costos lleva a las empresas a la realizacin de inversin extranjera directa como la principal estrategia de largo plazo. Por el lado colombiano, muchas veces la debilidad econmica y la falta de ventajas competitivas los obliga a buscar socio estratgicos para aumentar su capital y competitividad, sin embargo

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esto no significa que sea un punto en contra del pas, puesto que la inversin extranjera directa que realizan las empresas de otros pases en Colombia le traen beneficios con la creacin de nuevos empleos, transferencia de conocimientos, tecnologas, buenas prcticas gerenciales, y el aumento del nivel competitivo de la industria. Estando en niveles de inversin extranjera directa por encima de pases latinoamericanos, esta variable es una de las ms importantes para Colombia como un factor para la globalizacin y expansin de las empresas.

Entrando en las teoras como proceso, se puede observar que el caso colombiano se encuentra bastante limitado, sin embargo se pueden citar unos casos de xito de empresas colombianas que siguieron un proceso secuencial en su internacionalizacin; entre estas se encuentra Quala que hoy cuenta con ms de 20 marcas en ms de 5 pases de Latinoamrica y El Grupo Nutresa que ha venido creciendo exponencialmente en el ltimo decenio y se encuentra presente en cerca de 75 pases a nivel mundial.

Por ltimo, como una de las teoras ms difundidas en el pas se encuentra la teora de redes que se refleja en las mltiples alianzas estratgicas que viene realizando las compaas colombianas con sus pares en el exterior y adems el auge del negocio de las franquicias en Colombia.

Entre las alianzas estratgicas en las que participan los socios colombianos hay unas modalidades que sobresalen, estas son: Las inversiones conjuntas en el campo industrial para la creacin de nuevas empresas. La complementariedad industrial entre los empresarios para mejorar sus productos y servicios a los consumidores Proyectos de co-inversin o subcontratacin; asociaciones estratgicas en el campo comercial para aprovechar infraestructura disponible en dos pases.

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La creacin de compaas de comercializacin internacional.

En la siguiente tabla se mostrar el caso de algunas empresas colombianas que adaptaron su estructura interna para mejorar su posicin competitiva facilitando su participacin en alianzas y flexibilizando sus operaciones internacionales.

Tabla 3: Algunas fusiones en Colombia

Empresa colombiana Bavaria - Grupo Santodomingo Colpatria Coltabaco Almacenes xito Banco Granahorrar

Empresa extranjera Sab Miller GE Money Philip Morris Casino BBVA

Fuente: Trabajo de grado internacionalizacin de las empresas colombianas casos exitosos: Colombina S.A. Quala S.A. Casaluker S.A. (2010)

4. CASO EXITOSO GRUPO NUTRESA S.A.

Como uno de los casos ms exitosos de internacionalizacin de empresa en Colombia, se encuentra el Grupo Nutresa el cual lleva noventa y cinco aos de existencia.

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4.1 Sector alimenticio

Debido a que el Grupo Nutresa pertenece al sector alimenticio de consumo masivo, consideramos pertinente hacer un acercamiento a este sector antes de entrar a investigar la empresa como tal.

Este sector es de gran importancia a nivel mundial debido a que se enfoca en el primer nivel de la pirmide de Maslow, es decir, en las necesidades bsicas del ser humano, por lo que es apropiado hablar acerca de la poblacin mundial pues de esta dependen las empresas como el Grupo Nutresa.

En los ltimos aos, debido a fenmenos como la globalizacin y el crecimiento del comercio internacional, est llevando a que las tengan ms informacin gracias a internet, en que se conviertan en un consumidor exigente frente a lo que quiere comprar y en que tengan un estilo de vida acelerado, llevando a la poblacin a tener preferencia por alimentos rpidos, de fcil preparacin y aumentando el consumo de pasabocas y comidas para llevar.

4.2 Grupo Nutresa

El Grupo Nutresa tuvo sus inicios hacia comienzos de 1920 cuando un grupo de antioqueos decidi fundar la Compaa Nacional de Chocolates, quienes inicialmente se llamaron Compaa de Chocolates Cruz Roja, siendo una integracin de diferentes productores locales pequeos; despus de varios cambios y desarrollos de la compaa, ahora se llama Grupo Nutresa y se caracteriza por brindarle calidad de vida al consumidor satisfaciendo sus aspiraciones de bienestar, nutricin y placer.3

Ver http://www.nutresa.com/es/content/marco-estrat%C3%A9gico.

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4.2.1 Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos de la empresa estn enfocados hacia uno principal que es una creciente generacin de valor, teniendo en cuenta para cada uno de ellos y un desarrollo sostenible ya que para el Grupo Nutresa es de gran importancia poder satisfacer las necesidades del consumidor sin poner en peligro las generaciones futuras. Estos objetivos estratgicos son:

Crecimiento rentable. Crecimiento y liderazgo del mercado. Satisfaccin de clientes y consumidores. Desarrollo de nuestra gente. Innovacin. Expansin internacional.

4.2.2 Presencia del Grupo Nutresa

La empresa tiene presencia en 75 pases que son: Alemania, ngola, Antigua y Barbuda, Argentina, Aruba, Australia, Austria, Barbados, Blice, Benin, Bolivia, Brasil, Burkina Fasso, Canad, Chile, Colombia, Congo, Corea del Sur, Costa Rica, Cuba, Curacao, Dinamarca, Dominica, Ecuador, El Salvador, Espaa, Estados Unidos, Filipinas, Finlandia, Francia, Gabn, Ghana, Granada,

Guatemala, Guinea Ecuatorial, Guyana, Hait, Holanda, Honduras, Irlanda, Italia, Jamaica, Japn, Lbano, Malasia, Mal, Malta, Mauritania, Mxico, Mozambique, Nicaragua, Nigeria, Noruega, Nueva Zelanda, Panam, Paraguay, Per, Polonia, Puerto Rico, Reino Unido, Repblica Dominicana, San Martn, San Cristbal y Nieves, San Vicente y las Granadinas, Santa Luca, Singapur, Sudfrica, Suecia, Suiza, Surinam, Tailandia, Taiwn, Todo, Trinidad y Tobago, Uruguay y Venezuela.

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Asimismo cuenta con plantas en: Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Venezuela.

Grfica 3: Plantas del Grupo Nutresa

Fuente: Elaboracin propia basados en la pgina principal del Grupo Nutresa.

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Y cuenta con centros de distribucin ubicados en doce pases: Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Mxico, Nicaragua, Panam, Per, Repblica Dominicana y Venezuela.

4.2.3 Historia

Hacia comienzos de 1920, un grupo de antioqueos decidi fundar la Compaa Nacional de Chocolates, quienes inicialmente se llamaron Compaa de Chocolates Cruz Roja, siendo una integracin de diferentes productores locales pequeos. Comenz a transcurrir el tiempo, llevndolos a consolidarse y mejorar sus procesos de produccin, renovando sus plantas de Cali, Bogot y Medelln y creando una nueva planta en Bucaramanga asimismo, la compaa desarroll nuevos productos y se destac por sus fuertes campaas de mercadeo, posicion diferentes marcas (Corona, Diana y Tesalia) y continuaron incursionando en nuevos mercados como el caf tostado.

Para 1950 ya se catalogaba al chocolate como la bebida de las clases trabajadoras urbanas y rurales y hacia 1990 comenzaron a ingresar a mercados internacionales.4 Seguidamente, para 1993 se convierten en accionista de la Compaa de Galletas Noel lo que dio base para que se convirtieran en un Grupo de Alimentos. Finalmente para el 2011 se cambiaron el nombre a Grupo Nutresa ante la necesitad de evitar la confusin de ser nicamente una compaa productora de Chocolates.

Dentro de sus grandes hitos se encuentra la siguiente informacin:

Ver historia Nacional de Chocolates http://www.chocolates.com.co/html/i_portals/index.php?p_origin=internal&p_name=content&p_id=MI109&p_options=

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Tabla 4: Historia del Grupo Nutresa

Ao 1916

Tipo de Evento Fundacin

Descripcin De la FbricaNacional de Galletas y Confites que posteriormente se convertira en la Fbrica de Galletas y Confites Noel. De la Compaa Nacional de Chocolates Cruz Roja, que posteriormente se convertira en Compaa Nacional de Chocolates S.A. Ca. Nacional de Chocolates se hace accionista de Galletas Noel mediante el aporte de maquinaria para fabricar golosinas y la marca DUX. Este es el primer paso para la conformacin del grupo empresarial que se tiene hoy en da. De la marca Sello Rojo, para comercializar caf tostado y molido, como estrategia de diversificacin de ingresos de la Ca. Nacional de Chocolates. De la marca Colcaf, para la comercializacin de caf soluble. De dos filiales de la Nacional de Chocolates, Chocolate Sansn y Chocolates

1920

Fundacin

1933

Adquisicin nacional / Alianza

1933 1958

Creacin Creacin

1960

Fusin

Chaves, Santa Fe y Tequendama, dando origen a Industria Colombiana de Caf S.A. - Colcaf.

1960

Adquisicin nacional

Del negocio crnico por parte de Galletas Noel, que posteriormente se consolidara a travs de las empresas Industria de Alimentos Zen S.A.S. y Alimentos Crnicos S.A.S. De la Fbrica de Caf La Bastilla, como complemento al negocio de caf de Colcaf. Esta compaa luego se transformara en Tropical Coffee Company S.A.S. De Frigorfico Continental en Barranquilla y Frigorfico Suizo en Bogot, complementando la presencia del Negocio Crnico en Colombia. La Nacional de Chosolates y Galletas Noel participaron en el "Movimiento en defensa de la sociedad annima y del patrimonio industrial de Antioquia" que dio origen a lo que, en su momento, se denomin el Sindicato Antioqueo. De Molino Santa Marta S.A. como proveedor de harina de trigo para el Negocio de Galletas. De Tecniagro S.A. como proveedor especializado de carnes seleccionadas para el Negocio Crnico. De Dulces de Colombia S.A., como parte del proceso de especializacin de los negocios que se comienza a desarrollar en la dcada de los 90. De la primera empresa comercializadora en el exterior, Corporacin Distribuidora de Alimentos S.A. - Cordialsa, en Ecuador. De la empresa distribuidora de Venezuela, hoy denominada Cordialsa Venezuela

1968

Adquisicin nacional

1970

Venta/Alianza

1978

Adquisicin nacional

1980

Fundacin

1980

Fundacin

1993

Fundacin

1995 1995

Fundacin Fundacin

23

S.A. De Proveg Ltda., con lo cual el Negocio Crnico entraal segmento de vegetales enlatados. De Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A., la primera operacin industrial fuera de Colombia, fortaleciendo al Negocio Crnico De Productos Alimenticios Doria, lder en Colombia en pastas alimenticias, por parte de Ca. Nacional de Chocolates y sus empresas vinculadas. Del 30% de Galletas Noel a Danone, como socio estratgico. De Novaventa S.A., empresa dedicada a la venta de productos de las compaas 2000 Fundacin de alimentos en "canales alternativos" como venta directa a travs de catlogos y mquinas dispensadoras. 2002 Adquisicin nacional De Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos S.A., consolidando el liderazgo del Negocio Crnico en Colombia. De la actividad indsutrial de Industrias Alimenticias Noel, dndole origen a 2002 Escisin InverAlimenticias Noel con inversiones en los negocios de Galletas, Crnico y Golosinas de Azcar. De la actividad industrial de Ca. Nacional de Chocolates, dndole origen a 2002 Escisin Inversiones Nacional de Chocolates S.A. con inversiones en los negocios de Chocolates, Caf y Pastas y una participacin en InverAlimenticias Noel S.A. 2002 Fundacin Adquisicin internacional Adquisicin internacional Fundacin Adquisicin De la compaa distribuidora en Mxico, Cordialsa Mxico, complementando la red creada en Ecuador y Venezuela. De las plantas de galletas y chocolates de Nestl en Costa Rica, dndole origen a Compaa Nacional de Chocolates DCR y a Compaa de Galletas Noel de CR. De activos de distribucin en Puerto Rico que dieron origen a Cordialsa Boricua Empaque Inc. De las compaas distribuidoras, de la red Cordialsa, en Estados Unidos, Panam, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, El Salvador y Honduras. Del 30% de Galletas Noel que posea Danone. Inversiones Nacional de Chocolates S.A. absorbe a InverAlimenticias S.A., 2005 Fusin resultando en una matriz duea del 100% de los negocios Crnicos, Galletas, Chocolates, Pastas y Caf. 2005 Adquisicin nacional Adquisicin nacional De Pastas Comarrico, lder de la categora en la Costa Atlntica colombiana. Del 94% de Setas Colombianas S.A., que complementa al Negocio Crnico en un segmento en el cual es lder en Colombia.

1995

Fundacin Adquisicin internacional Adquisicin nacional Venta/Joint Venture

1996

1997

1999

2004

2004

2004 2005

2005

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2006

Cambio de nombre Adquisicin nacional Adquisicin internacional Adquisicin internacional Fundacin

Inversiones Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominacin por Grupo Nacional de Chocolates S.A., reflejando la nueva estructura y visin de sus negocios. De Meals de Colombia, empresa lder y reconocida por su cultura e innovacin, in cursionando en el Negocio de Helados. De Galletas Pozuelo en Costa Rica, empresa lder en Centro Amrica. De Blue Ribbon empresa de alto reconocimiento en el Negocio Crnico en Panam. De Servicios Nacional de Chocolates S.A., el centro de servicios compartidos del Grupo. De la Fundacin Grupo Nacional de Chocolates, con el propsito de concentrar

2006

2006

2006

2006

2006

Fundacin

los esfuerzon de las compaas del Grupo en su contribucin al desarrollo ecnonmico y social de la comunidad.

2007

Adquisicin nacional Adquisicin internacional

De Mil Delicias, que participa en el segmento de platos listos congelados, complementando el avance de Zen con la lnea de Sofa Express. De los activos de Good Foods, dando origen a la Compaa Nacional de Chocolates de Per, con participacin en los negocios de Chocolates, Galletas y Golosinas. De las redes de distribucin Cordialsa y Pozuelo en Nicaragua y Panam, logrando mayor eficiencia y efectividad comercial. De Ernesto Berard S.A., del Negocio Crnico, complementando la presencia de Blue Ribbon en el mercado panameo. Del Centro de Onvestigacin en Nutricin, Salud y Bienestar Vidarium que posteriormente se transforma en la Corporacin que lleva su mismo nombre. De La Recetta en conjunto con Alpina, para atender de forma especializada al segmento institucional en Colombia. De Galletas Puzuelo con Galletas Noel de Costa Rica. De Nutessa S.A. de C.V. en Mxico, que participa con marcas de alto reconocimiento en el Negocio de Chocolates. De Corialsa Colombia, empresa especializada en la comercializacin de los productos de los Negocios de Chocolates, Galletas, Caf y Pastas en Colombia. De Industrias Aliadas, compaa dedicada a la produccin de caf soluble y de extractos de caf para exportacin. De Fehr Holdings, LLC, en Estados Unidos. Empresa dedicada a la produccin y comercializacin de galletas dulces, a travs de dos plataformas de produccin ubicadas en Texas y Oklahoma. De Helados Bon, empresa lder en el negocio de helados en la Repblica

2007

2007

Fusin Adquisicin internacional Fundacin Fundacin/Joint Venture Fusin Adquisicin internacional Fundacin Adquisicin Nacional Adquisicin internacional Adquisicin

2008

2008

2008 2008 2009

2010

2010

2010

2011

25

internacional

Dominicana. Grupo Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominacin por Grupo Nutresa S.A., respresentando todas las categoras de alimentos y empresas del grupo y el vnculo de las marcas con la nutricin.

2011

Cambio de nombre

Fuente: http://www.nutresa.com/es/content/historia

4.2.4 Estructura del grupo5

El Grupo Nutresa, operativamente se divide en los siguientes negocios: Galletas: Hace referencia a la produccin y comercializacin de galletas dulces (pueden ser saborizadas, wafers o cremadas) y saladas (crakers). Las principales marcas son:

Chocolates: Es la produccin y comercializacin de golosinas y bebidas de chocolates, as como de barras de cereal y nueces.

Las principales marcas son:

Tomado de http://www.gruponutresa.com/es/content/estructura-del-grupo

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Caf: Hace referencia a la produccin y comercializacin de caf tostado y molido, soluble (que puede ser liofilizado, en polvo o granulado) y extractos de caf.

Las principales marcas son:

Pastas: Se producen y comercializan las pastas alimenticias (pueden ser largas, cortas, al huevo, con verduras, con mantequilla, alta en fibra o instantnea).

Las principales marcas son:

Crnico: Es la produccin y comercializacin de las carnes procesadas (como los jamones, salchichas, salchichones, mortadelas hamburguesas) carnes maduradas (como el chorizo espaol, el jamn serrano y el salami) platos listos congelados y championes.

Las principales marcas son:

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Helados: Hace referencia a la produccin y comercializacin de helados que pueden ser paletas de leche o agua, conos, litros, vasos, postres o galletas.

Las principales marcas son:

Comercialmente, el grupo se apoya en estructuras segmentadas por canal dentro de Colombia, por lo que la compaa Novaventa es la distribuidora en canales alternativos y la compaa La Recetta es la distribuidora de clientes institucionales (esta empresa es un Joint Venture entre Alpina y el Grupo Nutresa). A nivel internacional, con compaas propias del grupo en Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Panam y Venezuela.

Asimismo cuentan con Servicios Nutresa S.A.S. quien le presta servicios administrativos al Grupo como lo son asistencia legal, compras, comunicaciones, gestin humana, entre otros.

28

4.2.5 Cadena de abastecimiento:

Grfica 4: Cadena de abastecimiento

Fuente: Elaboracin propia basados en la pgina principal del Grupo Nutresa.

La cadena de abastecimiento comienza desde los proveedores, principalmente los pertenecientes al sector cacaotero y a los cultivadores de fruta. El Grupo Nutresa se caracteriza por tener excelentes relaciones con sus proveedores buscando siempre el mutuo beneficio con el fin de que ambas partes puedan crecer, colaborarse y desarrollarse, basndose siempre en el respeto y la confianza y siendo cumplidos con los pagos respectivos. Luego de tener los insumos necesarios, se transportan a las plantas de produccin del Grupo ubicadas en Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Venezuela. Despus de que los productos estn listos, stos se llevan a los distribuidores; el Grupo Nutresa cuenta con cuatro principales distribuidores que son:

Comercial Nutresa: Es la plataforma comercial y logstica que utiliza el Grupo para algunos de sus productos en Colombia.

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Novaventa: Es una compaa que distribuye a canales alternativos en Colombia. La Recetta: Esta empresa es un Joint Venture entre el Grupo Nutresa y Alpina y se caracteriza por ser una compaa distribuidora en Colombia a clientes institucionales.

Cordialsa: Es una compaa que respalda la distribucin y comercializacin de las compaas exportadoras del Grupo Nutresa. Red de compaas de distribucin a nivel internacional.

Finalmente, estas compaas distribuidoras llevan los productos tanto a supermercados como a tiendas para que puedan ser consumidas por el cliente final.

4.2.6 Canales de distribucin

El Grupo Nutresa cuenta con tres canales de distribucin principales. Estos canales se manejan tanto en Colombia como en los otros pases donde tiene presencia. Canal tradicional: Est compuesto por cerca de cuatrocientos cincuenta mil clientes. Canal de autoservicios: Este canal lo componen las grandes superficies a las cuales llega el Grupo Nutresa directamente en un cien por ciento. Canales alternativos: Programas de redes que involucran directamente a amas de casa y pequeos comerciantes, entre estos se encuentra la red de Novaventa que cont durante el 2010 con la participacin de noventa y cinco mil empresarios y la red de Tilines o pequeos comerciantes de helado que cuenta con ms de seiscientos comercializadores y cerca de cuatro mil clientes.

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En cuanto al mercado internacional, el Grupo Nutresa maneja sus propias empresas distribuidoras y comercializadoras con las que llega acerca del cien por ciento de sus clientes extranjeros y en lo que se refiere a la llegada sobre el cliente final maneja los mismos canales mencionados anteriormente.

4.2.7 Situacin actual del Grupo Nutresa

El Grupo Nutresa se encuentra actualmente calificado como uno de las empresas ms grandes en el sector alimentos dentro de Latinoamrica, con ventas totales de cerca de 4,5 billones de pesos y una participacin de mercado en Colombia de un 61% donde se concentran el 70% de sus ventas; las ventas internacionales del Grupo son de 645 millones de dlares, siendo sus principales mercados Venezuela, Estados Unidos y Centroamrica, ms sin embargo, el Grupo Nutresa se considera a s misma una multilatina cuya principal foco de crecimiento son principalmente los mercados emergentes de Amrica.

La empresa siempre busca estar a la vanguardia en la innovacin de sus productos con el principal objetivo de atender todas las necesidades de sus clientes, adems la empresa est manejando actualmente un portafolio de marcas con gran variedad de precios y soluciones en cuanto a calidad y nutricin lo que les ha permitido posicionarse en los diferentes mercados en los que estn presentes, asimismo dentro de su estrategia de expansin y crecimiento la empresa ha ubicado plantas de produccin en pases donde tiene mayores proyecciones de crecimiento y una localizacin estratgica para la distribucin a los dems mercados a los que llega. Las plantas se encuentran ubicadas actualmente en:

Colombia Costa Rica Estados Unidos

31

Mxico Panam Per Repblica Dominicana Venezuela

4.2.7.1

Situacin actual de las lneas y mercados en los que participa el Grupo Nutresa

4.2.7.1.1 Lnea de carnes

En cuanto a sus productos de carnes, Nutresa los tiene presentes en tres pases con tres plantas en Colombia, Panam y Venezuela. En Colombia, en el ao 2010, el Grupo decidi ampliar su capacidad de produccin en las lneas de jamones y productos especiales en Medelln y adems tom la determinacin de construir el laboratorio en la planta de Bogot, inversiones en infraestructura que representaron cerca de 24 mil millones de pesos para la empresa.

4.2.7.1.2 Lnea de chocolates

Es una de las lneas del Grupo con mayor presencia a nivel mundial; presente en cuarenta y tres pases con plantas en Colombia, Costa Rica, Mxico y Per. Es una de las tres lneas ms importantes para el Grupo impulsadas pro las ventajas de sus plataformas de produccin, sin embargo se encuentra bastante sujeta a los costos de produccin pues estos son muy sensibles a la oferta de cacao y azcar a nivel mundial.

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4.2.7.1.3 Lnea de pastas

Esta lnea tiene presencia nicamente en Colombia con una planta en este pas. Aunque es una de las lneas ms pequeas en cuanto cifras de negocio para el Grupo, viene presentando un excelente comportamiento habiendo recibido el premio a la excelencia e innovacin en gestin otorgado por el Ministerio de Industria y Comercio. La rentabilidad de este producto est estrechamente ligado al comportamiento del precio internacional del trigo el cual, se ve directamente afectado por el factor climtico por las regiones de la ex Unin Sovitica y Canad.

4.2.7.1.4 Lnea de galletas

Como otra de las lneas ms importantes del Grupo Nutresa, sus galletas tienen presencia en cincuenta y cuatro pases a nivel mundial por medio de tres plantas localizadas en Colombia, Costa Rica y Estados Unidos. Este negocio se ha fortalecido grandemente en los ltimos aos, debido a la adquisicin de la compaa Fehr Foods en Estados unidos y la modernizacin de los molinos de trigo con la nueva planta en Santa Marta inversin cercana a los 30 mil millones que les ha representado un incremento en la capacidad de molienda a trescientas toneladas por da; lnea sujeta tambin a los precios internacionales del trigo como se mencion anteriormente en la lnea de pastas. Sin embargo, es un producto muy verstil considerado como alimento y golosina a la vez y de fuerte venta en varias pocas del ao.

4.2.7.1.5 Lnea de helados

Aunque es una de las lneas ms jvenes del Grupo y con presencia en tan slo dos pases, ha venido presentando un muy buen comportamiento, con plantas en Colombia y posteriormente en Repblica Dominicana gracias a la adquisicin de Helados Bon que se realiz en el ao 2010. Esta lnea de negocio se vio afectada

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entre el ao 2010 y 2011 debido al estado climtico, al incrementarse la temporada de lluvias en Colombia por el fenmeno de La Nia, la venta de helados disminuy 1,5% puesto que esto afect los canales de distribucin tradicional y mvil as como el mayor costo observado en las materias primas.

4.2.7.1.6 Lnea de caf

Siendo la cuarta lnea ms grande del Grupo tiene presencia en cuarenta y cuatro pases con una nica planta en Colombia, la marca lder de esta lnea es Colcaf la cual se comercializa en treinta y tres de los cuarenta y tres pases en los que hay presencia. El 2010 represent para esta lnea una expansin sustancial e ingreso a nuevos mercados como lo son Korea del Sur, Repblica Dominicana, Blice, Paraguay y El Salvador. En Colombia Nutresa tiene el liderazgo del mercado con una participacin del 51%, dentro de las ltimas inversiones realizadas por el Grupo en 2010 se realiz la compra de Industrias Aliadas de las cual se tena participacin minoritaria.

Referente al sector cafetero, el periodo de cosecha del segundo semestre del 2010 y primer semestre de 2011 ha sido favorable aunque esto demuestra la dependencia de la rentabilidad de este negocio con la cotizacin internacional del precio del caf.

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Grfico 5: Ventas por Negocios 2010

Ventas por negocio $(Miles de millones)
4,2% 5,9% crnicos galletas 15,8% 32,7% chocolates caf helados 19,4% pastas otros 19,6% 2,4%

Fuente: Elaboracin propia basados en informe de gestin 2010.

Grfica 6: Ventas internacionales por Negocio

Ventas internacionales por negocio USD (Millones)

crnicos galletas chocolate 1,4% caf otros

20,5%

27,9%

22,8% 27,4%

Fuente: Elaboracin propia basados en informe de gestin 2010.

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Grfica 7: EBITDA por Negocios

EBITDA por negocio $ (Miles de millones)

crnicos galletas chocolates 5,8% 7,1% caf helados pastas otros

0,4%

12,8%

41,6%

17,1% 15,2%

Fuente: Elaboracin propia basados en informe de gestin 2010.

36

4.2.8 Aplicacin de las 7 Ps al Grupo Nutresa

4.2.9 Proceso de internacionalizacin

La internacionalizacin del Grupo Nutresa, comenz hacia los aos noventa cuando decidieron abandonar la etapa de economa cerrada en empresas exportadoras y poder expandir sus ventas a mercados extranjeros y posicionarse como empresa lder tanto en Colombia como en los nuevos pases a los que iba ingresar. Inicialmente el Grupo implement una etapa de alianzas de distribucin llegando a consensos con empresas de otros pases en los que en ese entonces la Nacional de Chocolates, aprovechando su red de distribucin en Colombia, se comprometa

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con esas empresas extranjeras a venderles sus productos en Colombia a cambio de que ellos vendieran los productos de la Nacional de Chocolates en sus respectivos pases. Fue as como ocurri por ejemplo con los productos Chupa Chups de Espaa, Mavessa, Luchetti y Molinos entre otros.

Luego de haber analizado detalladamente la posibilidad de crecimiento por medio de la inversin extranjera directa en los pases que representaban mayor volumen de ventas para la compaa la empresa decide adquirir en 1996 a Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A.

Continuando con la expansin geogrfica que estaba teniendo la empresa en 1995 crean Industrias Alimenticias Noel de Venezuela que luego sera Cordialsa Venezuela y en 1996 se consolida Cordialsa Ecuador. Posteriormente en el ao de 1999 se realiza una asociacin o Joint Venture con el grupo Danone de Francia de manera que se siguiera expandiendo el alcance de la Compaa Nacional de Chocolates. Despus en el ao 2000, teniendo ya la experiencia de una alianza estratgica con Bimbo en Colombia la Nacional de Chocolates decide fundar su compaa distribuidora en Mxico, llamada Cordialsa Mxico, complementando as la red que ya estaba posicionada en Ecuador y Venezuela. Ya en el ao 2004, iniciando su ms agresiva estrategia de expansin, la nacional de Chocolates compra las plantas de galletas y chocolates de Nestl en Costa Rica, dndole origen a sus filiales Costa Ricenses, Compaa Nacional de Chocolates DCR y Compaa de Galletas Nel DCR. Ese mismo ao adquieren unos activos de infraestructura para la distribucin de sus productos en Puerto Rico lo que dio origen a Cordialsa Boricua Empaque Inc.

Durante los dos aos siguientes la empresa realiz inversiones a nivel nacional con el fin de fortalecer sus operaciones y capacidades de produccin en sus

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distintas lneas para luego, en el ao 2006, adquirir la empresa Galletas Pozuelo en Costa Rica, empresa lder en la comercializacin de galletas en Centroamrica. Ese mismo ao adquieren la empresa Blue Ribbon en Panam, lo que les da una entrada directa al negocio crnico en este pas. En el ao 2007 realizaron una serie de movidas estratgicas en cuanto a sus empresas de distribucin en Centroamrica con el fin de lograr una mayor eficiencia y efectividad comercial permitindoles as la adquisicin de Ernesto Berard S.A. en el ao 2008, compaa perteneciente a la industria crnica en el mercado panameo. El siguiente ao pensando en el mercado mexicano y estadounidense, mercados de gran inters para el Grupo Nacional de Chocolates, se hace la adquisicin de Nutresa S.A. de C.V. en Mxico, una de las compras internacionales ms grandes realizadas por una empresa colombiana, lo que le permite participar en este mercado con marcas de alto reconocimiento en el negocio de chocolates. Finalmente en el ao 2010 la empresa realiza la compra de Fehr Holdings en Estados Unidos, empresa dedicada a la produccin y comercializacin de galletas dulces a travs de dos plantas de produccin ubicadas en Texas y Oklahoma; y en 2011 adquieren Helados Bon, la empresa con mayor participacin en el mercado de helados en la Repblica Dominicana.

4.2.10 Factores de xito

Aunque la empresa naci a partir de la iniciativa de un grupo de empresarios antioqueos concentrada slo en el mercado local, su rpido crecimiento a nivel nacional le permiti posicionarse como la compaa de productos alimenticios ms grande de Colombia.

Uno de sus principales factores de xito fue su innovacin y sus novedosas estrategias publicitarias y de mercadeo, que atrajeron la atencin del pblico colombiano, adems realizaron una fuerte inversin e investigacin para el diseo de cada una de sus marcas.

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A nivel logstico su principal factor de xito fue el decidirse desde sus inicios por la separacin del negocio de produccin de alimentos y el negocio de distribucin, as con la creacin de empresas como Cordialsa y Novaventa hizo ms eficaz la distribucin de sus productos y la eleccin de los canales correctos.

Finalmente, quiz el factor ms importante para su xito en su proceso de internacionalizacin fue que el Grupo Nutresa se comenz a centrar en empresas que ya se encontraran posicionadas dentro de los pases a los cuales contemplaba entrar como por ejemplo Helados Bon en Repblica Dominicana.

5. COMPARACIN ENTRE LOS MODELOS DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS Y EL GRUPO NUTRESA

Luego de haber analizado en qu consistan los modelos de internacionalizacin de las empresas y de haber realizado una exhaustiva investigacin sobre el Grupo Nutresa y su crecimiento a travs de estos noventa y cinco aos de existencia, es relevante entrar a comparar y descubrir cmo estas teoras estuvieron inmersas dentro del desarrollo de la empresa al momento de buscar la internacionalizacin de la misma, por lo que a continuacin se presentar cada una de las teoras mencionando los aspectos que el Grupo Nutresa haya realizado para cada una de estas.

5.1 Teora econmica

Para realizar el anlisis del proceso de internacionalizacin del Grupo Nutresa bajo las premisas de la teora econmica cabe resaltar que esta plantea que las empresas toman la decisin de internacionalizarse por medio del anlisis de datos financieros y econmicos exclusivamente, desde las operaciones internas de la empresa en ese pas, hasta la influencia del entorno.

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Este anlisis de datos econmicos es el que la teora econmica denomina como anlisis de los costos de transaccin, el cual se basa en la decisin de la empresa de localizarse en el pas o establecer franquicias o comercializadoras. Como se mencion anteriormente, el proceso de internacionalizacin del Grupo Nutresa se caracteriz por hacer un exhaustivo anlisis econmico del nuevo negocio en el exterior, estudiando desde las caractersticas de los consumidores finales, la cultura en el pas, el ambiente poltico, los canales de distribucin, el acceso a estos, la posibilidad de establecer plantas de produccin hasta los proveedores de los comodities o materias primas. Esta visin global le permita establecer cul era la posicin en el mercado de la empresa con la que se iba a aliar o a adquirir y tambin la participacin, estrategias y proyecciones de sus competidores; sin embargo, la estrategia inicial de alianzas utilizada por el Grupo Nutresa, demuestra que los anlisis econmicos nunca fueron la nica perspectiva que esta empresa tena en cuenta para entrar a un nuevo mercado.

Implcitamente se puede notar que el Grupo Nutresa bas siempre parte de su decisin por internacionalizarse en tres premisas establecidas por Dunning: La primera, que ellos o su aliado internacional tuvieran una ventaja especfica en el mercado externo frente a sus competidores. La segunda, que a pesar del cambio cultural y de marcas la empresa lograra generar un patrn internacional lo ms similar posible al local. Por ltimo, y quizs el ms importante para el Grupo Nutresa, el atractivo econmico de ese mercado para que ellos se decidieran a producir all.

Seguido a este estudio interno de las empresas por parte de la teora econmica est el anlisis macroeconmico del pas al que la empresa decide ingresar, es por esto que la compaa siempre realiz estudios macroeconmicos de los pases a los que iba a incursionar, adems de confiar fuertemente en los datos que arrojaban organizaciones internacionales en los que se afirma que los pases de Amrica Latina, a pesar de ser emergentes, han tenido en los ltimos aos una

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de las economas ms sanas a nivel mundial; es por esto que en su pgina de internet el Grupo Nutresa se llama a s mismo no slo una multinacional sino un grupo multilatino.

Finalmente, cabe resaltar que la decisin de la Compaa Nacional de Chocolates de entrar a los pases por medio de la adquisicin de empresas ya posicionadas, le permiti adquirir de manera prcticamente inmediata la informacin y la experiencia acerca de los consumidores finales de dicho lugar, incluyendo caractersticas tan importantes como: ingreso per cpita, distribucin demogrfica, cultura, gustos y dems caractersticas de los pobladores de cada pas y sus ciudades.

5.2 Teora como proceso

La teora como proceso se basa principalmente en la empresa como organizacin y en la manera en que sta va incursionando en mercados internacionales hacindolo paso a paso para ir ganando experiencia en dicho mercado, de esta forma no hay limitaciones geogrficas para ningn mercado. Como se mostr anteriormente en la descripcin del proceso de

internacionalizacin del Grupo Nutresa, este modelo es el que quiz mejor se acomode al proceso que ellos han tenido debido a que inicialmente el Grupo implement una etapa de alianzas de distribucin para poder llegar a otros pases ofreciendo vender productos de empresas extranjeras en Colombia a cambio de que vendieran productos del Grupo Nutresa en dichos pases; posteriormente se comenz un crecimiento por medio de la inversin extranjera directa llevndolo a adquirir Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A.; despus de esto, realiz una asociacin o Joint Venture con el grupo Danone de Francia permitindoles expandirse progresivamente. Asimismo realiz una alianza estratgica con Bimbo en Colombia complementando la red de posicionamiento que tena y compr algunas plantas de galletas y chocolates de Nestl en Costa Rica.Sseguido a esto,

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la empresa hizo inversiones a nivel nacional para fortalecerse adquiriendo as la empresa Galletas Pozuelo en Costa Rica la cual era la empresa lder en la comercializacin de galletas en Centroamrica, adquiriendo tambin la empresa Blue Ribbon en Panam entrando al negoci crnico de este pas.

Luego, la empresa adquiere Nutresa S.A. de C.V. en Mxico dndole al Grupo una participacin en un mercado con marcas de alto reconocimiento en el negocio de chocolates, debido a que esta es una empresa lder en Mxico y finalmente la empresa decide adquirir Fehr Holdings en Estados unidos la cual es una empresa de produccin y comercializacin de galletas dulces, as como la adquisicin en el 2011 de Helados Bon que es la empresa con mayor participacin en el mercado de helados en Repblica Dominicana

5.2.1 Modelo de Uppsala

Como lo nombra el modelo de Uppsala, el sendero que una empresa debe seguir para internacionalizarse surge de haber hecho un anlisis en el que combina el intento de minimizar el riesgo y la experiencia en mercados internacionales; esto supone que la empresa ir incrementando de manera gradual los recursos que ha comprometido en un pas especfico a medida que va conociendo mejor el mercado. Aunque el periodo de vida de la internacionalizacin del Grupo Nutresa es muy corto, cerca de 15 aos, la estrategia que ha venido utilizando de entrar a los pases con empresas ya posicionadas en estos mercados le ha permitido ahorrarse el trabajo engorroso de adquirir experiencia en mercados extranjeros por medio del mtodo de prueba y error. Sin embargo, el Grupo Nutresa en su proceso de globalizacin sigui al pie de la letra las cuatro etapas que nombra el modelo de Uppsala para la internacionalizacin de una empresa, estas cuatro etapas denominadas la cada de establecimiento, son las siguientes: Actividades espordicas o no regulares de exportacin: Etapa que se present en el Grupo cuando decidieron implementar alianzas de

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distribucin con empresas extranjeras sin la necesidad de comprometer recursos considerables en los pases a los que haca llegar sus productos, la compaa decidi utilizar como plataforma de entrada la infraestructura montada por otras empresas en sus pases de origen con la condicin de ella vender los productos de esas otras empresas en Colombia. Exportacin a travs de representantes independientes: Etapa en la cual la compaa decide iniciar la apertura de distribuidores independientes en pases como Venezuela y Ecuador, lo que le permite ingresar sus productos a estos nuevos mercados sin la participacin directa con clientes externos. Establecimiento de una sucursal comercial en el pas extranjero: Esta fue una de las etapas que ms se dio dentro de la madurez del proceso de internacionalizacin del Grupo Nutresa cuando empez una agresiva expansin en Latinoamrica por medio de la compra de empresas en otros pases estableciendo as oficinas propias y una fuerte presencia comercial, lo que le dio la oportunidad de establecer relaciones comerciales ms duraderas en estos pases. Asimismo, y aunque esto implicaba una mayor inversin, le permiti conocer de manera ms exacta la cultura, preferencias, infraestructura y dems costos de transaccin en estos pases, dndole la posibilidad de un mejor anlisis econmico para el establecimiento de plantas de produccin en el exterior. Establecimiento de unidades productivas en el extranjero: Teniendo una experiencia ms amplia de la manera ms eficiente y eficaz para comercializar sus productos en los pases en donde ya tena presencia comercial, el Grupo Nutresa decide adquirir plantas en pases como Ecuador, Mxico y Repblica Dominicana, unidades productivas que le ayudaron a consolidarse como una de las empresas de alimentos ms importantes a nivel latinoamericano.

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5.2.2 Modelo del ciclo de vida de Vernon

Como complementacin al modelo de Uppsala es de gran importancia nombrar dentro de la teora por procesos, la evolucin que ha tuvo el Grupo Nutresa a nivel internacional segn el ciclo de vida de sus productos, lo que da una perspectiva ms amplia sobre los productos ms importantes para la empresa y mejor posicionados con los que decidi iniciar su expansin a nivel internacional.

Tabla 5: Ciclo de vida aplicado al Grupo Nutresa

Etapas del ciclo de vida

Etapa de internacionalizacin

Grupo Nutresa En sus inicios la Compaa Nacional de Chocolates se concentr en la fabricacin de

Introduccin

Orientado al mercado local

galletas y confites, posteriormente fue buscando productos complementarios como el caf, los crnicos, helados y pastas para ampliar su portafolio de productos. Teniendo una amplia experiencia y excelente

Orientacin hacia los Crecimiento principales socios comerciales de Colombia

posicionamiento en el mercado local, con participaciones por encima del 50% en la mayora de sus lneas y una participacin global en el mercado de alimentos en Colombia de un 60%

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aproximadamente, la Compaa Nacional de Chocolates decide iniciar su proyeccin internacional por medio de la comercializacin indirecta de sus productos, para luego empezar a establecer, no oficinas propias mas s, sus compaas de distribucin. La eleccin inicial de estos pases le ha permitido al Grupo Nutresa tener como principales mercados en la actualidad pases como Venezuela, Mxico y Estados Unidos. Despus de haber tenido sus primeras experiencias en la comercializacin de sus productos en el exterior y de haber escogido como Localizacin e iniciacin Madurez de inversin extranjera directa. mercados principales los socios comerciales ms cercanos a Colombia, el Grupo decide iniciar una serie de adquisiciones que le permiten tener sus propias plantas de produccin en estos pases y de esta manera, ir eliminando paulatinamente la dependencia

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que tena en compaas locales. A pesar de que dentro de la estrategia del Grupo para conocer mercados internacionales se present la venta de parte de sus participaciones de sus empresas en Colombia, la Nacional de Chocolates siempre volvi a adquirir la totalidad de sus negocios, demostrando as su fortaleza comercial y la innecesaridad de Declive Abandono en el pas de origen escindir de sus negocios. Adems, su excelente estrategia de internacionalizacin, innovacin, buenas estrategias de mercadeo y publicidad y continua bsqueda de la excelencia han asegurado la perdurabilidad de la empresa no slo en su pas de origen sino tambin en todos los pases donde ha decidido ingresar con presencia comercial y productiva.
Fuente: Surez Ortega, 1999, complementado por los autores.

5.2.3 Modelo de Jordi Canals

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Contando con el hecho de que el Grupo Nacional de Chocolates en su momento decidi hacer efectiva esa fuerte estrategia de internacionalizacin gracias al estudio de la evolucin de cada uno de los sectores en los que tena presencia en Colombia, pero a nivel internacional se puede recalcar que la empresa sigui un proceso de expansin a travs de las etapas del modelo Jordi Canals.

Tabla 6: Etapas del modelo Jordi Canals aplicadas al Grupo Nutresa.

Etapa 1: Inicio

Exportacin pasiva o actividades y Por medio de comercializadores exportaciones experimentales Exportacin activa y alianzas. internacionales.

Etapa 2: Desarrollo

Evaluacin de cmo ingresar al mercado contactando empresas extranjeras. Exportaciones estabilizadas

Como por ejemplo la Chupa Chups de Espaa.

Como las adquisiciones que realiz en Mxico (Nutresa), Repblica Dominicana (Helados Bon), entre otras.

Etapa 3: Consolidacin

gracias a las alianzas e inversin directa.

Fuente: Elaboracin propia basados en el modelo de Jordi Canals.

Siguiendo las caractersticas de la actual estrategia de internacionalizacin en el Grupo Nutresa, se puede catalogar como empresa transnacional estrategia transnacional siendo esta del tipo de empresas ms modernas y eficientes, en las cuales se est desarrollando un balance entre la eficiencia econmica y su capacidad de adaptacin a los mercados locales; segn lo expuesto por el modelo de Jordi Canals.

5.3 Teora de redes

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Teniendo en cuenta, que esta es la teora de internacionalizacin ms concorde a la actualidad y que postula que las empresas, para evitar el riesgo de comprometer una gran cantidad de recursos y disminuir al mximo los costos de transaccin y adquisicin de experiencia, aprovechan las ventajas que tienen otras empresas que actan de manera local en la nueva economa ya sea por franquicias, alianzas, fusiones o adquisiciones.

Esta teora es la que el Grupo Nutresa ha venido aplicando ms fuertemente al final de su proceso de internacionalizacin realizando numerosas alianzas a nivel nacional e internacional y cerca de diez adquisiciones internacionales en el ltimo decenio.

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Grfica 8: Ruta de internacionalizacin Grupo Nutresa.

Fuente: Modelo de internacionalizacin de empresas. Tomado de aproximacin al proceso de internacionalizacin de las empresas: el caso colombiano. Andrs Mauricio Castro. 2009.

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Tabla 7: Resumen general de los modelos de internacionalizacin de empresa vs el Grupo Nutresa.

Grupo Nutresa Costos de transaccin Anlisis econmico del nuevo negocio en el exterior. Existencia de una ventaja especfica en el mercado externo frente a sus Dunning Teora econmica Condiciones de competidores. Lograr generar un patrn internacional lo ms similar posible al local.

51nternaciona Atractivo econmico de ese mercado para decidirse a producir all. l-zacin Entrar a los pases por medio de la adquisicin de empresas ya posicionadas. Teora macroeconmica Implementacin de alianzas de distribucin con empresas extranjeras Etapa 1 utilizando como plataforma de entrada la infraestructura montada por otras empresas en sus pases de origen con la condicin de ella vender los productos de esas otras empresas en Colombia. Apertura de distribuidores independientes en pases como Venezuela y Modelo de Uppsala Etapa 2 Ecuador, permitiendo ingresar sus productos a estos nuevos mercados sin la participacin directa con clientes externos. Expansin en Latinoamrica por medio de la compra de empresas en Etapa 3 otros pases estableciendo oficinas propias y una fuerte presencia comercial. Estudios macroeconmicos de los pases a los que iba a incursionar.

Teora como proceso

Etapa 4

Adquisicin de plantas en pases como Ecuador, Mxico y Repblica Dominicana. Fabricacin de galletas y confites, buscando productos complementarios

Introduccin

como el caf, los crnicos, helados y pastas para ampliar su portafolio de productos.

Modelo del ciclo de vida de Vernon

Crecimiento

Proyeccin internacional por medio de la comercializacin indirecta de sus productos, estableciendo sus compaas de distribucin. Iniciar una serie de adquisiciones que le permiten tener sus propias

Madurez

plantas de produccin en otros pases, eliminando paulatinamente la dependencia que tena en compaas locales. Venta de parte de sus participaciones de sus empresas en Colombia,

Declive

pero siempre volviendo a adquirir la totalidad de sus negocios, demostrando as su fortaleza comercial y la innecesaridad de escindir de

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sus negocios.

Excelente estrategia de internacionalizacin, innovacin, buenas estrategias de mercadeo y publicidad y continua bsqueda de la excelencia asegurando la perdurabilidad de la empresa no slo en su pas de origen sino tambin en todos los pases donde ha decidido ingresar con presencia comercial y productiva. Etapa 1 Exportacin pasiva o actividades y exportaciones experimentales por medio de comercializadores internacionales. Exportacin activa y alianzas. Evaluacin de cmo ingresar al mercado Etapa 2 contactando empresas extranjeras como por ejemplo la Chupa Chups de Espaa. Exportaciones estabilizadas gracias a las alianzas e inversin directa, Etapa 3 como las adquisiciones que realiz en Mxico (Nutresa), Repblica Dominicana (Helados Bon), entre otras. Teora de redes Realizacin de numerosas alianzas a nivel nacional e internacional y cerca de diez adquisiciones internacionales en el ltimo decenio.

Modelo de Jordi Canals

Fuente: Elaboracin propia.

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II. CADENA DE VALOR NUTRESA

1. INTRODUCCIN A LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL GRUPO NUTRESA

Aunque nosotros como clientes no vemos ms all del punto de pago donde adquirimos nuestros productos, el momento en que entramos a comprar un paquete de galletas Nel, estamos generndole la necesidad a la cadena de suministro y todos sus componentes de una gran empresa. Esta necesidad es seguida del almacn donde nos encontramos, quien a su vez recibi el producto de la empresa ya sea directamente de la fbrica o de un centro de distribucin. Esta fbrica tambin debe suplirse para sacar el producto llevndola a tener conexin con proveedores de materias primas, proveedores de empaques, proveedores de transportes, hasta llegar al nivel ms bsico de la cadena del conjunto de actividades necesarias para sacar un producto y/o servicio al mercado.

Consecuente con su proceso de internacionalizacin, el Grupo Nutresa debi realizar varios ajustes, extensiones y cambios en su cadena de suministro para lograr la mayor eficiencia en todos sus eslabones; esto junto a las estrategias de mercadeo y entradas a nuevos mercados ha sido gran parte de su gran xito en su proceso de globalizacin.

2. TEORA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro es el nombre que se le ha asignado en el rea logstica a todas aquellas partes y actividades involucradas de una manera directa o indirecta en la total y completa satisfaccin de una necesidad de un cliente. Por consiguiente, la cadena de suministro no slo incluye, como muchas fbricas lo han concebido siempre, su planta y su proveedor; sino a todos aquellos que

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intervengan en el proceso de poner su producto en manos de su cliente final, es decir que estaramos incluyendo tambin a: transportistas, almacenistas, vendedores al detal, vendedores al por mayor, grandes superficies, e incluso, los mismos clientes.

Dentro de cada eslabn de la gran cadena de suministro se abarcan todas las funciones que se incluyen en la recepcin y cumplimiento de una peticin, como si fueran unas subcadenas; dentro de estas funciones, se estara incluyendo por ejemplo el desarrollo de nuevos productos, publicidad y mercadeo, la distribucin, las operaciones, crdito y cartera, servicio al cliente, entre otras.

Dentro de las caractersticas ms importantes de la cadena de suministro se encuentra que sta debe ser lo ms dinmica posible, de manera que el flujo de informacin, dinero y productos, entre las diferentes etapas, sea lo ms constante posible para una mayor eficacia y eficiencia. Lo anterior debe generar una integral satisfaccin de las necesidades del cliente, y durante todo este proceso, esas actividades deben generar ganancias para cada una de las etapas.

Adems, es importante resaltar la actual complejidad de las cadenas de suministro, el crecimiento de las empresas hacia nuevos mercados, les ha generado la necesidad de buscar nuevos proveedores en todos los lugares donde se asientan, es as como una empresa puede recibir materia prima de varios proveedores, puede suplir varios distribuidores y el producto llega a varios pases; esto ha generado la nueva perspectiva de redes de suministro.

Dentro de una tpica cadena de suministro se pueden encontrar las siguientes etapas: Clientes. Detallistas. Mayoristas o distribuidores.

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Fabricantes. Proveedores de componentes o materias primas.

2.1 Objetivo principal de la cadena de suministro

El objetivo principal de una cadena de suministro en cualquier empresa, siempre ser la maximizacin del valor total generado. Este valor generado por una cadena de suministro, se compone de la diferencia que tiene el producto al entrar por un eslabn y salir de l para entrar en otra etapa de la cadena, es decir, que el valor total generado va a ser la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente final y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin del mismo.

Como se mencion anteriormente, para todas las etapas de la cadena el valor que esta les genera, siempre estar directamente relacionado a la rentabilidad de la cadena de suministro o supervit, que vendra a ser la diferencia entre los ingresos que genera el cliente al comprar el producto final y el costo total de la cadena de suministro. Mientras ms eficiente, fluida y dinmica sea la relacin entre las distintas etapas de la cadena de suministro, esta generar una rentabilidad ms alta y por ende ser una cadena ms exitosa.

Es muy importante resaltar que la relacin entre las partes de la cadena de suministro siempre debe ser un juego gana-gana puesto que la eficiencia de la cadena de suministro no se puede medir por la rentabilidad de sus partes sino por la rentabilidad total de la misma, lo que al final significara una manera ms eficaz de suplir la necesidad del cliente.

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Grfica 9: Estado de la relacin entre las etapas de suministro

Fuente: Elaboracin propia basados en Gestin de la Cadena de Suministro

Negociaciones de mercado: o Discusiones enfocadas hacia el precio o Relacin como adversarios

Cooperacin: o Pocos proveedores o Contratos a largo plazo

Coordinacin: o Conexin va TIC, generalmente a travs de EDI o Compartir informaciones, como por ejemplo, sobre stocks en proceso

Colaboracin: o Integracin de la cadena de suministro o Planificacin conjunta o Compartir tecnologa6

Tomado de Gestin de la cadena de suministros. P 88.

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2.2 Fases de decisin en una cadena de suministro

Las decisiones dentro de la cadena de suministro (sean de diseo, planeacin y/o ejecucin) son de gran importancia para una empresa pues de stas depende el xito o fracaso de la misma.

Estas decisiones han sido clasificadas en tres fases o categoras, esta clasificacin se realiz teniendo en cuenta la frecuencia de cada decisin y el lapso durante el cual tiene impacto una fase de decisin.

2.2.1 Estrategia diseo de la cadena de suministro

En esta primera fase, debido a que la empresa ya tiene fijados los precios y las estrategias de marketing para su producto, esta decide cmo estructurar su cadena de suministro durante los siguientes aos; dentro de ella se decide cul ser la configuracin de la cadena, cmo sern distribuidos sus recursos y qu procesos se deben llevar a cabo en cada etapa.

Ya haciendo referencia a la parte ms operativa de estas decisiones, dentro de lo anteriormente dicho, la compaa toma decisiones tales como subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro por s misma, la ubicacin de sus plantas y las capacidades de produccin de cada una de ellas, tamao y ubicacin de las instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn, qu medios de transporte se utilizarn y si estos sern tercerizados, y uno de los ms importantes, los sistemas de informacin; la configuracin y entrelazamiento de todas estas decisiones debe asegurarle la mayor efectividad posible a la cadena de suministro de la empresa y por consiguiente, una alta rentabilidad.

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2.2.2 Planeacin de la cadena de suministro

Para el conjunto de decisiones tomadas en esta fase, por tradicin y necesidad, el periodo considerado necesario es de un trimestre a un ao; por lo tanto las decisiones tomadas en esta fase generan unos objetivos ms fijos en los que se incluye mbitos ms mecnicos dentro de los procesos de la cadena y adems se establecen las restricciones dentro de los cuales debe hacerse la planeacin.

Esta fase siempre debe iniciarse con un pronstico de lo que ser el prximo ao para la empresa, es as como la empresa predeterminar de una vez sus cantidades a producir y con ellas las polticas de inventario, los mercados que abastecer y la estrategia de promociones y precio que manejar, respecto a lo que ha visto y proyecta para ese ao, se comportarn sus competidores.

Finalmente, es importante nombrar el objetivo principal de esta etapa de planeacin que es el establecimiento de los parmetros dentro de los cuales se desarrollar la cadena de suministro en un lapso especfico.

2.2.3 Operacin de la cadena de suministro

Como ha venido sucediendo con las dos anteriores etapas, el periodo de esta fase se reduce an ms, siendo las decisiones a tomar para el funcionamiento de la cadena en esta etapa, decisiones con un periodo de incidencia en la cadena de das, mximo semanas, es decir que la mayora de decisiones tomadas en esta fase por las empresas son con respecto a los pedidos individuales de cada cliente.

Las metas dentro de la operacin de la cadena ya no van enfocadas a decisiones de tipo estratgico, pues la cadena de suministro ya se ha configurado en las dos etapas anteriores; lo ms importante en esta fase es que la cadena atienda de manera eficiente todos los pedidos entrantes de los clientes, es decir que lo que

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ms se busca en ella es un orden especfico con la mayor eficacia posible para atender al cliente.

As por ejemplo, en esta etapa las empresas distribuyen el inventario entre los pedidos, establecen las fechas para despacharlos, generan las listas de surtidos, asignan los distintos pedidos a sus rutas de transportes y colocan las rdenes de reabastecimiento.

2.3 Enfoque de los procesos de la cadena de suministro

La cadena de suministro tiene dos diferentes formas de ver los procesos realizados dentro de la misma.

2.3.1 Enfoque de ciclo

Los procesos se dividen en series de ciclos y cada uno de ellos se realiza en la interfase entre dos eslabones seguidos de la cadena de suministro.

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Grfica 10: Ciclos de los procesos de la cadena de suministro

Fuente: Elaboracin propia basados en ciclos de los procesos de suministro.

2.3.2 Enfoque de Empuje/Tirn

Los procesos se dividen en empuje y tirn dependiendo de la ejecucin en respuesta de un pedido de un cliente. Se le denomina empuje cuando los

procesos comienzan y se realizan antes de que el cliente realice su pedido, mientras que se le denomina tirn cuando los procesos se inician cuando el cliente realiza su pedido.

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Grfica 11: Procesos de empuje/tirn

Fuente: Realizacin propia basados en procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro L.L. Bean

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3. CADENA DE SUMINISTRO ENFOCADO AL GRUPO NUTRESA

Grfica 12: Cadena de suministro

Fuente: Elaboracin propia basados en la pgina principal del Grupo Nutresa.

As como se pudo ver en el acercamiento anterior acerca de la cadena de suministro, se puede deducir que sta es la columna vertebral de toda compaa, pues sostiene todos los procesos que van desde la materia prima hasta que se convierte en producto.

Comienza desde los proveedores, principalmente los pertenecientes al sector cacaotero y a los cultivadores de fruta. El Grupo Nutresa se caracteriza por tener excelentes relaciones con sus proveedores buscando siempre el mutuo beneficio con el fin de que ambas partes puedan crecer, colaborarse y desarrollarse, basndose siempre en el respeto y la confianza y siendo cumplidos con los pagos respectivos. Luego de tener los insumos necesarios, se transportan a las plantas de produccin del Grupo ubicadas en Colombia, Costa Rica, Estados Unidos, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Venezuela. Despus de que los productos estn listos, stos se llevan a los distribuidores; el Grupo Nutresa cuenta con cuatro principales distribuidores que son:

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Comercial Nutresa: Es la plataforma comercial y logstica que utiliza el Grupo para algunos de sus productos en Colombia. Novaventa: Es una compaa que distribuye a canales alternativos en Colombia. La Recetta: Esta empresa es un Joint Venture entre el Grupo Nutresa y Alpina y se caracteriza por ser una compaa distribuidora en Colombia a clientes institucionales.

Cordialsa: Es una compaa que respalda la distribucin y comercializacin de las compaas exportadoras del Grupo Nutresa. Red de compaas de distribucin a nivel internacional.

Finalmente, estas compaas distribuidoras llevan los productos tanto a supermercados como a tiendas para que puedan ser consumidas por el cliente final.

Haciendo un anlisis de todas las etapas de la cadena de suministro del Grupo Nutresa, hemos podido constatar que su objetivo principal siempre ha sido buscar una mejor interconexin entre los eslabones de la cadena, lo que les genere mayor eficiencia y rentabilidad.

Es as por ejemplo, como han decidido realizar alianzas estratgicas con sus proveedores tanto a nivel nacional como internacional y adems, han decidido tomar en sus manos algunas actividades como por ejemplo la distribucin realizada por una empresa del mismo Grupo Nutresa llamada Comercial Nutresa.

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Tabla 8: Fases de decisin aplicados al Grupo Nutresa.

Fases de decisin en una cadena de suministro Estrategia de diseo En esta fase, el Grupo Nutresa desde sus lneas ejecutivas ms altas, desarroll un plan de crecimiento estratgico desde mediados del siglo XX, en un principio esta estrategia inclua todo lo que era la produccin, el Grupo Nutresa transporte y la distribucin de su producto en el territorio nacional Planeacin En la planeacin del Grupo Nutresa, aunque en un principio se realizaba Operacin En esta ltima etapa que se refiere a la parte ms operativa del Grupo, ellos se

slo la decisin de los han visto fuertemente precios y cantidades de productos a fabricar para el mercado colombiano con unos niveles de inventarios mnimos, con su proceso de ampliacin y de internacionalizacin, la empresa tuvo que empezar a adquirir apoyados por sus sistemas de informacin, los que histricamente les han permitido realizar detallados anlisis de la demanda por parte de sus clientes, estableciendo producciones bastante limitadas a los pedidos y manejando un inventario no muy alto sobre todo, porque muchas de sus lneas son productos altamente perecederos.

para luego establecer fbricas en el exterior una estrategia de crecimiento internacional, en la que ubicaron plantas de produccin en los pases ms afines a la cultura colombiana, crearon sus propias que le permitieran aumentar su capacidad de produccin para poder suplir las necesidades de todos sus clientes. Esta planeacin se fue

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empresas de distribucin con alianzas a empresas de transporte y en la mayora de casos, realizaron la decisin

realizando ao por ao para establecer los parmetros de crecimiento y las decisiones de entrada en cada uno de los

de venta del producto nuevos pases en los a terceros. que la empresa iba incurriendo.

Fuente: Elaboracin propia

Segn los dos enfoques vistos anteriormente para el manejo de la cadena de suministro, se estableci que Nutresa maneja el enfoque de Empuje/Tirn pues, gran parte de la produccin que ellos hacen surge directamente de las necesidades, no de su cliente final, pero si del eslabn de su cadena de suministro que tiene contacto con el cliente final, es decir que ellos mantienen una estrecha relacin con las tiendas mayoristas y minoristas de manera que las puedan estar supliendo constantemente. Adems, manejan un estilo de empuje en las ocasiones en las que estn lanzando nuevos productos cuando deciden elevar los inventarios de estos, hacer fuertes campaas publicitarias en lo que son especialistas y de esta manera, empujar el producto hacia el consumidor final para lograr su establecimiento en el mercado.

4. CADENA DE VALOR DE PORTER

La cadena de valor es una herramienta creada por Michael Porter, con el fin de realizar una planificacin estratgica efectiva y eficiente para una empresa

enfocndose en reducir costos y maximizar el valor de la misma. Gracias a esta

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cadena, se pueden determinar qu actividades son las que le generarn ventaja competitiva a una empresa.

La cadena de valor se divide en dos tipos de actividades que son las actividades primarias y las actividades secundarias.

4.1 Actividades primarias

Son aquellas actividades relacionadas con la creacin fsica de un producto, su venta y su servicio post-venta. Estas actividades se dividen en:

4.1.1 Logstica interna

Toda empresa de productos, para poder iniciar su proceso de produccin de determinado bien, debe iniciar por conseguir sus materias primas. Para este proceso es necesario que la empresa consiga proveedores que le proporcionen esa materia prima, estableciendo un proceso de negociacin con ellos en el cual se establezca una alianza gana-gana y se determinen los mtodos de transporte desde la empresa del proveedor hasta la empresa que lo recibe. En esta actividad, es todo lo referente a la recepcin de las materias primas de parte de la empresa que compra estas, el almacenamiento y la distribucin de las mismas hacia las diferentes reas dentro de la empresa.

4.1.2 Operaciones

Luego de que las materias primas son entregadas a cada rea se pasa a la actividad de operaciones, la cual consiste en el recibimiento de estas materias primas y en el proceso de produccin que estas deben pasar hasta ser

convertidas en producto terminado. Este proceso de produccin incluye cada uno

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de los detalles que el producto pueda llegar a tener pues despus de sta etapa el producto pasar a ser distribuido.

4.1.3 Logstica externa

Despus de que la empresa tiene sus productos terminados, en esta actividad la empresa debe almacenarlos ya sea en bodegas, neveras o lo que el producto requiera dependiendo del tipo que sea. De este almacenamiento, el producto est listo para ser distribuido ya sea a travs de un canal directo que consiste en vender el producto directamente al consumidor sin intermediarios o a travs de un canal indirecto en el cual existen intermediarios entre la empresa y el consumidor final, siendo este canal corto o largo; el canal corto es cuando existe un nico intermediario entre la empresa y el consumidor final mientras que el canal largo es cuando intervienen varios intermediarios como lo son los mayoristas, minoristas, revendedores, agentes comerciales, entre otros.

4.1.4 Ventas y Marketing

Dentro de esta actividad se encuentran todas aquellas actividades que debe planear y ejecutar la empresa con el fin de dar a conocer el producto al consumidor y generarle necesidad a estos de consumirlo como por ejemplo la utilizacin de vallas promocionales, impulsadoras en supermercados, volantes, comerciales de radio y/o televisin, entre otros; teniendo en cuenta un mensaje claro, conciso y creativo para poder generar necesidad de dichos productos en el consumidor.

4.1.5 Servicio post-venta

Toda empresa debe contar con un servicio post-venta para garantizar una mayor calidad en la atencin con sus consumidores, el cual consiste en el servicio que el

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consumidor puede requerir luego de haber adquirido el producto como por ejemplo lo son las garantas. Gracias a este servicio, se logra una mejor imagen tanto de la empresa como del producto frente a los consumidores, una recepcin ms rpida de informacin, un mejor conocimiento directo del mercado, entre otras; teniendo en cuenta que este servicio implica un incremento de gastos, modificaciones dentro de la empresa, una mayor exigencia tanto de servicio como de calidad frente al producto, etc.

4.2. Actividades secundarias

Las actividades secundarias son un apoyo para que las actividades primarias se lleven a cabo con el mayor xito posible.

4.2.1 Infraestructura de la organizacin

La infraestructura de la organizacin consiste en todas aquellas actividades que le brindan apoyo a la empresa en general como lo son las finanzas, la contabilidad, la planificacin, entre otras. Esto es de gran importancia para la empresa pues es lo que le permite ejecutar todo tipo de actividades que sta quiera realizar y asimismo ser exitosa pues le ayuda a proyectarse en corto, mediano y largo plazo para asegurar la duracin y crecimiento de la misma entre muchos otros beneficios.

4.2.2 Direccin de recursos humanos

Es lo que se lleva a cabo para obtener personal dentro de la empresa y mantenerlo, es decir los procesos que van desde la bsqueda de nuevos talentos hasta planes de carrera e incentivos para generar un buen clima organizacional

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dentro de la empresa. Esto es de gran importancia pues es el capital humano con el que cuenta la empresa, si se cuenta con empleados motivados, trabajadores que hacen muy bien su trabajo y que se encuentran alineados con los objetivos generales de la empresa, se lograrn alcanzar dichos objetivos, obteniendo una empresa exitosa, por esta razn, la direccin de recursos humanos debe ser capaz de reclutar personas aptas para sus cargos, que no slo sepan cumplir a cabalidad con cada una de sus funciones sino que asimismo sean capaces de aportarle un valor agregado a cada uno de sus puestos.

4.2.3 Desarrollo de tecnologa

El desarrollo de tecnologa es de gran importancia para las empresas pues es la investigacin y desarrollo que estas deben realizar con el fin de mejorar su tecnologa, permitindole aumentar su produccin y calidad de sus productos, teniendo en cuenta tambin la utilizacin de diferentes sistemas de informacin que le permiten a la empresa llevar un control exacto de sus productos de manera que se tiene presente el inventario existente, el inventario vendido, qu personas han manipulado el producto dentro de la empresa, tiempos exactos del movimiento de cada producto, entre muchos otros beneficios.

4.2.4 Abastecimiento

El abastecimiento consiste en las compras que debe realizar la empresa para poder ejecutar satisfactoriamente cada uno de los procesos que realiza, esto se refiere a la compra de las materias primas para la realizacin de los productos, las mquinas que requiera cada procedimiento dentro del proceso de produccin para llevar las materias primas al producto terminado, entre otros.

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Grfica 13: Cadena de Valor

Fuente: Elaboracin propia basados en cadena de valor de Michael Porter

5. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ENFOCADA AL GRUPO NUTRESA

El Grupo Nutresa Ha mostrado desde sus inicios una efectiva implementacin de la cadena de valor de Porter dentro de su planificacin y ejecucin de estrategias, con el fin de generar un valor agregado en cada una de sus actividades; lo que la ha llevado a expandirse y ser una de las compaas ms grandes en Latinoamrica.

5.1 Actividades primarias en el Grupo Nutresa

5.1.1 Logstica interna

Como se haba mencionado anteriormente, el Grupo Nutresa intenta encargarse de la mayor parte de las actividades de su cadena de valor, es por esto que ellos cuentan con almacenes de material de empaque y almacenes de materias primas.
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Las materias primas y el material de empaque por lo general son comprados a personas del pas o regin donde se encuentra el almacn, esto con el fin de contribuir al desarrollo del sector.

Dentro de los almacenes, ellos han realizado una distribucin por zonas dependiendo de los insumos puesto que no pueden poner por ejemplo el caf, junto a los endulzantes artificiales; es por esto que en los lados sobre estibas y cumpliendo con todas las normas logsticas de almacenamiento, estn alrgenos aparte de las sustancias qumicas, adems se clasifica de manera muy ordenada lo que no necesita refrigeracin y siempre estos insumos se alcanzan por medio de montacargas, con el uso de estibas para que el producto no tenga contacto con el piso y cumplir as, con todas las reglas de salud. En cuanto a los productos que requieren refrigeracin, estn debidamente almacenados y ordenados en cuartos especiales para conservar al mximo su frescura.

ltimamente el Grupo ha venido utilizando el mtodo de tercerizacin del almacenamiento, centrada ms que todo en productos que se requieren para mercadeo; an as, ellos siempre mantienen una constante supervisin de este almacenamiento realizado por terceros, para trasladar las buenas prcticas del grupo a las personas que se encargan de prestarles este servicio de tercerizacin.

5.1.2 Operaciones

En esta fase, debido a que el Grupo Nutresa se encuentra dividido en varios negocios que son crnicos, galletas, chocolates, caf, pastas, y helados; se encuentra manejando una gran cantidad de productos perecederos, y por ello mantienen un inventario de acuerdo a las proyecciones de venta y las necesidades de cada una de sus unidades de negocio, de acuerdo tambin a la rotacin que lleve el insumo y sus caractersticas en general. Cabe resaltar que

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todos los negocios tienen stock, ms sin embargo los das de inventario los define cada uno de estos negocios.

Generalmente, las diferentes unidades de negocio manejan inventarios de unos 30 das, pero como se dijo anteriormente, si el producto es de muy alta rotacin y fcil de adquirir, se maneja inventarios de slo 15 das, y cuando las materias primas son importadas se eleva el nivel de inventario teniendo en cuenta el tiempo de transporte, importacin y dems.

5.1.3 Logstica externa

Debido a que los productos que maneja Nutresa son perecederos, los niveles de inventario del producto terminado tampoco son muy altos y estos se almacenan con las mismas polticas con las que se almacenan los insumos, pero en almacenes especializados para producto terminado, cada uno de estos almacenes se encuentra ubicado en las diferentes regionales de venta, o lo que normalmente llaman Comercial Nutresa, que es la empresa del Grupo dedicada especialmente a la comercializacin y distribucin de todos sus productos a nivel nacional e internacional.

5.1.4 Ventas y Marketing

Desde sus inicios como Nacional de Chocolates, esta empresa ha sido una de las pioneras en el manejo de estrategias publicitarias que llegan directamente al corazn de los hogares colombianos y de otros pases. Una de las primeras menciones sobre algunas de las estrategias de esta compaa, se realizan un ao despus de su fundacin cuando, viendo la situacin del mercado colombiano y ante la dura competencia, deciden hacer propaganda en las diferentes zonas del pas por medio de avisos y cromos.

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Algo que ha sido constante en la estrategia publicitaria de estos productos y en la empresa en s durante todos estos aos son sus mensajes alusivos a cada producto, por ejemplo hace aos en el caso del chocolate cruz, con mensajes como envoltura que vale dinero, fortaleza y vigor, entre otros.

Otro punto bastante importante en cuanto a la manera como presentan sus productos a los clientes es la clara diferenciacin de sus marcas, un aspecto que desde siempre la empresa consider bastante importante por lo que acudi a talleres en Europa para elaborar las etiquetas de sus productos y luego a artistas nacionales y tendencias modernas. 5.1.5 Servicio Post Venta

Debido a que la empresa maneja la distribucin sin intermediarios, esto le facilita tener una mayor comunicacin con sus clientes y poder reaccionar de manera ms rpida ante cualquiera de sus necesidades o requerimientos, adems manejan varios programas en los que buscan tener una mejor relacin con sus clientes de manera que ellos tambin se desarrollen y crezcan junto a la empresa, por ejemplo:

El programa escuela de tenderos, que es motor del desarrollo del canal detallista en Colombia, habiendo capacitado a cerca de 8.000 comerciantes hasta el 2010.

El programa escuela de autoservicios que es un programa dirigido al canal de mayoristas. Universidad del Helado, programa mediante el cual los clientes de Meals de Colombia reciben una capacitacin y asesora para tener mejores prcticas en el almacenamiento, cuidado y manejo de los helados en sus negocios.

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Programa mams empresarias con Novaventa, que se basa en un sistema mediante el cual las mams de diferentes hogares desarrollan sus competencias comerciales por medio de la venta directa.

Amas de casa del negocio crnico, es un programa similar al anterior en el que se capacita a las amas de casa para que manejen y vendan productos crnicos de temporada.

Tilines pequeos comerciantes, es un conocido canal de ventas en el que se pone a personas de estratos bajos a comercializar los productos de Meals de Colombia con carritos.

5.2 Actividades secundarias en el Grupo Nutresa

5.2.1 Infraestructura

El Grupo Nutresa cuenta con una empresa llamada Servicios Nutresa S.A.S. el cual le presta servicios administrativos a todas las compaas del grupo. Dentro de estos servicios se encuentra la asistencia legal, auditora interna, compras, comunicaciones, contabilidad, gestin humana, impuestos, planeacin financiera, riesgos y seguros, servicios administrativos, tecnologa de la informacin y tesorera.7

5.2.2 Direccin de recursos humanos

Nutresa ha sido reconocida en varias ocasiones como una de las mejores empresas para trabajar, debido en gran parte a su compacta filosofa corporativa en la que incluyen una actuacin tica, autonoma y coherencia estratgica, buen gobierno corporativo, calidad integral, competitividad, desarrollo sostenible, desarrollo de toda la gente que hace parte del Grupo, excelencia en el servicio, respeto, participacin y espritu colaborativo y responsabilidad social empresarial.
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Tomado de http://www.grupochocolates.com/es/content/estructura-del-grupo

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5.2.3 Desarrollo de tecnologa

El Grupo Nutresa cuenta con un sistema de informacin llamado SAP el cual le permite integrar todos sus procesos logrando operar de forma ms ordenada; asimismo cuenta con un portal de proveedores por internet al que ellos pueden ingresar con una clave adquirida previamente otorgada por el Grupo, en donde pueden consultar sus facturas, las fechas en las cuales les van a pagar, cunto se les va a pagar y ver diferentes comunicados que el Grupo tiene para ellos.

Por otro lado, el Grupo Nutresa se ha caracterizado por invertir en investigacin y desarrollo con el propsito de mejorar sus tecnologas, durante el 2010, la compaa invirti en la investigacin para la creacin de nuevos productos partiendo del conocimiento del consumidor; la inversin total para esto fue de $22.457 millones que equivalen al 0,5% de las ventas.

5.2.4 Abastecimiento

El Grupo cuenta con un gerente de compras del cual dependen varias direcciones, por una parte est la direccin de compras de los materiales que se necesitan para el empaque, esta la direccin de empaques de materias primas, le sigue la direccin de importaciones centralizada que es para todos los insumos del Grupo. Cada direccin cuenta con su propio equipo de trabajo y estos equipos se reparten las referencias por categoras, un ejemplo de ello por sabores, por esencias, almidones, cereales, etc; esto depende del nmero de proveedores que tienen cada una de estas categoras y referencias.

Junto a estas direcciones de compra se encuentran dos jefaturas de compra que son las encargadas de la gestin de compras de todos los insumos o materiales que no tienen que ver con el producto en s; estas jefaturas se llaman MRO (Mantenimiento, Repuestos y Operaciones) una de estas jefaturas es la operativa

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que es la que negocia todo lo que se refiere a insumos de papelera, el material POP, mercadeo y dems elementos que requiere la parte administrativa para su operacin, y la otra jefatura es la MRO Plantas, que es la que se encarga de estar cuidando constantemente que las plantas cuenten con todo lo necesario para su perfecta operacin, en ella se pueden incluir repuestos de maquinarias, dotaciones para los empleados, etc.

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III.

CONCLUSIONES

Despus de haber investigado detalladamente el proceso de internacionalizacin del Grupo Nutresa y haberlo comparado con cada una de las teoras que explican este fenmeno que se est presentando a nivel global, podemos encontrar que para la globalizacin y expansin de una empresa como lo es en este caso una de las ms importantes compaas de Colombia, no existe una palabra final o un mtodo nico para hacerlo sino que las compaas por lo general a medida que van adquiriendo experiencia, inicialmente por el mtodo de prueba y error, y posteriormente unindolo a una gran cantidad de anlisis que se hacen de los nuevos mercados, definen estrategias de internacionalizacin en las que cruzan varias de las teoras expuestas anteriormente, pero por lo general, siguiendo unas estrictas etapas en cuanto al compromiso de recursos.

Adems, se puede concluir que un factor bastante importante dentro del inicio en el proceso de internacionalizacin de una empresa, es la eleccin de su primer mercado objetivo, que por lo general debe hacerse con pases con poca distancia psicolgica al pas local y con el cual el pas hogar tiene unas buenas relaciones comerciales. Esto se pudo notar en el hecho de que el Grupo inici su expansin en pases como Venezuela, Ecuador y Per.

Tambin se pudo analizar y concluir que jams una empresa debe iniciar un proceso de internacionalizacin si todas las partes de la compaa no van a estar totalmente comprometidas con dicho proceso y adems, este no interrumpe los planes y estrategias establecidas a largo plazo por la Compaa, as como que ponga en peligro la estabilidad econmica de la empresa.

Asimismo, result de bastante importancia y una caracterstica comn, que la compaa intente idear un grupo de soluciones y estrategias diferentes a las que ya est utilizando en su pas de origen, de manera tal que sus productos y

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estrategias de comercializacin y mercadeo vayan acordes a las necesidades y gustos de los consumidores en los otros pases. Esto muchas veces se le facilitar a las empresas por medio de la alianza o adquisicin de empresas actuantes como locales en el mercado al que se va a ingresar, puesto que la empresa entrante tendr un mayor y ms fcil acceso a la descripcin y caracterizacin del mercado nuevo.

Para concluir el tema de internacionalizacin, aparte de las teoras, es importante nombrar ciertas caractersticas que una empresa debe tener para ser exitosa en el mbito global tales como una constante estrategia de reinversin, un alto nivel de innovacin, estrategias de mercadeo y publicidad renovadas y actualizadas constantemente y un alto grado de tolerancia al cambio y la entrada de nuevas culturas, en todos los niveles de la empresa.

Desde que naci el Grupo Nutresa, sus directivos han sabido planear estrategias y ejecutarlas en diversas acciones enfocadas a excelentes resultados, pensando siempre en ser una empresa cada vez ms grande pero a su vez ms consolidada. Para esto, ha tenido en cuenta la conformacin de una cadena de abastecimiento en la que desde sus materias primas hasta su producto final sean de la mejor calidad posible y a un costo bajo para lograr vender sus productos al cliente final con precios cmodos para el mismo. Por esta razn, las empresas deben saber hacia dnde van y cmo lo van a hacer contemplando diferentes escenarios para llegar a ser exitosas.

Asimismo, las empresas deben enfocarse en administrar y mantener un buen funcionamiento en su cadena de abastecimiento con ideas contingentes, es por esto que el Grupo Nutresa se ha preocupado por ampliar cada uno de sus niveles en la cadena de abastecimiento, es decir que cuenta con varios proveedores y varias plantas de distribucin, lo que le permite seguir y no verse frenado en caso de que ocurra algn inconveniente con alguno de ellos, de la misma forma cuenta

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con varias lneas de producto para ofrecerle a su cliente final y poder cada vez ms, saciar las necesidades del cliente.

Finalmente, resulta interesante como de manera conjunta a la estrategia de internacionalizacin de compra de empresas con experiencia en el mercado ingresar, como lo hizo Nutresa en mercados como Venezuela y Repblica Dominicana; se est asegurando la adicin de una red de cadena de suministro ya armada y con prctica lo que le permite a las empresas evitar problemas con la bsqueda de nuevos proveedores, nuevos transportistas o medios de transporte para la mercanca, nuevos distribuidores o nuevos canales para llegarle al cliente final.

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IV.

RECOMENDACIONES

Iniciando los procesos de internacionalizacin se recomienda en primer lugar enfocarse en un mercado objetivo en el que se no se tenga distancia psicolgica notable, para asegurar en cierta forma una entrada menos impactante al mercado extranjero y adquirir experiencia que sea til para cuando la empresa decida entrar a otros mercados con ms distancia psicolgica.

Se deben tener ndices de productividad para saber cmo van los procesos productivos en la empresa, asimismo indicadores que permitan medir el desempeo tctico de las estrategias tomadas por los altos niveles de la empresa.

Contar con una persona o rea encargada de una constante investigacin e innovacin con el fin de estar a la vanguardia en el portafolio de productos o servicios, esto con el propsito de hacer frente al cambio constante que se presenta en todas las empresas a nivel mundial, yuxtapuesto al constante cambio de los gustos en los consumidores.

Mantener una excelente relacin con los proveedores por medio de negocios gana-gana, asegurndole a la empresa estabilidad en estas relaciones en el futuro y minimizando as, posibles problemas que se puedan presentar ante diversos escenarios en los que la empresa tuviese que cambiar constantemente de proveedores.

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V.

BIBLIOGRAFA

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