A desverticalizao das organizaes

Bethnia G Garcia Lameira1

bethania@interconect.com.br

Edilene da Mota Moraes1

edilene.moraes@redecelpa.com.br

Risoleide de Freitas Almeida1

riso_almeida@yahoo.com.br

1 Faculdade de Estudos Avanados do Par FEAPA Belm, PA, Brasil RESUMO

As prticas de gesto so objeto de constantes pesquisas entre os estudiosos da administrao, por servirem de base para a redefinio das estruturas e das aes que levam uma organizao ao exerccio de suas funes com maior eficincia. A gesto tradicional que tem como base a hierarquia verticalizada e a linha de comando bem definida, est sendo substituda por um modelo de gesto horizontal, onde a viso do processo fundamental ao atendimento das necessidades do cliente. Essa viso exige das pessoas maior capacitao e envolvimento com resultados, considerando que aprender a aprender uma constante nesse modelo, que prioriza a competncia para gerir o processo e no unicamente a posio hierrquica desse gestor. Este artigo tem por objetivo analisar as mudanas que tm sido observadas na estrutura organizacional das empresas, tornando-as mais enxutas e dinmicas, apresentando a desverticalizao como uma conseqncia do modelo de gesto por processos, alm de apresentar a contribuio de outros modelos de gesto como a Qualidade Total, a Gesto de Projetos, a Gesto do Conhecimento e o Empowerment gesto por processos.

Palavras-Chave: processo, organizao por processo, desverticalizao, gesto horizontal.

1. Introduo Mudar uma exigncia do mundo moderno. Nas organizaes, a mudana no deve ser vista como uma novidade ou um problema, mas como uma oportunidade para o aperfeioamento contnuo e para atender aos interesses do cliente e aos objetivos do negcio. Alm da preocupao com resultados financeiros, atendimento a regulamentaes, com os fatores polticos e econmicos, as empresas so pressionadas pela concorrncia, introduo de novas tecnologias e padres de qualidade, globalizao, expectativas dos clientes, e ainda pelo impacto ambiental e responsabilidade social que tm sido considerados importantes diferenciais competitivos. Todos esses fatores impulsionam as organizaes em busca de nveis crescentes de qualidade para agregar valor aos seus produtos e servios. Nesse cenrio, a desverticalizao da gesto das empresas aparece como uma alternativa para dinamizar a atividade organizacional. A reviso dos processos uma conseqncia natural, assim como as necessidades de alterao no perfil profissional, a relocao de pessoas e a redistribuio de tarefas. A reduo de custos com a fora de trabalho aparece como uma inteno inicial, porm a gesto horizontalizada vai alm das propostas de reduo de custos, impacta todo o processo de gesto.

As prticas de gesto fazem parte dos componentes dinmicos das organizaes. Para acompanhar a evoluo natural de todas as coisas necessrio ter habilidade e, no mbito da gesto, a habilidade para mudar uma condio essencial. Segundo ARAJO (2006), Frank Ostroff foi um dos pioneiros estudiosos no assunto, segundo o qual a gesto horizontal uma das diversas maneiras de transformar a organizao.

2. Os processos na evoluo das teorias da administrao As teorias da administrao evoluem medida que novas necessidades so identificadas e novas descobertas so feitas para aprimorar a gesto dos negcios. Em todas elas a viso do processo aparece de acordo com a sua importncia no contexto em que esto inseridas. Os processos so sempre tratados em cada teoria, por se constiturem um dos elementos bsicos de uma organizao. Porm, a importncia e a forma como so tratados variam de acordo com o uso da tecnologia, as necessidades de cada empresa para acompanhar as modernas prticas de gesto, e seus objetivos organizacionais. As exigncias do mercado definem, ao longo do tempo, as necessidades de mudana na gesto das organizaes. Por ser um componente valoroso para o alcance dos objetivos do negcio, o entendimento do processo tem sua importncia aumentada nos estudos da administrao. Tabela 1. O enfoque do processo nas teorias da administrao
Teoria Administrao Cientfica Teoria Clssica Tratamento dos processos nfase na especializao da tarefa sem viso do processo como um todo, no planejamento e no controle. Empresa vista como um sistema fechado, isolado da influncia externa. Diviso do trabalho, organizao lgica, formal, rgida sem contedo psicolgico ou social. Conceito de processo administrativo. nfase na estrutura. nfase na cooperao, grupos informais, porm sem vnculos com os objetivos da organizao. O processo visto como uma atividade compartilhada. Impessoalidade nas relaes, nfase na estrutura, nas normas tcnicas e na padronizao, pouca viso do cliente, o processo visto como uma norma, voltada para a empresa. Maior preocupao com a hierarquia em detrimento do atendimento s necessidades do cliente. nfase na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. As organizaes formais so caracterizadas pelo elevado grau de complexidade na estrutura e nos processos. Planejamento estratgico, ttico e operacional. As funes administrativas formam o processo administrativo. Autoridade linear. Centralizao das decises. nfase no processo de deciso. Indivduo visto como um tomador de deciso, baseado nas informaes que recebe do ambiente.

Teoria das Relaes Humanas Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria Neoclssica

Teoria Comportamental

Teoria Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria dos Sistemas

Tratamento dos processos A organizao percebida de maneira global, assumindo uma abordagem sistmica. Os processos e as estruturas organizacionais so dinmicos. As mudanas so vistas como promotoras do desenvolvimento da organizao. nfase no ambiente. A organizao como um sistema aberto, composta por subsistemas, mutuamente dependentes e que interagem entre si. Viso do processo como um componente do sistema organizacional. Abordagem Sociotcnica nfase na questo da complexidade emocional e social dos profissionais. Permite a montagem e desmontagem dos grupos de trabalho em funo dos processos. Equipes responsveis por processos especficos.

Teoria da Contingncia

A organizao como uma estrutura adaptativa, em funo das variaes da tecnologia, processos, pessoas e ambientes, que interagem. Modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes, a estrutura matricial e a estrutura em equipes. O processo como um fator modificador da estrutura.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2003) e MAXIMIANO (2004).

3. O que so processos? Para entender melhor o conceito de processo, algumas definies so bastante

teis:

ADAIR & MURRAY (1996), definem processos como uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos), e geram produtos (produto fsico, informao, servio), com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor. HAMMER & CHAMPY (1994), considerados precursores da Reengenharia, que apresenta uma abordagem sistemtica da idia de processos nos estudos organizacionais, definem processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. A Norma NBR ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Ento, processo um conjunto ou uma seqncia de aes com um objetivo definido, que deve agregar valor ao produto ou servio a que ele se destina. As organizaes precisam conhecer bem os seus processos, suas interaes e seus resultados, para gerenci-los de forma adequada, a fim de manter o seu sistema (conjunto de processos) controlado e seus objetivos atendidos. De acordo com CURY (2000), a organizao contempornea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os processos, e no numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funes, como sempre vimos fazendo, desde os primrdios da revoluo industrial. A gesto horizontal considera que os produtos ou servios destinam-se aos clientes do processo. O desafio mudar o foco dos interesses e objetivos individuais das pessoas que

esto na direo, para os objetivos organizacionais, onde as necessidades do cliente devem ser transformadas em requisitos do processo.

4. Organizao por processos - um modelo de gesto A gesto um conjunto de regras, estruturas e aes que modelam a execuo das funes de uma organizao. Um modelo de gesto uma forma simplificada de demonstrar as prticas gerenciais utilizadas pela organizao para atingir seus objetivos. O modelo tradicional ainda bastante utilizado, baseado em estruturas verticalizadas, vem sendo substitudo por uma forma mais horizontal, que adota uma viso sistmica. Nessa viso so evidenciados o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.
Segundo MAXIMIANO (2004), uma importante tendncia do Terceiro Milnio administrar as organizaes como conjuntos de processos interligados e no como conjuntos de departamentos independentes. A Administrao por processo (ou organizao por processos) consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical. A adoo da organizao por processo tambm chamada horizontalizao da empresa.

Na gesto horizontal, os departamentos no acabam e o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interao permanente. Isso permite uma melhoria na coordenao e comunicao entre subordinados e seus gerentes. A tecnologia da informao facilitou muito a comunicao, que passou a ocorrer no sentido horizontal e vertical, permitindo acesso a consultas via Internet/intranet, reduzindo a necessidade de contato pessoal com a gerncia imediata e com diversos outros nveis da organizao. Para MAXIMIANO (2004), a principal caracterstica da organizao por processos a orientao para a eficincia e eficcia dos processos chaves (core processes). Um dos motivos de maior resistncia gesto por processos est diretamente relacionado ao fato de que o principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a parte interna da empresa, e isso significa que a alta gerncia precisa deixar de lado a preferncia pelo status quo.

4.1. EVOLUO DA ORGANIZAO POR PROCESSOS A organizao militar teve grande influncia na Teoria da Administrao. A estrutura hierrquica, com diferentes graus de autoridade e responsabilidade fruto deste modelo de gesto. Porm, em virtude da necessidade de respostas rpidas ao mercado em constantes mudanas, essa estrutura engessou as empresas, tornando-as menos competitivas. Tornar as organizaes flexveis e orgnicas um desafio para as empresas, e o modelo de gesto horizontal busca promover maior agilidade ao trabalho. Esse modelo advm da tradio da engenharia industrial, porm o conceito de processo no se limita rea industrial. Para GONALVES (2000):
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto

(ou pelo menos implementado) o gerenciamento por processos (Davenport, 1994) muito antes das empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. O papel de destaque dado ao gerenciamento de processo na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies, muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido processos rpidos e eficientes em reaschave como desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao.

ARAJO (2006) cita Frank Ostroff como um dos estudiosos da gesto horizontal, que considera diversas maneiras de transformar a organizao e, para implementar uma gesto horizontalizada, sugere: promover mudanas no desenho estudar apenas os processos que atravessam a organizao. Processos ou tarefas isoladas no devem fazer parte das preocupaes do gestor; designar proprietrios (owners) para gerir o processo. Esse proprietrio no precisa ser o chefe, mas ter competncia para agregar valor ao processo, propor alteraes e contribuir de forma positiva com a organizao; trabalhar com equipes; reduzir a hierarquia e eliminao de tarefas que no agregam valor ou que no conceda autoridade aos membros da equipe para tomar decises nas atividades que esto conduzindo; promover o empowerment dando poder, instrumentos, capacitao e responsabilidades a cada membro da equipe; usar a tecnologia da informao para ajudar as pessoas e oferecer contribuio de valor ao cliente; dar nfase na competncia mltipla desenvolvimento de pessoas, descoberta de talentos, profissionais em busca de excelncia; pensar, ousar, enfrentar desafios o novo modelo exige respostas rpidas e resultados positivos; treinar pessoal em funes especficas para promover a interao permanente entre equipes em diversos processos; medir resultados dos consumidores, do corpo funcional, grau de contribuio para os resultados financeiros; aperfeioar ou promover a construo de uma cultura organizacional de colaborao, cooperao, bom relacionamento entre as pessoas.

A busca por novos modelos de gesto exige atualizao constante dos profissionais. Novas tecnologias exigem talento e competncia. A nfase dada ao desempenho mximo, onde prevalece a autoridade do conhecimento e cada um monitora o seu comportamento. O redesenho da estrutura organizacional e, por conseguinte dos cargos, que passam a ser mutveis e redefinidos, esto promovendo grandes mudanas no contexto do trabalho: estrutura achatada e enxuta, o especialista d lugar ao generalista, escritrio aberto (open office), horrio alternativo/flexvel e, como conseqncia, o fim das relaes durveis entre empresa e empregados.

4.2. A QUESTO DA HIERARQUIA A desverticalizao no pretende acabar com a hierarquia, mas promover maior agilidade ao trabalho. Essa mudana exige alta capacitao da gerncia, pois impe mudana de comportamento e tratamento adequado s resistncias. A maior participao das pessoas est relacionada livre circulao da informao, que um requisito da organizao horizontal, pois a disponibilizao da informao condio essencial ao funcionamento desse modelo de gesto. Segundo ARAJO (2006), uma das intenes na adoo desse modelo de gesto horizontal a reduo da fora de trabalho, que ocorre principalmente em funo da reduo dos nveis hierrquicos. Nas organizaes verticalizadas h concentrao de poder e, presume-se, do conhecimento nos nveis superiores, em funo da informao tambm estar concentrada nesses nveis. A desverticalizao cria uma nova configurao, reduzindo os nveis hierrquicos, fazendo com que os empregados fiquem mais prximos do cliente. Essa aproximao favorece a elevao do nvel de comprometimento e responsabilidade das pessoas na organizao. Essa nova configurao do modelo de gesto inclui as pessoas no processo decisrio, o que eleva o nvel de confiana entre as pessoas, permitindo maior envolvimento nos objetivos da organizao.

5. A contribuio da gesto de projetos e da qualidade total A gesto de projetos reforou a necessidade de olhar a empresa de forma horizontal. Quando uma empresa deixa de ser definida por departamentos funcionais e se torna um portflio de projetos e processos muito mais fcil avaliar os seus resultados, pois estes passam a ser o objetivo principal de sua existncia. Com a valorizao do gerenciamento da qualidade total, as empresas comeam a utilizar os princpios da gesto de projetos para implantar a TQM (Total Quality Management). As empresas so pressionadas para atingir a maturidade o mais rpido possvel. Os modelos de maturidade de gesto de projetos e dos sistemas de gesto da qualidade auxiliam as empresas a alcanarem essa meta. A definio de padres mundiais para a gesto de projetos e de qualidade o reconhecimento de seus benefcios para as organizaes. Tambm com relao gesto de projetos, a resistncia inicial estava relacionada com o fato de que sua necessidade levava em conta principalmente o cliente, ou seja, considera a abordagem de processos, onde o resultado sempre o atendimento a uma necessidade do cliente. O estabelecimento de padres de excelncia, alm de atender s demandas do cliente, tambm tem se tornado uma necessidade para a sobrevivncia das organizaes. As tcnicas aperfeioadas de administrao de risco, as tcnicas de monitoramento de custos e de mensurao de valor, as melhores tcnicas de estimativas, contribuem para que a gesto de projetos seja responsvel pela melhoria na produtividade das empresas. O modelo de gesto baseado em processos utiliza o mtodo PDCA, desenvolvido na dcada de 30 pelo americano Shewhart, que teve em Deming seu maior divulgador, onde planejar (Plan), executar (Do), controlar (Check) e agir (Action), formam um ciclo de controle

estatstico de processos que sugere melhoria contnua. Esse mtodo mundialmente conhecido e foi aplicado na implantao dos conceitos da qualidade no Japo. A necessidade de corresponder s expectativas dos clientes e aos objetivos organizacionais tornou o aprendizado o diferencial competitivo. Aprender e aperfeioar os conceitos de melhoria contnua, as tcnicas e prticas de gerenciamento de projetos, e ainda construir um sistema de gesto voltado para o constante aprendizado elevou a conscincia para a importncia dos ativos intangveis nas organizaes.

6. O capital mais importante Para SENGE (2005), autor das disciplinas de aprendizagem organizacional, a longo prazo, a nica vantagem competitiva sustentvel a capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes. Portanto, o interesse das organizaes no conhecimento advm da necessidade de superar desafios, diferenciando-se pelo que sabem e pela forma como conseguem usar esse conhecimento. Com esta viso, o conhecimento torna-se o ativo mais importante das organizaes. Um sistema de aprendizado, segundo SENGE (2005), formado por cinco fatores: Viso sistmica, Domnio pessoal, Modelos mentais, Objetivo comum e Aprendizado em grupo. O pensamento sistmico, a quinta disciplina, considerado essencial devido complexidade dos problemas, o que integra as demais e permite enxergar o todo e no apenas as partes isoladamente. Envolve uma mudana de mentalidade. Essas disciplinam fundamentaram o conceito da organizao que aprende. O conceito de aprendizado organizacional tem sido muito discutido. Diversos autores tm apresentado sua percepo sobre o assunto. Fleury e Fleury (1995a), citado em ARAJO (2006) definem aprendizagem como processo de mudana, o qual resulta da prtica ou experincia anterior, sendo um fenmeno interno, no observvel e inferido por intermdio do desempenho das pessoas. Roth (2000), tambm citado em ARAJO (2006), compara o aprendizado organizacional a uma narrativa, onde a repetio sistemtica dos feitos e esforos empreendidos em busca da aquisio continuada de conhecimento, promovendo a participao e o envolvimento de todos, a essncia do fenmeno. Para TEIXEIRA FILHO (2000), a gesto do conhecimento pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao . Em todos os conceitos observa-se como conseqncia do aprendizado um processo de transformao do indivduo ou da organizao. Saber usar o conhecimento uma forma de se diferenciar. Partindo do princpio de que o conhecimento leva ao, as empresas tm se preocupado em gerir de forma mais eficiente e eficaz o seu capital intelectual. Gerir o conhecimento buscar oportunidades nos processos de negcio, onde o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Aprender passou a fazer parte da atividade produtiva. A necessidade de identificar e aperfeioar habilidades para enfrentar o novo cenrio altamente competitivo, o desafio das organizaes. A tecnologia da informao uma importante ferramenta nesse processo, pois permite a conexo com o mundo e facilita o acesso informao e ao conhecimento de outras pessoas, aproximando todo o corpo funcional das empresas, ainda que no fisicamente. Porm, sem transformaes organizacionais, a tecnologia pode agravar problemas de burocracia e rigidez, em vez de solucion-los. A gesto do conhecimento no se resume s

aes da TI, ela deve integrar os processos de negcio, para que estes sejam bem modelados e adequados ao fluxo de informaes e s necessidades da organizao. Para responder rpido s mudanas de mercado preciso haver mais que treinamento, exige aprendizado contnuo em todos os nveis da organizao. O modelo de gesto horizontal privilegia o conhecimento, a autonomia e a participao de todos no desenvolvimento da organizao em busca da competitividade.

7. Empowerment Neste contexto, onde o capital intelectual e criativo dos membros da organizao considerado uma vantagem competitiva, o empowerment constitui um novo modelo de administrao de pessoas, onde o poder decisrio est pulverizado entre todos os membros da organizao, e no apenas emana da direo. A citao de Castro (1994), referenciada em ARAJO (2001), afirma que o termo empowerment sintetiza um processo de transformao no qual a energizao torna-se o principal foco da empresa. Power, afirma o autor, significa poder, fora, e quando a ferramenta aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre as fraes organizacionais, valorizando-se quem est em contato direto com a clientela. Assim, em certo sentido, o empowerment promove a inverso da pirmide organizacional. Segundo CHIAVENATO (2004), duas megatendncias estreitamente relacionadas entre si devero impulsionar o empowerment com maior rapidez nos pases desenvolvidos: a horizontalizao das hierarquias e a difuso das novas tecnologias de comunicao. O foco do empowerment promover maior participao das pessoas na obteno dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as habilidades de todos os envolvidos nos processos. Isso exige capacitao para garantir eficcia, pois o empowerment no se restringe atribuio ou delegao de poderes, mas principalmente redefinio de competncias, responsabilidades e compromisso com resultados. Para que haja contribuio real do corpo funcional, a comunicao e a livre circulao da informao de qualidade imprescindvel. Considerando que as estruturas tradicionais no favorecem a implantao dessa ferramenta de gesto, a desverticalizao aparece como requisito essencial para a execuo dessa transferncia de poder nas organizaes.

8. Concluso Toda mudana vem acompanhada de reaes, muitas vezes negativas e at radicais. Lidar com o processo de mudana exige de todos a capacidade e a preparao adequadas para entender a nova dinmica. A gesto horizontal, se no elimina, reduz drasticamente alguns smbolos de autoridade, como ter sob sua responsabilidade e controle um maior nmero de subordinados, salas e mveis diferenciadas e outros itens que so considerados importantes a quem quer manter o status quo. Por ser um modelo de gesto que enfatiza resultados, uma conseqncia da busca pela excelncia, a fim de manter e, preferencialmente, fidelizar clientes. Para atingir esse objetivo um caminho estar atualizado em relao as melhores prticas de mercado.

Mudanas radicais de estrutura, embora sejam comuns, para ter sucesso necessrio contar com a disposio da alta direo. importante tambm criar um ambiente propcio implementao de melhorias, pois as pessoas so o principal componente desse processo. Projetos de reestruturao revelam conflitos e angstias, que geram comportamentos de defesa. Dentre os fatores crticos de sucesso, a comunicao fundamental em todo processo de mudana. O poder de negociao da liderana contribui fortemente para auxiliar as pessoas a sarem da chamada zona de conforto. Um outro fator importante nesse processo de mudana o tempo, para adaptao at o alcance do equilbrio. Para MARANHO (2004), o crescimento das organizaes deve ocorrer em um ciclo de melhorias onde o estmulo mudana seguido de uma fase turbulenta, passa por um perodo de acomodao e depois se estabelece em rotina, para reiniciar o ciclo a partir de um novo estmulo de melhoria. Os investimentos em melhoria de qualidade e produtividade, em ltima instncia, visam sempre um lucro sustentado. O essencial que, a longo prazo, os processos de mudana revelem uma tendncia de crescimento do nvel de desempenho geral da organizao e da satisfao dos clientes. Para isso preciso saber medir os resultados para verificar se realmente houve progresso. Mudar um processo contnuo, pois sempre possvel melhorar, e o concorrente est constantemente buscando melhorias tambm, o que aumenta a necessidade de se tornar cada vez mais competitivo. Exercitar a criatividade, ser proativo, no esperar as crises para melhorar, agir corretivamente mas tambm preventivamente, so caractersticas das organizaes geridas por processos. Essas organizaes exigem mais da liderana, pois a necessidade de negociao e entendimento da complexidade humana so tambm fatores crticos de sucesso. preciso aprender a aprender, para criar um ambiente favorvel a mudanas, criatividade e melhora continua. A gesto por processos ou horizontal uma alternativa que se adapta s exigncias do mercado e aos objetivos das organizaes.

6. Referncias ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas CB-25. NBR ISO 9000:2000.
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