PesquisaMaturidade2010 Rel - Geralcompleto V4

MPCM
Maturity by Project Category Model
Maturidade Brasil 2010

www.maturityresearch.com
PESQUISA SOBRE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prado & Archibald
RELATRIO GERAL 2010

Verso Completa
Organizado por: Manuel Carvalho da Silva Neto
Emitido em: 30-Maro-2011
AUTORES
Idealizao Darci Prado e Russell Archibald
Coordenao Geral Darci Prado Organizao: Manuel Carvalho da Silva Neto
Autores de texto
Ana Saut Andr Mueller Antnio Andrade Dias Bruno Starling Simo Carlos Eduardo Carvalho de Andrade Carlos Magno Xavier Carlos Salles Daniel Lages von Sperling Daniel Rigon Danton Ferreira Vellenich Deborah Cardoso Vale Darci Prado Edy N. D. Aparecido Fernanda Abreu Fernando Ladeira Fernandes Fernando Maselli Fernando Takahashi Frederico Machado Frederico Menezes Gilberto Valle Giulliano Polito Gustavo Gonalves Hilrio Martins Hugo Ribeiro Iara Nascimento Pereira Ilso Oliveira
Jaime Quintana Joo Paulo S. Rezende Jos Carlos Tinoco Jose Flausino Faria Jos Ricardo Miglioli Jusclia Souza de Brito Lauro Zanforlin Alves Pereira Lucas Pinheiro Manuel Carvalho da Silva Neto Marcelo Mudado Machado Marcos Jos Arantes Nogueira Marcos Mello Marcus Vinicius Gonalves Marques Margareth F. S. Carneiro Maria Gontijo lvares Maria Isabel de Castro Marcelo Assis Mauricio Chaves Maurcio Prado Branco Mirza Quinto Utsch Myrza Vasques Chiavegatto Paulo Coimbra Paulo Eduardo Silva Paulo Mei Paulo Safady Simo Pedro Ferrari
MATURIDADE BRASIL 2010
Rafael Figueiredo Sobreira Renata Ferreira Renato Moreira Renato Pantel Renner L. D. Alves Ricardo Jacobina Rodolfo Buim Roque Rabechini Jr.
Russell D. Archibald Rodrigo Fernandes do Esprito Santo Srgio Takahashi Silvia Ferreira Thiago A. Haddad Wanderley Marcussi Warlei Agnelo de Oliveira
Tratamento de Dados Marcus Vincius Gonalves Marques e Bruno Machado Reviso Final Darci Prado, Manuel Carvalho, Maria Gontijo e Warlei Oliveira
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APRESENTAO
Paul Dinsmore
Fico particularmente feliz em apresentar o Relatrio Geral 2010 da pesquisa de MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS com base no conceito Maturity by Project Category Model. Minha satisfao redobrada em funo das pessoas que idealizaram este projeto, popularmente conhecido como Pesquisa Archibald & Prado. Darci Prado, eu encontro frequentemente em fruns profissionais, onde ele conhecido pela sua postura simptica e colaborativa. notvel consultor, veterano de muitas obras, e incansvel voluntario nas comunidades nacional e internacional de projetos. Russel Archibald, um dos primeiros membros (numero 006) do PMI, Project Management Institute, foi parceiro meu na dcada de 80 em trabalhos de consultoria internacionais realizados para IBM, e posteriormente, para ENI, empresa de petrleo com base na Itlia. Quando eu soube em 2005 da colaborao Archibald & Prado em torno de assunto maturidade, eu sabia que coisa muito boa ia resultar. A proposta simples da dupla era de criar uma forma de mensurar o estgio de uma organizao na habilidade de gerenciar seus projetos com sucesso. E realmente, como comprova este Relatrio Geral 2010, a iniciativa vem produzindo informaes extremamente valiosas que permitam os interessados a fixar metas de melhoria nas suas respectivas organizaes. Eis alguns destaques do Relatrio 2011: Participao de 345 organizaes que responderam ao questionrio, um novo record indicando uma aderncia crescente ao trabalho. Participao de 67 autores na redao deste documento (Relatrio Geral). No esquecendo que temos ainda dois outros relatrios, que abordam aspectos mais especficos: Informtica e Construo. O total de voluntrios ultrapassa uma centena! O documento tem sido muito utilizado pelas organizaes brasileiras (privadas, governamentais e terceiro setor) para conhecer sua maturidade e estabelecer planos de crescimento. O documento tambm vem sendo muito utilizado pelas instituies de ensino de nvel psgraduao.
Aproveito para parabenizar todos os voluntrios e colaboradores ligados a este projeto, bem como agradecer os respondentes das empresas participantes. Movido por este esprito profissional, sinrgico e comunitrio, o gerenciamento de projetos certamente continuar a fazer contribuies cada vez maiores nos contextos das organizaes privadas, no governamentais e governamentais.
Paul Dinsmore Autor ou coautor de 18 livros Diretor de Dinsmore Associates Fellow do PMI
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APRESENTAO
Manuel Carvalho da Silva Neto
com muita honra e com enorme prazer que apresento o Relatrio Geral e Completo da quarta Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, que sucede s de 2005, 2006 e 2008. Neste documento ser possvel encontrar dados de muito valor, que permitem anlises as mais teis e esclarecedoras. Este trabalho decorre da iniciativa dos Professores Darci Prado e Russel Archibald em realizar periodicamente uma pesquisa para medir a Maturidade em Gerenciamento de Projetos das organizaes e , at onde se sabe, pioneira e nica no mundo. Permitir medir aquele indicador, de forma gratuita e com acesso aos resultados, tambm sem custos, algo que vem merecendo elogios e interesse de atores muito distintos. Continua sendo o caso, por exemplo, do PM Frum (www.pmforum.org), da APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projetos, do ISIPM Instituto Italiano de Project Management, da ESC-Lille (Frana) e de muitos outros. O porqu deste interesse parece claro. Primeiro, pela sua caracterstica de ineditismo. Depois, porque a pesquisa no apenas aponta em que nvel de Maturidade est o conjunto dos respondentes, os quatro tipos de Organizao, as 10 categorias, e as 28 reas de negcio, o que j seria muito. Nesta pesquisa, cada empresa ou organizao pode se avaliar e se comparar com os valores mnimo, mximo e mdio apurados criando assim um parmetro quantitativo, em algo tradicionalmente difcil de medir, a efetividade da gesto de projetos. E por que medir to importante? Primeiro, porque no se gerencia, o que no se mede. Depois para estabelecer uma meta de melhoria, ou seja, buscar ampliar o sucesso, chegar aos melhores resultados. Sabe-se e cada vez mais se comprova isto, que h uma relao direta entre Maturidade em gerenciamento de Projetos e o sucesso destes projetos em termos de prazo, custo, qualidade, segurana, moral, aprendizado e conhecimento. A maioria das organizaes, de qualquer natureza, d cada vez mais importncia ao Gerenciamento de Projetos tendo em vista seus resultados. Hoje, todos compreendem as diferenas entre Projetos e o trabalho rotineiro e sabem que estas mesmas diferenas exigem abordagens distintas e especficas para que ambos, projetos e rotina, alcancem suas metas e as superem. Este documento contribui para a difuso do conhecimento e abre aos interessados avenidas para que temas sejam aprofundados e pesquisados com outros focos e prismas. A todos, bom proveito.
Manuel Carvalho da Silva Neto Organizador
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AGRADECIMENTOS
Uma iniciativa como esta no seria bem sucedida se no contasse com o apoio de diversas organizaes, que divulgaram intensamente a pesquisa junto a seus associados ou colaboradores. Dentre elas desejamos destacar o PMI-MG, a IPMA-BR, a Sucesu-MG, o CBIC, o Sinduscon-MG e a FGV pelos fortes e decisivos apoios. Muitas outras organizaes prestigiaram e divulgaram a pesquisa, s quais externamos o nosso agradecimento. Sem a divulgao das entidades abaixo no teramos obtido a expressiva participao de 345 organizaes. Dentre elas desejamos destacar:
Captulos do PMI: Amazonas, Bahia, Distrito Federal, Esprito Santo, Gois, Minas Gerais, Pernambuco, Paran, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina e So Paulo. IPMA-BR (Internacional Project Management Association): Representaes da Sucesu: Esprito Santo, Gois, Minas Gerais, Paran, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina e So Paulo. Representaes do Sinduscon: Minas Gerais, Rio de Janeiro e So Paulo CBIC Confederao Brasileira da Indstria da Construo. MBC Movimento Brasil Competitivo. Sindicatos e Associaes: ASBRAER, FIEMG, CREA-SP, IPT-SP, ABEP, ANPEI, Escolas de Ps Graduao: FGV, Fundao Dom Cabral, IBMEC e IETEC.
Desejamos ainda destacar o decisivo empenho das pessoas abaixo listadas, que possibilitaram que a divulgao chegasse aos principais interessados:
Daniel Furletti (Sinduscon-MG) Carlos Ely (CBIC-DF) Raphael Albergaria (IPMA-BR) Myrza Vasques (PMI-MG) Sueli Barroso (PMI-MG) Mauro Juc Brando (PMI-BA) Jaime Carvalho (PMI-BA) Fabio Nunes (PMI-ES) Jos Barbosa de Souza Filho (PMI-PR) Srgio Marangoni (PMI-PR) Marli Ribeiro (PMI-PR) Giuseppe Janino (PMI-DF) Fernando Dantas (PMI-DF) Ricardo Rego Barros (PMI-PE) Walter Krause (PMI-Rio) Ana Cludia Balmotte (PMI-Rio)
Nicolai Albuquerque (PMI-SC) Roberto Fontana (PMI-SC) Kelly Oliveira (PMI-RS) ngelo Rosa (PMI-RS) Dbora Souza (PMI-RS) Marcos Bakos (PMI-SP) Paulo Affonso Ferreira (PMI-SP) Jos Jairo Santos Martins (Sucesu-SP) Marcio Tibo (Sucesu-MG) Cid Carvalho Miranda Jr. (Sucesu-Rio) Marcelo Simes (Sucesu-PR) Carlos Eduardo Nascimento (Sucesu-SC) Eduardo Henrique P. Arruda (Sucesu-RS) Roberto Petry (Sucesu-DF) Carlos Alberto Viana (Sucesu-PE) Edson Leal (Sucesu-BA)
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COMO USAR ESTE DOCUMENTO

O leitor, ao constatar que o documento possui quase 300 pginas, pode ficar um tanto confuso e desmotivado a uma leitura completa do texto. No entanto, este documento no foi confeccionado para ser lido em sua totalidade, mas sim em suas pequenas partes. Por exemplo, se o leitor um profissional que trabalha no departamento de informtica de um banco, nossa sugesto que leia os seguintes captulos: D4 Bancos e Instituies Financeiras E5 Sistemas de Informao (software)
Mas, se o leitor um profissional ligado a governo ou terceiro setor, ento ele deve procurar seu texto tambm na Parte C deste documento. Isto se explica pela forma que o documento foi concebido. As outras partes do documento tambm podem ser acessadas e contm informaes valiosas. Assim, a Parte A apresenta este trabalho, a Parte B fornece uma ampla viso dos resultados globais (alm de concluses interessantssimas) e o Apndice F contm, dentre outros, a lista de voluntrios e de empresas participantes na pesquisa. O acesso s diversas partes do documento muito fcil, visto estar no formato PDF. Veja o ndice na pgina seguinte: para acessar qualquer captulo basta clicar CTRL + Enter sobre a linha em questo.
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SUMRIO
PARTE A VISO GLOBAL ................................................................................................................. 1
A1 INTRODUO............................................................................................................................................. 2 A2 O PROJETO MPCM (MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL) ................................................................... 6 A3 METODOLOGIA E TRATAMENTO DE DADOS .......................................................................................... 8 A4 PORQUE IMPORTANTE EVOLUIR EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ..................................... 11
PARTE B RESULTADOS GLOBAIS ................................................................................................ 16

B1 RESULTADOS GLOBAIS .......................................................................................................................... 17 B2 UM AMBIENTE SUJEITO A OSCILAES ............................................................................................... 22 B3 GOVERNANA DE PROJETOS ............................................................................................................... 26 B4 REFERNCIAS CRUZADAS TOTAL DE PARTICIPANTES ................................................................... 29 B5 REFERNCIAS CRUZADAS MATURIDADE .......................................................................................... 33 B6 PERFIL DOS PARTICIPANTES ................................................................................................................ 38 B7 COMPARAO 2005 X 2006 X 2008 X 2010 ............................................................................................. 42
PARTE C TIPOS DE ORGANIZAES ........................................................................................... 51

TIPOS DE ORGANIZAES INTRODUO ................................................................................................. 52 C1 ORGANIZAES PRIVADAS ................................................................................................................... 55 C2 GOVERNO ADMINISTRAO DIRETA .................................................................................................... 62 C3 ORGANIZAES TIPO GOVERNO - ADMINISTRAO INDIRETA ....................................................... 73 C4 ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR ............................................................................................... 80
PARTE D CATEGORIAS DE PROJETOS ........................................................................................ 88

CATEGORIAS DE PROJETOS INTRODUO .............................................................................................. 89 D1 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E DE NEGCIOS ............................................................................... 92 D2 SISTEMAS DE COMUNICAO (VOZ, DADOS E IMAGEM) ................................................................... 99 D3 DESIGN (PROJETOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA, ETC.) ......................................................... 104 D4 CONSTRUO & MONTAGEM .............................................................................................................. 112 D5 SISTEMAS DE INFORMAES SOFTWARE ...................................................................................... 119 D6 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS & SERVIOS .............................................................. 127 D7 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ...................................................................................................... 135
PARTE E RAMOS DE NEGCIOS ................................................................................................. 144

RAMOS DE NEGCIOS INTRODUO ...................................................................................................... 145 E1 ALIMENTAO E BEBIDAS.................................................................................................................... 149 E2 BANCOS, FINANAS E SEGUROS ........................................................................................................ 156 E3 CONSTRUO ....................................................................................................................................... 165 E4 CONSULTORIA ....................................................................................................................................... 172 E5 DEFESA, SEGURANA E AEROESPACIAL .......................................................................................... 180 E6 EDUCAO ............................................................................................................................................ 188 E7 ENGENHARIA ......................................................................................................................................... 194 E8 METALURGIA E SIDERURGIA ............................................................................................................... 203 E9 SADE .................................................................................................................................................... 210 E10 TECNOLOGIA DA INFORMAO (HARDWARE E SOFTWARE) ........................................................ 220 E11 TELECOMUNICAES ........................................................................................................................ 228 E12 TRANSPORTES, ARMAZENAGEM E SERVIOS & LOGSTICA ......................................................... 235
PARTE F ANEXOS .......................................................................................................................... 241

ANEXO 1 CORPO DE VOLUNTRIOS ........................................................................................................ 242 ANEXO 2 LISTA DE PARTICIPANTES DA PESQUISA 2010 ....................................................................... 250 ANEXO 3 UMA PLATAFORMA PARA GP .................................................................................................... 258 ANEXO 4 O MODELO PRADO-MMGP ......................................................................................................... 262 ANEXO 5 O QUESTIONRIO PRADO-MMGP VERSO 1.6 ..................................................................... 264 ANEXO 6 O MODELO DE CATEGORIZAO DE ARCHIBALD .................................................................. 275 ANEXO 7 REAS DE ATUAO (OU RAMOS DE ATIVIDADES) ................................................................ 278 ANEXO 8 IMPROVING PROJECT MANAGEMENT CAPABILITIES ............................................................. 279 ANEXO 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 288
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PARTE A VISO GLOBAL
A1 INTRODUO
Russell Archibald & Darci Prado Temos o prazer de apresentar o Relatrio Geral verso completa - da Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2010. Ela foi realizada via Internet e houve 345 participantes do tipo Profissional, alm de centenas de participantes nas categorias Estudante e Teste (estes ltimos no participaram das anlises estatsticas). Toda documentao produzida resultado do esforo de um grupo de mais de 90 voluntrios, profissionais de GP com destaque em suas reas de trabalho. Este esforo tem sido cada vez mais bem avaliado pela comunidade brasileira de GP, desde seu lanamento em 2005. Assim, o leitor tem em mos um documento muito rico, que lhe pode ser de enorme valia para melhor entender como est o gerenciamento de projetos em sua organizao e como se compara com outras organizaes (benchmarking). 1 Resultado Geral O valor da maturidade para 2010 2,61, levemente inferior a 2008, conforme Figura 1.
MATURIDADE MEDIA BRASIL
2010 2009
2008
2,61
2,66
2007 2006 2005
2,42 2,44
Figura 1 Maturidade Mdia Brasil entre 2005 e 2010.
A pequena retrao em 2010 , em parte, explicada pela crise financeira mundial iniciada nos EUA em 2008 (crise do subprime) e que afetou o mundo todo, conforme abordado comais detalhes na Parte B2. Tal como afirmado nos relatrios anteriores (2005, 2006 e 2008), o que se deseja, com esta pesquisa, contribuir para o desenvolvimento da prtica do Gerenciamento de Projetos, tornando este assunto menos misterioso e mais simples para qualquer tipo de organizao, pois entende-se que este o caminho para a verdadeira evoluo. Existe plena conscincia da grande importncia desta cincia para o crescimento e desenvolvimento das organizaes brasileiras, sejam elas pblicas ou privadas, e espera-se que este trabalho estimule estas organizaes a procurar um caminho para o crescimento da maturidade. Alm disso, deseja-se que este trabalho possa tambm ser til a estudantes, principalmente os de ps-graduao, em seus trabalhos de concluso de curso, mestrado e doutorado. A esperana ou mesmo certeza que esta pesquisa, juntamente com outros trabalhos semelhantes que correm em paralelo no Brasil (tal como o PM Benchmarking do PMI Rio), e ainda as dezenas de outras iniciativas nas reas de ensino e consultoria, possa, de alguma forma, contribuir para o crescimento do Brasil.

2 Objetivo da Pesquisa: Maturidade Setorial O objetivo desta pesquisa avaliar a maturidade setorial (ou seja, de departamentos) nas organizaes onde projetos so executados. Foi utilizado o modelo de maturidade Prado-MMGP e o Modelo de Categorias de Archibald. Considera-se o aspecto "categorias" muito importante para entender o real significado de "gerenciamento de projetos", pois percebe-se que o uso de categorias permite compreender melhor as peculiaridades que esta cincia ganha em diferentes cenrios. As pessoas tendem a falar sobre este assunto com base em suas prprias experincias sempre achando que tais experincias so universais, mas quando h a oportunidade de conviver com projetos de diferentes categorias descobre-se quo diferentes eles podem ser na forma de serem gerenciados, nas suas dificuldades e na maneira de estruturar as pessoas envolvidas. As categorias, aqui referidas, so as seguintes:
Defesa, Aeroespacial e Segurana Mudanas Organizacionais e Melhorias de Desempenho Comunicaes Eventos Facilities (Construo & Montagem): Design (projetos) Construo & Montagem Sistemas de Informao (software) Mdia e Entretenimento Desenvolvimento Regional e/ou Internacional Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias
Estas categorias esto detalhadas no Anexo 6.
3 - Identificao da Organizao Para possibilitar uma ampla estratificao na anlise dos dados fornecidos, cada participante forneceu as seguintes informaes:
Faturamento total de sua organizao Nmero de empregados de sua organizao Tipo de Organizao Ramo de Atividades ou rea de Atuao da Organizao ou Segmento de Negcios Categoria de projetos executados no setor (conforme item 2, acima)
Os Tipos de Organizao da pesquisa foram: Iniciativa Privada Governo Administrao Direta Governo Administrao Indireta Terceiro Setor
Os Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) considerados, so os seguintes: Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Engenharia Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas
Alm dos dados acima, o participante ainda fornece as seguintes informaes: Tempo de uso da funo Gerente de Projetos Tempo de uso da funo PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) Tempo de uso da funo Comits
Estas informaes possibilitaram entender melhor aspectos de governana, conforme mostrado no captulo B3.
4 - A Pesquisa na Internet A pesquisa disponvel na internet composta de trs partes: Identificao do respondente (dados pessoais, endereo, etc.); Identificao de sua organizao (conforme acima); Questionrio de avaliao da maturidade conforme modelo Prado-MMGP Setorial (veja Anexo 5).
5 Cruzamento de Dados Os diversos dados obtidos na pesquisa possibilitaram dezenas de cruzamentos. Por exemplo, possvel saber como a maturidade se comporta para diferentes tamanhos (faturamento) de Empresas de Construo. Outro exemplo: qual a influncia do uso de PMO na maturidade das organizaes bancrias. E ainda: o uso de comits praticado em organizaes do Terceiro Setor?
A2 O PROJETO MPCM
(MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL)
Russell Archibald & Darci Prado
Esta pesquisa foi idealizada por Russell Archibald e Darci Prado e o resultado do envolvimento de um corpo de dezenas de voluntrios, cujo mini-curriculum encontra-se no Anexo 1. O trabalho foi executado como um projeto pela seguinte equipe:
CONSELHO Russell Archibald e Darci Prado
COMIT Darci Prado, Carlos E. Andrade, Fernando Ladeira, Manuel Carvalho da Silva Neto, Marcus Vinicius Marques e Warlei Agnelo de Oliveira. COORDENAO GERAL Darci Prado DESENVOLVIMENTO DO SITE Lngua Portuguesa: Warlei Agnelo de Oliveira Lngua Inglesa: Warlei Agnelo de Oliveira e Jos Carlos Tinoco Lngua Italiana: Theodoro Procopiu e Lucas Pinheiro
BANCO DE DADOS Carlos E. Andrade
TRATAMENTO DE DADOS Marcus Vincius Marques, Bruno Machado e Renata Ferreira DIVULGAO DA PESQUISA Darci Prado, Andrielle Ribeiro, Rosnia Fernandes, Maria de Ftima B. Borssatto, Carlos Ely, Daniel Furletti. Apoio Central: PMI-MG, Sucesu-MG, CBIC, Sinduscon-MG, IPMA-BR e FGV, RELATRIO GERAL VERSO RESUMIDA Lngua Portuguesa: Darci Prado e Warley Oliveira Lngua Inglesa: Darci Prado e Warley Oliveira RELATRIO GERAL VERSO COMPLETA Responsvel: Manuel Carvalho da Silva Neto Autores: vide pgina ii.

AUTORES DE TEXTO DO RELATRIO GERAL VERSO COMPLETA Os textos deste Relatrio Geral foram escritos por especialistas nos respectivos assuntos. Sempre que possvel, procurou-se montar grupos de autores para cada assunto, constitudo de um consultor, um professor universitrio e um profissional de alguma organizao privada ou governamental diretamente relacionada com o assunto. Dentre eles tem-se engenheiros, administradores, economistas, mdicos, estatsticos, publicitrios, etc. Pode-se observar pelo mini-currculum do Anexo 1, que a maioria dos autores possui MBA e/ou certificao PMP ou IPMA, com a presena tambm de mestrado e doutorado. Certamente, todos possuem larga experincia em GP e muitos so considerados referncia no Brasil em suas respectivas reas. A forma com que os nomes so apresentados em cada texto obedece ao padro internacional, sendo que o primeiro nome refere-se ao autor principal do texto e, os seguintes, efetuaram reviso e/ou ampliao do texto inicial e/ou montaram grficos e tabelas.
A3 METODOLOGIA E TRATAMENTO DE DADOS

Renata Ferreira
Tipo de Pesquisa A pesquisa realizada se insere na classificao de pesquisa conclusiva causal (MALHOTRA, 2001), uma vez que tem como objetivo testar hipteses especficas e examinar relaes de causa e efeito. O levantamento foi realizado pela internet e possui algumas vantagens, como por exemplo, a insero de mecanismos fool proof. Sendo esta uma das formas para aumentar a confiabilidade das informaes. O questionrio elaborado composto de trs partes: Identificao do respondente; Identificao de sua organizao (dados diversos da organizao, tipo de organizao, ramo de atividades ou rea de atuao e categoria de projetos do setor avaliado); Questionrio de avaliao da maturidade conforme modelo Prado-MMGP Setorial (veja Anexo 5).
Universo Para efeitos iniciais, o universo do estudo considerado infinito, uma vez que composto por empresas que se envolvem com gerenciamento de projetos e sediadas no Brasil. O interesse est em classificar a rea/setor de uma determinada empresa em relao maturidade na gesto de projetos. Assim os respondentes so oriundos dos diversos setores das organizaes e possvel ter uma mesma organizao com mais de uma participao: uma na rea de T.I, outra na Engenharia e mais uma na rea de Desenvolvimento de Novos Produtos. Por outro lado, nem sempre o universo infinito, conforme se comenta abaixo. Amostra A pesquisa obteve um total de 345 respondentes vlidos, aps todo o processamento da mesma. NOTA: Nenhum resultado individual desta pesquisa ser disponibilizado, pelos organizadores, em nenhum meio de divulgao a menos que exista uma prvia solicitao da organizao envolvida. Alm disso, nenhum dos autores deste texto teve acesso aos dados individuais, com exceo dos membros do Comit Organizador. Ou seja, os autores deste texto somente tiveram acesso aos dados agrupados, tais como apresentados neste relatrio. Confiabilidade das Informaes de Entrada Tendo em vista que o site aberto a qualquer um que queira responder ao questionrio, foram adotados os seguintes procedimentos: Disponibilizao de informaes no site solicitando que o participante da pesquisa efetue um preparo prvio, antes de responder ao questionrio; Disponibilizao de informaes no site sugerindo como e quem deve responder ao questionrio; Acompanhamento dos dados fornecidos durante todo o tempo em que a pesquisa esteve no ar (entre setembro e dezembro 2010). Neste caso, procura-se identificar respostas que, eventualmente, estariam fugindo fortemente de um padro esperado. Ao se detectar um caso como este, feito inicialmente uma maior anlise de todos os dados fornecidos pelo respondente e tambm levantamento de qual empresa se refere s respostas fornecidas. Em se concluindo que existe alguma anormalidade, feito um contato telefnico com o respondente.
Felizmente questionrios considerados fora do padro so raramente encontrados, j que desde o lanamento da pesquisa em 2005, foram encontrados apenas poucos casos como este. Os dados
so de alta relevncia, j que demonstram a seriedade e a honestidade que esta iniciativa tem recebido de seus participantes. Tratamento dos Dados Os dados obtidos no banco foram processados e transformados em dezenas de tabelas e grficos que compem este relatrio da pesquisa. Para isto, contou-se com a equipe de cinco profissionais. Inicialmente, ser apresentada uma anlise do nvel de maturidade dos participantes da pesquisa. Posteriormente, realizado um cruzamento com o perfil da amostra, seguida de uma anlise detalhada por tipo de organizao, categoria e rea de atuao. Na anlise da maturidade, foram utilizadas apenas estatsticas descritivas. Confiabilidade dos Resultados (tabelas e grficos) De modo a garantir a minimizao de erros de processamento de dados, alguns dados de maturidade so calculados por duas formas diferentes. Assim, foram criadas macros de Excel para automatizar o processamento dos dados. Alm disso, efetuou-se tambm os mesmos clculos (para algumas amostras) sem a utilizao das macros, de modo a se confrontar os resultados. A anlise com tabelas e cruzamentos, tambm foi elaborada em dois momentos. No primeiro momento, uma anlise pontual do relacionamento da maturidade com cada questo e no segundo, com a construo de uma ferramenta amigvel para a disponibilizao dos mesmos dados. Para fins de estudo, foram considerados erros calculados a partir da amostra obtida, com desvio padro de 0,83. Com 95% de confiana, ou seja, em cada 100 amostras, 95 chegariam ao mesmo resultado de maturidade. O valor encontrado para a maturidade mdia global da pesquisa foi 2,61 (345 participantes). Como o erro de 0,09, pode-se afirmar que o valor verdadeiro, com 95% de confiana, est entre 2,52 e 2,70. Considerando que a populao infinita, e normalmente distribuda, foram simulados erros da maturidade para alguns valores de desvio padro e tamanhos de amostra. Com 95% de confiana podemos afirmar que os erros das estimativas, comportam-se conforme descrito na Tabela 1. Considerando que uma determinada categoria foi composta por uma amostra de 31 participantes e possui maturidade mdia de 2,50, sero apresentadas duas situaes, pela Tabela 1: 1 Quando a faixa de erro apresentada de 0,25 para a categoria, os dados apresentam um desvio padro de 0,71. Neste caso, pode-se dizer que o valor correto da maturidade est situado entre 2,25 e 2,75. 2 Quando o desvio padro aumenta para 1,03, pode-se dizer que o verdadeiro valor da mdia da categoria est entre 2,14 e 2,86, ou seja, possui uma faixa de erro de 0,36. A pesquisa considera que o erro de um grupamento ideal quando no estaria distante mais do que 0,3 (3 dcimos) da maturidade mdia medida para aquele mesmo grupamento. Por outro lado, observe que a Tabela 1 para populaes infinitas, o que no o caso para o mundo real quando as estratificaes so finitas. Ou seja, no existe no Brasil um nmero infinito de empresas petrolferas ou de bancos ou de consultoria, etc. Para o caso de populaes finitas, o clculo da faixa de erro implica em se conhecer o verdadeiro tamanho das populaes, o que se mostrou impossvel de ser feito. A boa notcia que a faixa de erro muito menor. Por exemplo, se no pas existissem somente trs empresas de uma determinada categoria e se todas as reas/setores das trs empresas participassem da pesquisa, ento a faixa de erro desta amostra seria zero.

Tabela 1 Faixas de Erro Consideradas (Populao Infinita) Tamanho da Amostra 1000 500 345 200 112 100 69 69 54 50 38 37 31 31 30 27 26 24 20 20 14 14 10 10 10 6 5 5 3 2 Desvio padro 0,83 0,83 0,83 0,83 0,80 0,83 0,84 0,76 0,91 0,83 0,90 0,83 0,71 1,03 0,83 1,07 0,69 0,82 0,77 1,01 0,90 1,01 0,89 0,64 0,83 0,83 0,46 1,29 1,13 0,12 Erro 0,05 0,07 0,09 0,12 0,15 0,16 0,20 0,18 0,24 0,23 0,29 0,27 0,25 0,36 0,30 0,40 0,26 0,33 0,34 0,44 0,47 0,53 0,55 0,39 0,51 0,66 0,40 1,13 1,27 0,17
Renata F. Ferreira consultora scia do INDG. Graduada em Estatstica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Referncias Bibliogrficas MALHOTRA, Naresh K. Marketing Research: an applied orientation. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
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A4 PORQUE IMPORTANTE EVOLUIR EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Darci Prado
O mundo hoje depende de projetos: quase um tero da economia mundial gerado por meio de projetos (TUNER, 2008). Para muitas organizaes, so eles que garantem o dia de amanh e lhes permitem sobreviver e crescer. Projetos podem ser vistos na construo de uma nova fbrica, no lanamento de um novo produto, na reestruturao de uma empresa recm-adquirida, no desenvolvimento e implementao de um aplicativo informatizado, etc., etc. Uma anlise aprofundada do cenrio mundial permite mostrar que casos de insucesso na execuo de projetos possuem uma indesejada presena nesta face da gesto. Por exemplo, um estudo do Standish Grou (STANDISH GROUP, 2009), que analisa a eficincia do gerenciamento de projetos de software nos EUA desde 1994, mostra que o ndice de sucesso desta rea ainda muito baixo: 35%.
Bem, os especialistas sabem que desenvolvimento de software uma das atividades mais complexas do ser humano, mas, ento, como ficam as outras reas? Novamente constatamos que o fracasso tem incmoda presena, mas de maneira no to amarga. Citando um notrio especialista internacional atuante em projetos, Russell Archibald, um dos fundadores do PMI-USA: Em todo tipo de organizao - governamental, institucional e industrial existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da organizao, eles so frequentemente pouco compreendidos e no adequadamente gerenciados (ARCHIBALD, 2003)
O mundo est se tornando globalizado e vivendo uma era de grandes transformaes, sendo que a execuo de projetos complexos e de grande porte est ficando comum. Para um nmero crescente de organizaes, o desafio como gerenciar seus projetos com sucesso. Mas, afinal, o que sucesso? Certamente, o conceito naturalmente entendido em cada setor das organizaes onde o assunto praticado. No entanto, conceituar sucesso em gerenciamento de projetos, de uma forma genrica que possa ser amplamente aceita no fcil, pois esta cincia tem sido aplicada nas mais diversas atividades humanas e com peculiaridades que criam significativas diferenas. O texto seguinte no pretende ser teoricamente preciso e de aplicao ampla sem questionamentos, mas adequado para os objetivos deste texto:
Um projeto bem sucedido aquele que atingiu a meta. Isto geralmente significa que foi concludo e produziu os resultados e benefcios esperados e os principais envolvidos ficaram plenamente satisfeitos. Alm disso, espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigncias previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenas podem ser aceitas).
1 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos O conceito de maturidade bastante intuitivo e tem aplicao em muitos aspectos do nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de projetos, maturidade ligada a quo capaz uma organizao est de gerenciar seus projetos com sucesso. O assunto entrou na moda h pouco tempo, mas j ocupa lugar de destaque: inmeros artigos tm surgido nas revistas especializadas, palestras so proferidas abordando o assunto, estudantes de ps-graduao escolhem o tema para seu trabalho de concluso de curso ou para tese de mestrado. Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de que organizaes e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de GP, diversas pesquisas e estudos (STEVENS, 19985;IBBS, 2002; PMI- Rio, 2010 e PRADO e ARCHIBALD, 2010) realizados nos ltimos anos tm
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demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos. [Na Figura 1 apresenta-se o resultado de uma destas pesquisas (ARCHIBALD, 2003)] para projetos da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos.
Sucesso
100%
80%
5
4
3
60%
2 1
Maturidade
Figura 1: Maturidade e Sucesso.
Certamente a curva da Figura 1 possui formatos diferentes para diferentes categorias de projetos, sendo que as categorias mais analisadas so (modelo de Archibald [3]):
Projetos de Defesa, Segurana e Aeroespacial Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanas de Organizacionais, de Processos e de Negcios Projetos de Sistemas de Comunicao (Voz, dados e imagem) Projetos de Eventos Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construes e Obras Projetos de Sistemas de Informao (softwares) Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional Projetos de Entretenimento e Mdia Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Servios Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
A Figura 1 mostra, por exemplo, que as organizaes que esto no nvel 1 possuem um nvel de sucesso de 60%, ou seja, 60% de seus lanamentos de novos produtos so bem-sucedidos. Outra interpretao para o mesmo grfico que, se uma organizao est no nvel 4, existe uma expectativa de que seu nvel de sucesso seja de 80%. Este assunto um pouco mais amplo mas, por ora, pode-se dizer que para outras categorias de projetos a Figura 1 adquire diferentes formatos. possvel ainda acrescentar que as diferentes curvas para as diferentes categorias de projetos tm os seguintes aspectos em comum com a Figura 1:
Conforme se atinge o nvel 5, o ndice de sucesso se aproxima de 100%; Para valores prximos de 4 o nvel de sucesso prximo de 80%.
2 - O que um Modelo de Maturidade? Um modelo de maturidade seria, ento, um mecanismo capaz de traduzir numericamente a capacidade de uma organizao gerenciar projetos com sucesso. Por outro lado, espera-se tambm
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de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organizao. 3 Benefcios de uma Maior Maturidade Voltando Figura 1 e aos estudos citados, podemos tirar uma importante concluso:
No importa a categoria de projetos executados em seu setor: se a maturidade atual est acima de 4, o nvel de sucesso provavelmente estar acima de 80%.
Ora: um sucesso igual ou superior a 80%, para a maioria das categorias de projetos, muito bom mesmo!!!! o sonho de quase todas as reas que tocam projetos nas organizaes.
Basta consultar a situao atual das empresas que tocam projetos em todo o mundo: vai se constatar que, na maioria das organizaes, os valores mdios de sucesso esto bem abaixo deste patamar e tm como consequncia prejuzos, perda de market-share, baixa competitividade, clientes insatisfeitos, stress, etc. Conforme pode ser visto no site www.maturityresearch.com, a maturidade mdia das organizaes brasileiras em 2010 foi de 2,61, em uma escala de 1 a 5, onde 1 representa inexistncia de boas prticas e 5 significa o atingimento da excelncia.
Um maior amadurecimento em GP propicia menores prazos, maior aderncia aos custos previstos e entrega de resultados (outcomes) conforme esperados. Na Figura 2 apresentado um exemplo genrico dos benefcios obtidos pela evoluo nos nveis relativamente ao gerenciamento de prazos de planejamento e de execuo de projetos. Esta figura deseja apenas dar uma ideia sobre a evoluo de um setor que sempre executa projetos. Os valores da figura representam mdias de prazos previstos e prazos reais de uma carteira hipottica de projetos.
PREVISTO
No foi feita nenhuma previso
No existe previso. Grandes dificuldades na execuo.
REAL
PREVISTO
Dficuldades e insegurana nas previses e execuo.
REAL
As previso apresentam erros. Dificuldades na execuo As previses tm alto gru de acerto. Execuo Eficiente
PREVISTO REAL PREVISTO REAL
PREVISTO
As previses so otimizadas e com alto grau de acerto
REAL
Figura 2: Evoluo nos Nveis de Maturidade e Redues nos Prazos de Execuo de um Projeto.
Figuras anlogas poderiam ser construdas para custo, escopo e qualidade. Ampliando o entendimento, uma organizao evoluda em gerenciamento de projetos estaria mais apta a executar anualmente uma maior quantidade de projetos com maior sucesso.
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4 A Evoluo Todos estes aspectos esto sendo muito cobrados ultimamente, visto que as empresas esto cada vez mais conscientes da importncia dos projetos para concretizar suas estratgias, e observa-se uma maior percepo do valor do bom gerenciamento para se atingir a excelncia. Uma constatao vem ganhando importncia nos ltimos anos: as organizaes necessitam amadurecer na cincia e arte de gesto de projetos (ou melhor, na prtica de gerenciamento de projetos). Para Harold Kerzner (2006, p. 32):
"considerando o fato de que muitos executivos hoje enxergam suas organizaes como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organizao e que a evoluo da maturidade necessria. Assim, todas aquelas companhias que desejam permanecer no negcio e se tornar competitivas devem perseguir a maturidade. A outra opo no muito agradvel".
Ento, se uma organizao identificou oportunidades ou ameaas que implicam na necessidade de mudanas (sejam elas de inovaes ou empreendimentos ou melhorias operacionais, etc.), tais mudanas fatalmente desembocaro em novos projetos. Ademais, se existe uma real insatisfao com o atual nvel de sucesso na execuo destas categorias de projetos, deve-se inicialmente efetuar uma avaliao da maturidade. Se for constatado que seu valor est abaixo de 4 (o que muito provvel), importante traar um plano de crescimento para atingir o nvel 4, conforme se mostra na Figura 3.
Nvel de Sucesso
100%
IDEAL
80% 60%
Atual
40%
20%
5 Maturidade
Figura 3: A Evoluo para a Situao Ideal.
5 Vantagem Competitiva Para chegar a patamares de excelncia se gasta muito tempo e esforo. Segundo Kerzner (2006), se gasta at 7 anos para se atingir o nvel 5, partindo-se do nvel inicial. No entanto, quando atingem o patamar de excelncia, as organizaes possuem no somente esta vantagem competitiva (competncia), mas tambm a certeza de que as outras organizaes, que no investiram tempo e esforo no momento certo, tero pela frente um longo tempo para alcan-las.
Existe ainda outro aspecto igualmente importante: existem muito poucas organizaes nos patamares de excelncia, conforme se v na Figura 4, que mostra que somente 11% das organizaes que participaram da pesquisa brasileira em 2010 esto nos patamares de excelncia [8].
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DISTRIBUIO PERCENTUAL NOS NVEIS

60% 50% 40%
30% 20%
44% 33%
10% 0%
10%
10% 1%
1-INICIAL
2-CONHECIDO
3-PADRONIZADO 4-GERENCIADO
5-OTIMIZADO
Figura 4: Em 2010, somente 11% das organizaes brasileiras estavam nos nveis 4 e 5 [8]..
Empresas de alta competncia em executar projetos assumem maiores riscos. Eventualmente a aceitao de grandes desafios pode levar ao fracasso mas, por aceitarem desafios que outras empresas normalmente no ousariam, quando elas conseguem sucesso conseguem tambm um fantstico fator competitivo para aquele produto/servio: saem na frente de todas as outras.
As concluses anteriores so importantssimas e devem ser detidamente avaliadas pelo leitor deste texto. Certamente esta ser uma das estratgias que as organizaes vo perseguir nos prximos anos: aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos.
Referncias
ARCHIBALD, R., Managing High-Technology Programs and Projects, 2003, USA, John Wiley & Sons, 396p. IBBS, C. W., Measuring the Strategic Value of Project Management, Impresario of the Construction Industry Symposium, 2002 KERZNER, H., PM-Network Fevereiro 2006 p. 32 PMI-RJ, Estudo de Benchmarking Gerenciamento de Projetos 2010 Brasil, PMI Seo RJ PRADO, D. e ARCHIBALD, R., Relatrio Final: Maturidade Brasil 2010, www.maturityresearch.com STANDISH GROUP, The Chaos Report on Project Management, 2009. STEVENS, S.N., A Six Step Change Process for Project Management in High-Tech Organizations, Proceedings th of the 29 Annual Project Management Institute USA 1998. TUNER, R. - The Nine Schools of Project Management. In: Special Eden Doctoral Seminar - ESC-Lille. Proceedings ..., Lille (France): 2008.
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PARTE B RESULTADOS GLOBAIS
Observao: Nesta parte do relatrio foram efetuados comentrios e uma anlise global dos resultados e, nas seguintes, se apresentam anlises detalhadas.
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B1 RESULTADOS GLOBAIS
Na pesquisa de 2010, a maturidade mdia das organizaes brasileiras, que a responderam, alcanou 2,61. Este valor supera os apurados em 2005 (2,44) e 2006 (2,42), porm significa uma pequena reduo em relao a 2008 (2,66). Algum pode imaginar que houve um retrocesso na evoluo do Gerenciamento de Projetos no Pas. Entretanto, pode no ser bem assim. Nunca demais lembrar que o Brasil, embora tenha se sado muito melhor que a maioria dos pases, enfrentou a crise iniciada no terceiro trimestre de 2008. Ainda que no seja o foco desta pesquisa, os indcios (ainda a serem confirmados por pesquisa) so de que com a crise, o nvel de investimentos caiu, enquanto a maioria dos setores reduziu seu ritmo e refreou suas ambies, colocando planos, novos produtos, fuses, aquisies, entrada em outros mercados, etc., na gaveta, aguardando dias melhores. A se considerar isto, a maturidade mdia reflete, talvez, o comportamento cauteloso dos agentes econmicos. A registrar tambm que houve um incremento de quase 11% no nmero total de respondentes, que atingiu 345 organizaes. Com ou sem crise o resultado geral mdio impe reflexes. Aponta para um status apenas mediano. Mostra que existe muito espao para o Gerenciamento de Projetos evoluir no Brasil, conquistando mais praticantes e estudiosos. Entretanto, isto impe uma agenda para as Associaes de Profissionais, a Academia e para as empresas especializadas e de consultoria no sentido de divulgarem mais este conhecimento, mostrando seus resultados e sua relao custo benefcio, indubitavelmente positiva. A distribuio da Maturidade apurada por nvel ficou como mostrada na Figura 5, a seguir. H grande concentrao no nvel 2 Conhecido, portanto organizaes que ainda esto na fase de um bom nvel de conhecimentos, sem que este conhecimento se transforme em padres, mtodos, estruturas e sistemas. Quase 80% dos respondentes se concentram nos nveis 2 e 3, Entretanto, no houve praticamente diferenas quando comparado a 2008.
MATURIDADE 2010: Distribuio Percentual

60%
50%
40% 30%
44% 33%
20%
10% 0%
10%
10%
1%
1-Inicial 2-Conhecido 3-Padronizado 4-Gerenciado 5-Otimizado
-10%
Figura 1 - Distribuio percentual dos respondentes por nvel de maturidade
Nvel 1: 10% Nvel 2: 44% Nvel 3: 33% Nvel 4: 10% Nvel 5: 1%
Ainda no iniciaram a evoluo. Adquiriram bons conhecimentos. Implantaram e utilizam padres, mtodos, estruturas e sistemas. Aperfeioaram e dominam o processo. Atingiram o nvel otimizado.
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Uma rpida comparao com as pesquisas anteriores (ver Tabela 2) permite algumas concluses interessantes. Tabela 2 Comparao entre os Resultados Gerais por Nvel nas 3 pesquisas
NVEL 1 INICIAL 2 - CONHECIDO 3 PADRONIZADO 4 - GERENCIADO 5 - OTIMIZADO PESQUISA 2005 17% 45% 28% 8% 2% PESQUISA 2006 18% 48% 25% 7% 2% PESQUISA 2008 9% 45% 36% 8% 2% PESQUISA 2010 10% 44% 33% 10% 1%
Como j afirmado, a situao permaneceu estvel em relao a 2010. como se tudo tivesse parado. Mais uma vez, pode-se creditar isto crise econmica. Assim, resta aguardar o que a retomada dos negcios, se mantida at 2012, pode trazer para o tema. De qualquer forma, no que se refere aos respondentes, quase a metade (44%) j usufruem dos benefcios de um Gerenciamento de Projetos cada vez melhor. Para os pessimistas, 54% das organizaes ainda esto com dificuldades e precisam avanar mais para que seus projetos alcancem uma escala maior de sucesso. Entretanto, ainda esto valendo as anlises feitas para os resultados dos anos anteriores, ou seja, as principais deficincias e necessidades apontam para as seguintes aes:
1. Difundir o assunto, particularmente nos nveis elevados das organizaes; 2. Implementar e utilizar metodologia, sistema informatizado e estrutura organizacional, assim como corrigir, adaptar e dominar estes tpicos; 3. Procurar um maior alinhamento dos projetos com o Planejamento Estratgico; 4. Melhorar as habilidades dos gerentes de projetos em aspectos avanados de relacionamentos humanos, tais como negociaes, conflitos, motivaes, etc.
Algumas Estratificaes Todos os anos a pesquisa permite uma mirade de estratificaes. Algumas delas so apresentadas a seguir:
a) Maturidade por Tipo de Organizao Os resultados por Tipo de Organizao esto apresentados na Figura 2 a seguir. Nela se nota uma das surpresas da pesquisa, que foi o fato de que as organizaes do Terceiro Setor se saram melhor do que as organizaes privadas, tradicionais campes. No caso das organizaes pblicas, embora se possa registrar um evidente esforo em diversas administraes nos 3 nveis de Governo, o valor apurado para organizaes governamentais (incluindo-se a as administraes direta e indireta), ainda baixo, tendo de fato cado, em relao pesquisa anterior, o que tambm ocorreu no setor privado. Provavelmente a crise pode explicar, em parte, estes fenmenos. Ainda no que se refere s Organizaes do Terceiro Setor, importante salientar que muitas delas trabalham por projetos, com recursos escassos e ainda com uma presso de controle cada vez maior por parte de doadores e do Ministrio Pblico, o que exige certo cuidado com a qualidade e a produtividade na aplicao de recursos, em que um Gerenciamento de Projetos bem feito auxilia muito. Esta uma possvel explicao para a constante melhora que se vm observando nos resultados do terceiro Setor (2,40 em 2006, 2,66 em 2008 e 2,98 em 2010).
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Figura 2 - Maturidade por Tipo de Organizao
b) Maturidade por Categoria de Projetos (modelo de Archibald) Na Figura 3, so apresentados os resultados para algumas categorias de projetos, conforme modelo de Archibald.
MATURIDADE POR CATEGORIAS DE PROJETOS (Conforme Modelo de Archibald)

Pesquisa e Desenvolvimento (10) Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) (12) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) (17) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios (26) Construo & Montagem (57) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (69) Sistemas de Informao (software) (112)
1 2 2,69
2,38 2,70
2,60
2,78 2,57 2,55

3 Nvel de Maturidade 4 5
Figura 3 - Maturidade por Categorias de Projetos.
Observando a Figura 3, possvel notar que os valores de todas as Categorias ainda so modestos. Em comparao com 2008 houve um grande progresso em Pesquisa e Desenvolvimento (passou de 2,19 para 2,69), enquanto outras Categorias retrocederam, como o caso de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios (caiu de 2,81 em 2008 para 2,60 agora) e Sistemas de Informao Software que caiu de 2,65 para 2,55. Em 2010 a maior maturidade ficou com a Categoria Construo
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e Montagem. No foi possvel tentar estabelecer uma tendncia de comportamento das Categorias Archibald considerando esta pesquisa e as dos anos anteriores.
c) Maturidade por Ramo de Atividades (ou rea de Atuao) das Organizaes Na Figura 4, apresenta-se os resultados para algumas reas de atuao das organizaes participantes. importante lembrar que, em 2005, a pesquisa utilizou outra tabela de reas de Atuao.
MATURIDADE POR REA DE ATUAO DAS ORGANIZAES

Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica (10) Defesa, Segurana e Aeroespacial (10) Telecomunicaes (11) Educao (11)
Bancos, Finanas e Seguros (14)
2,19 2,10
2,58
1,93 2,68 2,73

2,83 3,14
Metalurgia e Siderurgia (17) Sade (24) Consultoria (27)

Construo (30) Engenharia (31)
3,04 2,72
2,71 1 2 3 Nvel de Maturidade 4 5
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) (69)
Figura 4 - Maturidade por rea de Atuao da Organizao.
Pela anlise da Figura 4, percebe-se que as reas de Consultoria e Construo se destacam em relao s demais reas. . d) Maturidade por nvel de Faturamento Em 2010 a pesquisa incluiu uma questo sobre o nvel de Faturamento das organizaes respondentes. Os resultados esto mostrados na Figura 5, apresentada mais abaixo. O resultado mais curioso diz respeito ao fato de que as organizaes de menor faturamento tm uma maior Maturidade. Observa-se ainda algo que pode confirmar a teoria de que as empresas de porte mdio so aquelas que mais tm problemas. No caso, considerando-se como organizaes mdias, a depender do setor de atuao, aquelas que faturam entre 2 e 10 milhes e entre R$ 10 e R$ 100 milhes tem-se registrada justamente a as menores Maturidades (2 58 e 2,42). Tambm curioso observar que as maiores organizaes esto em segundo lugar na Maturidade medida (2,74). Ora, era de se esperar que estas fossem as mais maduras, uma vez que podem investir mais em sua equipe e tm mais a perder quando houver desempenho tmido em Projetos. Entretanto, possvel que a necessidade obrigue as menores empresas a se esmerar mais.
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Acima de R$ 1 bilho De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 < R$ 500.000 2,42 2,58 2,62 2,63
2,74
2,78
2,20 2,30 2,40 2,50 2,60 2,70 2,80 2,90
Figura 5 - Maturidade por Faturamento
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B2 UM AMBIENTE SUJEITO A OSCILAES

Darci Prado
Esta pesquisa de maturidade tem sido efetuada desde 2005 e, dentre as diversas lies que tem sido aprendidas, percepo que o ambiente de gerenciamento de projetos sujeito a oscilaes. Alis, o que se deve esperar da prpria definio de projeto pelo PMI: `` um esforo temporrio para entregar um produto, servio ou resultado nico``. Ou seja, projetos iniciam e terminam e isto pode afetar a muita coisas com as quais estejam envolvidos. Alm disso, a forte ligao entre projetos e negcios , provavelmente, a principal causa da existncia de um cenrio sujeito a oscilaes. Dentre as principais causas que afetam a existncia de projetos e a perenizao do gerenciamento de projetos nas organizaes temos as crises econmicas mundiais, as mudanas de estratgias ou encerramento de um ciclo estratgico nas organizaes. De certa forma, elas se constituem as ameaas e oportunidades.
O texto seguinte contm comentrios e interpretaes de exclusiva responsabilidade do autor desta seo. Entende-se que so aspectos relevantes e merecem at mesmo estudo posterior em maior profundidade, e, ento, o motivo desses comentrios e interpretaes se prende a se estimular um debate sobre os mesmos.
Ameaas que vm de fora Conforme foi dito na Parte A1, um dos fatores que influenciaram a pequena retrao da maturidade em 2010 foi a crise financeira mundial iniciada nos EUA em 2008 (crise do subprime) e que afetou o mundo inteiro. No Brasil, o efeito foi muito forte em 2009, quando o PIB teve uma retrao de -0,6% e houve forte contrao dos investimentos que caram 11,2% em relao a 2008. A crise s no foi pior porque houve um crescimento de 2,5% no item Consumo das Famlias (que o maior componente do PIB (61%), seguido por Consumo do Governo (22%) e Investimentos (17%)). Observou-se em 2009 uma forte reduo na produo das fbricas (principalmente naquelas voltadas para exportao), alm da j citada reduo de investimentos (expanso de fbricas, novas fbricas, infraestrutura, etc.). Assim, existe uma ligao forte entre economia e investimentos, assim como existe tambm uma forte ligao entre investimentos e projetos. Ou seja, a economia afeta a profisso gerenciamento de projetos. Os anos de 2009 e 2010 foram negros para projetos de capital nas organizaes privadas no Brasil. Esta forte retrao nos investimentos teve consequncias diretas em gerenciamento de projetos: naqueles anos, tendo sido observada ainda uma reduo de efetivo nas equipes voltadas a projetos de capital, relativamente a novas fbricas ou expanso das existentes. Foram afetados principalmente, engenheiros, gerentes de projetos e equipes de PMO. O valor da maturidade de 2009, medido pelas organizaes que acessaram o site www.maturityresearch.com e avaliaram sua Maturidade, foi de 2,27. Sempre oportuno lembrar que em 2009 no foram produzidos os relatrios, nem analisados os dados. Alm da crise financeira mundial, a expanso comercial da China em todo o mundo (Brasil inclusive) outro complicador. Muitas fbricas preferem produzir na China ou comprar produtos chineses para revender no Brasil. Alm disso, o Brasil tambm est perdendo competitividade para a China quando tenta exportar para outros pases. Tudo isto implica em aumento de market-share para aquele pas e, portanto, implica em perda de negcios para organizaes brasileiras (afeta tambm muitos outros pases, particularmente os Estados Unidos da Amrica). Afeta tanto a produo como a expanso da produo, ou seja, impacta pessoas envolvidas com gerenciamento de projetos. Concluindo: o Brasil (e quase todo restante do mundo) est perdendo empregos para a China. Importante dizer que no se deseja aqui ser radical: o Brasil exporta muitos produtos para a China (particularmente minrio, soja e caf, alm de outras matrias primas) e, nos setores que produzem estes itens, v-se o crescimento do emprego. Mas, esta balana perigosa. Ha ainda o caso da ndia que se tornou o principal player mundial no ambiente de sistemas de informao utilizando do mesmo recurso que a China: mo de obra barata e qualificada. Novamente e possvel perceber o impacto que isto est causando no Brasil. tanto na operao de sistemas computacionais como no desenvolvimento de novos sistemas. Vlido novamente para negcios
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internacionais, quando o pas compete com a ndia. Tem-se mais uma vez um impacto negativo em emprego de profissionais ligados a gerenciamento de projetos, apesar de este setor ter registrado crescimento. Imagine-se como seria se o concorrente no fosse to competitivo!
Mudanas nas Estratgias Conforme foi dito, existe uma forte relao entre projetos e investimentos. Assim, a existncia de gerenciamento de projetos nas organizaes afetada por: Mudanas nas estratgias Encerramento de um ciclo estratgico
Uma das consequncias destes fatores est na prpria carreira dos envolvidos com projetos, particularmente gerentes de projetos e equipe do PMO. Na pesquisa de 2010 observou-se que 63% dos PMO tem at 2 anos de idade (veja Parte B3) e os nmeros para gerente de projetos e comits so semelhantes. Resultado parecido para PMO foi obtido por Brian Hobbs entre 2006 e 2009 no Canad e EUA. Por que os PMOs tem pouca idade? Alguns so desmontados por no agregarem valor, mas podese imaginar que a maioria dissolvida simplesmente pelo encerramento de um ciclo estratgico.
Oportunidades Alternando de aspectos negativos para positivos, convm falar do enorme potencial do pas em projetos de infraestrutura, de petrleo, minerao e do PAC. H tambm o robusto crescimento do setor de incorporao imobiliria. Em tudo tem-se um quadro onde oportunidades esto sendo criadas no pas enquanto esto sendo desenvolvidas enormes habilidades em tecnologia e em gesto de projetos nestas reas. Importante ainda salientar a importncia que ter para esta prtica os prximos megaeventos esportivos mundiais a serem sediados no Brasil: Copa do Mundo e Olimpadas. Por outro lado, crises tambm motivam a se obter o mximo com o ativo existente. Ento, projetos de melhorias de processos rotineiros (on going operations) ou de otimizao de equipamentos existentes prosperaram bastante nos dois ltimos dois anos.
Como as Ameaas Afetam as Organizaes As empresas que possuem uma forte dependncia de gerenciamento de projetos para a sua sobrevivncia sabem da importncia de se conservar sua equipe e processos, mesmo em momentos de crise. Assim, conseguem passar pela crise e sair quase inclume dela. J para aquelas que dependem da rotina diria para a sua sobrevivncia e que tem em projetos uma arma para o crescimento de sua capacidade produtiva ou distributiva, o gerenciamento de projetos pode ser drasticamente afetado por uma crise ou mudana de estratgia ou mesmo pelo encerramento de um ciclo estratgico.
Alm delas, rgos governamentais podem ser afetados por uma troca de governo quando o novo governante possui outra viso estratgica ou, ento, no deseja demonstrar que apenas uma continuidade do anterior, especialmente no caso de pertencer a outro partido poltico.
O Que Tudo Isso Tem a Ver Com a Maturidade Mdia do Brasil em 2010 O valor mdio que se obtm para a maturidade resultado do conjunto de setores de empresas que participam da pesquisa. Desta forma seria de se esperar que a maturidade destas organizaes crescesse a cada ano. No entanto, o que se observa que este conjunto no esttico. Alm de novos participantes que entram a cada ano, tem-se tambm aqueles setores que so afetados pelos motivos citados acima (crises, encerramento de ciclo estratgico, mudana de estratgia, etc.). Existe ainda aquela situao em que um setor onde se executam projetos tem sua estrutura fortemente reduzida, com seus membros mais experientes sendo transferidos para outras funes (no relacionadas com projetos) ou demitidos. Certamente, no novo cenrio a maturidade inferior ao cenrio anterior, pois a equipe mais jovem possui, regra geral, uma menor competncia.
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Note-se que o modelo de maturidade Prado-MMGP utiliza 6 dimenses e 5 nveis de maturidade. Em todos os nveis se avalia quanto sucesso nos projetos obtido atravs das competncias e processos existentes, alm das ferramentas e da estrutura organizacional. Ou seja, o modelo de maturidade mede quo bem se pratica o gerenciamento de projetos. Os argumentos acima servem para explicar a drstica reduo da maturidade em 2009 (2,27). Em 2010 houve uma significativa retomada em Investimentos, principalmente para expanso de equipamentos da base produtiva, mas tal fato no se refletiu em grandes projetos. O PIB 2010 cresceu acima de 7% e a taxa de investimentos saltou para 19,4% do PIB. O clima no incio de 2011 de que a crise foi superada, mas ainda h que se manter o alerta, pois o mesmo ainda no ocorreu em muitos pases, principalmente os europeus. Alm disso, existe um compasso de espera para se conhecer melhor as estratgias da China. Ainda assim, a economia cresceu em 2010, mas os grandes projetos no ocorreram em 2010 e ainda esto em compasso de espera no incio de 2011. Desta forma, com o crescimento da economia, houve uma significativa melhoria da maturidade de 2010 relativamente a 2009. Caso a economia brasileira continue no mesmo ritmo e caso as oportunidades forem adequadamente aproveitadas, tudo indica que os prximos anos sero positivos para o gerenciamento de projetos. O Efeito Tamanho da Organizao Um aspecto interessante que pde ser observado entre as pesquisas de 2005 e 2010 referente evoluo da maturidade em empresas de diferentes tamanhos, medido pelo faturamento. Pela Figura 1 pode-se observar que existe: Um movimento ascendente da maturidade para empresas pequenas e grandes; Uma relativa estabilizao para as empresas de tamanho mdio (faturamento entre R$2 e R$100 milhes).
Observe ainda que este fenmeno foi ficando mais transparente nas duas ltimas pesquisas (2008 e 2010), onde possvel perceber um vale para cada curva de maturidade nos pontos mdios de faturamento. Isto certamente no seria deduzvel das curvas de 2005 e 2006. Portanto pode-se concluir que este fenmeno se iniciou aps 2006.
Evoluo da Maturidade em Organizaes de Diferentes Tamanhos

3,00
2010
2,75
2008
2008 e 2010 2006

2010 2008 2006
2,50
2005 2006
2005
2,25
2005
2,00
< R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ De R$ 10.000.000 a R$ De R$ 100 milhes a Acima de R$ 1 bilho 9.999.999 99.999.999 R$ 1 bilho
Figura 1: Evoluo da Maturidade por Classes de Faturamento.
24
A explicao para este fenmeno pode estar contida em que:
As empresas grandes tm fcil a acesso a informao (treinamentos, congressos, etc.) e esto percebendo melhor que um mau gerenciamento pode ter um forte impacto em seus negcios Assim, esto investimento mais em gerenciamento de projetos. Para as empresas pequenas, que possuem estruturas enxutas e so fortemente orientadas para resultados, alm de geralmente se envolverem com projetos menos complexos, a evoluo quase natural. Observa-se que a evoluo da maturidade para esta classe mais acentuada. As empresas mdias se envolvem com projetos mais complexos que as pequenas e necessitam de uma estrutura (pessoas e processos) mais sofisticada, embora possuam limitaes de oramento para realizar tal investimento.
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B3 GOVERNANA DE PROJETOS
Darci Prado
Um aspecto muito importante no gerenciamento de projetos refere-se sua governana e em no modelo Prado-Archibald este aspecto contemplado, dentre outras, na dimenso Estrutura Organizacional. Certamente a dimenso mais difcil de ser implementada e produzir resultados. Na pesquisa a Estrutura Organizacional tambm investigada em trs perguntas sobre o tempo de existncia das seguintes funes: Gerente de Projetos PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) Comit
Os resultados para as trs perguntas acima mostram que quanto maior o tempo de prtica para as funes citadas, maior a maturidade do setor em questo, conforme se ver em detalhe a seguir.
Gerentes de Projetos A relao entre maturidade e o tempo de prtica da funo Gerente de Projetos est mostrada na Figura 1. possvel observar que quanto mais antiga esta prtica, maior a maturidade.
Maturidade Versus Tempo de Uso da Funo Gerente de Projetos

3,50 3,00 2,50 2,00
1,50
1,00 Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 No temos Gerentes ano de Projetos
Figura 1: Maturidade versus Tempo de Uso da Funo Gerente de Projetos.
A presena em cada uma das categorias est mostrada na tabela seguinte na qual se observa que 54% dos participantes utilizam Gerentes de Projetos h mais de 2 anos.
TEMPO DE USO Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos Gerentes de Projetos No Respondeu
Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06
Participantes 93 94 64 29 58 7
% 27% 27% 19% 8% 17% 2%
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PMO A relao entre maturidade e o tempo de prtica da funo PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) est mostrada na Figura 2. Nota-se que quanto mais tempo existe esta funo/estrutura, maior a maturidade do setor em questo. Alis, esta relao , inclusive, mais forte que a que ocorre com Gerentes de Projetos.
Maturidade Versus Tempo de Uso da Funo PMO

3,50 3,00 2,50 2,00
1,50
1,00 Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO
Figura 2: Maturidade versus Tempo de Uso da Funo PMO
A presena em cada uma das categorias est mostrada na tabela seguinte na qual se observa que 63% dos participantes utilizam PMO h menos de 2 anos. tambm bastante significativo que 37% dos participantes no tem PMO. Estes aspectos sero comentados tambm na Parte B6.
TEMPO DE USO Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No Respondeu
Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94
% 12% 24% 17% 9% 37% 1%
Comits A relao entre maturidade e o tempo de prtica da funo Comits est mostrada na Figura 3.
Maturidade Versus Tempo de Uso da Funo Comit

3,50 3,00 2,50 2,00 1,50
1,00
Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 No usamos comits. ano
Figura 3: Maturidade versus Tempo de Uso da Funo Comit.
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A presena em cada uma das categorias est mostrada na tabela seguinte na qual se observa que 71% dos participantes utilizam Comits h menos de 2 anos, sendo que 40% no usam comits. uma funo ainda no consolidada, que tem uso diferenciado em diferentes cenrios e, tal como as outras, sujeita a flutuaes.
TEMPO DE USO Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No usamos comits. No Respondeu
Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
% 11% 16% 17% 14% 40% 1%
Resumo Comparativo Na tabela seguinte mostra-se a participao percentual para as trs funes abordadas.
TEMPO DE USO
Participao Percentual Gerente de Projetos 54% 27% 17% 2% PMO 36% 26% 37% 1% Comit 27% 31% 40% 1%
Existe h mais de 2 anos Existe h menos de 2 anos No existe a funo No Respondeu
Observa-se: A funo Gerente de Projetos a mais disseminada e que consegue ter maior perenidade. As funes PMO e Comit no conseguem envelhecer tanto como a de Gerente de Projetos. Digno de destaque ainda o percentual de inexistncia destas funes nas organizaes.
28
B4 REFERNCIAS CRUZADAS TOTAL DE PARTICIPANTES

Darci Prado A seguir so apresentadas as tabelas Referncias Cruzadas Total de Participantes para os seguintes domnios desta pesquisa: Tipo de Organizao Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) Categorias de Archibald
Tabela 1 Total de Participantes: Tipo de Organizao Versus Categoria de Projeto (Archibald)

Tipo de Organizao Categoria de Projeto (Archibald) Iniciativa Particular Gov. Adm. Direta Gov. Adm. Indireta Terceiro Setor Total
Defesa, Aeroespacial e Segurana Mudanas em Negcios e Melhorias em Resultados Operacionais Comunicaes (Voz, Dados e Imagem) Eventos Design (projetos de engenharia) Facilities (Construo, Montagem, Demolio, etc.). Desenvolvimento de Software Desenvolvimento Regional e/ou Internacional Mdia e Entretenimento Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias TOTAIS
1 38 12 14 51 84 1 1 19 7 22 250
4 13 1 8 1 1 1 7 36
9 2 4 16 1 1 1 34
1 9 1 1 1 4 1 5 1 1 25
6 69 12 1 17 57 112 2 2 26 10 31 345
29

Tabela 2 Tipo De Organizao Versus Ramo De Atividades
Tipo de Organizao Ramo de Atividade Iniciativa Privada 1 9 8 2 30 26 1 7 Gov. Adm. Direta 1 1 7 1 Gov. Adm. Indireta 5 2 2 1 Terceiro Setor 1 1 2 Total
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Prod. & Distribuio) Engenharia Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica Refratrios, Cermicos e Vidros Sade Tecnologia da Informao (Hw & Sw) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas
2 10 14 2 30 27 10 2 11
2 21 3 7 17 3 3 4 3 7 53 11
2 1 1 7 -
4 6 1 1 9 -
2 16 -
6 31 3 7 17 3 5 5 3 24 69 11
10
10
5 1 16
15
5 1 37
30
Para a tabela abaixo, as categorias indicadas na escala horizontal so as seguintes:

1 2 3 4 5-A 5-B Defesa, Aeroespacial e Segurana Mudanas Organizacionais e Melhorias de Resultados Financ. ou Operacionais Comunicaes (Voz, Dados e Imagens) Eventos Design (projetos de engenharia) Facilities (Construo, Montagem, etc.). 6 7 8 9 10 11 Desenvolvimento de Software Desenvolvimento Regional e/ou Internacional Mdia e Entretenimento Desenvolvimento de Novos Produtos Pesquisa e Desenvolvimento Outras categorias
Tabela 3 Total de Participantes: Categoria de Projetos (Archibald) Versus Ramo de Atividade

Categoria de Projeto Ramo de Atividade 1 Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica 2 6 1 1 3 0 1 1 1 1 3 3 8 1 12 4 8 1 1 3 1 2 1 1 2 1 2 1 0 1 0 2 1 1 0 0 6 31 3 7 17 3 5 5 5 12 1 1 2 2 1 1 5 1 2 1 22 1 2 7 2 1 4 4 1 2 1 1 1 4 5 5 3 3 4 5-A 5-B 6 7 8 9 10 11 1 0 0 1 2 2 2 0 2 2 10 14 2 30 27 10 2 11 Total
(continua)
31
Categoria de Projeto Ramo de Atividade 1 Refratrios, Cermicos e Vidros Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas TOTAIS 6 13 69 1 12 1 17 1 57 1 1 8 112 2 1 2 2 26 2 10 9 31 1 2 1 5 1 37 345 2 7 1 10 1 10 6 2 2 4 1 1 2 3 4 5-A 5-B 1 6 1 6 52 2 1 3 4 1 1 2 7 8 9 10 11 1 1 4 0 3 24 69 11 Total
32
B5 REFERNCIAS CRUZADAS MATURIDADE

Darci Prado
Apresenta-se a seguir as tabelas Referncias Cruzadas Maturidade para os domnios abaixo e importante lembrar que so divulgados somente valores para grupamentos com mais de 5 participantes. Tipo de Organizao Ramos de Atividades (ou reas de Atuao) Categorias de Archibald Tabela 1 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima: Tipo de Organizao Versus Categoria de Projeto
Categoria de Projeto (Archbald) Defesa, Segurana e Aeroespacial Empresa iniciativa privada 1,66 1,66 1,66 1,45 2,64 5,00 1,66 2,38 3,41 Governo Administrao Direta 1,22 2,10 2,88 1,40 2,18 3,29 Governo Administrao Indireta Terceiro Setor 2,18 2,18 2,18 2,22 3,20 5,00 Total geral 1,22 2,04 2,88 1,38 2,57 5,00 1,66 2,38 3,41 3,23 3,23 3,23 1,84 2,70 4,21 1,24 2,78 4,69 1,00 2,55 4,23 2,36 2,45 2,53 4,53 4,67 4,80 1,58 2,60 4,21 1,56 2,69 3,59 1,18 2,62 4,64 1,00 2,61 5,00
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados
1,38 2,20 3,20
Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)
Eventos
Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc)
Construo & Montagem
Sistemas de Informao (software)
Desenvolvimento Regional e Internacional
Mdia e Entretenimento
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios
Pesquisa e Desenvolvimento
Outras Categorias
Total
1,84 2,83 4,21 1,24 2,87 4,69 1,08 2,56 4,23 2,36 2,36 2,36 4,80 4,80 4,80 1,58 2,66 4,21 1,56 2,95 3,59 1,23 2,72 4,64 1,08 2,68 5,00
2,06 2,06 2,06 1,60 2,46 3,99 2,53 2,53 2,53
2,08 2,19 2,29 1,36 1,79 2,10 1,00 2,35 3,82
3,23 3,23 3,23 1,90 1,90 1,90 2,87 2,87 2,87 2,57 3,41 4,14
2,21 2,21 2,21 2,22 2,22 2,22 1,18 2,41 4,14 1,18 2,29 4,14
2,57 2,57 2,57 2,00 2,00 2,00 1,41 1,41 1,41 1,00 2,20 3,82
4,53 4,53 4,53 1,90 2,46 2,91 1,95 1,95 1,95 2,98 2,98 2,98 1,90 2,98 5,00
33
Tabela B2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima: Tipo de Organizao Versus Ramo de Atividade
Ramo de Atividades (Segmento de Negcios) Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Empresa iniciativa privada 1,23 1,23 1,23 1,83 2,77 3,41 1,67 2,61 4,21 1,65 1,68 1,70 1,54 3,04 4,69 1,45 3,06 5,00 1,66 1,66 1,66 0,00 0,00 0,00 1,32 1,95 2,59 Governo Adm. Direta 2,12 2,12 2,12 2,41 2,41 2,41 0,00 0,00 0,00 Governo Adm. Indireta Terceiro Setor Total geral 1,23 1,68 2,12 1,83 2,74 3,41 1,67 2,68 4,21 1,65 1,68 1,70 1,54 3,04 4,69 1,45 3,14 5,00 1,22 2,10 2,96 1,67 1,68 1,68 1,18 1,93 2,59
Alimentao e Bebidas
Bancos, Finanas e Seguros
2,66 2,66 2,66
1,97 2,78 3,53
Comrcio
Construo
Consultoria
5,00 5,00 5,00 1,22 2,33 2,96 1,41 1,52 1,62 1,67 1,68 1,68 2,00 2,00 2,00
Defesa, Segurana e Aeroespacial
Distribuio (gua, Gs)
Educao
1,18 1,18 1,18
0,00 1,90 2,16 2,42
Eletroeletrnicos
Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)
Engenharia
Farmacutica
Indstria Extrativa (Minerao, etc)
Metalurgia e Siderurgia
Papel e Celulose
Petrleo, leo e Gs
Qumica
Refratrios, Cermicos e Vidros
Sade
Tecnologia da Informao (Hardware &
Telecomunicaes
1,73 1,89 2,05 1,69 2,92 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,38 3,68 1,60 1,91 2,16 1,76 2,33 2,96 1,55 2,36 3,19 1,48 2,75 4,52 1,66 2,58 3,59
2,06 2,40 2,74
1,69 1,90 2,10 1,36 2,16 2,57
2,41 2,64 2,87
2,53 2,53 2,53
2,60 2,60 2,60
0,00 0,00 0,00
1,24 1,24 1,24 1,60 2,59 3,99
1,90 3,13 4,53 1,18 2,55 3,82
1,69 1,90 2,10 1,36 2,72 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 2,58 3,59
Textil
(continua)
Transportes, Armazenagem e Servios & 1,30 2,19 4,21 1,30 2,19 4,21
Turismo & Esportes
Veculos e Peas
Vesturio, Calados, Moda e Artigos
Outras reas
Total
1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,56 4,80 1,08 2,68 5,00
1,40 2,23 34 4,14 1,18 2,29 4,14
1,38 1,80 2,06 1,00 2,20 3,82
1,95 2,42 2,98 1,90 2,98 5,00
1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00
Sade
Tecnologia da Informao (Hardware &
Telecomunicaes de Atividades Ramo
(Segmento de Negcios) Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Textil
2,16 1,76 2,33 2,96 1,55 2,36 3,19 1,48 2,75 4,52 1,66 Empresa iniciativa 2,58 privada 3,59
1,24 1,24 1,24 1,60 2,59 3,99
1,90 MATURIDADE BRASIL 2010 3,13 4,53 1,18 2,55 3,82
Governo Adm. Direta 2,12 2,12 2,12
Governo Adm. Indireta
Terceiro Setor
2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 Total geral 2,58 3,59
1,23 1,23 1,23 1,30 Transportes, Armazenagem e Servios & 1,83 Alimentao e Bebidas 2,19 2,77 4,21 3,41 Turismo & Esportes Seguros 1,67 Bancos, Finanas e 2,61 4,21 1,65 Veculos e Peas 1,65 Comrcio 2,84 1,68 4,02 1,70 1,32 Vesturio, Calados, Moda e Artigos 1,54 Construo 1,32 3,04 1,32 4,69 1,08 Outras reas 1,45 Consultoria 2,56 4,80 3,06 1,08 Total 5,00 2,68 1,66 Defesa, Segurana e Aeroespacial 5,00 1,66 1,66 0,00 Distribuio (gua, Gs) 0,00 Para a tabela da pgina seguinte 0,00 (Tabela 1,32 Educao horizontal so as seguintes: 1,95 2,59 Eletroeletrnicos
2,66 2,66 2,66
1,97 2,78 3,53
2,41 2,41 2,41 0,00 0,00 0,00
1,40 2,23 4,14 1,18 2,29 1,22 4,14 2,33
1,38 1,80 2,06 1,00 2,20 1,41 3,82 1,52
1,95 5,00 2,42 2,98 5,00 1,90 5,00 2,98 5,00
2,96
B3), as
1,18 1,18 1,18
1,62 1,67 1,68 categorias 1,68 2,00 2,00 2,00
(Archibald) indicadas 0,00

1,90 2,16 2,42
1,23 1,68 2,12 1,30 1,83 2,19 2,74 4,21 3,41 1,67 2,68 4,21 1,65 1,65 2,84 1,68 4,02 1,70 1,32 1,54 1,32 3,04 1,32 4,69 1,08 1,45 2,35 4,80 3,14 1,00 5,00 2,61 1,22 5,00 2,10 2,96 1,67 1,68 na 1,68 1,18 1,93 2,59
escala
Defesa, Aeroespacial e Segurana
6 7
2,06 2,40 2,74
Sistemas de Informao (Software)

1,69 1,69 Desenvolvimento Regional e/ou 1,90 1,90 Internacional 2,10 2,10 1,36 2,41 1,36 2,16 Mdia e Entretenimento 2,72 2,64 2,57 2,87 4,21 1,40 Desenvolvimento de Novos Produtos 2,04 3,24 Pesquisa e Desenvolvimento 1,58 2,56 Outras categorias 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 2,60 0,00 1,66 2,60 0,00 2,45 2,60 0,00 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,90 1,24 3,13 2,83 4,53 4,53 1,18 1,18 2,55 2,71 3,82 4,52 1,66 2,58 3,59
1,73 Mudanas Organizacionais e 1,89 Melhorias 2 de Resultados Financ. ou Operacionais 2,05 1,69 Engenharia 2,92 3 Comunicaes (Voz, Dados e Imagens) 4,21 1,40 4 Eventos Farmacutica 2,04 3,24 5-A Design (projetos de engenharia) 1,58 Indstria Extrativa (Minerao, etc) 2,56 5-B Facilities (Construo, Montagem, etc.). 3,73 1,45 Metalurgia e Siderurgia 2,73 3,69 2,08 Papel e Celulose 2,41 2,99 1,66 Petrleo, leo e Gs 2,38 3,68 1,60 Qumica 1,91 2,16 1,76 Refratrios, Cermicos e Vidros 2,33 2,96 1,55 Sade 2,36 3,19 1,48 Tecnologia da Informao (Hardware & 2,75 4,52 1,66 Telecomunicaes 2,58 3,59 Textil Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)
8 9 10 11
2,53 2,53 2,53
1,24 1,24 1,24 1,60 2,59 3,99
Transportes, Armazenagem e Servios &
1,30 2,19 4,21
1,30 2,19 4,21
Turismo & Esportes
Veculos e Peas
Vesturio, Calados, Moda e Artigos
Outras reas
Total
1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,56 4,80 1,08 2,68 5,00
1,40 2,23 4,14 35 1,18 2,29 4,14
1,38 1,80 2,06 1,00 2,20 3,82
1,95 2,42 2,98 1,90 2,98 5,00
1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00
Tabela B3 Maturidades Mnima, Mdia e Mxima: Categoria de Projeto Versus Ramo de Atividades
CATEGORIA (Archibald) Ramo de Atividades (Segmento de Negcios) Total geral 1,23 1,68 2,12 1,83 2,74 3,41 1,67 2,68 4,21 1,65 1,68 1,70 1,54 3,04 4,69 1,45 3,14 5,00 1,22 2,10 2,96 1,67 1,68 1,68 1,18 1,93 2,59
1 1,22 2,01 2,88 -
3 -
5-A -
5-B -
6 1,83 2,60 3,41 1,99 3,03 4,15 -
7 -
9 -
10
11
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas
Comrcio
Construo
1,54 3,20 4,69
Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs)
1,45 3,29 5,00
1,45 2,68 4,06 -
Educao
Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia 2,08 2,93 4,21 1,36 2,84 4,18 1,69 1,90 2,10 1,36 2,72 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 2,58 3,59
2,15 2,57 2,85
Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc) Metalurgia e Siderurgia
Papel e Celulose
1,45 2,88 3,69 -
Petrleo, leo e Gs
Qumica
Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes -
1,55 2,78 4,08 1,94 2,92 3,91
2,07 3,04 4,14 1,18 2,68 4,23
Textil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes 1,22 2,04 2,88 3,23 3,23 3,23 -
(continua)
1,30 1,84 3,05 1,30 2,19 4,21
Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas
Total
1,38 1,99 3,29 1,38 2,57 5,00
1,66 2,38 3,41
1,84 2,70 4,21
36
1,24 2,78 4,69
1,08 2,23 3,17 1,00 2,55 4,23
1,56 2,69 3,59
1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00
Petrleo, leo e Gs
Qumica
1,55 2,78 4,08 1,94 2,92 3,91
MATURIDADE BRASIL 2010 2,07 3,04 4,14 1,18 CATEGORIA (Archibald) 2,68 4,23 5-B 6 7 1,54 3,20 4,69
Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Ramo de Atividades (Segmento de Negcios) Telecomunicaes 1 1,22 2,04 2,01 2,88 -
Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Textil Florestal

Transportes, Armazenagem e Alimentao e Bebidas Servios & Logstica
Bancos, Finanas e Seguros Turismo & Esportes
Comrcio Veculos e Peas

Vesturio, Calados, Moda e Construo Artigos Esportivos Outras reas Consultoria
Defesa, Segurana e Total Aeroespacial Distribuio (gua, Gs)
1,38 1,45 1,99 3,29 3,29 5,00 1,38 2,57 5,00
1,66 2,38 3,41
Educao
4 3,23 3,23 3,23 -
5-A 1,84 2,70 4,21 -
1,83 1,30 2,60 1,84 3,41 3,05 1,99 3,03 4,15 -
1,24 2,78 4,69 -
1,08 1,45 2,23 2,68 3,17 4,06 1,00 2,55 4,23
8 -
9 -
10
11
1,56 2,69 3,59 -
2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 Total 2,58 geral 3,59 1,23 1,68 2,12 1,83 1,30 2,74 2,19 3,41 4,21 1,67 2,68 4,21 1,65 2,84 1,68 4,02 1,70 1,32 1,54 1,32 3,04 1,32 4,69 1,08 1,45 2,35 3,14 4,80 5,00 1,00 1,22 2,61 2,10 5,00 2,96 1,67 1,68 1,68 1,18 1,93 2,59
Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia 2,08 2,93 4,21 1,36 2,84 4,18 1,69 1,90 2,10 1,36 2,72 4,21 1,40 2,04 3,24 1,58 2,56 3,73 1,45 2,73 3,69 2,08 2,41 2,99 1,66 2,45 3,68 1,00 1,73 2,16 1,76 2,33 2,96 1,24 2,83 4,53 1,18 2,71 4,52 1,66 2,58 3,59
2,15 2,57 2,85
Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc) Metalurgia e Siderurgia
Papel e Celulose
1,45 2,88 3,69 -
Petrleo, leo e Gs
Qumica
Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes -
1,55 2,78 4,08 1,94 2,92 3,91
2,07 3,04 4,14 1,18 2,68 4,23
Textil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes 1,22 2,04 2,88 3,23 3,23 3,23 1,84 2,70 4,21 1,65 2,84 4,02 1,32 1,32 1,32 1,08 2,35 4,80 1,00 2,61 5,00 1,30 1,84 3,05 1,30 2,19 4,21
Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas
Total
1,38 1,99 3,29 1,38 2,57 5,00
1,66 2,38 3,41
1,24 2,78 4,69
1,08 2,23 3,17 1,00 2,55 4,23
1,56 2,69 3,59
37
B6 PERFIL DOS PARTICIPANTES

Darci Prado e Manuel Carvalho Silva Neto
Desta vez chegou-se a 345 participantes, nmero que pode ser considerado muito bom se comparado com outras pesquisas j realizadas no Brasil. Entretanto, considerando o potencial do Brasil e as ambies desta pesquisa, espera-se que a quantidade de respondentes cresa a taxas expressivas nas prximas edies para que se possa apresentar uma anlise muito detalhada, em especial nas referncias cruzadas.
Tipos de Organizaes Os 345 participantes desta pesquisa so oriundos principalmente de organizaes privadas, conforme mostramos na Figura 1.
PARTICIPAO POR TIPO DE ORGANIZAO

Terceiro Setor; 25; 7%
Governo Administrao Indireta; 34; 10%
Governo Administrao Direta; 36; 10% Empresa iniciativa privada; 250; 73%
Figura 1 - Perfil dos Participantes por Tipo de Organizao.
Categorias de Projetos e reas de Atuao das Organizaes Nas Figuras 2 e 3 so apresentadas duas vises dos participantes. Na Figura 2, observa-se que as categorias que mais participaram desta pesquisa foram: Sistemas de Informao (Software): 32% Mudanas Organizacionais: 20% Construo, Montagem, Reformas, etc.: 17% Desenvolvimento de Novos Produtos: 8%
A situao acima bastante semelhante de 2008.
38
Participao por Categoria de Projetos

Pesquisa e Desenvolvimento; 3% Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem); 3%
Demais Categorias; 12%
Sistemas de Informao (software); 32%
Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc); 5%
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios; 8%
Construo & Montagem; 17%
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais; 20%
Figura 2 - Perfil dos Participantes por Categoria de Projetos.
PARTICIPANTES POR REA DE ATUAO
DEMAIS REAS 23% Tecnologia da Informao (Hardware & Software) (69) 20% Alimentao e Bebidas (10) 3%
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica (10) 3%

Defesa, Segurana e Aeroespacial (10) 3% Telecomunicaes (11) 3% Educao (11) 3%
Engenharia (31) 9%
Construo (30) 9%
Bancos, Finanas e Seguros (14) 4%
Consultoria (27) 8%
Metalurgia e Siderurgia (17) 5%
Sade (24) 7%
Figura 3 - Perfil dos Participantes por rea de Atuao.
39
Na Figura 3 observa-se que as reas de atuao com maior participao foram: Tecnologia da Informao (Software e Hardware): 20% Engenharia: 9% Construo: 9% Consultoria: 8% Sade: 7%
Com exceo do primeiro item, a sequencia restante significativamente diferente da de 2008. Destaque para o setor de sade, que est se tornando um grande ramo de negcios no Brasil.
Observando os dados obtidos pode-se concluir que, novamente, a comunidade envolvida com Tecnologia de Informao foi a que mais respondeu campanha de divulgao, o que pode ser confirmado pelo interesse frequentemente demonstrado por esta comunidade a novidades tanto na rea tcnica como gerencial.
Faturamento e Quantidade de Empregados importante observar que nesta pesquisa houve uma expressiva participao de organizaes grandes em faturamento (em Reais) e em nmero de empregados. Isto pode ser observado nas figuras 4 e 5.
PARTICIPAO POR CLASSE DE FATURAMENTO

Acima de R$ 1 bilho; 74; 22% Abaixo de R$ 500.000; 35; 10% De R$ 500.000 a R$ 1.999.999; 39; 11%
De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999; 36; 10% De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho; 80; 23%
De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999; 81; 24%
Figura 4- Perfil dos Participantes por Faturamento (em Reais).
40
PARTICIPAO POR TOTAL DE EMPREGADOS

Abaixo de 19; 35; 10% Maior de 10.000; 74; 22%
De 19 a 99; 39; 11%
De 100 a 999; 36; 10% De 5.000 a 9.999; 80; 23%
De 1000 a 4.999; 81; 24%
Figura 5 - Perfil dos Participantes por Quantidade de Empregados.
Quem so os Benchmarks? Uma pergunta que surge normalmente em pesquisas deste tipo "quem so os benchmarks?", ou seja, aqueles que mais se destacaram. No caso desta pesquisa, nenhuma informao individual ser fornecida, mas podemos informar que, dentre os 41 participantes que conseguiram pontuao de maturidade entre 4 e 5, tm-se: Por estado: 17 organizaes esto em So Paulo, com destaque ainda para Minas Gerais (14); Por tipo: 33 so Organizaes Privadas, 2 so Organizaes Governamentais de Administrao Direta, 1 Organizao Governamental de Administrao Indireta e 4 so do Terceiro Setor; Por categoria (Archibald): A categoria Sistemas de Informao participa com 11 representantes, com destaque ainda para Construo e Montagem (10) e Mudanas Organizacionais e de Negcios (7). Por rea de atuao: As seguintes reas participam com 8 representantes cada: Construo, Consultoria, Tecnologia da Informao.
Os benchmarks no representam uma surpresa se for observado que a rea de Tecnologia da Informao e a categoria Sistemas de Informao (Software) tiveram a maior participao numrica nesta pesquisa.
Por outro lado, igualmente importante a identificao de grupamentos de maior maturidade e com tamanho significativo. So eles:
Projetos de Mudanas Organizacionais e Melhorias de Resultados Operacionais executados por Empresas de Consultoria apresentaram uma maturidade mdia de 3,29. Este grupamento contou com 12 representantes. Projetos de Construo & Montagem executados por Empresas de Construo apresentaram uma maturidade mdia de 3,20. Este grupamento contou com 22 representantes
41
B7 COMPARAO 2005 X 2006 X 2008 X 2010

As pesquisas de 2005 e 2006, quando analisadas, mostram dados com muita semelhana. Em 2008 houve um pequeno descolamento, nada muito espetacular. Isto deveria ser o esperado tambm para 2010, pois a maturidade mdia das organizaes de um pas no deve sofrer alteraes muito significativas de um ano para o outro. De certa forma, foi o que ocorreu, embora tenha havido uma discreta queda no resultado final. Os resultados globais foram:
Ano 2005 2006 2008 2010
Participantes 261 258 310 345
Maturidade Mdia 2,44 2,42 2,66 2,61
Nas anlises em que se trabalham os valores para os grupamentos estratificados, podem ser observadas algumas pequenas variaes. Neste caso, importante lembrar que, quando grupamentos so analisados, trabalha-se com amostras pequenas e, portanto, a faixa de erro maior. A minimizao da faixa de erro, para as pequenas amostras dos agrupamentos, se dar na medida em que aumentar o nmero de respondentes. Somente desta maneira ser possvel ampliar a segurana dos resultados apresentados. Sendo assim, a colaborao das diversas associaes e entidades de classe na divulgao deste trabalho imprescindvel. Esta pesquisa importante para o pas e sua competitividade, j que o mercado de cada organizao de hoje o mundo, e a disputa pelos coraes e mentes dos clientes e consumidores cada vez mais intensa. O Gerenciamento de Projetos uma arma para as organizaes desenvolverem seus produtos, realizarem seus investimentos e modernizarem-se de maneira efetiva, com agilidade e com a melhor aplicao de recursos. Portanto, Gerenciamento de Projetos estratgico.
A seguir so apresentados alguns dados.
Geral Na Figura 1, apresenta-se a distribuio da maturidade global e pode-se observar uma forte semelhana entre todos os anos. Entretanto, a partir de 2008 houve um deslocamento da concentrao em direo ao nvel 3 Padronizado, com a consequente reduo da presena dos respondentes que se situam no nvel 1 - Inicial. Como j a segunda pesquisa seguida em que o fenmeno ocorre, pode-se deduzir que, provavelmente, cristalizou-se uma tendncia. A estabilidade que se nota, nos nveis1, 2, 4 e 5, s contribui para reforar este fato. Caso a prxima pesquisa confirme este comportamento pode-se deduzir que h um deslocamento positivo dos respondentes em direo a uma maturidade mdia. Entretanto, o desejvel seria que houvesse um deslocamento daqui em diante para nveis mais altos.
42
Figura 1 Distribuio da maturidade global (2005, 2006, 2008 e 2010).
Na Figura 2 mostrada a distribuio das dimenses. Os valores de 2005 e 2006 eram praticamente iguais e agora se percebe que outra grande similaridade ocorreu com os valores de 2008 e 2010, que tambm so muito prximos. Houve, portanto, ao que tudo indica uma consolidao num novo patamar. Preocupa que a dimenso Alinhamento Estratgico ainda no esteja crescendo.
Figura 2 Distribuio das dimenses (2005, 2006, 2008 e 2010).
Tipos de Organizaes A participao dos principais tipos de organizaes teve pequenas oscilaes nos anos considerados, embora em 2010 tenha havido um crescimento expressivo na participao de organizaes de Governo Administrao Direta que passou de 16 para 36 respondentes. No que se refere Maturidade, outra vez nota-se uma boa proximidade entre os valores de 2005 e 2006 e um salto para um novo patamar em 2008 e 2010, que tambm apresentam valores bastante prximos entre si, com exceo do Terceiro Setor, que vem evoluindo positivamente de maneira muito firme.
43
Quantidade de Participantes Categoria de Projeto 2005 Iniciativa Privada Governo Administr. Direta Governo Administr. Indireta Terceiro Setor 206 20 35 2006 210 12 29 7 2008 220 16 41 33 2010 250 36 34 25 2005 2,51 1,97 2,28
Maturidade Mdia 2006 2,45 2,00 2,40 2,40 2008 2,73 2,33 2,40 2,66 2010 2,68 2,29 2,20 2,98
Tambm pela Figura 3, se observa que os dois conjuntos de maturidades prximas considerando 2005 e 2006 e as pesquisas de 2008 e 2010. Entretanto o salto para nveis mais altos de Maturidade nas duas ltimas pesquisas no to notvel no tipo de organizao Governo Administrao Indireta.
Figura 3 Maturidade por Tipo de Organizao (2005, 2006, 2008 e 2010).
Iniciativa Privada A iniciativa privada, como usual, participou com o maior nmero de respondentes. Desta vez, o incremento do nmero de respondentes deste tipo de organizao (de 13,64%) foi bastante prximo do crescimento de respondentes em geral (de pouco mais de 11%). Uma vez que a resposta que o setor privado d s crises mais rpida, no deve surpreender a queda de Maturidade deste tipo de organizao, que, alis, foi bem modesta (menos de 2% de reduo). Mais uma vez, aguarda-se o resultado destas empresas na prxima pesquisa, caso a retomada econmica se mantenha firme no perodo.
44
Ano 2005 2006 2008 2010
Na Figura 4, apresenta-se a distribuio da maturidade por nvel nas empresas privadas respondentes. Pode-se observar que o deslocamento observado em 2008 para o Nvel 3, se manteve e que h um crescimento modesto, mas firme, no nvel 4.
Figura 4 Distribuio da maturidade Iniciativa Privada (2005, 2006, 2008 e 2010).
Tambm com a distribuio das dimenses, ainda para a iniciativa privada, conforme Figura 5, notase uma melhora expressiva em 2008, mantida em 2010, enquanto 2005 e 2006 eram muito parecidos. Observa-se ainda, em 2010, uma pequena reduo em todas as dimenses, exceto Competncia Tcnica e Contextual.
Figura 5 Distribuio das dimenses Iniciativa Privada (2005, 2006, 2008 e 2010).
45

Governo Administrao Direta Tambm neste tipo de organizao percebe-se uma pequena reduo no nvel de maturidade (inferior a 2%). Entretanto, ao se observar a Figura 6, percebe-se que o percentual de respondentes nos nveis 1 e 2 aumentou enquanto houve queda no nvel 3. Definitivamente, a se confirmar na prxima pesquisa uma notcia das menos agradveis, pois pode indicar que o Setor Pblico Administrao Direta est gerindo seus projetos de maneira mais precria.
Ano 2005 2006 2008 2010
Figura 6 Distribuio da maturidade Governo Administrao Direta (2005, 2006, 2008 e 2010).
Observando a distribuio das dimenses, no que se refere a Governo Administrao Direta, se nota pela Figura 7, que houve um recuo em todas as dimenses, sendo os mais importantes os relativos a Alinhamento Estratgico e Metodologia.
46
Figura 7 Distribuio das dimenses Governo Administrao Direta (2005, 2006, 2008 e 2010).
Governo Administrao Indireta A Maturidade Mdia se manteve, a despeito de ter crescido o nmero de respondentes. Isto pode levar a crer que, ao contrrio dos demais tipos de organizao, a Administrao Indireta no das mais empenhadas em evoluir em Gerenciamento de Projetos.
Ano 2005 2006 2008 2010
Pela Figura 8, pode-se observar que quem ganhou participao nesta pesquisa foi o nvel 1, tomando pontos do nvel 2, enquanto os demais permaneceram praticamente iguais.
Figura 8 Distribuio da maturidade Governo Administrao Indireta (2005, 2006, 2008 e 2010).
47
Observando a distribuio das dimenses, pode-se notar pela Figura 9, mais uma vez, que houve reduo em todas as dimenses exceto Competncia Tcnica e Contextual.
Figura 9 Distribuio das dimenses Governo Administrao Indireta (2005, 2006, 2008 e 2010).
Terceiro Setor O Terceiro Setor no estava classificado como Tipo de Organizao na pesquisa de 2005 (quando tambm no houve respondentes, que assim pudessem ser classificados), o que s aconteceu a partir de 2006. Em 2010, houve uma reduo no nmero de participantes do Terceiro Setor. A Maturidade Mdia deste Tipo de Organizao chama a ateno uma vez que alcanou o maior valor entre os Tipos de Organizao, tendo superado largamente o setor privado.
Ano 2005 2006 2008 2010
Participantes NA 7 33 25
Maturidade Mdia NA 2,40 2,67 2,98
Pela Figura 10, pode-se observar que, tambm em 2010, houve incremento nos nveis 3, 4 e 5 e reduo nos nveis 1 e 2. Desta maneira, pode-se supor que a fase de desconhecimento est sendo superada, enquanto se d cada vez mais nfase aos padres e metodologia e gesto.
48
Figura 10 Distribuio da maturidade do Terceiro Setor (2006 2008 e 2010).
Observando a distribuio das dimenses, pode-se notar pela Figura 11, que houve incremento em todas as dimenses, com menor expresso apenas em Competncia Tcnica e Contextual.
Figura 11 Distribuio das dimenses do Terceiro Setor (2006. 2008 e 2010).
49
Categorias A participao das principais categorias apresentou razovel oscilao nos quatro anos de pesquisa (Figura 12). Contudo, os valores de maturidade sofreram pequenas alteraes nos dois primeiros anos, e a partir da tambm comearam a oscilar, na maior parte dos casos, para baixo. Entretanto, no sentido do crescimento a Categoria Pesquisa e Desenvolvimento apresentou um incremento de praticamente 20%, superando seu maior valor histrico registrado em 2006. A nica Categoria que aponta para um crescimento contnuo e persistente, que parece ser slido Construo e Montagem.
Quantidade de Participantes Categoria de Projeto 2005 Pesquisa e Desenvolvimento Desenvolv. Novos Produtos & Servios Sistemas de Informao Construo & Montagem Design (Proj. de Engenharia, Arquit., etc.) Sistemas de Comunicao Mudanas Organizacionais 9 54 115 21 8 20 2006 9 23 116 31 10 21 25 2008 15 30 86 57 7 5 70 2010 10 16 112 57 17 12 69 2005 2,35 2,42 2,53 2,34 2,40 2,16
Maturidade Mdia 2006 2,56 2,30 2,37 2,55 2,92 2,39 2,45 2008 2,19 2,81 2,65 2,66 2,63 2,49 2,74 2010 2,62 2,60 2,55 2,78 2,78 2,38 2,57
Figura 12 Maturidade por categoria (2005, 2006, 2008 e 2010).
50
PARTE C TIPOS DE ORGANIZAES
51
TIPOS DE ORGANIZAES INTRODUO

Darci Prado
A pesquisa 2010 possibilitou classificar as respostas em quatro tipos de organizaes:

Tabela 1 maturidade por tipo de organizao Tipo de Organizao 1 2 3 4 Privadas Governo Administrao Direta Governo Administrao Indireta Terceiro Setor GERAL # Participantes 250 36 34 25 345 Maturidade Mdia 2,68 2,29 2,20 2,98 2,61
Na Figura 1 - Maturidade dos Diversos Tipos de Organizaes. apresentamos um comparativo entre os valores de maturidades obtidas para estas reas e percebe-se que existe uma significativa diferena entre os tipos de organizaes.
MATURIDADE POR TIPO DE ORGANIZAO

Terceiro Setor Governo Administrao Indireta Governo Administrao Direta
2,98
2,20
2,29
Empresa iniciativa privada 1 2
2,68 3 Nvel de Maturidade 4 5
Figura 1 - Maturidade dos Diversos Tipos de Organizaes.
Anlise dos Nveis A distribuio entre os nveis apresentada na tabela seguinte e tambm na Figura 2.
52

Tabela 2 Nvel de maturidade por tipo de organizao
Nvel de Maturidade 1 2 3 4 5 Total geral 10% 44% 33% 10% 1% Empresa iniciativa privada 9% 41% 36% 12% 2% Governo Administrao Direta 17% 56% 22% 6% 0% Governo Administrao Indireta 21% 59% 18% 3% 0% Terceiro Setor 0% 40% 40% 16% 4%
70% 60% 50%

40%
30% 20%
10%
0%
1
Total geral Empresa iniciativa privada
3
Governo Administrao Direta
4
Governo Administrao Indireta
5
Terceiro Setor
Figura 2 Comparativo dos nveis de maturidade entre os Tipos de Organizaes.
Os dados acima permitem tecer as seguintes comparaes entre os participantes: O Terceiro Setor tem destacada participao nos nveis 3, 4 e 5. Ademais, no tem nenhuma participao no nvel 1. um bom sinal! As empresas Gov. Adm. Indireta possuem significativa presena nos nveis 1 e 2. Algo semelhante ocorre com Gov. Adm. Direta. No bom e necessita evoluir!
Anlise das Dimenses Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre as dimenses, conforme mostramos na tabela seguinte e na Figura 3.
Tabela 3 Aderncias s dimenses por tipo de organizao
Dimenso Competncia Tcnica e Contextual Metodologia Informatizao Estrutura Organizacional Competncia Comportamental Alinhamento Estratgico Total geral 48% 38% 31% 39% 22% 35% Empresa iniciativa privada 49% 39% 40% 33% 24% 36% Governo Administrao Direta 43% 29% 32% 25% 14% 27% Governo Administrao Indireta 40% 27% 29% 20% 11% 23% Terceiro Setor 51% 50% 50% 40% 26% 47%
53
Alinhamento Estratgico
Competncia Comportamental
Estrutura Organizacional
Informatizao
Metodologia
Competncia Tcnica e Contextual
0%
Terceiro Setor
10%
20%
30%
40%
Empresa iniciativa privada
50%
Total geral
60%
Figura 3 - Anlise da aderncia s dimenses da maturidade por setor.
Pelos dados acima, alguns aspectos merecem comentrios: Todos os valores so baixos (todos praticamente abaixo de 50% de aderncia). Destaque para o terceiro setor em todas as dimenses. Competncia Tcnica e Contextual a dimenso mais destacada. Competncia Comportamental a dimenso que menos se destaca.
Concluses De uma maneira geral, os valores obtidos para os quatro tipos de organizaes analisados so baixos e indicam que muito trabalho deve ser feito. Nos prximos captulos efetuamos uma anlise detalhada de cada tipo de organizao.
54
C1 ORGANIZAES PRIVADAS
Darci Prado e Renner Librelato
As organizaes privadas constituram a principal parcela de participantes na Pesquisa 2010, representando 72% de um total de 345 empresas. Devido esta expressiva participao, os resultados para as Organizaes Privadas tm uma forte influncia nos resultados globais. Apresentam valores de maturidade com mdia 2,68 que um pouco acima da mdia global (2,61). A Figura 1 mostra valores de maturidade para os quatro tipos de organizao e pode-se observar uma queda geral em 2010, com exceo do Terceiro Setor que demonstra um crescimento sustentvel e apresentou um surpreendente valor de 2,98.
2,98
Terceiro Setor
2,66
2,40
2,20
Gov. Adm. Indireta
2,40 2,40 2,28
Gov. Adm. Direta
2,29 2,33 2,00 1,97 2,68 2,73 2,45 2,51
Iniciativa Privada
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
2010
2008
2006
2005
Figura 1 Valores de Maturidade para os Quatro Tipos de Organizao, desde 2005.
O principal motivo para a queda generalizada da maturidade em 2010 a crise financeira iniciada em 2008 nos EUA (conhecida como a Crise do Subprime) e que afetou fortemente os investimentos no Brasil em 2009 (queda de 11,2% nos investimentos) e teve reflexos tambm em 2010. A maturidade de uma organizao, conforme medido pelo modelo Prado-MMGP, est diretamente ligada capacidade de executar projetos com sucesso. Ademais, existe uma forte ligao entre investimentos e projetos: se existem muitos investimentos, existem muitos projetos e o contrrio tambm vlido. O que se viu em 2009 e 2010, com a queda dos investimentos, foi a desativao ou diminuio de setores ligados a projetos. Geralmente os profissionais seniores foram remanejados para outros setores das organizaes e restaram apenas poucos profissionais menos experientes para completar os investimentos que estavam em andamento. Isto significou uma queda na maturidade, visto que ela mede, entre outros, a competncia das equipes envolvidas. Este efeito foi muito mais forte em 2009.
Na Figura 2 apresentada a distribuio da maturidade em seus nveis, para organizaes privadas. Podemos observar que estas organizaes possuem maior presena nos nveis intermedirios (2 e 3), tal como o geral. O fato de termos 50% nos nveis 1 e 2 mostra que ainda h muito que se fazer para se atingir patamares de melhor desempenho. Por outro lado, tm-se 50% de representantes nos nveis 3, 4 e 5, o que muito bom.
55
50% 40% 30%
44% 41% 33%
36%
20%
10% 0%
10% 9%
10%12%
1%
1
Geral
2%
Figura 2 - Distribuio da Maturidade para Organizaes Privadas, comparada com resultado geral.
Na Figura 3, mostra-se a aderncia s dimenses da maturidade e observa-se que, para a maior parte delas, com exceo de Estrutura Organizacional, os valores das organizaes privadas so tambm superiores mdia global. So valores baixos, certamente.
Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Informatizao 24% 22%
36% 35%
33% 31%
39% 40%
Metodologia
Competncia Tcnica e Contextual 0% 20%
39% 38%
49% 48%
40% 60%
Geral
Figura 3 Dimenses da Maturidade para Organizaes Privadas, comparada com resultado geral.
Ramos de Atuao As organizaes privadas aparecem em praticamente todos os ramos de atividades disponveis na pesquisa. Na Tabela 1 abaixo listam-se as que tiveram melhor participao. Nas partes seguintes deste relatrio somente so analisadas aquelas com amostras superiores a 10 participantes.
56

Tabela 1 Organizaes Privadas - Maturidade Mdia Por rea De Atuao rea de Atuao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica Refratrios, Cermicos e Vidros Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas # Participantes 2 10 14 2 30 27 10 2 11 6 31 3 7 17 3 5 5 3 24 69 11 10 5 1 37 Maturidade Mdia 2,74 2,68 3,04 3,14 2,10 1,93 1,90 2,72 2,56 2,73 2,45 1,73 2,83 2,71 2,58 2,19 2,84 2,35
57
Dentre elas, percebe-se que as reas de Alimentao e Bebidas, Bancos, Finanas e Seguros, Construo, Consultoria, Engenharia, Metalurgia e Siderurgia, Sade e Tecnologia da Informao (Hardware e Software), com mais de 10 participantes, apresentam valores superiores mdia global (2,61). Ademais, os maiores destaques so: Empresas de Construo: 3,04 Empresas de Consultoria: 3,14
Categorias de Projetos As organizaes privadas participam de praticamente todas as categorias de projetos disponveis na pesquisa, mas somente as listadas a seguir sero analisadas nas partes seguintes deste relatrio.
Tabela 2 Organizaes Privadas - Maturidade Mdia Por Categoria Categoria 1 2 3 4 5 6 7 Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Construo & Montagem Sistemas de Informao (software) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento # Participantes 12 17 57 112 69 26 10 Maturidade Mdia 2,38 2,70 2,78 2,55 2,57 2,60 2,69
Observa-se que as categorias Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.), Construo & Montagem e Pesquisa e Desenvolvimento, com mais de 10 participantes, apresentam valores superiores mdia global (2,61). Maturidade Versus Faturamento A Tabela 3 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Iniciativa Privada que: 40% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Existe uma relativa igualdade entre os valores da maturidade para os diferentes grupos de faturamento. No entanto, pode-se observar que: o o A exceo fica por conta das grandes organizaes (acima de R$ 1 bilho) para as quais a maturidade bem maior: 2,90. Tal como no geral, existe um fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio. Alis, isto est mais bem comentado no captulo B2.
58
Tabela 3 Maturidade Versus Faturamento Iniciativa Privada Faturamento Maturidade # Resp Maturidade # Resp Maturidade # Resp Geral
< R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL
2,74 2,65
30 36
12% 14%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
2,68
31
12%
2,58
36
10%
2,53
53
21%
2,42
81
23%
2,60 2,90 2,68
50 50 250
20% 20% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 4 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Iniciativa Privada que: Coluna % de Participantes: 56% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda aparecem 44% em que esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Importante observar que o cenrio da Iniciativa Privada semelhante ao do cenrio Geral. Coluna Maturidade: Tal como no geral, observa-se claramente que quanto mais antiga a prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade.
Tabela 4 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Iniciativa Privada Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,09 2,90 2,43 2,36 1,93 2,90 2,68
78 63 43 22 39 5 250
31% 25% 17% 9% 16% 2% 100%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
59
Sobre a Existncia de um PMO Na Tabela 5 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando na parte de Iniciativa Privada nota-se que as empresas que declaram maior tradio no uso de PMO possuem maturidade superior a aquelas que no tm PMO, o que uma boa notcia visto confirmar que as boas prticas de gerenciamento de projetos trazem resultados. Observa-se tambm que 40% das empresas da Iniciativa Privada no possuem PMO, o que mostra que muito h de se fazer neste assunto.
Tabela 5 Existncia de PMO Iniciativa Privada Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,46 3,00 2,74 2,18 2,33 3,59 2,68
30 52 43 22 100 3 250
12% 21% 17% 9% 40% 1% 100%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 6 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Tem-se que 39% das organizaes de construo no usam comits e que, as que usam, possuem maior maturidade. Estas concluses so semelhantes ao conjunto geral participante da pesquisa.
Tabela 6 Prtica de Utilizao de Comit Iniciativa Privada Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,31 2,98 2,95 2,48 2,30 3,98 2,68
30 40 42 39 97 2 250
12% 16% 17% 16% 39% 1% 100%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
Comentrios Finais Inicialmente importante informar que o captulo B3 efetua uma anlise mais profunda sobre aspectos de governana. As Organizaes Privadas constituem a maior parte amostral desta pesquisa. As partes D e E deste relatrio so dedicadas a analisar as estratificaes por ramo de negcios e categoria de projetos. Devido preponderncia das organizaes privadas, as partes D e E praticamente so dedicadas a anlise deste tipo de organizao e, por isso, no ser efetuado nenhum aprofundamento maior aqui neste captulo.
60
Autores Darci Prado, IPMA-B, scio consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Qumica pela UFMG e ps-graduado em Engenharia Econmica pela Fundao Dom Cabral. Participou da fundao dos captulos do PMI em Minas Gerais e Paran e foi membro da Diretoria do PMI-MG entre 1998-2002. Foi presidente do Clube IPMA-BH entre 2006 e 2008. Renner Librelato Domingos Alves graduado em Engenharia de Produo pela UFV. Especialista em Finanas pela Fundao Dom Cabral. Consultor do INDG, onde atua h 06 anos como consultor nas reas de Gerenciamento pelas Diretrizes, Gerenciamento da Rotina e Gerenciamento de Projetos. J participou de mais de 10 projetos em empresas privadas e rgos governamentais no Brasil e no Canad. Possui certificao IPMA - D (International Project Management Association).
61
C2 GOVERNO ADMINISTRAO DIRETA

Margareth Carneiro, Warlei Agnelo de Oliveira e Daniel Rigon PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes As instituies pblicas contriburam, por meio de sua administrao direta, com 36 participantes, correspondendo a 10,4% dos respondentes em, um universo de 345, que significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006 quando houve 16 e 12 participantes, respectivamente. Se forem considerados os 26 Estados e o Distrito Federal, somente 33,3% deles tiveram instituies respondentes. Este ainda um nmero pouco expressivo para este tipo de organizao tendo em vista a vasta distribuio geopoltica deste Pas. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pela Administrao Pblica Direta Categoria Total de Participantes
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Informao (software) Outras Categorias Defesa, Segurana e Aeroespacial Construo & Montagem Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Desenvolvimento Regional e Internacional Pesquisa e Desenvolvimento
Total
13 8 7 4 1 1 1 1
36
Evoluo da Maturidade da Administrao Pblica Direta A maturidade mdia deste tipo de organizao em 2010 foi 2,29, inferior mdia global (2,61) e levemente inferior nota de 2,33 da ltima pesquisa (2008). Nas pesquisas de 2006 e 2005 as notas foram 2,00 e 2,28. Um fato interessante a observar que tanto a maturidade global como a maturidade do setor da Administrao Pblica Direta caram de 2008 a 2010, na mesma proporo. Na Figura 1 percebe-se como a maturidade desta rea tem sido inferior nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa e vem permanecendo em um estgio de maturidade baixo. Ou seja, nas amostras pesquisadas nos ltimos 5 anos, foi observada pouca ou nenhuma avaliao, permanecendo na mdia de maturidade por volta dos 2,2.
62
4 3
2 1
2005 2006 2008 2010
2,66
2,28
2,44
2,42
2,00
2,33
2,61
2,29
GERAL
Governo - Administrao Direta
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Governo Administrao Direta comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis Conforme Figura 2, fica ntida a concentrao das instituies pblicas de administrao direta nos dois primeiros nveis de maturidade. A maioria dos participantes encontra-se no nvel 2 (Conhecido). A percepo positiva destes dados se d no confronto entre os nveis 1 (Inicial) e 3 (Padronizado), onde observa-se vantagem para o maior nvel de maturidade com relao o menor nvel. Este resultado plausvel, uma vez que a aplicao de prticas pouco usuais de administrao na esfera pblica, como a gesto de projetos, enfrenta problemas tpicos como a descontinuidade administrativa, a necessidade de normatizao ou regulao para implementao de prticas, possveis influncias oriundas de vis poltico ou ideolgico na adoo de prticas de gesto, resistncia mudanas culturais e a falsa impresso de no necessidade de competitividade.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

1 - Inicial
56% 44%
33% 17% 10%
22% 10% 6%
1% 0%
5 - Otimizado
2 - Conhecido
3 - Padronizado
4 - Gerenciado
Geral
Figura 2- Distribuio dos participantes nos nveis de maturidade em 2010
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 32, onde so apresentados tambm os valores para as 3 categorias que mais participaram. Somadas estas categorias, elas representam aproximadamente 78% do universo de pesquisados (36). Para as demais categorias, no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Nota-se que para estas 3 categorias constantes na Tabela 2, o valor mdio maturidade no to distante ao valor mdio das outras categorias nem da mdia geral. Interessante destacar o crescimento significativo da presena da categoria mudanas organizacionais. Entre 2008 e 2010, o nmero de participantes desta categoria cresceu de 3 para 13,
63
passando a ser mais representativa que a categoria Sistema da Informao que sempre dominou a pesquisa neste ramo at ento. Este resultado pode ser considerado otimista, por indicar que outros setores das organizaes pblicas esto adotando padres de gerenciamento de projetos, muito embora ainda em estgios iniciais de maturidade. J a rea de Sistemas de Informao natural e predominantemente orientada a projetos e, de uma forma ou de outra, impregnada de conceitos e prticas de gesto de projetos, em maior ou menor escala.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima (Categorias acima de 5 participantes) Somente a Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria do Resultado Operacional (13 participantes) Mnima Mdia Mxima 1,18 2,29 4,14 1,40 2,18 3,29 1,60 2,46 3,99 1,18 2,41 4,14
Maturidade
Todas as Categorias do ramo Governo Administrao Direta (36 participantes)
Somente a Categoria Sistemas de Informao (software) (8 participantes)
Somente a Categoria Outras Categorias (7 participantes)
Comparao da Maturidade da Administrao Pblica Direta e os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 permitiram tambm comparar este tipo de organizao com as empresas da iniciativa privada, com a Administrao Pblica Indireta e com o Terceiro Setor. Pela Tabela 3 pode-se concluir que, apesar de ainda distante da Iniciativa Privada e do Terceiro Setor, a Administrao Pblica Direta tem nvel de maturidade superior Administrao Pblica Indireta, ocorrendo ento uma inverso dos resultados em relao ultima pesquisa, alm de um decrscimo da maturidade em relao mesma anterior.
Tabela 3: Comparao da Maturidade de Governo Administrao Direta e os Diversos Tipos de Organizao Governo Administrao Direta Maturidade Mdia Participantes 2,29 36 Governo Admin. Indireta 2,20 34 Terceiro Setor 2,98 25
Iniciativa Privada
2,68 250
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Pode-se observar, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, que a nica dimenso com aderncia similar geral a informatizao. Nas demais, fica claro uma significativa inferioridade. Esta situao semelhante quela de 2008, com pequenas redues nos percentuais. Isto fica claro quando comparados os percentuais mdios de aderncia as dimenses em 2008 (29%) e em 2010 (28%).
64
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Conhecimentos Metodologia Informatizao Estrutura Organizacional Relacionamentos Humanos Alinhamento Estratgico

Geral
14% 29% 31% 32% 25% 22% 27%
38%
43%
48%
39%
35%

Figura 3 - Aderncia s Dimenses.
Maturidade Versus Faturamento/Oramento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento, no caso oramento, uma vez que estamos se trata de governo administrao direta. Nesta tabela, pode-se observar pelas colunas intituladas Governo Administrao Direta que: Infelizmente os tamanhos das amostras no permitem concluses robustas mas, pode-se observar que, neste escalonamento oramentrio, as maiores mdias de maturidade esto concentradas nas organizaes com maior oramento (acima de R$ 100 milhes). Isto representa 64% das organizaes neste ramo. Ainda comparando estas organizaes com maior oramento com as organizaes equivalentes dos outros ramos, observam-se valores de maturidade significativamente inferiores. Entretanto, ao comparar os resultados de maior oramento da administrao pblica direta com os resultados gerais, percebe-se que a diferena no to significativa.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Faturamento / Oramento Governo Administrao Direta Maturidade # Resp % Maturidade Geral # Resp %
2,03
0 2
0% 6%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
1,98
6%
2,58
36
10%
1,88
25%
2,42
81
23%
2,47 2,52 2,29
10 13 36
28% 36% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
Os nmeros acima permitem tambm observar que as instituies da Administrao Direta pesquisadas apresentam maior porte oramentrio e provavelmente, como consequncia, maior porte tambm no que tange ao nmero de servidores do que as empresas em geral. Isso pode
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resultar em maior complexidade de projetos, complexidade organizacional, associada a maior quantidade de intervenientes e outras caractersticas de instituies desse setor que que podem ser fatores relevantes a dificultar e desacelerar a curva de avano da maturidade. Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP). A anlise feita considerando o tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Governo Administrao Direta que: Considerando o percentual de respondentes, 42% deles afirmaram que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2), o que pode ser considerado um resultado significativo para o ramo. Porm, comparando todas as categorias da coluna Durao do Uso na Administrao Pblica Direta com sua respectiva coluna no resultado geral, o resultado geral sempre superior. A correlao direta entre o nvel de maturidade da organizao e o tempo de utilizao de gerente de projetos parece ser natural e tambm observada na rea privada. Entretanto, no setor pblico existem caractersticas com relao a funes e cargos que podem tornar o avano da maturidade em gerenciamento de projetos mais difcil do que no setor privado. Primeiro, existe a dificuldade da criao de cargos efetivos de gerentes de projetos no setor pblico. Para suprir a necessidade de gerentes de projetos, a administrao pblica pode lanar mo de cargos comissionados de livre nomeao que, muitas vezes, so ocupados por profissionais sem o vnculo efetivo com a administrao pblica. H ainda a hiptese largamente utilizada de mo de obra especializada terceirizada. A volatilidade na ocupao desses cargos compromete a reteno do conhecimento e a continuao do uso das prprias prticas de gesto adotadas. Por ltimo, ha um ponto relevante indicado no quadro abaixo. Enquanto 54% dos respondentes em geral informaram que utilizam gerentes de projetos h mais de 2 anos, e 27% utilizam h mais de 5 anos, na Administrao Pblica direta 59% indicam que utilizam h menos de 2 anos e somente 17% utilizam h mais de 5 anos. Ou seja, o uso de gerente de projetos ainda prtica nova nos pesquisados da Administrao Direta, se comparada ao conjunto geral.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Governo Administrao Direta Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,80 2,53 2,37 1,93 1,57 2,29
6 9 10 5 6 0 36
17% 25% 28% 14% 17% 0% 100%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Nota-se pelas colunas intituladas Governo Administrao Direta que: Considerando o total de respondentes, apenas 33% deles afirmaram que utilizam PMO h mais de 3 anos (linhas 1 e 2). O valor ainda est longe do ideal, porm em se tratando de Administrao Pblica significativo, pois a mudana das formas de gesto e estrutura organizacional neste setor costuma ser rdua e lenta. Outro ponto crtico que chama a ateno o alerta de que um quarto dos respondentes ainda no possuem estruturas de PMO.
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Comparando todas as categorias da coluna Durao do Uso na Administrao Pblica Direta com sua respectiva coluna no Geral, est ltima sempre superior, como no item anterior. Por ltimo, assim como houve uma relao direta entre o crescimento do nvel de maturidade e o tempo de utilizao de Gerentes de Projetos, o mesmo ocorre com o uso de PMO e esta relao apresenta-se claramente direta em qualquer setor. Na Administrao Pblica Direta h outra anlise que necessita ser feita e que versa sobre a alternncia de poder e estruturao organizacional. A alternncia de poder sempre um risco para a implantao e perpetuao de um PMO, caso no existam mecanismos que institucionalizem o escritrio, como a criao deste formalizada na estrutura e principalmente, a percepo de utilidade do escritrio entre os servidores que utilizam seus servios.
Tabela 6 Existncia de PMO Governo Administrao Direta Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,85 2,73 2,50 1,96 1,66 2,29
4 8 9 6 9 0 36
11% 22% 25% 17% 25% 0% 100%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Podemos observar pelas colunas intituladas Governo Administrao Direta que: Considerando o total de respondentes, apenas 19% deles afirmaram que utilizam Comits h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). Do outro lado, um tero dos respondentes no possui nenhum tipo de comit. Estes nmeros so um alerta, pois h uma importncia de se ter comits na gesto de projetos para melhor governana, ainda mais quando existe uma vasta carteira de projetos concorrentes em um ambiente de complexidade e alto oramento, como o caso da Administrao Pblica Direta. Outro ponto relevante que, comparando todas as categorias da coluna Durao do Uso na Administrao Pblica Direta com sua respectiva coluna no Geral, est ltima quase sempre superior.
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Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Governo Administrao Direta Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,87 2,76 2,54 1,98 1,95 2,29
4 3 10 7 12 0 36
11% 8% 28% 19% 33% 0% 100%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa
O Cenrio Aps a queda abrupta do nvel de maturidade 1 entre 2005 e 2006, percebe-se que entre 2008 e 2010 houve uma acomodao dos nmeros e at mesmo uma reduo do nvel de maturidade mdio deste ramo em relao ultima pesquisa. Tambm destaca-se na pesquisa a significativa migrao de representao de categorias de projetos de Sistema da Informao para projetos de categoria organizacional (mudanas organizacionais ou melhorias de resultado operacional). Em 2008, dos 16 respondentes, 6 eram da categoria de Sistema da Informao contra 3 de mudanas organizacionais. Em 2010, dos 36 participantes, 13 eram da categoria de mudanas organizacionais contra 8 de Sistemas de Informao. Uma leitura otimista desse resultado a percepo de ampliao de uso de gerenciamento de projetos para reas que no so eminentemente orientadas a gesto de projetos como a rea de Sistemas de Informao. Ainda que em estgio inicial de maturidade, os nmeros indicam que outros setores das organizaes da Administrao Direta tentam utilizar prticas de gesto de projetos. A reduo da maturidade mdia de 2008 para 2010 pode ser interpretada em dois eixos: ou uma avaliao mais rgida das organizaes que aps alguns anos j em funcionamento tornaram-se mais conscientes, ou a simples entrada de novos respondentes ainda no maduros no assunto, j que a organizaes pblicas da categoria Sistemas de Informao puxavam significativamente a mdia para cima. As mudanas nos governos fenmeno mundial e atingem as esferas federais, estaduais e municipais. O Frum Global de Reinveno do Governo o primeiro evento de alcance mundial com o objetivo de provocar discusses sobre prticas de gesto e modernizao da administrao pblica. O evento das Naes Unidas ocorreu de 1999 a 2007, com pautas que fomentaram no nvel mundial questes primordiais como o compartilhamento de experincias de reformas governamentais de outras naes; a promoo de cooperao entre governo, negcios, organizaes sem fins lucrativos e indstria para melhoria da governana, reviso da agenda do milnio das Naes Unidas, identificao de cooperao entre pases para tornar os governos mais transparentes e mais participantes, e desenvolvimento de rede mundial com especialistas e representantes do governo para manuteno dessas discusses. O CLAD Centro de Administracin para el Desarollo, promove tambm Congressos anuais desde 1996, onde a temtica em discusso a Reforma de Estado e a Administrao Pblica. Modernizar a administrao pblica inclui aes diversas que perpassam vrias aes que podem ser resumidas nas categorias abaixo, conforme Carneiro, M. et al (2010): Na categoria Contato com Cidados, constam prticas como e-Government, transparncia (fiscal, poltica, administrativa), acesso a servios, participao da comunidade, oramento participativo, dentre outros correlatos.
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Na categoria Capital Humano despontam prticas de desenvolvimento de lideranas, desenvolvimento de habilidades e competncias, reconhecimento por desempenho, meritocracia, dentre outros. Na categoria Governana e Estruturao figuram prticas como outsourcing, privatizao, descentralizao, parcerias com o setor pblico, privado e terceiro setor, agncias reguladoras, incluindo prticas de contratos de gesto e outras prticas correlatas. Na categoria Amparo Legal e Marco Regulatrio figuram as prticas de regulamentao, normatizao e legislao. Na categoria Prticas de Gesto constam prticas de Planejamento Estratgico, Gesto de Portflio, Programas e Projetos, uso de indicadores de desempenho, gesto do conhecimento e gesto financeira e oramentria.
Atualmente no Brasil, percebe-se que a ideia de Choque de Gesto (apesar de o nome ter quase se transformado em chavo) como sendo um conjunto de aes para melhoria da eficincia e eficcia do gasto pblico, incluindo a o gerenciamento por projetos, perpassou questes partidrias e ideolgicas e se tornou uma necessidade perante aos problemas estruturais a serem enfrentados, no s no mbito do poder executivo, mas tambm ideias semelhantes j correm nos poderes legislativo e judicirio. Nos ltimos anos, no caso especfico de gerenciamento de projetos, destacaram-se os casos dos Estados do Espirito Santo com a Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos, Minas Gerais, com o planejamento e gerenciamento da carteira de projetos estruturadores e Rio de Janeiro, com a criao do EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) Rio. H ainda iniciativas como as ocorridas na Bahia com o Frum Estadual em Gerenciamento de Projetos, do Cear com a Rede Estadual de Planejamento, que monitora projetos prioritrios, do Estado do Acre que possui uma Central de Acompanhamento dos projetos Estratgicos. J na esfera municipal, h os casos de Porto Alegre e Belo Horizonte, este ltimo muito inspirado na gesto do estado mineiro, com a criao dos projetos sustentadores, dentro de um programa denominado BH Metas e Resultados. Na esfera federal existem inmeros exemplos de utilizao de prticas de gesto de programas e projetos por Ministrios e Tribunais, como o caso do TCU (Tribunal de Contas da Unio), um dos pioneiros de uso de estruturas de Escritrios de Projetos e Metodologia de Gerenciamento de Projetos no nvel corporativo, para atividades e projetos da rea fim. O Judicirio tem demonstrado grandes avanos na implementao de prticas de gerenciamento de programas e projetos, em especial na esfera federal como por exemplo no CNJ (Conselho Nacional de Justia) e no CNMP (Corregedoria Nacional do Ministrio Pblico), que funcionam como grandes fomentadores de prticas nos rgos estaduais. A criao do PAC Plano de Acelerao do Crescimento, em janeiro de 2007, pode ser o que mais se aproxima de uma tentativa de gerir um grande portflio para o Pas, pois se trata de um conjunto de medidas divididas em 5 grandes blocos, entre eles os investimentos em infraestrutura. O PAC possui uma estrutura de governana e de balanos sociedade, o que uma medida extremamente benvinda de transparncia. Porm, h controvrsias sobre a eficcia do Plano. Segundo o site Contas Abertas, trs em cada quatro aes destacadas no primeiro balano do PAC no foram concludas no prazo e j existiam obras com atrasos de mais de 40 meses. Alm disso, os balanos pblicos sofrem srios questionamentos quanto s mudanas de valores e prazos das obras. Tais informaes apontam para carncia de boa gesto do PAC e dos seus desdobramentos em programas e projetos. Por fim, o cenrio favorvel gesto de projetos no Brasil se acentuou aps a confirmao do Brasil no final de 2007 para sediar a Copa do Mundo de 2014, e em 2009 o Rio de Janeiro foi escolhido para sediar as Olimpadas de 2016. Aps estes anncios, governos de todas as esferas j trataram de criar unidades de gerenciamento ou mesmo Secretarias especficas para o gerenciamento das obras e aes para estes eventos. Porm, a gesto destas aes, no caso da Copa do Mundo, comea a preocupar a sociedade, j que algumas obras prometidas ainda nem saram do papel, como a construo de estdios e a reforma de aeroportos, sendo que se est a menos de 28 meses da primeira competio-teste para a Copa, que a Copa das Confederaes.
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Finalizando, o cenrio brasileiro altamente favorvel para o desenvolvimento da gesto de projetos, mas paradoxalmente h um avano apenas vegetativo na maturidade em gesto de projetos nestes ltimos 2 anos. Principais Dificuldades da rea de Negcios As dificuldades de se implantar boas prticas de gesto de projetos nas organizaes pblicas no diferem muito das questes envolvidas na rea privada e terceiro setor. Uma delas a resistncia a mudanas culturais que a gesto de projetos necessariamente impe organizao. Porm h fatores especficos que contribuem negativamente na implantao destas boas prticas. Alm das caractersticas j conhecidas que reduzem a velocidade de implantao de novas prticas de gesto em relao iniciativa privada como a descontinuidade administrativa, materializada na transitoriedade e alternncia de foco da alta administrao; na necessidade de embasamento legal para todos os atos e na imposio de interlocuo poltica e transversalidade com vrios segmentos da sociedade, existem problemas de ordem histrica. No documento Gestin Pblica Iberoamericana para el siglo XXI aprovado na XL Reunio Ordinria do Conselho Diretivo do CLAD Centro Latino-americano de Administrao para o Desenvolvimento, de novembro de 2010, houve consenso de que h sete legados histricos negativos na administrao pblica latino-americana: o patrimonialismo, o formalismo burocrtico, o processo incompleto de modernizao conduzido pelo isolamento burocrtico, a m governana na rea social, a centralizao excessiva, a imitao de frmulas estrangeiras de gesto e o dficit democrtico. Todos os fatores histricos acima contribuem para o desenvolvimento lento da introduo de modernas prticas de gesto nas organizaes pblicas, inclusive a gesto de projetos. Um problema a se destacar a imitao de formulas estrangeiras. A gesto de projetos tem um forte vis de origem anglo-saxnica e, sua implantao sem a devida adaptao s estruturas polticas, sociais e culturais latino-americanas, pode levar a um desencantamento e a no perpetuao das aes. Aes de implantao de novas prticas podem ser fruto de um isomorfismo mimtico (pela imitao de outros rgos causado pela presso da sociedade) ou coercitivo (no caso da imposio por rgos de financiamento, por exemplo), conforme estudos de Dimmagio e Powell (2005) e no so bem absorvidas desta forma. Uma leitura negativa do relatrio o crescimento vegetativo e pouco significativo de aumento de maturidade no setor pblico da administrao direta. A utilizao de tais prticas de gesto podem ser uma resposta da administrao pblica fruto do isoformismo mimtico ou coercitivo anteriormente comentados, com baixa chance de sustentabilidade. Por outro lado, interessante constatar o aumento significativo da amostra de participantes, de 12 respondentes em 2005 a 36 respondentes em 2010. Esse aumento por si s pode explicar tambm a estabilidade da maturidade nos nveis mais baixos. O ingresso de novos respondentes com maturidade ainda inicial traz a mdia para patamares mais baixos. Se os nmeros apresentados nas respostas no permitem obter uma percepo mais acurada do setor pblico, a observao do nvel de investimento e esforos no setor pblico, por sua vez, permitem ser otimistas. Apesar de todas as dificuldades, o setor pblico tem caminhado rumo profissionalizao, meritocracia e ao uso de prticas de gesto que aumentam a eficincia, eficcia e a efetividade da prestao dos seus servios e na produo de bens e resultados para o cidado. O poder executivo no Brasil, nos nveis federal, estadual e municipal tem criado a carreira do Gestor Pblico, cujo foco principal exatamente a capacidade de gesto, que perpassa desde a criao de polticas pblicas, at a conduo de projetos. Tal evidncia refora uma mudana cultural importante no nosso pas que valoriza tal profissional. Entretanto, se faz necessrio que mais vontade poltica exista para acelerar o processo de melhoria de maturidade em gesto de projetos.
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Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Ainda no documento Gestin Pblica Iberoamericana para el siglo XXI, h cinco grandes domnios que foram importantes para as reformas administrativas ocorridas na Amrica Latina nos ltimos 15 anos e que ainda so necessrias: a democratizao da gesto pblica, a profissionalizao da gesto pblica, novas tecnologias de gesto, destacando-se o governo eletrnico, gesto orientada por resultados e mecanismos de governana. Algumas boas prticas para o aumento da maturidade em projetos a serem adotadas e que foram descritas nos relatrios anteriores ainda continuam vlidas e aderentes aos domnios acima apresentados: Treinamento constante dos servidores, em especial dos novos servidores, em prticas de gesto que incluam gesto de programas e projetos. As escolas pblicas so importantes instrumentos a profissionalizao e poderiam investir no treinamento distncia que auxilie na massificao de conceitos e mudana cultural, juntamente com programas mais profundos e presenciais sobre o assunto. Formalizao, valorizao e institucionalizao do gerente de projetos pblicos, com a qualificao e atribuies especficas para atuar na instituio como viabilizador e coordenador de programas e projetos. Formalizao de estruturas de Escritrio de Projetos (EGP), a exemplo do que vem sendo feitos em muitos rgos pblicos da Administrao Direta e Indireta, no s no Poder Executivo, mas tambm no Legislativo e no Judicirio. Tais estruturas so catalisadores que aceleram a mudana cultural e o aprimoramento da equipe na gesto de programas e projetos. O EGP um dos instrumentos de governana que apoia gestores mais empreendedores e que atua com transversalidade. Envolvimento das diversas esferas (estratgico, ttico e operacional) das instituies pblicas na sensibilizao da importncia de tais prticas para o alinhamento das polticas pblicas e estratgicas institucionais com as demais esferas para a efetividade das instituies no cumprimento das suas obrigaes legais e programticas. Participao de comunidades de prticas, comits, grupos de estudo, congressos, cursos e seminrios que visem potencializar a troca de informaes e de experincias do setor governamental na implantao e uso de prticas de gesto. Institucionalizao de mecanismos que disseminem valores da gesto por projetos nos altos nveis, de modo que Secretrios e Diretores de rgos recebam treinamento adequado e motivem seus subordinados a participar ativamente das aes dos programas e projetos.
importante salientar que o processo de implantao de gesto de projetos deve ser cercado de cuidados como a adaptao realidade sociocultural da metodologia a ser aplicada e o cuidado com a tecnocracia, evitando que o mtodo seja um fim em si mesmo, mas sim uma aplicao que valorizar a meritocracia e a transparncia no gasto pblico, tendo neste mtodo entradas e sadas diretas para a populao que em mdio prazo, exigir a perpetuao destas prticas. Por fim, a gesto de projetos ainda por ser inovadora, paga o preo de s-la nas organizaes pblicas. H mais de 60 anos, Ludwig von Mises (1881-1973), economista e filsofo austro-hngaro de grande expresso no sculo XX disse: Ningum pode ser, ao mesmo tempo, um correto burocrata e um inovador. O progresso precisamente aquilo que as regras e os regulamentos no preveem; est necessariamente fora do campo da atividade burocrtica. Portanto, a inovao na gesto pblica uma questo de ousadia dos gestores, mas sediada em valores fortemente pblicos e suportada pela sociedade.
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Autores: Daniel Rigon, graduado em Administrao de Empresas, ps-graduado em Gesto de Estratgica Empresarial e mestrando do Curso de Engenharia de Produo da UFRGS. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Margareth F. Santos Carneiro, PMP, MSc, Consultora Snior com mais de 17 anos atuando na rea de gerncia de portflio, programas e projetos, com especialidade na rea pblica. Doutoranda em Administrao pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) na Argentina, Mestre em Gesto de Conhecimento pela Catlica de Braslia e especialista em Elaborao de Projetos pela FGV-DF. Foi Presidente fundadora do PMI-DF (1999 a 2002) e Presidente e Diretora do PMI GovSIG - grupo mundial do PMI de interesse em Governo (de 2002 at a presente data). Atualmente serve o PMI Standards MAG. Atuante na rea, ganhou os prmios de Membro do Ano do PMI GovSIG (2003), PMI Distinguished Award (2004), One of the worldwide 25 Influential women in PM (2006) e PMI Leader of the Year (2007). Seu trabalho acadmico de Modelo de Competncias do Gestor de Portflio foi classificado em segundo lugar no Premio Candango de Projetos 2009, do PMI-DF. Coautora dos livros Gerenciamento das Comunicaes em Projetos (FGV, 2006), Casos Brasileiros em Gerenciamento de Projetos (2007). Recentemente publicou Gesto Publica - O papel do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Portflio, Programas e Projetos e dos Escritrios de Projetos na Modernizao da Gesto Pblica, Ed. Brasport, com a colaborao de 29 profissionais. Professora da FGV e IBMEC. Warlei Agnelo de Oliveira Empreendedor Pblico no Governo do Estado de Minas Gerais e atualmente Gerente Adjunto do Projeto Estruturador ProAcesso. Foi consultor snior do INDG em Gerenciamento de Projetos atuando em diversas organizaes pblicas e privadas. Leciona a disciplina de gesto de projetos em vrios cursos de aperfeioamento e ps-graduao, destacando a Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (PUCMINAS), Fundao Joo Pinheiro (FJP), IBS Business School - FGV e o Centro Universitrio UNA de Belo Horizonte. Graduado em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) com MBA em Gesto de Projetos pela FGV e Mestre em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes de Belo Horizonte. Possui a certificao Orange Belt do IIL em MS Project.
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C3 ORGANIZAES TIPO GOVERNO - ADMINISTRAO INDIRETA

Jos Ricardo Miglioli, Andr Mueller e Gilberto Valle
Participantes Foram 34 as organizaes do tipo Governo Administrao Indireta que participaram da pesquisa, o que equivale a 10% do total de respondentes. Estas 34 organizaes so originrias das seguintes reas de atuao: Tabela 1 reas de Atuao rea de Atuao Bancos, Finanas e Seguros Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Outras reas Petrleo, leo e Gs Qumica Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Total de Participantes 5 2 2 1 4 6 3 1 1 9
Por outro lado, as organizaes do tipo Governo - Administrao Indireta praticam as seguintes categorias de projetos:
Tabela 2 Categorias de Projetos Categoria de Projeto Construo & Montagem Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Outras Categorias Pesquisa e Desenvolvimento Sistemas de Informao (software) Total de Participantes 4 1 2 9 1 1 16
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Maturidade A maturidade mdia desta rea foi 2,20, inferior mdia global (2,61). Os valores mximo, mdio e mnimo observados esto mostrados na tabela seguinte. Tabela 3 Maturidades mnima, mdia e mxima Todas as reas de atuao Mnimo Mdio Mximo 1,00 2,20 3,82
Alm disso, pode-se mostrar tambm como se posicionam as categorias Sistemas de Informao e Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais, as quais representam 74% dos participantes e possuem amostras superior a 5 participantes. Tabela 4 Maturidades mnima, mdia e mxima por categoria Governo Administrao Indireta Todas as Categorias Mnimo Mdio Mximo 1,00 2,20 3,82 Sistemas de Informao (Software) 1,00 2,35 3,82 Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais 1,38 2,20 3,20
Distribuio nos Nveis da Maturidade A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 1. As diferenas aqui ficam por conta de um percentual maior (80%) nos nveis 1 e 2, e nmeros menores nos demais nveis(20%), sinalizando que ainda h muito que se fazer para este tipo de organizao.
70% 60% 50%
59%
44%
33% 21% 18%
40% 30%
20% 10% 0% 1 2
10%
10%
3%
3 4
1% 0%
5
Geral
Figura 1- Distribuio da maturidade nos nveis.
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Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 2. Observa-se certa semelhana com a distribuio geral apenas no que diz respeito dimenso Informatizao. Nas demais dimenses as organizaes tipo Governo - Administrao Indireta apresentam aderncia inferior mdia geral.
Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental
11% 23% 35%
22%
20% 39%
Informatizao Metodologia Competncia Tcnica & Contextual
0% 10%
29% 31%
27% 38% 40% 48%
20%
30%
40%
50%
60%
Geral
Figura 2 - Aderncia s Dimenses. Maturidade Versus Faturamento A Tabela 5 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Observa-se pelas colunas intituladas Governo - Administrao indireta que: 61% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Maturidade: o tamanho das amostras no permite concluses slidas. O Setor no segue, no que diz respeito maturidade em GP medida nesta pesquisa, as tendncias observadas para o universo dos respondentes (Colunas Geral). No possvel inferir as razes para isto.
Tabela 5 Maturidade Versus Faturamento Governo - Administrao Indireta Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500 mil a R$ 2 milhes De R$ 2 milhes a R$ 10 milhes De R$ 10 a R$ 100 milhes De R$ 100 a R$ 1bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,57 1,09 2,04 2,44 2,28 2,20 # Resp 1 2 10 11 10 34 % 3% 6% 29% 32% 29% 100% Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Geral # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100%
Faturamento
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Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 6 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Governo - Administrao Indireta que: Coluna % de Participantes: 53% dos respondentes informaram que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). Esse cenrio igual ao cenrio Geral. Coluna Maturidade: Observa-se claramente que quanto mais antiga a prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade, tal qual no grupamento geral.
Tabela 6 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Governo - Administrao Indireta Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,95 2,23 2,29 1,74 1,66 1,95 2,20 # Resp 8 10 3 2 10 1 34 % 24% 29% 9% 6% 29% 3% 100% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 7 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Pode-se observar pelas colunas intituladas Governo - Administrao Indireta que: Coluna % de Participantes: 44% dos respondentes responderam que o PMO existe h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). Esse cenrio superior ao cenrio Geral. Coluna Maturidade: Observa-se claramente que o maior nvel de maturidade obtido pelas organizaes onde o PMO existe h mais de 5 anos, tal qual no grupamento geral.
Tabela 7 Existncia de PMO Governo - Administrao Indireta Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,20 34 100% 3,04 2,46 2,58 1,89 1,67 # Resp 6 9 2 4 13 % 18% 26% 6% 12% 38% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
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Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 8 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Tem-se que apenas 27% das organizaes do tipo Governo - Administrao Indireta usam comits e que, as que os usam, possuem maior maturidade. Estas concluses so semelhantes s que se pode tirar para o universo dos respondentes.
Tabela 8 Prtica de Utilizao de Comit Construo Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,15 2,36 2,59 2,10 2,01
4 2 2 1 25
12% 6% 6% 3% 74%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
2,20
34
100%
2,61
PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio Quando se compara os dados de 2005, 2006 e 2008 e 2010 nota-se que o percentual somado dos nveis 1 e 2 ficou em 75% na mdia dos 4 anos. A menor soma foi obtida em 2008 e a maior em 2005. Para os nveis 3 e 4 a maior soma foi obtida em 2008 e a menor em 2005. Esses dados nos mostram que a tendncia de evoluo ocorrida entre 2005 e 2008 foi quebrada em 2010, embora os resultados de 2010 ainda sejam superiores aos de 2005.
Tabela 9 Evoluo da Maturidade 2005 Nvel 1 Inicial Nvel 2- Conhecimentos Nvel 3 - Padronizado Nvel 4 Gerenciado Nvel 5 - Otimizado 26% 60% 14% 0% 0% 2006 10% 62% 21% 7% 0% 2008 12% 49% 34% 5% 0% 2010 21% 59% 18% 3% 0%
Quando se confronta os dados dos diversos Tipos de Organizao, chama a ateno o fato de que, quando comparados os anos de 2008 e 2010, somente nas organizaes do Terceiro Setor houve melhoria ao passo que em todos os outros tipos houve reduo na maturidade mdia. Isso fez com que a maturidade global em 2010 (2,61) ficasse abaixo da maturidade global em 2008 (2,66). A maior reduo ficou para as organizaes tipo Governo - Administrao Indireta (-8,33%).
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Tabela 10 Evoluo da Maturidade por tipo de organizao Tipo Organizao Geral Empresas Privadas Administrao Direta Administrao Indireta Terceiro Setor Pesquisa 2008 2,66 2,73 2,33 2,40 2,66 Pesquisa 2010 2,61 2,68 2,29 2,20 2,98 2008/2006 -1,88% -1,83% -1,72% -8,33% + 12,0%
Cabe ressaltar que houve um decrscimo de 17% no nmero de participantes de GovernoAdministrao Indireta na pesquisa em 2010 e pela primeira vez na pesquisa, a maturidade das organizaes tipo Administrao Direta (2,29) superou as organizaes tipo Administrao Indireta (2,20). Na aderncia s dimenses, as organizaes do tipo Governo Administrao Indireta se comportam da mesma forma que a distribuio geral, onde as Competncias Tcnicas so as mais desenvolvidas e as Competncias Comportamentais ainda apresentam os menores percentuais. Esta informao revela uma caracterstica importante onde, de um modo geral, o corpo de colaboradores incentivado a buscar novos conhecimentos. Portanto, percebe-se que existem ncleos de conhecimento em Gerenciamento de Projetos nestas organizaes, embora a cultura organizacional ainda necessite ser consolidada. As organizaes pertencentes ao tipo Governo Administrao Indireta, normalmente podem ser enquadradas como Empresas Pblicas, Autarquias, Fundaes ou Economia Mista, mas sempre vinculadas ao Governo. Essas organizaes, apesar de maior autonomia administrativa, tambm so influenciadas pelos processos eleitorais onde normalmente a alta administrao indicada pelos vencedores da eleio. Cabe chamar a ateno de que, nesse aspecto, as pesquisas de 2005 e 2006 foram realizadas em perodos eleitorais distintos das pesquisas de 2008 e 2010. Cabe ressaltar ainda que as pesquisas de 2006 e 2010 foram realizadas no ltimo ano de cada perodo eleitoral.
Dificuldades Considerando que os grandes benefcios do Gerenciamento de Projetos so obtidos nos nveis 4 e 5 de maturidade e que apenas 3% das organizaes do tipo Governo-Administrao Indireta se encontram nesses nveis, percebe-se que existem muitos desafios a serem vencidos. Embora a evoluo venha acontecendo, as organizaes da Administrao Indireta, permanecem como sendo governamentais e sujeitas, portanto, ao aparato legal pblico e apresentando caractersticas marcantes nas dimenses Competncia Comportamental e Estrutura Organizacional. Nessas organizaes ainda prevalece o modelo hierrquico tradicional, onde o poder est concentrado nas chefias hierrquicas e onde a autoridade do gerente de projetos ainda pequena. Um fato que merece destaque a evoluo da dimenso alinhamento estratgico, visto que grande parte dos Governos tem se preocupado nos ltimos anos com a definio de planos de mdio e longo prazo, influenciando a estratgia das organizaes do tipo Governo-Administrao Indireta, embora esses planos normalmente sejam elaborados no incio de cada perodo eleitoral. Raras so as organizaes que fazem um Planejamento Estratgico ao final de uma gesto, mas h excees. Pela anlise geral dos nmeros verificamos que a grande dificuldade a consolidao do nvel 3 e a passagem para o nvel 4 de maturidade principalmente nas organizaes vinculadas aos Governos.
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Desafios e Fatores Crticos de Sucesso Observamos nas organizaes de Governo Administrao Indireta, uma posio proativa no que diz respeito a mudanas de mtodos de gesto. As organizaes de Governo Administrao Indireta podem evoluir na maturidade, medida que aproveitarem para investir em seu capital humano com o objetivo de formar a cultura do gerenciamento de projetos nas organizaes. Porm os investimentos no capital humano no podem ficar restritos s competncias tcnicas e contextuais, pois as competncias comportamentais precisam ser desenvolvidas. Para isso, pode ser necessrio apoio de Consultoria externa. Em alguns casos j se inicia um processo de reconhecimento financeiro para os gerentes de projetos em funo dos resultados obtidos. Pode-se citar como fatores crticos de sucesso para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos o patrocnio da alta administrao. Nesse sentido, recomenda-se investir na conquista de patrocnio em 2011, pois um novo ciclo na administrao pblica se inicia e os investimentos (projetos) vm aumentando nos ltimos anos. Neste contexto, os planejamentos de mdio e longo prazo decorrentes de uma viso estratgica da administrao eleita em 2010, garantiro a continuidade do processo, pois a adoo do gerenciamento de projetos facilita o acompanhamento da implementao destas aes estratgicas, maximizando a obteno dos resultados buscados. Outro agente importante nesse processo o corpo tcnico, pois normalmente estvel e no muda com o processo eleitoral e poder manter os avanos conquistados, principalmente se a cultura passar a ser descentralizada nas organizaes. A evoluo da maturidade nas organizaes de Governo Administrao Indireta certamente ir aumentar os nveis de execuo dos projetos pblicos, o que levar ao atingimento dos resultados propostos nos planejamentos dos Governos. Investimentos governamentais bem gerenciados sero cada vez mais importantes na gerao de empregos, no enfrentamento de crises e na melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira.
Autores Andre Mueller arquiteto e gerente do Escritrio Corporativo de Projetos do Banco Central. Gilberto Moura Valle Filho Gerente de Controle e Coordenao de Investimentos e Gesto Administrativa da rea de novos negcios da Cemig. Engenheiro Civil pela Escola Politcnica da USP, MSc em Engenharia Civil e Ambiental pela Universidade de Iowa (EUA), participante do curso Gerenciamento de Projetos da empresa ProjektStyrning AB (Sucia), Especialista em Gesto Estratgica, na rea de Desenvolvimento Empresarial, pelo Cepead/UFMG, MBA Executivo em Finanas pelo IBMEC. Membro fundador do PMI-MG, participando de sua Diretoria entre 1999 e 2006. Jos Ricardo Miglioli, IPMA-D, graduado em Engenharia Agronmica com MBA em Gerncia de Projetos pela FGV. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
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C4 ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR

Carlos Magno Xavier, Maria Gontijo lvares e Maria Isabel de Castro PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes As organizaes do tipo Terceiro Setor contriburam com 25 participantes ou 7,25% dos respondentes, em um universo de 345. Este nmero significou uma pequena reduo quando se compara com os respondentes do ano de 2008 e expressivo aumento relativo ao ano de 2006. Naqueles anos houve respectivamente 33 e 7 participantes. Entretanto, a participao atual ainda tmida e pouco expressiva, se comparada ao crescimento do setor no Brasil nos ltimos anos.
Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pelo Terceiro Setor Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Sistemas de Informao (software) Defesa, Segurana e Aeroespacial Eventos Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Construo & Montagem Mdia e Entretenimento Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias Total Total de Participantes 9 5 4 1 1 1 1 1 1 1 25
Evoluo da Maturidade das Organizaes do Tipo Terceiro Setor A maturidade mdia deste tipo de organizao em 2010 foi 2,98, bem superior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas pelo setor nas pesquisas anteriores. Isto parece demonstrar uma evoluo do setor. um bom resultado, mas que necessita melhorar para se poder afirmar que se tm organizaes realmente eficientes nos projetos que executam. Na Figura 1, possvel verificar como a maturidade das organizaes do tipo Terceiro Setor tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
80
4 3 2
1
2005 2006 2008 2010
2,44
2,42 2,40
2,66
2,66
2,98
2,61
GERAL
Terceiro Setor
Figura 1- Evoluo da Maturidade das organizaes tipo Terceiro Setor comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2 e, novamente, podese observar uma superioridade com relao distribuio Geral nos nveis mais significativos (3, 4 e 5). A maioria dos participantes do Terceiro Setor encontra-se nos nveis 2 e 3. Merece ainda destaque a presena de 16% dos participantes no nvel 4, e 4% no nvel 5. Realmente, algo digno de destaque!
50% 40% 30% 20% 10% 10% 0% 0%

1
44% 40% 33%
40%
16% 10% 1%
2 3 4 5
4%
Geral
Terceiro Setor
81
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mxima/mdia/mnima esto mostrados na Tabela 2 onde so apresentados tambm os valores para a Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais e para Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios. Para as demais categorias no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes igual ou inferior a 5.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Terceiro Setor Posio (todas as categorias) (25 participantes) Mnima Mdia Mxima 1,90 2,98 5,00 Somente a Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (9 participantes) 2,22 3,20 5,00 Somente a Categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios (5 participantes) 1,90 2,46 2,91
Comparao da Maturidade das organizaes do Tipo Terceiro Setor com os outros tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 permitiram tambm comparar este tipo de organizao com outros tipos (Iniciativa Privada, Governo Administrao Direta e Governo Administrao Indireta). Pela Tabela 3 percebe-se claramente que as organizaes do Terceiro Setor conseguiram as melhores notas, superando os demais tipos de organizao, prova da grande evoluo do setor no Brasil.
Tabela 3: Comparao da Maturidade entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Participantes 2,68 250 Governo Administrao Direta 2,29 36 Governo Admin. Indireta 2,20 24 Terceiro Setor 2,98 25
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Pode-se observar, comparando o tipo de organizao Terceiro Setor com a distribuio geral, uma significativa superioridade em todas as dimenses. Esta situao bastante diferente da de 2008, quando havia uma forte semelhana entre as duas comparaes. Em 2008, as dimenses Alinhamento Estratgico e Competncia Comportamental ficaram significativamente abaixo da distribuio geral. Isso significa que o setor est evoluindo mais do que a mdia nacional. No entanto, os valores obtidos em 2010 ainda so apenas regulares e muita evoluo ainda h de ocorrer.
82
35% 26% 22%
47%
Estrutura Organizacional Informatizao
40% 39%
31% 38% 50% 50%
Metodologia
Competncia Tcnica e Contextual 0%
Terceiro Setor
51% 48%
20%
Geral
40%
60%
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento das organizaes. Podemos observar pelas colunas intituladas Terceiro Setor que: 40% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Considerando que adequado avaliar somente amostras de tamanho adequado, observa-se que as organizaes que faturam entre R$100 milhes e R$ 1 bilho possui uma maior maturidade que a classe imediatamente inferior. Infelizmente no possvel aprofundar este raciocnio pelo reduzido tamanho das amostras. No o caso da amostra geral onde se percebe que a maturidade maior nas pontas da tabela e existe um fosso de maturidade nas classes intermedirias.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Terceiro Setor Faturamento Maturidade # Resp % Maturidade Total Geral # Resp %
3.09 2.70
4 1
16% 4%
2.74 2.63
74 80
21% 23%
3.66
4%
2.42
81
23%
2.79
36%
2.58
36
10%
3.19 1.90 2.98
9 1 25
36% 4% 100%
2.62 2.78 2.61
39 35 345
11% 10% 100%
83
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Observa-se nas colunas intituladas Terceiro Setor que: Coluna % de Participantes: 52% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda h 32% em que esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Importante observar que o cenrio do Terceiro Setor melhor que o cenrio Geral. Coluna Maturidade: observando apenas as classes de maior participao, observa-se que quanto maior tempo de utilizao da prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade, tal como para o conjunto geral de participantes.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Terceiro Setor Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Total Geral
2.41 3.18 2.47 3.00 5.00 2.98
1 12 8 3 1 25
4% 48% 32% 12% 4% 100%
3.05 2.83 2.42 2.24 1.90 3.06 2.61
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Sobre a Existncia de um PMO A Tabela 6 mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando na parte de Terceiro Setor apenas as clulas que contm dados de participantes de tamanho relevante, tem-se que as empresas que possuem maior tradio no uso de PMO possuem maturidade superior a aquelas que no tm PMO, o que uma boa notcia, visto confirmar que as boas prticas de gerenciamento de projetos trazem resultados (tal como para o conjunto geral de participantes). Observa-se tambm que 20% das empresas do terceiro setor no possuem PMO, o que mostra uma situao muito melhor que o resultado geral (37% no possuem PMO).
Tabela 6 Existncia de PMO Terceiro Setor Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Total Geral
3.34 3.25 2.51 2.42 5.00 2.98 13 6 5 1 25 52% 24% 20% 4% 100% 2.96 2.68 2.10 2.22 3.94 2.61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
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Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 observa-se a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Um total de 44% das organizaes do terceiro setor utilizam Comit h pelo menos 2 anos. Alm disso, quanto mais antiga a prtica deste tema maior a maturidade (tal como para o conjunto geral de participantes).
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Terceiro Setor Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Total Geral
3.24 3.18 2.82 2.79 2.38 5.00 2.98 11 5 3 5 1 25 44% 20% 12% 20% 4% 100% 2.98 2.86 2.42 2.22 4.32 2.61
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
Sugere-se ao leitor uma olhada no captulo B3 onde feita uma anlise mais profunda sobre os aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio As organizaes do Terceiro Setor apresentaram uma esperada e bem-vinda evoluo no que diz respeito maturidade gerencial. Em 2010, 7,25% dos respondentes da pesquisa faziam parte desse segmento. No entanto, seu desempenho mostrou-se bastante positivo, especialmente se for comparada sua evoluo com a evoluo das organizaes da Iniciativa Privada. De um ndice de maturidade de 2,66 em 2008, as organizaes do Terceiro Setor alcanaram 2,98 pontos na atual pesquisa, superando significativamente as organizaes privadas e governamentais. Neste setor, a maioria dos participantes encontra-se nos nveis mdios relacionados ao Conhecimento e Padronizao, totalizando 80% dos respondentes. E deve-se destacar que 20% deles encontram-se nos nveis 4 e 5, contra 11% dos outros setores. sabida a importncia cada vez maior que o Terceiro Setor vem alcanando na economia global. No Brasil responsvel por mais de um milho de empregos e segue em franca evoluo atraindo, a cada dia, mais mo de obra. Presente em todo o territrio nacional, as organizaes desse Setor atuam nas mais variadas reas. Em tempos nos quais o conceito de Sustentabilidade ganha cada vez mais vulto, o Terceiro Setor apresenta-se como importante ator, desempenhando o papel dos que percorrem o caminho do meio, no preenchimento das lacunas deixadas pelos governos e pela iniciativa privada na construo de uma sociedade mais justa e com menor desigualdade. As formas de ao so as mais diversas, do apoio filantrpico, passando pela defesa dos direitos humanos e construo da cidadania e chegando aos negcios sociais, que levam, a quem no teria acesso, a inovao e o conhecimento, visando reconstruir a cadeia de produo e distribuio e, assim, diminuir o desnvel social. O Terceiro Setor aparece como importante meio para se atingir os preceitos da sustentabilidade, pois pode participar desse desafio como parceiro incansvel tanto do governo quanto do setor privado. A desejada e bem-vinda evoluo do setor, observada na pesquisa de maturidade de gesto de projetos s vem corroborar a percepo da capacidade do setor para desempenhar seu papel, principalmente se for considerado que a disseminao das prticas de gerenciamento de projetos ainda muito recente no pas.
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Principais Dificuldades da rea de Negcios Apesar de se observar um amadurecimento das organizaes na gesto de suas iniciativas, percebese que uma das principais dificuldades a enfrentar reside no ainda insuficiente nvel de profissionalizao do setor. Embora em algumas reas de atuao as organizaes demonstrem boa estruturao e faturamento considervel, esta no a realidade da maioria das organizaes do terceiro setor, especialmente daquelas envolvidas nas questes sociais. Essa rea ainda se ressente de diagnsticos, polticas, metas e indicadores baseados em critrios claros e bem definidos, que contribuam na avaliao e anlise de resultados de mdio e longo prazos e, consequentemente, no seu fortalecimento institucional tornando mais sustentveis suas iniciativas. Conforme j analisado em pesquisas anteriores, a iniciativa privada vem aumentando sua atuao junto ao terceiro setor, mas a baixa profissionalizao pode reduzir o potencial investimento social por parte do setor privado e impedir uma maior difuso de parceiras com os governos, dada a insegurana que acarreta. Apesar de existir uma demanda e uma oferta crescentes no que diz respeito capacitao de participantes do setor em vrias partes do pas, ainda pequeno o nmero de profissionais treinados em gerenciamento de projetos nesse tipo de organizao, se comparados com o total de atuantes no setor. O insuficiente nvel de capacitao profissional no privilgio do Terceiro Setor e, paradoxalmente, ele muito contribui para suprir essa deficincia, haja vista a atuao de organizaes como SENAI, SENAC e inmeras outras de vulto nacional, que contribuem com o sistema educacional levando crianas e adultos s salas de aula e complementando o papel do Estado. Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Sendo sustentabilidade a palavra da vez, preciso encontrar os meios para permitir a plena ao do terceiro setor nesse movimento global. A Amrica Latina a rea mais desigual do planeta e, sem dvida, o terceiro setor no Brasil tem papel importante na mudana desse quadro. Mudana palavra-chave no mundo dos projetos, que existem para implement-la. E para que essa implementao tenha sucesso, lanamos mo dessa notvel ferramenta que o gerenciamento de projetos. A implementao das prticas de GP no pas crescente e bastante significativa, mas necessrio avanar muito para sua ampliao no terceiro setor e para que essas prticas tornem-se rotina nas organizaes desse tipo. Pode-se perceber avanos nessa rea: o terceiro setor destacou-se bravamente em termos de maturidade em relao s pesquisas anteriores. Nesse sentido, a pesquisa traz uma importante informao. O terceiro setor correspondeu a 10% das organizaes consideradas benchmarking, apesar de representarem apenas 7,25% do total de respondentes da pesquisa. O setor surpreendeu e essa uma boa notcia. Uma das razes dessa maturidade que a competio tambm existe no Terceiro Setor, levando a que os investidores sociais cada vez exijam melhores propostas de projetos. No entanto, s por meio de uma maior da capacitao e do aprimoramento das prticas de GP j implementadas ser possvel para o terceiro setor exercer o to importante papel esperado pela sociedade, alcanando sucesso na implementao de suas iniciativas. Espera-se que nos prximos anos as pesquisas corroborem a tendncia de amadurecimento do setor e que os resultados desse amadurecimento possam ser reconhecidos no sucesso de seus projetos e refletidos em uma sociedade menos desigual.
86
Autores: Carlos Magno Xavier foi eleito, em junho de 2010, uma das cinco personalidades brasileiras da dcada na rea de gerenciamento de projetos. Sua experincia profissional, de mais de vinte anos em gerncia de projetos inclui a consultoria de implantao de metodologia de gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras). autor / coautor de nove (9) livros: Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informao (LTC Livros Tcnicos Cientficos); Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto (Editora Saraiva); Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos (Qualitymark Editora); Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware (Brasport); O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro (Brasport); Gerenciamento de Aquisies em Projetos (Editora FGV); Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport); Anlise de Projetos (Editora Saraiva) e Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware (Brasport). certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e professor do MBA em Projetos da Fundao Getlio Vargas desde 2001. Maria Isabel de Castro especialista em Gerncia de Projetos pela Fundao Getlio Vargas Rio de Janeiro. Especialista em Gesto Ambiental pela FESP - Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo. Bacharel em Cincias Biolgicas pela Universidade Estadual de Londrina - UEL, Londrina/PR. Ministra aulas de Gerenciamento de Projetos e Gesto Ambiental para Cursos de PsGraduao, Corporativos, MBAs e Prominp. Consultora nas reas de meio ambiente e gesto desde 1990, tendo exercido atividades de desenvolvimento, coordenao, planejamento, monitoramento e avaliao de projetos da rea ambiental e social em organizaes pblicas e privadas. Maria Gontijo lvares consultora scia do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Graduada em Engenharia Civil pela UFMG, com MBA em Finanas pelo IBMEC-MG.
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PARTE D CATEGORIAS DE PROJETOS
88
CATEGORIAS DE PROJETOS INTRODUO

Darci Prado
A pesquisa 2010 possibilitou classificar as respostas em 11 categorias, tais como mostrados na tabela seguinte:
Tabela 1 Categorias Maturidade mdia por categoria Nome da Categoria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Defesa, Segurana e Aeroespacial Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) Eventos Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Construo & Montagem Sistemas de Informao (software) Desenvolvimento Regional e Internacional Mdia e Entretenimento Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias GERAL # Participantes 6 69 12 1 17 57 112 2 2 26 10 31 345 Maturidade Mdia 2,04 2,57 2,38 2,70 2,78 2,55 2,60 2,69 2,62 2,61
Dentre as categorias listadas acima, optou-se por analisar em detalhe somente aquelas cujo tamanho de amostra superior a 10, de modo a ficar dentro de uma faixa de erro aceitvel (veja captulo A3). Alm disso, somente so apresentados valores de maturidade para grupamentos que contenham acima de 5 participantes. Na Figura 1 apresenta-se um comparativo grfico para os valores de maturidade, onde se percebe uma ligeira vantagem para os projetos de Construo & Montagem e uma desvantagem para a categoria Sistemas de Comunicao.
Sistemas de Informao (software) Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)

2,55 2,38
2,69
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios
Construo & Montagem
2,57 2,70 2,60

2,78
Geral 1,0 2,0
2,61 3,0 4,0 5,0
Figura 1 - Distribuio da maturidade nas categorias.
89
Anlise dos Nveis Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre os nveis, conforme tabela a seguir e a Figura 2..
Tabela 2 Categorias Percentual de aderncia aos nveis.
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Comunicao (Voz, Dados e imagem) Sistemas de Informao (software)
Nvel de Maturidade
Geral
Construo e Montagem
P&D
1 2 3 4 5
10% 44% 33% 10% 1%
11% 33% 39% 16% 2%
4% 58% 27% 12% 0%
0% 53% 35% 12% O%
10% 49% 35% 6% 4%
10% 30% 60% 0% 0%
0% 58% 42% 0% 0%
13% 46% 31% 10% 0%
70%
60%
50%
40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5
Geral
Construo & Montagem
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)
Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) Pesquisa e Desenvolvimento Sistemas de Informao (software)
Figura 2 - Categorias Percentual de aderncia aos nveis.
Os dados acima permitem tecer as seguintes comparaes: A categoria Pesquisa e Desenvolvimento possui destacada presena no nvel 3, mas nenhuma presena no nvel 4. A categoria Construo & Montagem tem uma distribuio razoavelmente equilibrada.
Anlise das Dimenses Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre as dimenses, conforme a Tabela 3 e a Figura 33.
Tabela 3 Categorias Percentual de aderncia s dimenses e maturidade por categoria
Maturidade Competncia Tcnica & Contextual Metodologia Informatizao Estrutura Organizacional Competncia Comportamental Alinhamento Estratgico Geral 48% 38% 39% 31% 22% 35% Construo & Montagem 49% 42% 45% 34% 25% 44% Desenvolvimento de Design (projetos Novos Produtos & de engenharia, Servios arquitetura, etc) 47% 51% 38% 38% 36% 35% 34% 35% 20% 24% 36% 35% Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados 47% 37% 37% 30% 20% 35% Pesquisa e Desenvolvimento 53% 36% 41% 28% 17% 37% Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) 43% 33% 30% 26% 23% 29% Sistemas de Informao (software) 47% 37% 38% 29% 20% 29%
90
Informatizao
Metodologia
Competncia Tcnica & Contextual
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Sistemas de Informao (software) Pesquisa e Desenvolvimento

Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc) Construo & Montagem
Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais
Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Geral
Figura 3 - Anlise das Dimenses por Categorias.
Com a anlise dos dados acima possvel concluir: A dimenso Competncia Tcnica a que possui maior adeso em todas as categorias sugerindo que a maioria das organizaes, quando da estruturao da gesto de projetos, investe em treinamento e na prtica deste tema. A dimenso Competncia Comportamental a que possui menor adeso em todas as categorias. Esta dimenso se desenvolve mais nos nveis 4 e 5. Aparentemente a dimenso de maturidade em que se tem dedicado menor esforo de desenvolvimento, o que se verifica em todas as categorias investigadas.
Concluses De uma maneira geral, os valores obtidos para as sete categorias analisadas so baixos e indicam que muito trabalho deve ser feito. Um aspecto importante a existncia de benchmarkings (nveis 4 e 5) para algumas categorias, o que sinaliza que algumas organizaes (11% do total) j esto no nvel de excelncia. Para as outras, o caminho implica basicamente em: Aumentar o nvel de conhecimento (por meio de treinamento, por exemplo) tanto para gerentes de projetos como para outros envolvidos, particularmente com a alta administrao. Implementar e consolidar uma plataforma para gerenciamento de projetos.
Outro ponto importante, tal como nos anos anteriores, que a maioria das organizaes investigadas apresentou baixa aderncia dimenso Competncia Comportamental, sinalizando a necessidade de forte desenvolvimento e estruturao para esta capacidade de gerenciamento de projetos.
91
D1 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E DE NEGCIOS

Jaime Quintana, Maurcio Chaves e Iara Pereira
Participantes A categoria Mudanas Organizacionais e de Negcios contribuiu com 69 participantes, praticamente idntico ao da ltima pesquisa (70). Os respondentes so originrios das seguintes reas de negcio, onde se observa a predominncia de organizaes de Consultoria e Sade.
Tabela 1 - Participao por rea de Negcio rea de Negcio Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Farmacutica Extrativa Metalurgia & Siderurgia Petrleo e gs Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Veculos e Autopeas Outras reas Total de Participantes 1 1 5 1 12 1 2 6 1 1 3 1 10 6 2 2 1 13
Evoluo da Maturidade da categoria Melhorias e Mudanas Organizacionais A maturidade mdia desta categoria de projetos em 2010 foi 2,57, levemente inferior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas pelo setor na ltima pesquisa, interrompendo uma tendncia de alta. Este valor sensivelmente baixo, visto a importncia desta categoria de projetos como viabilizadora de melhorias e inovaes nos processos gerenciais e de negcios das empresas. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes desta pesquisa.
92
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2005 Geral 2006 2008 Melhorias 2010 2,74
2,44
2,21
2,42 2,45
2,66
2,61 2,57
Figura 1 - Evoluo da Maturidade da Categoria Mudanas Organizacionais e de Negcios comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 2. Pode-se observar que a aderncia aos nveis da maturidade na categoria Mudanas Organizacionais e de Negcios muito prxima distribuio geral. Principalmente nos nveis 1, 2 e 3.
50%
44% 45%
33% 35%
40% 30%
20%
10% 10%
10% 0%
10%
6%
1% 4%
5
Geral
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais

Figura 2 - Distribuio da maturidade nos nveis.
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos para a maturidade da categoria so apresentados na tabela a seguir. Na mesma tabela detalha-se a contribuio das reas que tiveram participao expressiva dentro desta categoria. Observe mais uma vez que o ramo de negcio Consultoria se destaca dentro desta categoria.
93
Categoria Mnimo Mdio Mximo 1,38 2,57 5,00
Bancos 1,79 2,54 3,20
Consultoria 1,45 3,29 5,00
Engenharia 2,15 2,57 2,85
Sade 1,55 2,78 4,08
Tec. Informao 1,94 2,92 3,91
Comparao da Maturidade da categoria Melhorias e Mudanas Organizacionais entre os diversos tipos de organizao A grande maioria (38) dos respondentes so originrios da iniciativa privada, conforme Tabela 2. Observa-se um destaque da maturidade nesta categoria de projetos para o Terceiro Setor.
Tabela 2: Comparao da Maturidade da categoria Mudanas Organizacionais e de Negcios entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Participantes Maturidade 38 2,64 Governo Administrao Direta 13 2,18 Governo Admin. Indireta 9 2,20 Terceiro Setor 9 3,20
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Novamente possvel observar uma forte semelhana com a Distribuio Geral. A aderncia s dimenses da maturidade em projetos desta categoria est muito baixa e necessitam melhorias. O papel estratgico de projetos de mudanas organizacionais e de negcios um impulso para investimentos no aumento da aderncia s dimenses da maturidade.
Competncia Comportamental Estrutura Organizacional
20% 22%
35% 35%
30% 31% 37% 39% 37% 38%
Informatizao
Metodologia

0% 20% 40%
47% 48%
60%
Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais

Geral
94
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 3 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. possvel observar pelas colunas intituladas Mudanas Organizacionais e de Negcios (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 60% das organizaes possuem faturamento abaixo de R$ 100 milhes. Empresas com menor faturamento apresentaram maior maturidade. Observe que isto no ocorre para o grupo geral de empresas participantes da pesquisa: neste caso existe um relativo fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio. Isto indica que as pequenas organizaes de que executam projetos desta categoria esto mais bem preparadas para o gerenciamento de projetos.
Tabela 3 Maturidade Versus Faturamento Mudanas Organizacionais e de Negcios Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 3,31 2,59 # Resp 10 7 % 14% 10% Maturidade 2,78 2,62 Geral # Resp 35 39 % 10% 11%
Faturamento
2,26
4%
2,58
36
10%
2,45
21
30%
2,42
81
23%
2,50
12
17%
2,63
80
23%
2,37 2,57
16 69
23% 100%
2,74 2,61
74 345
21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 4 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Mudanas Organizacionais e de Negcios que: Coluna % de Respondentes: 48% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda existem 52% em que esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Importante observar que o cenrio da desta categoria semelhantes ao cenrio Geral. Coluna Maturidade: observa-se claramente que maior a experincia em utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade.
95
Tabela 4 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Mudanas Organizacionais e de Negcios Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,79 2,68 2,44 2,23 2,19 3,88 2,57 # Resp 13 20 14 7 12 3 69 % 19% 29% 20% 10% 17% 4% 100% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 Geral # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Durao do Uso
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 5 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando a categoria de Mudanas Organizacionais e de Negcios percebe-se que apenas 35% das empresas possuem PMO h mais de 2 anos (valor semelhante mdia geral), o que mostra que muito h de se fazer neste assunto. Observa-se ainda que as empresas que possuem maior tradio no uso de PMO possuem maturidade superior quelas com menor experincia nesta prtica. Esta uma boa notcia que confirma o reflexo das boas prticas de gerenciamento de projetos no alcance dos resultados.
Tabela 5 Existncia de PMO Melhorias e Mudanas Organizacionais Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,18 2,80 2,48 2,18 2,26 4,84 2,57 # Resp 2 22 15 5 23 2 69 % 3% 32% 22% 7% 33% 3% 100% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 Geral # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
Durao do Uso
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 6 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Tem-se que apenas 35% das organizaes desta categoria de projetos no utilizam Comits. As que usam h mais tempo possuem maior maturidade. Estas concluses so semelhantes s Gerais.
96
Tabela 6 Prtica de Utilizao de Comit Melhorias e Mudanas Organizacionais Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,87 3,03 2,57 2,24 2,29 4,84 2,57 # Resp 5 11 14 13 24 2 69 % 7% 16% 20% 19% 35% 3% 100% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 Geral # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
Durao do Uso
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio O Brasil passa por um momento nico em sua histria; considerando-se a situao macroeconmico existem boas perspectivas de crescimento, o respeito e o reconhecimento dos demais pases desenvolvidos e emergentes e a confiana dos mercados e da sociedade na melhoria das condies de enfrentamento das dificuldades que, vez por outra ameaam, e at mesmo procrastinam, outras economias. Por outro lado, o dia a dia brasileiro ainda provoca alguns sustos. A ameaa da retomada da inflao, a elevao dos juros bsicos onerando os investimentos e financiamentos, o que provoca o desaquecimento da economia, a oscilao dos mercados, o aumento do dficit pblico e a consequente restrio oramentria, etc., ainda so fatos corriqueiros e que muitas vezes impactam as organizaes fazendo com que projetos sejam adiados, suspensos ou at cancelados, inviabilizando o desenvolvimento contnuo da metodologia adotada pela organizao. Desta maneira, torna-se fundamental para as organizaes a velha mxima da produtividade, adotada hoje no Brasil pela Presidente Dilma Roussef, que preciso fazer cada vez mais com cada vez menos. E assim, aquilo que poderia ser um entrave ao desenvolvimento das organizaes e obteno de melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos passa a ser um grande impulsionador da melhoria, desde que se saiba utiliz-lo adequadamente.
Principais Dificuldades da Categoria de Projetos Quando se compara a pesquisa atual com a anterior, possvel verificar que no houve aumento do nmero de participantes. Tampouco houve evoluo na maturidade. possvel ainda verificar que as organizaes que se utilizam da metodologia h mais tempo tem maior maturidade e certamente obtm melhores resultados. Interessante a constatao que as empresas com menor faturamento so aquelas que tem a maior maturidade e que as empresas com faturamento intermedirio so aquelas com os ndices de maturidade mais baixos. possvel pensar que as empresas menores so mais geis. Os resultados so mais importantes uma vez que qualquer investimento relevante. Outro ponto que a poltica de consequncias mais aplicada, ainda que no seja explicitada. Tambm fato que existe maior proximidade da alta administrao com os nveis gerenciais intermedirios.
97
Estes so pontos que merecem ateno e certamente sero objeto de anlise nas prximas pesquisas. Tambm verdade que se nota grandes dificuldades no dia a dia das organizaes quando das tentativas de implementar metodologias de gesto. comum encontrar gestores, pblicos ou privados, que esmorecem quando enfrentam resistncia ou dificuldades. Persistncia e convico no so palavras de ordem; no so prioridade.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da Categoria de Projetos O grande sonho, ou grande objetivo, deve ser aquele em que as organizaes trabalhem como um relgio; cada parte integrada s outras, funcionando perfeitamente, com o menor atrito possvel, cumprindo sua funo totalmente. J o maior desafio mostrar a todos, e principalmente para as organizaes com faturamento intermedirio, que o uso da metodologia de gesto o melhor caminho para obter os resultados necessrios. Para isto fundamental que os resultados j obtidos sejam mostrados, que os pontos positivos sejam apresentados, que as dificuldade e as solues para elas sejam do conhecimento de todos e, principalmente, que haja capacidade de conquistar a confiana dos gestores das organizaes. importante salientar que hoje isso j uma prtica, embora no de todos; necessrio estender para novos parceiros! Autores: Iara Nascimento Pereira, IPMA-D, consultora scia do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia de Alimentos pela UFV e especializao em Gesto com nfase em Finanas pela Fundao Dom Cabral. Jaime Jorge Quintana, graduado em engenharia eltrica em 1982 pela Universidade Federal de Santa Maria RS, consultor scio do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), onde atua h 17 anos nas reas de Formulao Estratgica, Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento de Receita e Despesas, atuando em mais de 80 projetos no setor pblico e privado, possuindo MBA em Finanas Corporativas pelo IBMEC. Maurcio Pedrosa Chaves consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Atua desde 1997 como consultor do INDG em projetos nos setores pblico e privado. Graduado em Engenharia Eltrica pela UFMG, com MBA Executivo em Gesto Empresarial pela FGV (Fundao Getlio Vargas).
98
D2 SISTEMAS DE COMUNICAO (VOZ, DADOS E IMAGEM)

Frederico Menezes Cunha
Participantes A categoria Sistemas de Comunicao contribuiu com 12 participantes, o que corresponde a aproximadamente 3,5% do total de 345 respondentes. Este nmero representa um grande aumento do nmero de respondentes se comparado ltima pesquisa quando houve apenas 5 participantes nesta categoria. Os respondentes so originrios das seguintes reas de negcio, onde se observa uma ligeira predominncia de organizaes de Telecomunicaes.
Tabela 1 - Participao por rea de Negcio rea de Negcio Bancos, Finanas e Seguros Consultoria Engenharia Papel e Celulose Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Outras reas Total de Participantes 1 2 1 1 2 4 1
Evoluo da Maturidade da categoria Sistemas de Comunicao A maturidade mdia desta categoria de projetos em 2010 foi 2,38, portanto inferior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas nas ltimas pesquisas, voltando ao patamar de 2006. um valor muito baixo e necessita melhorar. Na Figura 1 pode-se ver como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
4 3 2
1
2005 2006 2008 2010
2,44 2,40
2,66
2,42 2,39
2,49
2,61
2,38
Geral
Sistemas de Comunicao
Figura 1- Evoluo da Maturidade da Categoria de Sistemas de Comunicao comparada com Geral.
99
Distribuio da Maturidade nos Nveis As distribuies da maturidade entre os nveis esto mostradas na Figura 1. Pode-se observar que h concentrao nos nveis 2 e 3 e nenhuma aderncia aos demais nveis e isto no um sinal muito positivo. Dada importncia e expresso econmica do setor, bem como o fato de ser crucial aos negcios, era de se esperar resultados melhores. Talvez o tamanho reduzido da amostra possa estar distorcendo os resultados.
70% 60% 50% 40%
58%
44%
42% 33%
30% 20% 10%

0%
10%
10%
0%
1 2 3
0%
4
1% 0%
5
Geral Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)

Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos para a maturidade da categoria Sistemas de Comunicao so apresentados na tabela a seguir. Nenhuma rea de negcio atingiu o mnimo de 05 participantes necessrio para comparaes deste quesito.
Categoria Mnimo Mdio Mximo
Valor 1,66 2,38 3,41
Comparao da Maturidade da categoria Sistemas de Comunicao entre os diversos tipos de organizao Os respondentes so originrios em sua totalidade (12) de organizaes privadas, impossibilitando desta forma a comparao entre os tipos de organizao.
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Pode-se observar certa semelhana com a curva da Distribuio Geral, mas os valores so sempre inferiores, so baixos e necessitam melhorar. Curiosamente, em uma categoria marcada pela alta tecnologia tem-se um ndice de informatizao muito modesto na gesto dos projetos.
100
Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Informatizao Metodologia Competncia Tcnica & Contextual
0% 20%
29%
35%
23% 22% 26% 31% 30%
39% 33% 38% 43% 48%
40%
60%
Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)

Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Considerando a pequena participao em cada classe da tabela, no se pode avanar em concluses. No entanto, podemos destacar, para o caso do conjunto geral de participantes da pesquisa, que observa-se que as pequenas empresas e as grandes possuem maior maturidade, ou seja, existe um fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Sistemas de Comunicao Faturamento Maturidade # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,12 1,69
2 1
17% 8%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
2,73
8%
2,58
36
10%
1,89
17%
2,42
81
23%
2,75 2,66 2,38
2 4 12
17% 33% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar que:
101
Coluna % de Participantes: 50% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda existem outros 50% em que esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Coluna Maturidade: Novamente, considerando a pequena participao em cada classe da tabela, no se pode avanar em concluses. No entanto nota-se, para o conjunto geral de participantes, que quanto maior o tempo de uso de gerentes de projetos, maior a maturidade.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Sistemas de Comunicao Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,74 2,63 1,97 2,73 1,92
3 3 3 1 2
25% 25% 25% 8% 17%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
2,38
12
100%
2,61
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Novamente, considerando a pequena participao em cada classe da tabela, no se pode avanar em concluses. No entanto deve ser destacado que, para o caso do conjunto geral de participantes, quanto maior o tempo de uso de PMO maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Sistemas de Comunicao Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,77 2,54 2,88 2,12 1,96
1 2 3 2 4
8% 17% 25% 17% 33%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
2,38
12
100%
2,61
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. A grande maioria das empresas que respondem pela categoria Sistemas de Comunicao (67%) no utilizam ou utilizam comits h pouco tempo para o acompanhamento dos projetos. Novamente, considerando a pequena participao em cada classe da tabela, no se pode avanar em concluses. No entanto, para o caso do conjunto geral de participantes importante destacar que quanto mais tempo se utiliza comit, maior a maturidade.
102
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Sistemas de Comunicao Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,77 1,66 3,11 1,97 2,40
1 1 2 3 5
8% 8% 17% 25% 42%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
2,38
12
100%
2,61
Finalmente, sugere-se que o leitor consulte o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. Autor: Frederico Menezes Cunha, PMP, IPMA, consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Eltrica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes (INATEL) e especialista em Gesto de Projetos pela Fundao Dom Cabral (FDC).
103
D3 DESIGN (PROJETOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA, ETC.)

Joo Paulo S. Rezende, Marcelo Mudado, Daniel Lages von Sperling
Participantes A categoria Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) contribuiu com 17 participantes, representando um expressivo aumento de mais de 140% com relao ao ano de 2008 (7 participantes). Os respondentes so originrios de 5 diferentes reas de negcio, com predominncia de organizaes de Engenharia, como se observa na tabela abaixo.
Tabela 1 - Participao por rea de Negcio rea de Negcio Construo Consultoria Engenharia Qumica Sade Total Total de Participantes 2 1 12 1 1 17
Evoluo da Maturidade da categoria Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) A maturidade mdia desta categoria de projetos em 2010 foi 2,70, levemente superior mdia global (2,61). um valor ainda modesto e pode melhorar, tendo em vista a importncia que esta categoria representa para as organizaes e os negcios em geral, e ainda considerando a boa fase de desenvolvimento do Pas, que impulsionou muito o setor. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes da pesquisa. Importante ressaltar que houve um pico de maturidade em 2006.
4 3
2 1
2005 2006 2008 2010
2,92
2,44
2,66
2,63
2,42
2,61 2,70
Geral
Design (Arquitetura - Engenharia)
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Design comparada com Geral.
104
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio da maturidade entre os nveis est mostrada na Figura 2, onde se observa uma relativa semelhana da categoria com a distribuio Geral, exceto no Nvel 1, onde no houve nenhum representante. A maioria dos participantes encontra-se no nvel 2 (suportado por conhecimentos), indicando que o avano para os nveis superiores pode ocorrer, bastando o surgimento de lideranas.
60% 50% 40% 30% 20%
44% 53%
33%
35%
10% 10%12%
10%
0%
0%
1 2 3 4
1%
5
0%
Geral

Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos para a maturidade da categoria so apresentados na tabela a seguir. Devido ao tamanho das amostras, somente foi possvel apresentar a rea de negcios Engenharia, que se apresenta levemente superior mdia de todas as reas.
Tabela 2: Comparao da Maturidade da categoria Design Todas as reas de Negcios (17 participantes) Mnimo Mdio Mximo 1,84 2,70 4,21 Somente a rea de Negcios Engenharia (12 participantes) 2,08 2,93 4,21
A Tabela 3 contm a distribuio do nmero de respondentes e das maturidades da categoria nos diversos Tipos de Organizao. A absoluta maioria dos respondentes encontra-se na iniciativa privada, a qual apresenta tambm o maior valor de maturidade, em comparao com o valor geral da categoria (2,70). Devido ao tamanho de algumas amostras, no se apresentam valores de maturidade por tipo de organizao.
105
Tabela 3: Comparao da Maturidade da categoria Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) entre os diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Participantes Maturidade 14 Governo Administrao Direta Governo Admin. Indireta 2 Terceiro Setor 1
2,83
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Observam-se valores ligeiramente superiores aos da distribuio Geral, exceto na dimenso Informatizao, confirmando a realidade desta categoria de projetos que, de forma geral, faz uso intenso de sistemas informatizados apenas para fins no relacionados ao gerenciamento de projetos. Forte destaque cabe dimenso Competncia Tcnica e Contextual, tambm confirmando a realidade dos profissionais envolvidos nos projetos da categoria.
0% 20%
35% 35% 24% 22% 35% 31% 35% 39% 38% 38% 51% 48%
40% 60%

Geral
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Podemos observar pelas colunas intituladas Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) que: 41% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Devido ao reduzido tamanho das amostras estratificadas, no se pode tecer consideraes confiveis. No entanto, possvel destacar, para o caso do conjunto geral de participantes da pesquisa, que se observa que as pequenas empresas e as grandes possuem maior maturidade, ou seja, existe um fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio.
106
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Maturidade # Resp Maturidade # Resp Geral Maturidade # Resp
Faturamento
2,20 3,71
3 2
18% 12%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
3,14
18%
2,58
36
10%
2,63
12%
2,42
81
23%
2,18 2,57 2,70
2 5 17
12% 29% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) que: Coluna % de Participantes: 77% dos respondentes contam com Gerentes de Projetos h mais de 1 ano e 41% h mais de 5 anos. Os respondentes que no utilizam Gerente de Projetos representam 18% da categoria, semelhante ao grupo geral (17%). Coluna Maturidade: observa-se que o maior valor de maturidade da categoria Design (3,13) das organizaes que utilizam Gerente de Projetos h mais de 5 anos. Devido ao reduzido tamanho das amostras estratificadas, no se pode tecer outras consideraes confiveis. No entanto, importante destacar que, para o conjunto geral de participantes da pesquisa, quanto maior o tempo de uso de gerentes de projetos maior a maturidade.
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Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade Geral # Resp %
Durao do Uso
3,13 2,15 2,37 2,29 2,71
7 3 3 1 3
41% 18% 18% 6% 18%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
2,70
17
100%
2,61
Sobre a Existncia de um PMO A Tabela 6 mostra a situao de organizaes que utilizam PMO. Observa-se que: Coluna % de Participantes: 54% dos respondentes da categoria Design utilizam PMO h mais de 1 ano, semelhante mdia geral (53%). H ainda grande lacuna a ser preenchida, visto que 41% dos respondentes desta categoria no utilizam PMO e mesmo assim alcanam maturidade maior do que aqueles que tem este instrumento de apoio aos projetos entre 1 e 5 anos. Coluna Maturidade: Devido ao reduzido tamanho das amostras estratificadas, no se pode tecer maiores consideraes confiveis. Novamente importante ressaltar que, para o conjunto geral de participantes da pesquisa, quanto maior o tempo de uso de PMO maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade Geral # Resp %
Durao do Uso
3,55 2,22 2,34 2,20 2,75
3 2 4 1 7
18% 12% 24% 6% 41%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
2,70
17
100%
2,61
Prtica de se Utilizar Comits A Tabela 6 mostra a situao de organizaes que utilizam Comit. Observa-se que: Coluna % de Participantes: 48% dos respondentes da categoria Design utilizam Comit h mais de 1 ano, semelhante mdia geral (44%). H ainda grande lacuna a ser preenchida, visto que 41% dos respondentes da categoria Design no aderem a essa prtica. Coluna Maturidade: Devido ao reduzido tamanho das amostras estratificadas, no se pode tecer maiores consideraes confiveis. Novamente importante ressaltar que, para o conjunto geral de participantes da pesquisa, quanto maior o tempo de uso de comits maior a maturidade.
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Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade Geral # Resp %
Durao do Uso
3,03 3,23 2,54 3,06 2,32
1 4 3 2 7
6% 24% 18% 12% 41%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
2,70
17
100%
2,61
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio Os projetos (Design) so de extrema importncia dentro dos empreendimentos (muitas vezes no sendo reconhecidos desta forma), em que o valor dos mesmos so proporcionalmente baixos em relao ao todo. Os projetos (Design) so determinantes no desenvolvimento de solues de engenharia que possam buscar o melhor binmio economia-segurana ao cliente final ou cliente que esteja participando de uma licitao e possa vir a ter sucesso. O mercado de projetos (Design) hoje tem se dividido em empresas de pequeno e mdio porte que muitas vezes tm atuado principalmente no segmento predial, projetos industriais e obras de arte e empresas de grande porte, que atuam no mercado de grandes projetos multidisciplinares nas reas industriais, leo e gs, infraestrutura e outros. Um novo fator no mercado de projetos (Design) tem sido a entrada de empresas estrangeiras no mercado nacional atravs de aquisies, parcerias e mesmo montando sua prpria estrutura. Alm disso, tem-se percebido a movimentao de algumas construtoras que esto comeando a desenvolver sua prpria estrutura de projetos (Design) para atender demanda do mercado.
Uma leitura que se pode fazer do atual estgio em gerenciamento das empresas de Design que a maturidade das mesmas ainda baixa para enfrentar os desafios do aumento da demanda de servios e das exigncias do mercado em relao a prazos, qualidade, segurana e economia. A maturidade mdia de 2,70 da categoria, na atual pesquisa, apenas ligeiramente superior maturidade de 2008 (2,63), tendo sido obtida com um nmero bem maior de participantes, o que lhe confere maior credibilidade. Isto mostra que a categoria Design, a despeito dos sinais da retomada da economia e da perspectiva de servios de maior porte, ainda no est preparada e estruturada adequadamente para os desafios futuros.
O mercado de projetos (Design) no Brasil passou pela crise mundial de 2009 e, desde ento, houve a retomada dos investimentos do setor pblico, tais como o programa Minha Casa Minha Vida, projetos de infraestrutura, projetos relacionados Copa do Mundo de 2014 e s Olimpadas de 2016, dentre outros, alm da retomada de investimentos de diversas empresas privadas em setores variados, principalmente nas reas de leo e Gs (Petrobrs), Minerao e Siderurgia. Este cenrio fez com que o mercado para as empresas de projetos (Design) tenha se aquecido, havendo demandas expressivas, grandes oportunidades e grandes desafios (principalmente no quesito mo-de-obra). Com toda esta expectativa acerca dos projetos do Brasil, o mundo inteiro est atento ao que se passa em nosso pas e a maioria das organizaes globais est em busca de benefcios comerciais. Cabe
109
s empresas de projeto (Design) se organizar para atender a esta demanda com cumprimento dos prazos, entrega de produtos de qualidade e buscando, alm de segurana, superar as expectativas de seus clientes.
Neste contexto, de extrema importncia que as empresas se organizem com relao s melhores prticas de gerenciamento de projetos (e, de acordo com a pesquisa acima, ainda existe uma grande lacuna com relao ao cenrio atual), capacitando cada vez mais Gerentes de Projetos e profissionais nas prticas gerenciais, inclusive, atravs de cursos e que os mesmos possam implantar e/ou aperfeioar as prticas de gerenciamento de projetos (Design) nas empresas.
Principais Dificuldades da Categoria de Projetos
Em relao s principais dificuldades, destacam-se: As decises dos empreendimentos so muitas vezes tomadas em cima da hora por parte dos clientes, fazendo com que os prazos fiquem apertados (e, em determinadas situaes, at inexequveis), e com que as empresas de projeto (Design) no tenham tempo suficiente para se planejar, realizarem o nmero suficiente de reunies internas e seguirem as melhores prticas gerenciais. A indefinio correta do escopo no ato da contratao, comprometendo muitas vezes o prazo do empreendimento e gerando retrabalho por parte das empresas de projeto (Design). A falta de reconhecimento da importncia do escritrio de gerenciamento de projetos pela alta direo em diversas empresas. A falta de profissionais no mercado de Projetos (Design), com qualificaes adequadas, para gerenciamento de projetos que consigam organizar sua equipe na entrega do produto com qualidade, com segurana, dentro do custo previsto, dentro do prazo acordado, dentro do lucro esperado pela organizao e na busca de novas oportunidades dentro do prprio cliente. A diversidade de projetos que so elaborados ao mesmo tempo, sem que a empresa e a alta direo estejam preparadas para tal demanda de forma organizada.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da Categoria de Projetos Como desafios e fatores crticos de sucesso para a evoluo da categoria de projetos (Design), destacam-se:
O grande volume de trabalhos para as empresas de projetos (Design) previsto para os prximos anos, certamente, obrigar estas empresas a se organizarem, atravs de indicadores, capacitao de seus gerentes de projetos, criando o escritrio de gerenciamento de projetos para, desta forma, crescerem de forma estruturada, se manterem competitivas, reconhecidas pela qualidade e atendimento dos prazos acordados e serem, principalmente, lucrativas. Neste mercado extremamente aquecido para os prximos anos, um dos grandes desafios e ser encontrar gerentes de projetos bem qualificados e, de preferncia, com experincia nas melhores prticas gerenciais, conscientizao pela alta direo da importncia do gerenciamento de projetos de forma organizada e da capacitao de sua equipe.
Autores:
110
Daniel Lages von Sperling, IPMA-D, PMP, scio consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Civil pela UFMG e mestre em Gesto Ambiental pela Brandenburgische Technische Universitt Cottbus, Alemanha. Joo Paulo Silva Rezende graduado em Administrao de Empresas pela Winthrop University nos EUA e possui Especializao em Finanas pela Fundao Dom Cabral (FDC). diretor comercial da empresa de Projetos e Engenharia Consultiva, Engserj Ltda. Marcelo Mudado Machado engenheiro civil pela EEUFMG (1980) e especialista em estruturas pela UFMG (1984) e cursou General Management em Calgary, Canad (2001). Atua na COBRAPI desde 1984 como engenheiro, gerente de projetos, diretor de operao e, atualmente, como Assessor de Desenvolvimento.
111
D4 CONSTRUO & MONTAGEM

Giulliano Polito, Rodrigo Espirito Santo e Renato Pantel PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa
Participantes A categoria Construo & Montagem contribuiu com 57 respondentes, que representam 16,52% de um total de 345 participantes. Curiosamente no houve variao do nmero total de respondentes em relao ltima pesquisa (2008) para essa categoria. Os respondentes so originrios, em sua grande maioria, da iniciativa privada (51), tendo ainda participao de Governo Administrao Direta (1), Governo - Administrao Indireta (04) e Terceiro Setor (1). So tambm originrias das seguintes reas de negcio:
Tabela 1 - Participao por rea de Negcio rea de Negcio Alimentao e Bebidas Construo Consultoria Distribuio (gua e Gs) Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Petrleo, leo e Gs Qumica Refratrios, Cermicos e Vidros Outras reas Total Total de Participantes 04 22 01 01 04 08 03 08 01 03 01 01 57
Evoluo da Maturidade da Categoria Construo & Montagem A maturidade mdia desta categoria foi 2,78, ligeiramente superior mdia global (2,61). O nmero obtido nesta pesquisa confirma a tendncia de evoluo (ainda que lenta) da categoria, j verificado nas pesquisas anteriores. Na Figura 1 observa-se como a maturidade desta categoria tem evoludo levemente nos ltimos anos, comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
112
4 3 2
1
2005 2006 2008 2010 2,66
2,66
2,44 2,34
2,42
2,55
2,61
2,78
Geral
Construo & Montagem
Figura 1- Evoluo da Maturidade da Categoria Construo e Montagem comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 apresentada na Figura 2. Pode-se observar que existe uma grande concentrao dos participantes do grupo de Construo & Montagem nos nveis 2 e 3, demonstrando grande potencial de evoluo desta categoria. Merece destaque o elevado crescimento dos participantes no nvel 4 (Eram apenas 4% em 2008).
50%
44% 33% 33%
39%
40%
30% 20%
10%11%
10%
16% 10% 1% 2%
0%
1 2 3 4 5
Geral
Construo & Montagem
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo so apresentados na Tabela 3, onde so agrupados nos ramos de negcio mais significativos. Desta forma, pode-se concluir que as empresas de construo so mais eficientes do que as empresas de outros ramos de negcio.
113
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as reas de Negcios (57 participantes) Mnima Mdia Mxima 1,24 2,78 4,69 Somente a rea de Negcios Construo (22 participantes) 1,54 3,20 4,69 Somente a rea de Negcios Engenharia (08 participantes) 1,36 2,84 4,18 Somente a rea de Negcios Metalurgia e Siderurgia (08 participantes) 1,45 2,88 3,69
Maturidade
Comparao da Maturidade da Categoria Construo & Montagem entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 no permitem comparar empresas da iniciativa privada (51 participantes) com aquelas de outro tipo devido os tamanhos de amostra..
Tabela 3: Comparao da Maturidade da Categoria Construo & Montagem entre os Diversos Tipos de Organizao Governo Iniciativa Privada Administrao Direta Governo Admin. Indireta Terceiro Setor
Maturidade Participantes
2,87 51 1 4 1
Dimenses Os valores mdios para as dimenses so apresentados na Figura 2. Observa-se, comparando a categoria em questo com a distribuio geral, uma superioridade em todas as dimenses. Esta situao bastante diferente da de 2008, quando havia uma clara semelhana entre os dois grupos. Este resultado significa que o setor est evoluindo acima da mdia nacional. No entanto, os valores obtidos em 2010 ainda so apenas regulares, havendo grande margem para evoluo.
0% 20% 25% 22%
35%
44%
34% 31% 45% 39% 42% 38% 49% 48% 40% 60%
Construo & Montagem

Geral
114
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 apresenta a maturidade por diferentes classes de faturamento. possvel observar pelas colunas intituladas Construo & Montagem (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 60% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Infelizmente o tamanho das amostras somente permite que se efetue concluses para as classes acima de R$ 2 milhes de faturamento. Neste caso, quanto maior o faturamento maior a maturidade. Para o caso geral, existe um relativo fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Construo & Montagem Faturamento Maturidade # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,18 3,22
3 1
5% 2%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
2,55
12%
2,58
36
10%
2,72
12
21%
2,42
81
23%
2,71 3,02 2,78
24 10 57
42% 18% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 apresenta o desempenho de organizaes que utilizam gerentes de projeto (GP), em relao ao tempo de existncia de tal prtica. Pode-se observar que no grupo de Construo & Montagem: 73% das organizaes utilizam gerentes de projeto h mais de 2 anos. Esse resultado bem superior ao cenrio geral (54%). Observa-se claramente que, quanto mais antiga a prtica de utilizao de gerentes de projeto, maior a maturidade. Isto tambm evidente no conjunto geral.
115
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Construo & Montagem Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,18 2,94 1,84 2,86 1,78 2,43 2,78
25 16 2 2 10 2 57
45% 28% 3% 3% 18% 3% 100%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Sobre a Existncia de um PMO Atravs da Tabela 6 possvel analisar a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando o grupo de Construo & Montagem, apenas nas clulas que contm dados de participantes de tamanho relevante, nota-se que as empresas que possuem maior tradio no uso de PMO apresentam maturidade superior quelas que no o possuem, o que uma boa notcia, visto confirmar que as boas prticas de gerenciamento de projetos trazem resultados. Isto claramente correto para o conjunto geral. Observa-se tambm que 39% das empresas da categoria Construo & Montagem no possuem PMO, o que demonstra que muito h de se fazer neste assunto.
Tabela 6 Existncia de PMO Construo & Montagem Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,39 3,11 2,18 2,53 2,36 2,81 2,78
12 15 4 3 22 1 57
21% 26% 7% 5% 39% 2% 100%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
Prtica de se Utilizar Comits A Tabela 7 apresenta a maturidade das organizaes na utilizao de comits. Observa-se que as empresas da categoria Construo & Montagem que utilizam comits (42%), apresentam melhores resultados que as empresas que no se utilizam dessa prtica (54%). Isto claramente correto para o conjunto geral.
116
3,33 3,11 3,14 2,75 2,26
12 12 2 10 21
21% 21% 4% 17% 37%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
2,78
57
100%
2,61
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio A categoria de projetos de C&M finalmente desponta na pesquisa MMGP. Ocupando posies intermedirias no ranking de anos anteriores, a categoria agora a que representa o benchmark nacional. Este fato extremamente relevante, pois retrata o nvel de desempenho e otimizao requeridos a qualquer organizao interessada em atuar neste segmento, que representa certamente o tipo de empreendimento mais complexo de ser gerenciado na forma de projeto.
Os projetos de C&M so complexos porque detm de gigantismo quando retratamos suas caractersticas bsicas, desde escopo, cronograma e custos, passando por equipe, interfaces e riscos, seguindo at, mas certamente no se limitando a, sistemas informatizados de desenvolvimento e gesto. Soma-se a isto o grande nmero de stakeholders externos organizao e a demanda crescente por reduo de prazos atravs da engenharia simultnea, o chamado fasttrack.
Aps algumas dcadas de abandono, o Brasil passa uma onda (ou seria uma Tsunami???) de investimentos em infraestrutura bsica e projetos de capital, alavancados por dezenas de bilhes de Reais, Euros e Dlares aportados no pas, porm limitados pela carncia extremada de recursos humanos e materiais. Projetos, dos mais simples aos mais complexos, sofrero com a carncia dos recursos. A automao dos processos e mtodos de desenvolvimento, desde a engenharia at a construo sero fatores crticos de sucesso.
importante ressaltar que a crise poltica e econmica internacional, a valorizao do Real e as inmeras oportunidades e necessidades do mercado nacional tornaram o pas o porto seguro das grandes empresas internacionais do setor. Organizaes nacionais esto sendo adquiridas por estas corporaes, e tornando-se parte de uma rede internacional de negcios.
Pode-se concluir que, est se chegando a um ponto no qual, o crescimento da maturidade das organizaes e a gerao de resultados operacionais ainda melhores sero limitados pela maturidade dos profissionais que atuam no setor. Observe-se que as boas prticas de GP so conhecidas e divulgadas; os padres, processos e sistemas de GP esto definidos e implantados em grande parte das empresas, e as prticas de melhoria contnua dos processos so utilizadas. Entretanto, a
117
demanda de profissionais capacitados, nas disciplinas tcnicas e gerenciais de GP, ser to maior que a oferta, que este assunto estar cada vez mais em evidncia nas organizaes.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios
Dificuldades - Demanda de recursos incompatveis com a oferta de profissionais qualificados; - Seleo das melhores oportunidades de atuao (propostas / contratos); - Formao, capacitao e reteno de equipes qualificadas; - Manuteno da satisfao de clientes em funo de atrasos e problemas de qualidade, decorrentes da falta de profissionais ou da contratao de profissionais mal qualificados.
Aes - Investimento em ferramentas de automao de projetos, desde engenharia at execuo do empreendimento; - Investimento na qualificao de profissionais.
Autores: Giulliano Polito, PMP, superintendente de obras da Paranasa Engenharia. graduado em engenharia civil pela FUMEC, doutorando e mestre em engenharia pela UFMG, MBA Executivo pela FDC, MBA em gesto de negcios pela FGV, ps-graduado em gesto de projetos pelo IETEC, psgraduado em tecnologia e gesto da qualidade pelo CEFET-MG, ps-graduado em qualidade e produtividade das construes pela UFMG, ps-graduado em avaliao e percia pela UFMG e psgraduado em gesto de custos pelo IETEC. professor convidado do curso de especializao em engenharia civil da UFMG. Renato Pantel consultor snior com mais de 17 anos de experincia. Possui formao superior em TI e ps-graduao em Engenharia de Software. Possui certificao PMP emitida pelo PMI. consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e Diretor de Tecnologia da Informao do IPMA Brasil. Rodrigo Fernandes do Esprito Santo, Gerente de Controle de Projetos na SNC Lavalin Minerconsult, Professor convidado do Programa de Especializao em Gesto da Fundao Dom Cabral, membro do IPMA Brasil com certificao IPMA-C, membro do PMI com certificao PMP, Ex Presidente do IPMA Brasil, Ex Diretor do PMI Risk Management SIG.
118
D5 SISTEMAS DE INFORMAES SOFTWARE

Myrza Vasques Chiavegatto, Wanderley Marcussi, Paulo Coimbra Parte A Anlise dos Dados Da Pesquisa
Participantes A categoria Sistemas de Informao - Software este ano contribuiu com 112 participantes, representando um aumento de 30% sobre a ltima pesquisa, retornando assim ao numero de participao mdia das pesquisas iniciais. Os respondentes so originrios, em sua grande maioria, da iniciativa privada (84), com participao dos segmentos de Governo Administrao Direta (08) e Governo Administrao Indireta (16) e do Terceiro Setor (4). Nesta categoria de projetos v-se a presena dos seguintes ramos de atividade destacando-se, obviamente, a rea de Tecnologia da Informao.
Tabela 1 Participao por Ramos de Atividade rea de Negcio Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Construo Consultoria Distribuio (gua e gs) Defesa, Segurana e Aeroespacial Farmacutica Extrativa Metalurgia & Siderurgia Qumica Papel e Celulose Petrleo Refratrios Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Vesturio Outras reas Total de Participantes 5 5 2 7 1 2 1 1 3 1 1 2 1 6 52 2 7 1 8
119
Evoluo da Maturidade da categoria Sistemas de Informaes - Software A maturidade mdia desta categoria de projetos, em 2010, foi 2,55. Esta mdia levemente inferior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas pelo setor na ltima pesquisa (2,65), interrompendo uma leve tendncia de alta. Em relao maturidade de gesto de projetos, ainda um valor baixo que necessita melhorar, visto a importncia estratgica desta rea temtica para as organizaes. Outro fato relevante que a categoria Sistemas de Informao - Software, como na ltima pesquisa, registrou o maior nmero de participantes de toda a pesquisa, representando 32% do total. Na Figura 1, v-se como a maturidade desta categoria est evoluindo nos ltimos anos, comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
4 3
2 1
2005 2006 2008 2010
2,66
2,65
2,44 2,53
2,42 2,37
2,61 2,55
Geral
Sistemas de Informao
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Sistemas de Informao Software comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio da maturidade entre os nveis Geral e Sistemas de Informao Software esto mostradas na Figura 2, onde observa-se grande alinhamento com o resultado geral, explicado pela presena macia desta categoria de projetos na pesquisa. A forte presena no nvel 2 sinaliza que muito h ainda que se fazer para a evoluo desta categoria de projetos.
50%
46% 44%
33% 31%
40%
30% 20% 10%
13% 10%
10%10% 1% 0%
0%
1 2 3 4 5
Geral

120
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores mximo, mdio e mnimo obtidos para a maturidade por categoria so apresentados na tabela a seguir. Na mesma tabela detalha-se a contribuio das reas que tiveram participao expressiva dentro desta categoria. Observando somente os valores mdios, registra-se destaque para Sade e Bancos.
Tabela 2 Valores Mnimo, Mdio e Mximo para as principais reas de negcio que participam da categoria. Todas as reas de Negcio Mnimo Mdio Mximo 1,00 2,55 4,23 Somente Alim. & Bebidas 1,86 2,60 3,41 Somente Bancos 1,99 3,03 4,15 Somente Consultoria 1,45 2,68 4,06 Somente Sade 2,07 3,04 4,14 Somente Tec. Informao 1,18 2,68 4,23 Somente Transportes 1,30 2,84 3,05
Comparao da Maturidade da categoria Sistemas de Informao (Software) entre os diversos tipos de organizao. Os respondentes so originrios, em sua grande maioria (84) da iniciativa privada, conforme Tabela 3. Entretanto, os nveis de maturidade esto praticamente no mesmo patamar. Ressalta-se aqui, que no se contabilizou o terceiro setor, em funo de a sua contribuio ser inferior a 5 respondentes.
Tabela 3 Comparao da Maturidade da categoria Sistemas de Informao Software entre os diversos tipos de organizao Iniciativa Privada Participantes Maturidade 84 2,56 Governo Administrao Direta 8 2,46 Governo Admin. Indireta 16 2,35
Dimenses Os valores mdios para as dimenses so mostrados na Figura 3, onde se tem aderncia s Dimenses avaliadas. Novamente, observa-se forte semelhana com a distribuio Geral. Um fato relevante que a competncia tcnica & contextual tem um percentual mais alto em relao s outras competncias.
121
0% 20%
29% 20% 22%
35%
29% 31% 38% 39% 37% 38% 47% 48%

40% 60%

Geral
Maturidade Versus Faturamento
A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pelas colunas intituladas Sistemas de Informao (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) verifica-se que: Quanto maior o faturamento maior a maturidade, com exceo das pequenas empresas (faturamento < R$ 500.000) Observe que, para o grupamento geral, existe um relativo distanciamento de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio. Em geral, as empresas de Sistemas de Informao tradicionalmente apostam e investem em Gerenciamento de Projetos e, recentemente, tambm em governana corporativa, o que pode ajudar a explicar a maturidade do setor. Entretanto, os nveis de maturidade ainda esto em patamares abaixo dos padres internacionais para empresas de tecnologia deste porte.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Sistemas de Informao Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,96 2,32 2,49 2,41 2,60 2,78 2,55 # Resp 8 17 16 25 28 18 112 Maturidade 7% 15% 14% 22% 25% 16% 100% # Resp 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Maturidade 35 39 36 81 80 74 345 # Resp 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
122
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 apresenta a posio das organizaes que possuem especialistas Gerente de Projetos (GP). A anlise feita pelo tempo em que se aplica mtodos de gerenciamento de projetos com profissionais de GP. O conjunto de colunas abaixo da intitulada Sistema de Informao (Software) mostra que: Coluna Maturidade: Quanto mais antiga a prtica de se usar profissionais Gerente de Projetos, maior a maturidade, tal qual para o grupamento geral. Coluna % de respondentes: Existe uma distribuio do % participantes que possuem Gerentes de Projetos h mais de 01 ano. Isso bom, pois este grupo j representa 77% do total, o que endossa o crescimento desta tendncia por esta pratica nas organizaes. Importante observar que o cenrio da desta categoria semelhante ao cenrio Geral.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Sistema de Informao (Software) Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,85 2,91 2,50 1,95 1,74
30 32 24 9 17
27% 29% 21% 8% 15%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
2,55
112
100%
2,61
Sobre a Existncia de um PMO Na Tabela 6 mostra-se a maturidade de organizaes que aplicam estrutura de escritrio de gerenciamento de projetos - PMO. Observa-se que um grande nmero de participantes (38%) ainda no adota esta prtica. Tambm h uma percepo de tendncia do aumento da maturidade para as empresas com maior tempo nessa prtica. Um fato interessante que para organizaes que esto em fase inicial (menos de 1 ano), o ndice de maturidade foi abaixo da mdia, que pode ser explicado pela dificuldade em se implementar mudanas rpidas na forma de conduo dos projetos. Importante ressaltar que o cenrio desta categoria semelhante ao do cenrio Geral.
Tabela 6 Existncia de PMO Sistema de Informao (Software) Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,74 3,14 2,83 1,87 2,18
12 28 18 11 43
11% 25% 16% 10% 38%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
2,55
112
100%
2,61
123
Prtica de se Utilizar Comits A prtica de uso de comits demonstrada na Tabela 7. Esta prtica ainda pouco adotada nas empresas deste segmento, considerando-se que 46% ainda no a adotam, conforme revela as informaes na Tabela. Fica evidente, entretanto, que, quanto maior for o tempo de utilizao da prtica de comit, maior o nvel de maturidade. Novamente registra-se semelhana ao se comparar com os dados gerais. Nota-se alinhamento prximo aos resultados gerais de outros segmentos.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Sistema de Informao (Software) Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
2,91 2,96 3,03 2,45 2,22
9 16 19 16 52
8% 14% 17% 14% 46%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
2,55
112
100%
2,61
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio O ambiente da rea de Tecnologia da Informao, incluindo-se os de Sistemas de Informao Software caracterizado por turbulncias oriundas de constantes mudanas e de grande inovao tecnolgica. Como processos inovadores de produtos tornam-se mais frequentes e estrategicamente relevantes, a competitividade em longo prazo obriga as empresas a explorarem sinergias e aprendizagem entre projetos. Diante disto, impositivo que as organizaes exeram a constante absoro de novas tcnicas para melhorar continuamente seus processos e produtos a partir da aplicao de conhecimento e modelos mais eficazes de gesto. A prtica de uma metodologia bem sucedida de gesto de projetos de sistemas de informao tornase, ento, no somente necessria, mas imprescindvel s organizaes de hoje. A gesto, em seu amplo contexto, pode determinar o sucesso de um projeto de sistemas de informao, agregando valor ao negcio da organizao. Em ltima instncia, uma gesto de projetos atuante e dinmica pode transformar uma organizao, proporcionar potenciais benefcios e torn-la, de fato, competitiva e bem sucedida. Aplicar o gerenciamento de projetos nas organizaes sempre envolve mudana cultural e comportamental e isto no diferente no segmento de tecnologia da informao, que hoje est presente e suporta praticamente a maioria dos negcios e necessidades das organizaes no mundo inteiro. Adicionando-se a isto, a natureza do trabalho de TI, incluindo-se o segmento Sistemas de Informao Software, tpica de projetos. Era, portanto, de se esperar um nvel maior de maturidade. Mas ao contrrio, o que se observa que, embora a incorporao de metodologias e melhores prticas (PMI, XP, SCRUM, COBIT, ITIL) tenha se intensificado, o ambiente de TI ainda vive os problemas clssicos e bsicos do gerenciamento de projetos tais como a dificuldade de cumprimento de prazos, no cumprimentos dos custos e, sobretudo, as constantes mudanas de escopo que favorecem o caos e a instabilidade no nvel da disciplina.
124
H muito dinheiro gasto nas iniciativas, porm, sem retorno imediato de resultado para a organizao causando uma m percepo da alta administrao. So muitas as dificuldades inerentes ao gerenciamento de projetos nos limites organizacionais. A maior delas que a maioria das organizaes ainda no est preparada estruturalmente para absorver e transformar o conhecimento tcito de seu pessoal em explcito, em documentos ou outras formas de interao informacional para o organizacional, o que prejudica, sobremaneira, avanar na maturidade de gesto. Destaca-se, porm, que avanos j foram alcanados, conforme mostra essa pesquisa de maturidade para o segmento Sistemas de Informao Software, onde claramente se percebe que at poucos anos era incipiente, mas avana com consistncia em disciplina e compreenso da importncia da aplicao de modelos de maturidade e de gesto de projetos. Principais Dificuldades da Categoria de Projetos No ambiente de projetos de Sistemas de informao - Software, grande parte dos projetos executados originam-se sem planejamento adequado, ocasionando retrabalho e correo de problemas no seu curso. Por vezes, os projetos chegam s reas de TI com restries de prazo e custo. Com isso, o cronograma e o oramento so elaborados por meio de engenharia reversa, ou seja, estimativa de tempo e custos adaptados s restries impostas. Isso dificulta a aplicao de boas prticas e modelos sugeridos (PMBOK, Prince2, ITIL). A realidade nos mostra uma srie de problemas que levam baixa qualidade de sistemas desenvolvidos e ao fracasso por no se alcanar os resultados esperados, resultando em impactos negativos para a organizao: altos custos, oramento estourado, cliente insatisfeito, equipe desmotivada, prazos no cumpridos, desgaste, trabalho sob presso e outros. Outro aspecto que parte significativa dos projetos executada em ambiente organizacional de estrutura funcional e hierrquica, por profissionais com formao tecnicista. Muito mais executor do que planejador, o profissional de TI com essa limitao tcnica encontra dificuldade em aplicar a gerncia de projetos. No ambiente corporativo hierrquico tambm comum se deparar com a superalocao de recursos humanos, materiais e de equipamentos. Somando-se a isso, na maioria dos casos, o cliente de Sistemas de Informao no sabe expressar tudo que necessita. H dificuldades para coletar requisitos devido a no utilizao de ferramentas, tcnicas, meios adequados e falta de definio de processo assegurando a comunicao entre profissional de TI x cliente. Neste contexto, os projetos que tem visibilidade so os que esto pegando fogo com prazo e oramento estourados. Quando existe um projeto que poderia ser referncia na rea, h pouco ou inexistem reconhecimento e visibilidade interna. Dessa forma o maior desafio na adoo das melhores prticas de gerenciamento de projetos no ambiente de TI atingir um nvel mnimo de disciplina a fim de se atender a necessidade da oportuna informao, em tempo, para o apoio s decises relacionadas aos projetos. Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da Categoria de Projetos O nvel de maturidade em gerenciamento de projetos reflete o dinamismo das necessidades de melhoria para se alcanar os patamares ideais. Isso pode ser traduzido pelas caractersticas e exigncias de aes sistmicas dentro de toda a organizao para lidar com as perspectivas de mudanas e suas implicaes. A gerncia de projetos deve ser entendida e praticada por meio de trs componentes, que formam a base em qualquer organizao, a saber: os processos, as pessoas e a tecnologia. As vantagens competitivas sustentveis so aprimoradas quando estes trs componentes forem geridos de forma integrada e equilibrada. Destacam-se como aspectos importantes para o sucesso na maturidade de projetos de Sistema de Informao Software:
125
Melhoria do desempenho da gesto de projetos de sistemas de informao com o foco na melhoria continua dos prprios modelos de desenvolvimento de produtos e de gesto de projetos adotados. preciso dominar os processos de criao, divulgao e aplicao do conhecimento, bases para a criao e melhoria contnua de modelos; Integrao das reas de conhecimento de gerenciamento de projetos e gesto do conhecimento levar ao aumento da maturidade organizacional. Prover uma infraestrutura necessria para identificar as necessidades especficas de melhorias (projetos de melhoramento), diagnosticar as causas de erros, estimular o estabelecimento de correes e estabelecer controle para manter os ganhos; A melhoria da qualidade no gerenciamento de projetos pode ser entendida como uma responsabilidade pessoal e deve ser contnua. A melhoria contnua obtida quando so aplicados alguns princpios bsicos, tais como: adotar uma cultura voltada para a qualidade, trabalhar constantemente no aperfeioamento dos processos, instituir treinamento, capacitar pessoal, estimular o aprendizado, instituir os melhores mtodos de liderana, eliminar barreiras interdepartamentais, comprometer a alta gerncia e montar uma estrutura adequada obteno dos melhores resultados.
Em suma, todos estes elementos combinados compem o novo conceito da funo de governana nas organizaes modernas. Estas organizaes devem seguir uma metodologia na qual devem ser aplicados os princpios universais de gesto de projetos baseado nas melhores prticas de gerenciamento e promover a gesto da diversidade para atuar com a constante mudana tpica das organizaes de TI o dos indivduos que compem a equipe do projeto. Assim, bons resultados vm como consequncia, evidenciando-se, na prtica, o to almejado sucesso. Autores: Myrza Vasques Chiavegatto, MSc, PMP, Secretria Executiva do Comit Gestor de Tecnologia da Informao e Comunicao da Prefeitura de Belo Horizonte, coordenadora do Plano Diretor de TI da PBH. Atua no segmento de gerenciamento de projetos h mais de 15 anos. Foi presidente do PMIMG e atualmente Membro do Conselho Consultivo desta instituio. Mestre em Administrao Pblica com nfase em Tecnologia da Informao pela FJP, graduada em Engenharia Eltrica pela PUCMINAS, ps graduada em Anlise de Sistemas pela UFMG e certificada Project Management Professional. Trabalhou em diversos projetos de TI na Prodabel, na Cmara Municipal de Belo Horizonte e entre 2007-2010 participou do Programa Estado para Resultados do Governo de Minas, na implantao de Escritrios de Projetos e na coordenao de reas Estratgicas. Paulo Coimbra consultor Snior do INDG e atua h 10 anos como especialista em Tecnologia da Informao especialmente em softwares de gesto. Graduado em Computao pela FUMEC e ps graduado em Comercio Eletrnico, foi tambm Diretor de Tecnologia do IPMA-MG. Atualmente responde pela Gesto de Negcios em TI do INDG. Wanderley Marcussi, PMP, gerente de projetos em TI do BANCO CITIBANK SA, graduado em Tecnologia em Processamento de Dados (UNICSUL), ps-graduado em Gerenciamento de Projetos (IBTA).
126
D6 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS & SERVIOS

Roque Rabechini Jr., Edy Aparecido e Fernando Ladeira Fernandes PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios contribuiu com 26 participantes ou 7,5% dos respondentes, em um universo de 345. Isto significa que houve uma pequena reduo relativa ao ano de 2008, quando houve 30 respondentes. Comparado com o nmero de participantes das categorias de Mudanas Organizacionais, Construo e Montagem e Sistemas de Informao, esta categoria apresentou pouca adeso. A maioria dos respondentes originria da iniciativa privada e nesta categoria participam respondentes de mais de 10 reas de negcio, no havendo predominncia de nenhuma delas, conforme a Tabela 1:
Tabela 1 Participao por rea de Negcio rea de Negcio Bancos, Finanas e Seguros Construo Consultoria Educao Engenharia Sade Tecnologia da Informao Telecomunicaes Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Veculos e Peas Outras reas Total Total de Participantes 3 2 1 4 2 3 4 1 1 1 2 26
Evoluo da Maturidade da Categoria de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento A maturidade mdia desta categoria em 2010 foi 2,60, ou seja, igual mdia global (2,61). Comparativamente aos anos anteriores, houve piora em relao a 2008 (2,81) e melhora em relao a 2006 e 2005 (2,30 e 2,42 respectivamente). Logo, houve grande melhora entre 2006 e 2008, porm, pequeno recuo de 2008 para 2010. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta categoria tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
127
5 4
3
2 1
2,81 2,44 2,42 2,66 2,61 2,60
2,42 2,30
2005
Geral
2006
2008
2010
Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios
Figura 1- Evoluo da Maturidade da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio entre os nveis em 2010 est representada atravs da Figura 2. Nota-se que a maioria dos participantes da categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios se encontra no nvel 2, com uma superioridade grande em relao distribuio Geral. Situao oposta ocorre no nvel 3, mas com uma diferena menor. Logo, percebe-se que h significativos esforos em Conhecimento, porm, ainda h muito que se fazer em termos de Padronizao. Espera-se que os investimentos em conhecimento levem as pessoas a desenvolverem os padres e que a situao mude at a prxima edio da pesquisa. Ainda de acordo com o grfico, possvel observar que nenhuma organizao desta categoria atingiu o Nvel e 5 (Otimizado) de maturidade.
70% 60% 50% 40%
58%
44%
33%
27% 10% 4%
1 2 3 4
30% 20% 10%

0%
10%12%
1% 0%
5
Geral
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores mnimo, mdio e mximo obtidos para a maturidade da categoria so apresentados na Tabela 2 a seguir. Como os participantes desta categoria esto dispersos por diversas reas de atuao, e visto que nenhuma teve mais de 5 participantes, no foi possvel verificar estatisticamente este comportamento de forma estratificada. Optamos por comparar com a distribuio geral.
128

Tabela 2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Mnimo Mdio Mximo 1,58 2,60 4,21 Geral 1,00 2,61 5,00
Comparao da Maturidade da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios entre os diversos tipos de organizao Os dados da pesquisa podem ser desdobrados entre os diversos tipos de organizao. Porm, estes so significativos apenas para as Organizaes Privadas. A mdia de maturidade deste tipo de organizao ficou em 2,66. Acima da mdia de 2,60 desta categoria de projetos. As informaes esto dispostas na Tabela 3.
Tabela 3 Comparao da Maturidade da categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa GovernoGoverno Terceiro Privada Admin. Direta Admin. Indireta Setor Participantes Maturidade 19 2,66 1 1 5
Dimenses Os valores mdios para cada dimenso esto dispostos na Figura 3 tanto para a categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios, como para os dados gerais da pesquisa. Percebese que h grande aderncia entre os valores desta categoria e os valores gerais e que todas as dimenses, no contexto atual, esto muito aqum das necessidades das organizaes, com especial destaque para a dimenso Competncia Comportamental.
0% 20% 20% 22%
36% 35%
34% 31% 36% 39% 38% 38% 47% 48% 40% 60%

Geral
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes perfis de faturamento. possvel observar atravs da anlise da tabela que: 35% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes.
129
Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permite concluses slidas. Vale notar que, para o grupamento geral, a maturidade maior nos extremos da tabela e existe um fosso de maturidade para as organizaes de faturamento intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Faturamento < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL Pesquisa e Desenvolvimento Maturidade # Resp % 2,27 2,44 2,41 2,60 2,65 2,95 2,60 3 4 3 7 3 6 26 12% 15% 12% 27% 12% 23% 100% Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Geral # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Observa-se, atravs da anlise da tabela, que: possvel notar certa correlao entre o tempo de existncia da funo Gerente de Projetos e a maturidade na categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios, apesar de que o tamanho das amostras no permitir concluses robustas. Vale notar que, para o grupamento geral, quanto maior esta prtica maior a maturidade. Apenas 8% dos respondentes no utiliza Gerentes de Projetos e em 43% dos respondentes h a funo de Gerente de Projetos h mais de 2 anos.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Pesquisa e Desenvolvimento Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,55 2,99 2,18 2,35 2,27 1,67 2,60 # Resp 3 8 8 4 2 1 26 % 12% 31% 31% 15% 8% 4% 100% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Podemos observar atravs da anlise da tabela que: H relativa correlao entre o tempo de existncia do PMO e a maturidade tanto na categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios, tal como na pesquisa de um modo geral.
130
Chama a ateno o percentual de respondentes que no utilizam PMO: 27%. Este percentual ainda maior nos dados gerais da pesquisa: 37%. Apenas 12% das organizaes possuem PMO h mais de 5 anos e 42% no possuem ou possuem h menos de 1 ano. Esta informao muito coerente com o perfil geral de maturidade da categoria que mostra que h maior aderncia ao Nvel Conhecido (2), porm o Nvel 3 (Padronizado) est abaixo da mdia Geral.
Tabela 6 Existncia de PMO Pesquisa e Desenvolvimento Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,60 26 100% 4,07 2,82 2,33 2,19 2,31 # Resp 3 5 7 4 7 % 12% 19% 27% 15% 27% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Podemos observar atravs da anlise da tabela que: H relativa correlao entre o tempo utilizao do Comit e a maturidade tanto na categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios, tal como na pesquisa de um modo geral. Apenas 8% das organizaes utilizam comit h mais de 5 anos e 43% utilizam h menos de um ano ou no utilizam.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Pesquisa e Desenvolvimento Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 26 100% 4,12 2,90 2,65 2,13 2,13 # Resp 2 6 7 2 9 % 8% 23% 27% 8% 35% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana.
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PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio A arte de administrar projetos de desenvolvimento de novos produtos e servios, que considere tanto as estratgias empresariais, quanto sua exequibilidade tem sido substituda, aos poucos, por uma abordagem que privilegia cuidados metodolgicos, ateno aos processos e rigor de avaliao. O Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios se apresenta como disciplina e alternativa gerencial para suprir as necessidades de escoamento da produo ao mercado. Alm disso, o Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios tem se tornado imprescindvel para garantir a perpetuidade de algumas organizaes em um ambiente cada vez mais competitivo. A adoo de uma metodologia de administrao do fluxo de desenvolvimento de novos produtos e servios deve levar em conta o entendimento estrutural desta matria. Assim, do ponto de vista terico / conceitual duas abordagens do sustentao a essa disciplina: uma representada pelo modelo stage and gates de administrao do fluxo de desenvolvimento, que consiste em acompanhar um determinado projeto de produto ou servio por meio de estgios definidos e eventos de deciso (portes), outra representada pelo funil da inovao em que a seleo de projetos e alocao de recursos caracterizam-se como os objetos de gesto. J, do ponto de vista prtico tal sustentao se d por meio do gerenciamento de portfolio de projetos, utilizada para apoiar todo o processo de deciso. Isto posto, cabe aqui uma reflexo: a adoo de uma abordagem (conceitual e prtica) til para gerenciar o fluxo de desenvolvimento de novos produtos e servios, vale a pena? Uma avaliao nos dados desta pesquisa revela que sim. Embora a avaliao seja baseada numa amostra muito pequena possvel fazer um exerccio de entendimento. H, por exemplo, um grupo de empresas que utilizam prticas de administrao do desenvolvimento de novos produtos e servios e apresentam maturidade acima da mdia de 2,61. So representadas por grandes empresas que faturam mais que R$500 milhes (45%). Um dado curioso da amostra refere-se ao fato de que as empresas que usam tais prticas h mais de cinco anos, elevam os ndices de maturidade. Estas informaes podem ser vistas nas Tabelas 5, 6 e 7. Esta simples avaliao pode ser o indutor de estmulo para que outras empresas decidam por adotar as prticas de gerenciamento do fluxo de novos produtos e servios. sabido, por certo, que as empresas, principalmente no Brasil, ainda so incipientes quanto ao uso de um modelo de administrao do fluxo de desenvolvimento de novos produtos e servios, por falta de entendimento do funcionamento de todos esses conceitos, entre outras razes. Vale a pena, ento explorar alguns elementos essenciais para compreender as bases do gerenciamento de portfolio, uma vez que a disciplina que suporta a administrao do fluxo de desenvolvimento de novos produtos e servios. Inicialmente cabe discutir sua gnese. Acredita-se que suas razes tenham bases nos trabalhos desenvolvidos por Markowitz, prmio Nobel de economia que desenvolveu a moderna teoria de investimentos por maximizao de retorno. Markowitz concebeu o conceito de portfolio de investimentos. Baseado neste conceito os estudiosos das reas de administrao e engenharia passaram a desenvolver uma srie de tcnicas e ferramentas para serem utilizadas na administrao da seleo de projetos e do fluxo de novos produtos e servios. A disciplina chegou a seu estgio atual de desenvolvimento levando-se em conta a competitividade e, mais recentemente a sustentabilidade e desenvolvimento tecnolgico. Estudos de desenvolvimento de novos produtos e servios no Brasil se orientam pela competitividade por meio de trs macro processos: (1) pr desenvolvimento; (2) desenvolvimento; e (3) ps desenvolvimento. O processo de desenvolvimento integrado de novos produtos assume um papel essencial em termos estratgicos, uma vez que o elemento da interface entre a empresa e o mercado, podendo assim, identificar e antecipar suas necessidades. Do ponto de vista da implantao, este processo requer a integrao de vrias reas da organizao, como, por exemplo, marketing, produo, engenharia e pesquisa e desenvolvimento com patrocnio da alta administrao da empresa. A rigor, de responsabilidade conjunta destas reas a busca por lanar produtos melhores, com custos menores, mais rpido que a concorrncia e que atendam todos os requisitos dos clientes gerando satisfao e fidelizao. Tudo isso passa pela introduo de processos
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produtivos e de gesto melhores em mtodos, tecnologia e grau de integrao. Por isso, faz-se necessrio, integrar o conjunto de atividades que contribuem para a inovao na empresa. O conceito de sustentabilidade tem influenciado bastante o desenvolvimento das prticas de gerenciamento do conjunto de projetos de novos produtos e servios, atualmente. A abordagem da trplice linha de sustentabilidade - Triple Bottom Line dessa forma se adere disciplina por meio do: (1) desenvolvimento econmico, medida pela rentabilidade, produtividade e reduo de custos; (2) desenvolvimento ambiental, avaliada pela oferta de produtos e servios ambientalmente sustentveis; e (3) desenvolvimento social que medido pela gerao de empregos, bem estar das pessoas, gesto eficaz de recursos humanos, segurana, meio ambiente e sade. A estratgia competitiva e sustentvel so dois assuntos que esto na pauta da discusso dos especialistas e que devem orientar o desenvolvimento do gerenciamento de portflio de projetos de uma organizao. Espera-se que o executivo quando for tomar a deciso de entrar nesse mundo de gesto do fluxo de desenvolvimento de novos produtos e servios considere as possibilidades de competitividade e sustentabilidade vistas aqui. No entanto, preciso discutir aspectos relevantes das dificuldades e fatores crticos de sucesso da implantao de uma sistemtica moderna de gesto. Principais Dificuldades da Categoria de Projetos A deciso de se institucionalizar um modelo de administrao das atividades de desenvolvimento de novos produtos e servios numa organizao deve levar em conta, alm das dificuldades pontuais de cada empresa, outras no menos relevantes, mais abrangentes. Vale a pena pontu-las. a) Entendimento tcnico da disciplina a sofisticao conceitual existente neste tipo de tcnica gerencial exige do executivo um esforo de entendimento considervel. Avaliar suas vantagens e desvantagens de utilizao bem como explorar suas potencialidades envolve muitas vezes dedicao e tempo do executivo. b) Mudana cultural os impactos gerados pela introduo de uma nova maneira de se pensar a atividade administrativa na organizao uma das mais intensas dificuldades que se espalha no corpo gerencial e tcnico. c) Falta de maturidade dos envolvidos no projeto para poder desenvolver aes requeridas de funcionamento da nova sistemtica de gesto. Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da Categoria de Projetos A implementao de um modelo de administrao para Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios na empresa poder dar mais equilbrio gerencial empresa que, muitas vezes pode ser traduzido em melhores resultados. O desafio de uma organizao que opte por adotar essa disciplina acreditar nesse preceito dos melhores resultados, que nem sempre verdadeiro. Portanto preciso pontuar os fatores crticos de sucesso de uma investida nesta direo. So eles: a) Viso o pleno entendimento de todos os envolvidos com relao ao estado futuro que ser perseguido. A definio clara dos objetivos e dos benefcios que podero ser gerados para a organizao e para as prprias pessoas um fator relevante para motivao dos times e sucesso de qualquer projeto de implementao de mudana. b) Apoio da alta administrao dificilmente a implantao de alguma metodologia numa organizao ocorre sem que os executivos que decidem facilitem o trabalho dos envolvidos. Por meio de acompanhamento, presena em reunies decisivas, encorajamento, estmulos aos membros de equipe os executivos podem definir o sucesso de um empreendimento deste tipo. c) Apoio dos gerentes funcionais no basta o apoio da alta administrao para viabilizar o desenvolvimento da implantao de um projeto desta natureza. Os resultados desta implantao iro certamente alterar a forma de atuar de vrios departamentos. Sendo assim obter o apoio das pessoas que gerenciam tais departamentos muito relevante. d) Comunicao o desenvolvimento de um sistema de informao capaz de manter informados os diversos interessados num projeto que vai mudar o modo de fazer a gesto torna-se essencial para obteno do sucesso. e) Investimentos a contratao de consultoria especializada, a aquisio de programas de apoio a deciso no fluxo de desenvolvimento de produtos e servios so alguns exemplos de
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fatores que impactam diretamente nas finanas da empresa. Ter um oramento aprovado pode ser um diferencial para a implantao deste tipo de projeto. f) Dedicao da equipe o comprometimento das pessoas ligadas implantao de uma metodologia poder ser tambm um grande diferencial. As pessoas tero, muitas vezes, que sair de suas reas e se dedicar ao projeto, podendo gerar falta de mo de obra em suas reas.
g) Planejamento das atividades a organizao das etapas a serem cumpridas visando a institucionalizao de uma metodologia de desenvolvimento de produtos e servios numa empresa dar maior possibilidade de controle para a equipe de projetos, podendo ser, portanto mais um fator crtico de sucesso. h) Tempo este fator refere-se evitar que o sentimento de perda de oportunidade possa ocorrer gerando impactos desfavorveis nos membros da equipe de implantao. Perder o timming pode gerar esse tipo de frustrao. i) Desenvolvimento de competncias todo conhecimento, habilidades e atitudes necessrios para suportar a operao de um sistema eficaz de gesto de portflio devem ser mapeados e desenvolvidos de maneira consistente. Isso deve estar planejado para acontecer continuamente no s durante as fase de implementao, mas tambm na fase de operao do modelo. Especial ateno deve ser dada ao desenvolvimento de competncias comportamentais. Treinamento uma vez implantada a metodologia de desenvolvimento de novos produtos e servios, as pessoas que esto envolvidas na administrao do fluxo precisam estar aptas ao seu manuseio. A capacitao em programas de computador, o preenchimento de formulrios, a desenvoltura para participao em reunies so condies desejveis para dar maior aderncia metodologia implantada, sendo, portanto, um fator crtico de sucesso.
j)
Autores: Fernando Ladeira Fernandes: Mestre em Engenharia de Produo, Especialista em Gesto Estratgica de Negcios e Engenheiro Mecnico pela UFMG. Consultor-scio do INDG, onde atua h 11 anos nas reas de Gerenciamento pelas Diretrizes, Gesto Estratgica e Gerenciamento de Projetos. J participou de mais de 30 projetos em empresas privadas e estatais, rgos governamentais e no exterior (Canad e China). Foi professor do curso de Gesto de Fundaes e Apoio s Universidades pela UFMG em 2007 e atualmente professor do MBA da FEA-USP Ribeiro Preto. Possui certificao PMP (Project Management Professional) e atuou durante um ano como Gerente Executivo do Projeto Copa das Confederaes de 2013 e Copa do Mundo 2014 pelo Governo de Minas Gerais. Edy Nilton Donizetti Aparecido, PMP, graduado em Engenharia Eltrica-Eletrnica pela UNIVAP, com ps-graduao em Administrao de Empresas pela FAAP, especializao em Gesto de Projetos pela Poli-USP, especializao em Gesto Estratgica de Negcios pela FGV-SP e especializao em Gesto da Inovao e do Conhecimento pela FGV-SP. Gerente de Planejamento Integrado de Programas da Aviao Comercial - Embraer. Roque Rabechini Junior, consultor de empresas, engenheiro de produo com ps doutorado em administrao (FEA/USP), doutorado em engenharia de produo (POLI/USP) e mestrado em administrao (FEA/USP). Autor de artigos e livros sobre gerenciamento de projetos.
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D7 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Danton Vellenich, Srgio Takahashi e Frederico Machado PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A categoria de Pesquisa e Desenvolvimento contribuiu com 10 participantes ou 2,9% dos respondentes, em um universo de 345. O que significou uma sensvel reduo relativa ao ano de 2008, quando foram registrados 15. Ainda se trata de um nmero pouco expressivo, quando comparado relevncia e representao do setor no cenrio econmico brasileiro atual. A maioria dos respondentes originria da iniciativa privada. Nesta categoria esto participando respondentes das seguintes reas de negcio:
Tabela 1 Participao por rea de Negcio rea de Negcio Consultoria Educao Farmacutica Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Veculos e Peas Outras reas Total Total de Participantes 1 1 1 1 2 2 2 10
Evoluo da Maturidade da Categoria de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento A maturidade mdia desta categoria em 2010 foi 2,69, levemente superior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas pela categoria nas pesquisas anteriores. um valor regular, mas que necessita manter o progresso para ter uma representatividade expressiva diante da importncia que esta categoria representa para as organizaes. Na Figura 1 percebe-se como a maturidade desta categoria tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
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4 3 2
1
2005 2006 2008 2010 2,66
2,19
2,44 2,35
2,42
2,56
2,61 2,69
Geral
Figura 1- Evoluo da Maturidade da categoria Pesquisa e Desenvolvimento comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2. Nota-se que a maioria dos participantes da categoria de Pesquisa e Desenvolvimento se encontra no nvel 3, com uma significativa superioridade em relao distribuio Geral, o que muito bom pela importncia deste nvel. Isto fortalece a possibilidade de progresso na maturidade de organizaes que praticam esta categoria de projetos. Entretanto, possvel observar tambm que nenhuma organizao desta categoria atingiu os nveis 4 (Gerenciado) e 5 (Otimizado) de maturidade, resultado muito abaixo da mdia Geral.
70% 60% 50% 40% 30%
60% 44%
30% 33%
20% 10% 0%
10%10%
10% 0% 1% 0%
5
Geral
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores mnimo, mdio e mximo obtidos para a maturidade da categoria so apresentados na Tabela 2 a seguir.
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Tabela 2 Posio Mnimo Mdio Mximo P&D 1,56 2,69 3,59
Comparao da Maturidade da categoria Pesquisa e Desenvolvimento entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 infelizmente no permitiram comparar esta categoria entre empresas da iniciativa privada com aquelas de Governo e Terceiro Setor, visto que somente a Iniciativa Privada apresentou um total de participantes superior a 5 (Tabela 3).
Tabela 3 Comparao da Maturidade da categoria Pesquisa e Desenvolvimento entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa GovernoGoverno Privada Admin. Direta Admin. Indireta Participantes Maturidade 7 2,95 1 1
Terceiro Setor 1
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Nota-se que nas dimenses Alinhamento Estratgico, Informatizao e Competncia Tcnica & Contextual, a categoria Pesquisa e Desenvolvimento relativamente superior distribuio Geral. Entretanto, possvel observar tambm que as outras dimenses (Competncia Comportamental, Estrutura Organizacional e Metodologia) esto bem abaixo da distribuio Geral. Todas as dimenses, no contexto atual, esto muito aqum das necessidades das organizaes, com especial destaque para a dimenso Competncia Comportamental.
0% 20% 17% 22%
37% 35%
28% 31% 41% 39% 36% 38%

53% 48%
40%
60%
Geral
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Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Podemos observar pelas colunas intituladas Pesquisa e Desenvolvimento que: 30% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Quanto maior o faturamento maior a maturidade: apesar de ser o que mostra a tabela, infelizmente esta uma informao que no pode ser aceita, pois o tamanho das amostras possui faixa de erro muito alta. importante ressaltar que, para o agrupamento geral, tem-se valores maiores de maturidade para as classes extremas de faturamento ou, ento, que existe um fosso de maturidade para as classes intermedirias de faturamento.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Faturamento < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL Pesquisa e Desenvolvimento Maturidade # Resp % 2,45 2,83 2,22 2,38 3,28 3,24 2,69 2 1 1 3 1 2 10 20% 10% 10% 30% 10% 20% 100% Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Geral # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar pelas colunas intituladas Pesquisa e Desenvolvimento que: Coluna % de Participantes: 60% dos participantes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). Quanto aos dados de maturidade, tal como no caso do item faturamento, o tamanho das amostras no permite confiabilidade na interpretao dos dados.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Pesquisa e Desenvolvimento Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 1,84 3,28 2,69 3 1 10 30% 10% 100% 2,80 3,22 # Resp 3 3 % 30% 30% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
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Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Na parte de Pesquisa e Desenvolvimento, nota-se que as empresas com maior tradio no uso de PMO possuem maturidade superior a aquelas que no tm PMO. No entanto, tal como no caso do item faturamento, o tamanho das amostras no permite confiabilidade nesta afirmativa. Importante destacar que, para o grupamento geral de participantes, quanto maior o tempo de existncia de PMO maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Pesquisa e Desenvolvimento Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,42 2,22 2,31 3,28 2,69 2 1 5 1 10 20% 10% 50% 10% 100% 2,95 # Resp 1 % 10% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Na coluna da categoria Pesquisa e Desenvolvimento possvel notar que ao menos 60% das empresas adotam as prticas de utilizar Comits. Importante ressaltar que as organizaes que adotam esta prtica possuem maturidade maior que as que no utilizam Comits. No entanto, tal como no caso do item faturamento, o tamanho das amostras no permite confiabilidade nesta afirmativa. Importante destacar que, para o grupamento geral de participantes, quanto maior o tempo de existncia de do uso de comits maior a maturidade.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Pesquisa e Desenvolvimento Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,35 3,28 2,69 3 1 10 30% 10% 100% 2,95 1,95 2,91 # Resp 1 1 4 % 10% 10% 40% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
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PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio Uma das palavras que melhor descreve Pesquisa e Desenvolvimento INOVAO. Da mesma forma, o conceito de inovao ser nico, e esta exclusividade, por sua vez uma das caractersticas que definem um projeto: Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge). Colocando-se nesta perspectiva fica muito fcil perceber a relao direta entre a categoria Pesquisa e Desenvolvimento e Gesto de Projetos, que pode ajudar a entender o porqu desta categoria possuir um resultado na pesquisa superior mdia do ndice de maturidade geral. A atuao desta categoria transversal a todos os setores da economia, pois atravs da Pesquisa e Desenvolvimento que gerado o conhecimento, as ferramentas, os produtos e servios aplicados em qualquer indstria ou setor. No entanto, apesar de ter atuao generalista, a sua atividade extremamente especialista, ou seja, com foco direcionado para apenas um objetivo, e portanto se desejssemos atingir todas as grandes reas do conhecimento e da economia seria necessrio a realizao de diversas atividades em paralelo. A Atividade de Pesquisa e Desenvolvimento j foi muito menos expressiva no Brasil, mas percebemos ao longo dos ltimos anos uma inverso desta curva, com tendncia de crescimento da atividade pelo pas, tambm com a abertura do canal apoiador do governo federal diretamente indstria, no que antes era quase que exclusivamente da academia. Um curioso fato, que sustenta esse passado a impressionante notcia que o Brasil o nico pas no mundo que possui maior nmero de registros de patentes pertencentes academia se comparada indstria. E um dos movimentos para a inverso desta realidade, dignos de serem trazidos para o conhecimento, o apoio do governo federal diretamente indstria, atravs da FINEP, a projetos de pesquisa e desenvolvimento, programa que teve incio em 2006. Percebe-se na categoria de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que a atividade significativamente elaborada em dois extremos no Brasil: em um extremo esto as micros e pequenas empresas e do outro extremo os enormes centros de pesquisa e academias. Esta polarizao foi refletida tambm no resultado da pesquisa (vide tabela 4 Maturidade versus Faturamento), em que 40% das respostas foram provenientes de uma faixa muito estreita, das empresas com faturamento abaixo de 500 mil reais ou acima de 1 bilho de reais. Ainda nesta anlise, ao se estender esta faixa para empresas com faturamento abaixo de 2 milhes de reais ou acima de 100 milhes so encontrados 60% dos participantes da pesquisa, o que leva a concluso que a largussima faixa entre 2 e 100 milhes de reais representa menos da metade das respostas. Observe-se que no cenrio onde a categoria Pesquisa e Desenvolvimento est inserido que o pessoal envolvido em sua maioria tem formao tcnica, com alto grau de instruo e foco bastante direcionado. Esta caracterstica transfere uma grande responsabilidade ao gerente de projeto para adaptar processos que permitam envolvimento do time, sem que se perca o foco, haja desperdcio de tempo e nem desmotivao da equipe. Explorando o ambiente das micro e pequenas empresas, nota-se que este cenrio um limitador ao nvel de maturidade, como pode ser observado nos resultados da pesquisa, pois o nmero reduzido de projetos e pessoal determina em alguns casos a ausncia da figura do gerente de projetos (vide Tabela 5 - Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos) ou de um comit (vide Tabela 7 - Prtica de Utilizao de Comit) e em quase todos limita a formao de um PMO Project Management Office (vide Tabela 6 - Existncia de PMO). Por outro lado, so bem conhecidos exemplos reais em que h a acelerao do crescimento e o bom desempenho das micro e pequenas empresas que desenvolvem um processo to maduro quanto a sua realidade lhe permita, aplicando as melhores prticas e tcnicas de gesto e gerncia de projetos, adaptadas sua realidade, com reduo de desperdcio de tempo sem comprometer o controle e o resultado do P&D. Estas empresas, encontram-se dentro de uma realidade limitada pelo nmero de envolvidos, com baixo recurso disponvel para coordenao e indisponibilidade das melhores ferramentas, uma gesto regida principalmente pelo comprometimento e disciplina, que capaz de maximizar as maiores qualidades deste ambiente limitador, que so as grandes reas da integrao e da comunicao.
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A pesquisa e desenvolvimento, desta forma, est inserida no Brasil em um cenrio muito restrito, com polarizao em extremos, mas com tendncia de crescimento e recebendo forte apoio, para poder ocupar o papel que lhe cabe na economia gerando o valor atravs do conhecimento. Principais Dificuldades da Categoria de Projetos Por mais bvia que possa soar a prxima colocao, h um risco de redundncia para fortalecer este ponto de vista. Sabe-se que a maturidade resultado do perodo vivenciado na atividade relacionado com os nveis de instruo recebidos e s dificuldades ultrapassadas, sensvel ao nmero de pessoas envolvidas. O primeiro destaque que o tema Gerncia de Projetos ainda pode ser considerado um fenmeno recente no Brasil e apresentado como ineditismo para alguns profissionais, apesar de ser aplicado no mundo h mais de meio sculo. Em especial para os profissionais da rea de pesquisa e desenvolvimento, centrados em objetivos bastante focados, comum encontrar quem desconhea o assunto, ou seja, o perodo vivenciado com ateno a esse tema no relativamente extenso no nosso pas. Alm disso, um dos maiores destaques desta categoria na pesquisa, pode no ter sido o resultado da maturidade, mas sim o baixo nmero de participantes. Essa talvez seja a principal dificuldade da categoria, visto que o nmero de pessoas envolvidas fator sensvel ao nvel de maturidade de um processo. Talvez a principal razo do afastamento das iniciativas sobre esta categoria a combinao: Longo Prazo de atividades at o resultado ser alcanado + Investimento consideravelmente alto + Alto Nvel Intelectual dos envolvidos + Alto Risco de encontrarem obstculos ao longo do percurso.
Esta combinao pode ser em vrios casos um terror maior que o benefcio da gerao de tecnologia e conhecimento alm da oportunidade de emprego das melhores competncias com possibilidades de retornos financeiros proporcionalmente altos. E em muitas ocasies, em um quase equilbrio existe ainda a ausncia da fasca da iniciativa apoiada. Este desbalanceamento pode ser notado analisando na categoria a apresentao de resultados desde pesquisas bsicas do conhecimento, passando pelos desenvolvimentos areos, pelas pesquisas nucleares, nas novas tecnologias na minerao, at as atualmente populares pesquisas na indstria do petrleo e biocombustveis. Percebe-se que alm do grande motivo de orgulho do belssimo trabalho realizado, todos estes exemplos comentados tm em comum a origem nos grandes centros de pesquisa e academias, que tambm possuem a caracterstica da limitao e volatilidade do escopo, foco centralizado e frgil e sensibilidade a crises financeiras, como a passada 2009-2010. Foi notrio o movimento em cascata de reduo de investimentos em pesquisa e interrupes de desenvolvimento dentro das grandes corporaes. Pode-se concluir e citar, portanto, que so grandes as dificuldades para maturidade do processo de gerncia de projetos dentro da categoria pesquisa e desenvolvimento: 1) Perodo relativamente recente da incorporao das tcnicas na categoria, apesar de serem correlatas na essncia e do longo perodo da concepo das tcnicas no resto do mundo. 2) Baixo nmero de atores neste cenrio, polarizando a atuao em dois ambientes que tem caractersticas distintas e por isso desafios opostos: a. De um lado a grande corporao e academia muito sensvel crise financeira, com escopo voltil e foco, por ser extremamente centralizado, se torna frgil b. Do outro as micro e pequenas empresas naturalmente limitadas pelo seu ambiente de projetos e pessoal reduzidos aliados baixa disponibilidade de recursos e ferramentas c. E no centro, em numero reduzido no pas, as empresas de mdio porte que sofrem com o incentivo para investirem na sua pesquisa e desenvolvimento.
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Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da Categoria de Projetos Formao Profissional disseminao do conhecimento: uma satisfao perceber que o conhecimento do tema Gerencia de Projetos vem sendo disseminado em larga escala, por todas as categorias e reas, participando inclusive em grades curriculares em algumas instituies de ensino. Esta ao a base da evoluo da maturidade do processo em todas as categorias.
Inciativa para a pesquisa e o desenvolvimento: Na categoria Pesquisa e Desenvolvimento o baixo nmero de atores o principal fator a ser combatido, para permitir no apenas o crescimento da categoria na economia, como tambm a evoluo da maturidade da gesto. necessrio enfrentar este desafio com processos criativos para formao da cultura, permitindo a disseminao de empresas com este foco e investimento slido das existentes neste setor. Podemos nos basear em modelos de iniciativas, como um processo que foi iniciado h mais de duas dcadas originando um dos principais centros de pesquisa no pas, que o caso do Vale da Eletrnica em Santa Rita do Sapuca - MG, que tem uma histria empreendedora inspiradora, digna de ser compartilhada. Na dcada de quarenta esta regio era economicamente controlada pela agricultura do caf-comleite, em que viviam os grandes bares das terras. Em uma destas nasceu uma senhora que se tornou reconhecida pelo seu tratamento: Sinh Moreira. Como filha de um dos grandes bares da terra, casou-se com um importante diplomata brasileiro e juntos viveram em muitos pases representando o nosso pas. Um destes pases onde o casal fixou residncia foi o Japo que vivia naquele momento o seu perodo ps-guerra e que estava crescendo, reconstruindo-se a taxas impressionantes, impulsionados principalmente por tal Eletrnica. Sinh Moreira impressionada com aquela iniciativa e tendo a viso do seu potencial, decidiu trazer para o Brasil esta rea de conhecimento e para isso investiu sua fortuna na construo e fundao, na sua cidade natal, da primeira escola tcnica de eletrnica da Amrica Latina, que seria tambm a sexta escola de eletrnica do mundo a ETE Escola Tcnica de Eletrnica. Infelizmente, Sinh Moreira faleceu antes do incio das aulas, mas deixou em testamento o controle desta novssima instituio para a igreja, para a ordem dos jesutas, que at hoje, competentemente, coordenam esta escola. Esta iniciativa da Sinh Moreira resultou alguns anos mais tarde na fundao de uma faculdade, que se especializou em Telecomunicaes, o Inatel Instituto Nacional de Telecomunicaes, que se tornou um centro de pesquisa e desenvolvimento no pas de tecnologias voltadas para telecomunicaes, de onde saram grandes trabalhos que possibilitaram, por exemplo, a criao e implantao da TV Digital no Brasil, talvez o fenmeno mais recente com aplicao popularmente disseminada. Alm do movimento acadmico, a onda provocada pela pedra lanada por Sinh Moreira resultou, ao final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, em um movimento empreendedor atraindo os jovens formados pelas duas escolas que, por no encontrarem no pas espao para desenvolver tecnologia, resolveram criar o seu prprio e iniciou-se um processo empreendedor, que resultou nos dias de hoje em um parque com mais de 150 empresas, formada, na sua grande maioria, por micro e pequenas empresas de base tecnolgicas, e algumas com centros de pesquisas reconhecidos internacionalmente. A este movimento empreendedor e regio foi marcado o nome Vale da Eletrnica e a economia do caf-com-leite da dcada de 40, acabou sendo ultrapassada nos dias atuais pela eletrnica e Santa Rita do Sapuca-MG, com 37 mil habitantes, obteve o impressionante resultado no ano de 2006 do maior PIB per capita do estado de Minas Gerais.
142
Sustentabilidade:
A todo este movimento de iniciativa pesquisa, aliou-se nos ltimos anos, formando um trip sustentvel, o apoio de instituies financiadoras, com destaque s instituies pblicas, posicionando-se neste trip o governo ao lado da academia e da empresa. Este trip d sustentabilidade para a empresa investir no seu bem intangvel mais valioso que o conhecimento a tecnologia. Este modelo, ainda quantitativamente tmido, com largo espao para expanso e replicaes, solidifica a sabedoria que a educao transformadora da realidade, e capaz de alavancar o desenvolvimento social. Autores: Danton Ferreira Vellenich, possui graduao em Engenharia Eltrica, Modalidade Eletrnica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes - INATEL, com extenso universitria na Fachhoschule Esslingen, FHTE - Alemanha. Atualmente scio-diretor, responsvel pela unidade de engenharia da ATIVA Solues Tecnolgicas Indstria e Comrcio LTDA e mestrando do curso de mestrado em Telecomunicaes do INATEL. Frederico Augusto Pires da Silva Assis Machado, IPMA-D, consultor snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e Graduado em Engenharia de Alimentos pela Universidade Estadual de Maring (UEM). Srgio Takahashi, Professor Doutor do departamento de Administrao da FEARP USP no programa de graduao e ps-graduao stricto sensu. Coordenador do Centro de Competncia Gesto Estratgica de Conhecimento e Inovao (GECIN) da USP e do Curso MBA Gesto de Projetos Inovadores da Fundace. Ministra disciplinas nas reas de Gesto Estratgica, Gesto de Projetos e Gesto de Inovao. Autor de dois livros na rea de Inovao. Engenheiro Mecnico, Mestre e Doutor em Engenharia pela EESC-USP. Ps-doutorado pela Carleton University no Canad em Administrao de Negcios. Premiado com um High Excellence Award pela Emerald em 2008. Pesquisador e Consultor de Empresas. Foi Diretor Cientifico da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (2008) e Diretor Presidente da Fundace (2002-2004).
143
PARTE E RAMOS DE NEGCIOS
144
RAMOS DE NEGCIOS INTRODUO

Darci Prado
A pesquisa 2010 possibilitou classificar as respostas em diversas reas de atuao (ou ramos de atividades), tais como detalhadas no Anexo 7 e mostradas na tabela abaixo.
Tabela 1 reas de Atuao Participantes e Maturidade Mdia Nome da rea de Atuao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal Alimentao e Bebidas Bancos, Finanas e Seguros Comrcio Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Distribuio (gua, Gs) Educao Eletroeletrnicos Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) Engenharia Farmacutica Indstria Extrativa (Minerao, etc.) Metalurgia e Siderurgia Papel e Celulose Petrleo, leo e Gs Qumica Refratrios, Cermicos e Vidros Sade Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Telecomunicaes Txtil Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Turismo & Esportes Veculos e Peas Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos Outras reas Geral # Participantes 2 10 14 2 30 27 10 2 11 0 31 6 3 7 17 3 5 5 3 24 69 11 0 10 0 5 1 37 345 2,35 2,61 2,84 2,19 2,83 2,71 2,58 2,45 1,73 2,56 2,73 2,72 1,90 1,93 3,04 3,14 2,10 2,74 2,68 Maturidade Mdia
145
Na tabela acima so mostrados valores de maturidade para reas que tiveram pelo menos 5 participantes. Nos captulos seguintes sero analisadas em detalhe aquelas reas cujo tamanho de amostra superior a 10.
Anlise Comparativa Grfica da Maturidade Na Figura 1 apresentada uma comparao grfica para os valores da maturidade. Os destaques so para Consultoria e Construo. Vale ainda destacar a rea de Sade, que tem tido um crescimento significativo no Brasil e j apresenta um bom desempenho em gerenciamento.
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
2,19
2,58 2,71
Telecomunicaes Tecnologia da Informao (Hardware & Software)

Sade Metalurgia e Siderurgia Engenharia
2,83 2,73 2,72

1,93 2,10
Educao Defesa, Segurana e Aeroespacial

Consultoria Construo Bancos, Finanas e Seguros
3,14 3,04 2,68

2,74 2,61
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Alimentao e Bebidas Geral
Figura 1 - Distribuio da Maturidade nos Nveis por rea de atuao.
Anlise Comparativa da distribuio nos Nveis Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre os nveis, conforme mostrado na tabela seguinte e tambm na Figura 2. Especial ateno deve ser dedicada aos participantes do nvel 3, pois a consolidao deste nvel leva ao nvel 4 que significa um patamar de excelncia. Ento tem-se os seguintes ramos que se destacam neste nvel: Alimentao e Bebidas, Metalurgia e Telecomunicaes. No entanto, j ter presena significativa no nvel 4 conta mais ainda e aqui aparece o destaque da rea de Sade.
Tabela 2 reas de Atuao Distribuio da maturidade nos nveis
Maturidade 1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado Geral Bancos, Alimentao e Finanas e Bebidas Seguros 0% 40% 60% 0% 0% 0% 50% 36% 14% 0% Construo Consultoria Defesa, Segurana e Aeroespacial 30% 50% 20% 0% 0% Educao Engenharia Metalurgia e Siderurgia 6% 41% 47% 6% 0% Sade Tecnologia da Transportes, Telecomuni Informao Armazenagem e caes (Hardware & Servios & Software) Logstica 9% 41% 39% 12% 0% 0% 45% 55% 0% 0% 30% 50% 10% 10% 0%
10% 44% 33% 10% 1%
3% 30% 40% 23% 3%
7% 22% 41% 19% 11%
27% 73% 0% 0% 0%
3% 48% 39% 10% 0%
8% 33% 42% 17% 0%
146
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado
Geral Construo Educao

Sade Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
Alimentao e Bebidas Consultoria Engenharia

Tecnologia da Informao (Hardware & Software)
Bancos, Finanas e Seguros Defesa, Segurana e Aeroespacial Metalurgia e Siderurgia

Telecomunicaes
Figura 2 - Comparativo dos nveis de maturidade entre as reas selecionadas
Anlise das Dimenses Outro aspecto a ser analisado a distribuio entre as dimenses, conforme mostrada na Tabela 3 e na Figura 3. Novamente destaque para Construo, Sade e Tecnologia da Informao.
Tabela 3 Nveis de Maturidade por reas de atuao
Maturidade Competncia Tcnica & Contextual Metodologia Informatizao Estrutura Organizacional Competncia Comportamental Alinhamento Estratgico Geral 48% 38% 31% 39% 22% 35% Bancos, Alimentao e Finanas e Bebidas Seguros 44% 44% 49% 32% 15% 41% 51% 39% 40% 33% 21% 35% Construo 57% 49% 50% 41% 29% 47% Consultoria 62% 50% 47% 47% 42% 44% Defesa, Segurana e Aeroespacial 36% 26% 22% 21% 10% 21% Educao 34% 18% 19% 13% 8% 13% Engenharia 50% 39% 41% 35% 25% 41% Metalurgia e Siderurgia 49% 39% 42% 32% 18% 43% Sade 46% 48% 47% 36% 22% 45% Tecnologia da Transportes, TelecomuInformao Armazenagem e nicaes (Hardware & Servios & Software) Logstica 53% 51% 33% 40% 33% 30% 43% 31% 27% 32% 33% 23% 25% 18% 15% 31% 32% 23%
147
Informatizao
Metodologia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Sade
Telecomunicaes Metalurgia e Siderurgia
Tecnologia da Informao (Hardware & Software) Engenharia
Educao Construo Geral
Defesa, Segurana e Aeroespacial Bancos, Finanas e Seguros
Consultoria Alimentao e Bebidas
Figura 3 - Anlise das dimenses entre as reas de atuao.
Concluses De maneira geral, os valores obtidos para as reas analisadas so baixos e indicam que muito trabalho deve ser feito. Um aspecto importante a existncia de benchmarks (nveis 4 e 5), conforme veremos nos captulos seguintes, que sinalizam que algumas organizaes j esto prximas ao nvel de excelncia. Para as outras, os prximos passos implicam basicamente em: Aumentar o nvel de conhecimento (atravs, por exemplo, de treinamento) tanto para gerentes de projetos como para outros envolvidos, particularmente com a alta administrao. Implementar e consolidar uma plataforma para gerenciamento de projetos.
Nos captulos seguintes feito um maior detalhamento de cada rea de negcio.
148
E1 ALIMENTAO E BEBIDAS
Ana Maria Saut, Gustavo Gonalves e Hugo Ribeiro PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A Indstria de Alimentao e Bebidas contribuiu com 10 participantes, representando 2,9% do total da pesquisa (345). Observa-se que houve uma reduo expressiva na participao comparada pesquisa do ano de 2008 quando se registraram 34 participantes, representando 11% dos participantes. No se pode afirmar quais foram os fatores, mas, certamente, contribuiu a crise econmica mundial (subprime) iniciada em 2008 e que teve forte impacto em empresas de exportao de alimentos no Brasil. Percebe-se, assim, que existe uma grande lacuna a ser recuperada para este ramo de negcios levando em conta sua relevncia, competitividade e representao no cenrio econmico brasileiro. A maior parte dos participantes foi da iniciativa privada, sendo apenas um do Terceiro Setor. Nesta rea so praticadas as categorias de projetos apresentadas na Tabela 1, sendo que no h nenhuma categoria com destaque na participao, ao contrrio da pesquisa do ano de 2008 onde havia uma participao significativa da categoria Construo e Montagem com 71%.
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Alimentao e Bebidas Categoria Sistemas de Informao (software) Construo & Montagem Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Total Total de Participantes 5 4 1 10
Evoluo da Maturidade do Ramo de Negcios de Alimentao e Bebidas A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 2,74, valor ligeiramente superior mdia global 2,61 e bem prximo nota obtida pelo setor na pesquisa anterior 2,81. Na figura 1, pode-se observar o histrico da maturidade desta rea nos ltimos anos comparativamente ao resultado geral da pesquisa, mostrando uma estabilidade nos ltimos dois perodos, tanto para o ramo de Alimentao e Bebidas quanto para a mdia geral.
149
4 3 2
1
2005 2006 2008 2010
2,81
2,44
2,66 2,42
2,61
2,74
GERAL
Alimentao & Bebidas
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Alimentao e Bebidas comparada com Geral
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est demonstrada na figura 2. Pode-se observar que a maioria dos participantes est no nvel 3 (Padronizado). Isto indica que se mantm a tendncia de consolidao das prticas de gesto, com a padronizao dos processos e ferramentas, e que no houve um aperfeioamento. No entanto uma situao muito boa, pois a consolidao do nvel 3 conduz ao nvel 4, que significa excelncia. O significativo percentual de participantes no nvel 2 aponta a necessidade de maiores esforos para a implantao de metodologias de gerenciamento de projetos e aplicao das boas prticas no setor.
70% 60% 50% 40% 30%
60%
44% 40%
33%
20% 10% 0%
10% 0%
1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado
10% 0%
4 Gerenciado
1% 0%
5 Otimizado
Geral
Alimentao e Bebidas
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto na Tabela 2 onde so apresentados tambm os valores para a Categoria Sistemas de Informao (software), a de maior participao (5). Com base neste resultado pode-se concluir que as empresas do ramo de alimentao e bebidas possuem boas oportunidades de melhoria de maturidade na rea de TI considerando a relevncia desta categoria para este ramo de negcios.
150
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Maturidade Mnima Mdia Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Alimentao e Bebidas (10 participantes) 1,83 2,74 3,41 Somente a Categoria Sistemas de Informao (software) (5 participantes) 1,83 2,60 3,41
Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Alimentao e Bebidas entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 infelizmente no permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da iniciativa privada e de outros tipos de organizao.
Tabela 3: Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Alimentao e Bebidas entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Participantes 2,77 2,77 Governo Administrao Direta Governo Admin. Indireta Terceiro Setor 1
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Os resultados de aderncia do ramo de negcios s dimenses apontados na pesquisa de 2010 so similares aos da pesquisa de 2008. A comparao com o resultado global tambm demonstra este padro. Na dimenso Informatizao houve a maior evoluo para o setor, ao contrrio do resultado geral onde se observa uma reduo nesta dimenso. Os resultados apresentados para a dimenso Competncia Comportamental esto coerentes levando-se em conta a concentrao do setor no nvel 3 de maturidade, pois esta dimenso normalmente se consolida no nvel 4. Para o nvel 3 era esperado um destaque no desempenho das dimenses Informatizao, Metodologia e Competncia Tcnica.
41% 35% 15% 22% 32% 39% 49%

Informatizao Metodologia
31%
44% 38% 44% 48%

0%
Alimentao e Bebidas
20%
40%
Geral
60%
151
Maturidade Versus Faturamento A tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Alimentao e Bebidas (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 90% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes; A ausncia na participao das empresas de pequeno e mdio porte do ramo de Alimentao e Bebidas impede que seja realizada uma anlise criteriosa da relao faturamento x maturidade. Entretanto, percebe-se que as grandes organizaes do ramo esto ligeiramente melhor preparadas para o gerenciamento de projetos se comparadas com a mdia das empresas de faturamento semelhante (Acima de R$ 1 bilho). Para o caso do grupamento geral, observa-se que as organizaes dos extremos da tabela possuem maiores valores para maturidade, ou, ento, existe um fosso de maturidade para as organizaes de valores intermedirios de faturamento.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Alimentao e Bebidas Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,41 1 10% # Resp % Maturidade 2,78 2,62 # Resp 35 39 % 10% 11% Geral
2,58
36
10%
2,42
81
23%
2,41
30%
2,63
80
23%
2,95 2,74
6 10
60% 100%
2,74 2,61
74 345
21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) considerando o tempo de implantao desta prtica. Pode-se observar que: Aplicao: 70% dos participantes do ramo responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2), o que um resultado muito positivo. Importante observar que o cenrio de Alimentao e Bebidas melhor que o cenrio Geral. Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permite maiores concluses. No entanto podemos ver claramente que, para o grupamento geral, quanto maior o tempo de uso de gerentes de projetos, maior a maturidade.
152
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Alimentao e Bebidas Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,12 2,89
2 5
20% 50%
3,05 2,83 2,42
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
2,12 2,28
1 2
10% 20%
2,24 1,90 3,06
2,74
10
100%
2,61
Sobre a Existncia de um PMO Pela tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observa-se tambm que 80% das empresas do ramo de Alimentao e Bebidas possuem PMO, o que mostra que existe uma tendncia de consolidao desta prtica no setor. Infelizmente o tamanho das amostras no permite maiores concluses sobre maturidade. No entanto podemos ver claramente que, para o grupamento geral, quanto maior o tempo de uso de gerentes de projetos, maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Alimentao e Bebidas Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,74 10 100% 1,98 2 20% 3,12 2,89 2,73 # Resp 2 5 1 % 20% 50% 10% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. 90% dos respondentes do ramo de Alimentao e Bebidas utilizam Comits. Infelizmente o tamanho das amostras no permite maiores concluses sobre maturidade. No entanto podemos ver claramente que, para o grupamento geral, quanto maior o tempo de uso de gerentes de projetos, maior a maturidade
153
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Alimentao e Bebidas Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,74 10 100% 2,12 1 10% 3,31 2,87 1,83 # Resp 1 7 1 % 10% 70% 10% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa
O Cenrio O perodo de abrangncia da pesquisa foi marcado por uma pequena diminuio do ritmo de crescimento mundial do setor de Alimentos e Bebidas no ano de 2009, se comparado aos anos anteriores. Este fenmeno, assim como na maioria dos setores, teve como causa raiz a crise econmica mundial. No Brasil, os impactos negativos nos volumes de exportao do setor foram compensados pelo crescimento da demanda, em funo do aumento de renda per capita. Em 2010, a demanda nacional continuou em franca ascenso, puxada pela busca, principalmente da crescente classe C, por alimentos e bebidas de maior valor agregado. Neste perodo, o setor recuperou o ritmo de crescimento dos anos anteriores, mesmo com o cenrio externo tendo apresentado apenas uma pequena melhora. A perspectiva futura de continuidade de crescimento do setor. Tudo indica que a demanda interna seguir crescendo de forma significativa. E, mesmo no mercado externo, apesar da taxa de cmbio ser desfavorvel exportao, ao menos no curto prazo, a questo de escassez de alimentos no mundo favorece o Brasil, por ser um pas que possui vrias vantagens competitivas, principalmente em recursos naturais, para a produo de alimentos. Destaca-se que, cada vez mais, os consumidores exigiro das indstrias de alimentos e bebidas, produtos mais sofisticados, com apelos funcionais, de praticidade e de saudabilidade e bem-estar. Custos competitivos e qualidade do produto so compulsrios neste setor. Em funo destas tendncias de aumento das exigncias dos consumidores, aumento da demanda e acirrada concorrncia entre as inmeras empresas do setor, projetos de desenvolvimento de novos produtos e embalagens, aumento de capacidade produtiva e de melhorias de processo para reduo de custo e aumento da qualidade dos produtos so fundamentais. Outro fator importante a ser considerado a tendncia crescente de aquisies e fuses entre empresas, sendo que nestes processos a prtica de gesto de projetos pode ser um diferencial para obteno de resultados superiores.
154
Principais Dificuldades da rea de Negcios Uma dos desafios do setor continua sendo o conflito entre rotina e projetos. Na indstria de Alimentos e Bebidas a busca pela excelncia nos processos reflete diretamente na priorizao da soluo dos problemas para melhoria contnua. As dimenses Competncia Comportamental e Estrutura Organizacional continuam tendo resultados muito abaixo do esperado e certamente so aspectos que precisam ser melhorados para consolidar o gerenciamento de projetos no setor. Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Diante destas dificuldades, o principal desafio conscientizar a alta administrao e o corpo gerencial das empresas sobre a importncia de estabelecer uma cultura de gerenciamento de projetos para os resultados do negcio. Feito isso, deve-se partir para um robusto plano de capacitao para permitir no s o domnio da metodologia de GP (que pode e deve ser adaptada para realidade de cada empresa), mas tambm a percepo da importncia e dos benefcios. Embora a pesquisa no tenha demostrado uma evoluo na maturidade de gerenciamento dos projetos no ramo de Alimentos e Bebidas, certamente h uma expectativa positiva. Algumas prticas importantes que tm relao direta com o aumento da maturidade esto sendo aplicadas, tais como criao do PMO, de Comits e da funo de Gerente de Projetos.
Autores: Ana Maria Saut, gerente de projetos internacionais na BRF, graduada em Engenharia de Alimentos pela Universidade Federal de Santa Catarina, com especializao em Tecnologia de Processamento de Alimentos pela Universidade Federal de Santa Catarina e em Gesto Empresarial pela UNICAMP Gustavo Reginaldo Jacques Gonalves graduado em Engenharia Civil pela UFMG, com MBA em Finanas pelo IBMEC-MG. gerente Industrial da Itamb. Hugo Ribeiro, PMP scio consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) com mais de sete anos de atuao na rea de consultoria de gesto em clientes diversos. Graduado em TI com MBA em Gerenciamento de Projetos e especializao em Gesto Estratgica de Empresas.
155
E2 BANCOS, FINANAS E SEGUROS

Rafael F. Sobreira, Maurcio P. Branco, Leonardo P. Lukacs e Rodolfo Buim PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa
Participantes O Setor de Bancos, Finanas e Seguros contribuiu com 14 participantes (4,05% dos respondentes) em um universo de 345. Houve uma pequena oscilao negativa no nmero de participantes em relao mdia dos anos anteriores. Trata-se de um nmero pouco expressivo, se comparado relevncia e representao do setor no cenrio econmico brasileiro. Os respondentes so originrios em sua maioria da iniciativa privada.
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pelo Setor de Bancos, Finanas e Seguros Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Informao (software) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) Total Total de Participantes 5 5 3 1 14
Evoluo da Maturidade do Setor de Bancos, Finanas e Seguros A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi de 2,68, pouco superior mdia global (2,61) e praticamente idntica nota obtidas pelo setor na pesquisa anterior (2,67 em 2008). um valor que necessita melhorar para se poder afirmar que o setor realmente competitivo a nvel global. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
5
4 3
2 1
2005 2006 2008 2010
2,66
2,67
2,44
2,39
2,42
2,50
2,61
2,68
GERAL
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Bancos, Finanas e Seguros comparada com Geral.
156
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio da participao nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2, e pode-se observar uma superioridade do setor Bancos, Finanas e Seguros em relao distribuio Geral nos nveis 2, 3 e 4. Nota-se que 50% dos participantes encontra-se no nvel 2, o que mostra uma necessidade de avano no nvel de maturidade do setor. Merece tambm destaque a ausncia de participantes no nvel mximo (nvel 5 Otimizado) do modelo.
60% 50% 40% 30% 20%
50% 44%
33%
36%
10%
10%
14% 10% 0% 1% 0%
2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado
0%
1 Inicial
Geral
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mnima/mdia/mxima esto mostrados na Tabela 2, onde so apresentados tambm os valores para as Categorias Mudanas Organizacionais e Sistemas de Informao, as de maior participao (5 cada). Para as outras categorias no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Observando os valores mostrados pode-se concluir que o setor Bancos, Finanas e Seguros mais eficiente em sua rea de SI do que nas outras categorias de projetos consideradas.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de Bancos, Finanas e Seguros (14 participantes) Mnima Mdia Mxima 1,67 2,68 4,21 Somente a Categoria Mudanas Organizacionais (5 participantes) 1,79 2,54 3,2 Somente a Categoria Sistemas de Informao (5 participantes) 1,99 3,03 4,15
Maturidade
Comparao da Maturidade do Setor Bancos, Finanas e Seguros entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da iniciativa privada com aquelas de Governo. No houve respondentes do terceiro setor. Pela Tabela 3
157
conclui-se que empresas deste ramo de negcios do Governo com administrao indireta conseguiram as melhores notas.
Tabela 3: Comparao da Maturidade do Setor Bancos, Finanas e Seguros entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Total Participantes 2,61 8 Governo Administrao Direta 1 Governo Admin. Indireta 2,78 5 Terceiro Setor 0
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Observa-se, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, uma notvel superioridade em metade das dimenses, No entanto, se comparado com o resultado de 2008, percebe-se um pequeno declnio em todas as dimenses, salvo Competncia Tcnica & Contextual que permaneceu no mesmo patamar. Os valores obtidos em 2010 ainda so apenas regulares e muita evoluo h de ocorrer.
0% 20%
35% 35% 21% 22% 33%

31% 39% 40%
39% 38% 51% 48%

40% 60%

Geral
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Podemos observar pelas colunas intituladas Bancos, Finanas e Seguros que: 86% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Quanto maior o faturamento maior a maturidade. Observe que isto no ocorre para o grupo Geral de empresas participantes da pesquisa: neste caso existe um relativo fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio. Isto indica que as grandes organizaes de Bancos, Finanas e Seguros esto mais bem preparadas para o gerenciamento de projetos.
158
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Bancos, Finanas e Seguros Faturamento Maturidade # Resp % Maturidade # Resp % Geral
1,67
0 1
7%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
2,58
36
10%
1,68
7%
2,42
81
23%
2,45 3,12 2,68
5 7 14
36% 50% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Bancos, Finanas e Seguros que: Coluna % de Participantes: 57% dos respondentes utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda observa-se que em 43% dos respondentes esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Importante observar que o cenrio do setor melhor que o cenrio Geral. Coluna Maturidade: Observa-se claramente que quanto maior o tempo da prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade.
159

Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Bancos, Finanas e Seguros Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,42 2,71 2,15 1,97 1,67 2,68
5 3 4 0 1 1 14
36% 21% 29% 7% 7% 100%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando na parte de Bancos, Finanas e Seguros apenas as clulas que contm dados de participantes de tamanho relevante, tem-se que as empresas que possuem maior tradio no uso de PMO possuem maturidade superior quelas que no tm PMO, uma boa notcia que confirma que as boas prticas de gerenciamento de projetos trazem resultados. Observa-se tambm que 21% das empresas do setor no possuem PMO, o que mostra que muito h de se fazer neste assunto.
Tabela 6 Existncia de PMO Bancos, Finanas e Seguros Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,71 3,03 2,37 1,81 2,68
2 5 4 0 3 0 14
14% 36% 29% 21% 100%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Registra-se que 21% das organizaes do setor de Bancos, Finanas e Seguros no usam comits, um nmero bem menor em relao ao Geral. Nota-se claramente tambm que as empresas que possuem um comit tm um nvel de maturidade superior. Trata-se de um aspecto que necessita de um maior aprofundamento.
160

Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Bancos, Finanas e Seguros Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,65 2,75 2,83 1,74 2,10
3 3 3 2 3
21% 21% 21% 14% 21%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
2,68
14
100%
2,61
161
Cenrio 2011 Recentemente, o Banco Central adotou medidas restritivas de crdito com o intuito de controlar a inflao e o risco de descasamento entre ativos e passivos dos bancos. Desta forma, possvel que haja um aumento do custo do emprstimo para o tomador, com efeito inibidor sobre a demanda por crdito e, por conseguinte, o consumo. As maiores instituies financeiras devem ser prejudicadas num primeiro momento, por recolherem o compulsrio, porm os pequenos e mdios, embora isentos deste recolhimento, sofrero com o aumento no custo de captao diante da retirada de recursos do Sistema. Uma das preocupaes do Banco Central o alongamento dos prazos das operaes de crdito para pessoas fsicas, gerando um forte descasamento nas instituies financeiras. Considerando que desenvolver instrumentos de captao de longo prazo no Brasil mais complexo, o aumento do requerimento de capital, penalizando as operaes de crdito de longo prazo, estimula o mercado a encurtar os prazos de ativos. Em linha com esta perspectiva econmica e as movimentaes recentes do Banco Central, h um cenrio de aumento de juros no curtssimo prazo para suprir riscos inflacionrios, visto que a previso de crescimento ser menor que a esperada. O Brasil continua a ser extremamente atraente para investidores estrangeiros, considerando o baixo risco-pas. Ao contrrio dos anos anteriores, no se veem movimentos expressivos de fuses e aquisies devido a reduo substancial de players aps as junes de Ita e Unibanco e Santander e Banco Real, sendo que a nica movimentao de grande porte que poderia ocorrer no Varejo um eventual Spin-Off do HSBC Brasil, porm de baixa expectativa no momento dados os expressivos ganhos oferecidos pelo mercado brasileiro. Eventuais aquisies sero focadas em mercados de nicho tais como bancos de Middle Market, Cartes de Crdito e Financeiras. No estudo da Interbrand de 2010, por exemplo, 4 das 12 marcas mais valiosas eram de instituies financeiras, inclusive ocupando as 2 primeiras posies. Aps as duas movimentaes acima citadas, apenas 2 marcas se mantiveram para o varejo. Adicionalmente, contemplando uma futura saturao do mercado local onde o custo de aquisio e consolidao se torna demasiado elevado com uma taxa de retorno incompatvel com a expectativa dos acionistas, desenvolve-se um movimento voltado para uma expanso para mercados mais maduros no exterior, j sancionado pelo Banco Central. No mdio e longo prazo, continua-se a esperar uma reduo significativa das taxas de juros com o amadurecimento da economia brasileira e manuteno da atual poltica econmica mais restritiva e voltada na consolidao dos indicadores macroeconmicos. Em tal cenrio, para manterem-se nos atuais nveis de rentabilidade, as Instituies Financeiras brasileiras devero focar maiores esforos em ganhos de eficincia e reduo de custos. Os Relatrios anuais com o resultado de instituies financeiras tm mostrado avanos substanciais, quando comparados com perodos anteriores, o que evidencia a boa condio operacional para este setor no pas. O contraponto, quando h consistncia em bons resultados, ampla expectativa do mercado de que mais lucros sejam consistentemente reportados e um cenrio de diminuio na receita oriunda de crdito bem como possibilidade futura de menores retornos financeiros, faz com que instituies financeiras passem a contemplar alternativas de gesto para melhorias operacionais. Desta forma, ser eficiente na gesto em processos e projetos de instituies financeiras frente a este novo cenrio de mercado ser fundamental para a adequao de suas operaes e manuteno (ou superao) de nveis atuais de resultado. Esta mudana de paradigma, onde prticas da indstria para melhoria de produtividade passam a ser consideradas em instituies financeiras, ser responsvel por tambm ampliar o uso de prticas de gerenciamento de projeto, usuais no mercado. Com o aumento de presso em resultados, alm da anlise e racionalizao de despesas, passvel de argumentao que investimentos em projetos sejam discutidos com o mesmo mpeto e disciplina. Historicamente, investimentos em projetos nas instituies financeiras ocorrem em todas as estruturas, sejam estas de suporte ou no. As categorias mais usuais de projetos so: tecnologia,
162
qualidade e melhoria de processos, inovao e novos produtos, alm de expanso e aumento de retorno dos diversos negcios.
Principais dificuldades reas ligadas implantao e manuteno de tecnologia j possuem uma cultura voltada a gerenciamento de projetos, devido prpria forma de atuao da rea e , usualmente, um dos pilares deste setor. No menos importante, reas de suporte ao negcio atendem a grandes projetos institucionais, como expanses, aquisies, novas linhas de mercado e afins. Para uma gesto efetiva, fundamental que existam estruturas independentes para gerir e controlar um projeto, tanto do mbito fsico, como financeiro, assegurando completa iseno e imparcialidade. O gerenciamento de projeto, como atividade meio, de suma importncia para as empresas do setor financeiro, ainda que investimento e treinamento em capacitao como a certificao PMP Project Management Professional - sejam tmidos. Isto evidenciado por avaliaes do modelo de maturidade que, em sua maioria, mostram um nvel ainda pfio com relao a este quesito. O mercado, por outro lado, mostra que h uma tendncia de crescimento na procura de profissionais com esta especializao, a qual permite uma atuao em qualquer setor. Os escritrios de projetos (PMOs) deveriam ser utilizados em todos os projetos da instituio, independente do tamanho ou escopo envolvidos. A realidade, entretanto, que h um maior interesse em um acompanhamento independente quando se trata de projetos que superam limites pr-definidos dentro de uma determinada categoria, seja de investimento, de horas de desenvolvimento, de reas envolvidas, de complexidade de implantao ou at de importncia estratgica. Esta demanda sempre endossada pelo gestor do projeto. No possvel afirmar que esta prtica esteja completamente disseminada em todas as instituies financeiras ou, ao menos, em todas as reas de uma instituio financeira sem que seja feito um estudo detalhado. Em instituies financeiras de pequeno, mdio ou grande porte, a dificuldade tcnica a mesma, ou seja, a definio de modelos matemticos para anlise e avaliao de projetos, relatrios de acompanhamento, periodicidade, definio de fruns e senioridade necessria. A questo passa a ser relacionada ao overhead que ser dedicado a esta atividade, o que diretamente proporcional importncia considerada. A necessidade de um comit diretivo (comit executivo, conselho de administrao ou BOD Board of Directors) em ter uma ferramenta de gesto aberta e de ampla aplicabilidade diretamente proporcional ao nvel de controle desejado. Naturalmente, que o reconhecimento do nvel de maturidade em gesto de projetos parte integrante do processo de mudana ou adequao de qualquer instituio e apenas a clara demonstrao deste valor pode fazer com que uma estratgia de implantao seja seguida.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios O principal desafio de uma instituio financeira, quanto implantao de um escritrio de projetos (PMO) para fazer uma gesto de portflio efetiva, priorizando, analisando e controlando os projetos da instituio demonstrar o valor agregado que esta prtica pode trazer no resultado operacional atravs da melhor alocao de recurso disponvel, seja ele financeiro ou humano. Como convencer uma instituio financeira a investir recursos em uma funo que no est diretamente ligada a trazer divisas, seja como fora de venda ou captao de cliente e que depende de um projeto para funcionar adequadamente? Como convencer esta mesma instituio que as decises sobre novos projetos, independente do assunto, devem ser discutidas em comits com alta senioridade, diminuindo a autonomia individual da rea? Uma forma de faz-lo em pequena escala, seja em um grande projeto institucional, expondo o comit diretivo aos benefcios de uma disciplina de gerenciamento e controle de projeto. Se a primeira tentativa for bem sucedida, repetir a experincia o quanto for necessrio para que os membros do comit demandem anlises e relatrios consistentes com o anterior. A necessidade de
163
controle em setores industriais tende a ser maior, vis-a-vis a restrio oramentria e de fluxo de caixa para novos projetos. Apesar de no existir garantia na execuo desta estratgia, , sem dvida, uma forma de argumentar com fatos e dados sobre um tipo de profissional que recentemente teve a maior valorizao no pas. O reconhecimento da funo de profissional de PMO est ligada habilidade de demonstrar que um controle efetivo de projeto traz, realmente, benefcios mensurveis organizao. Intuitivamente, esta afirmao simples de ser validada, mas os fatos e dados surgem de forma definitiva aps o trmino do projeto e estes podem surgir de diversas maneiras: controle de escopo, prazo, qualidade e cronograma de implantao antes do previsto, ganhos financeiros atravs de um melhor andamento do projeto, simplificao de processos, entre outros. A disponibilidade dos servios bancrios muito exigida pelos prprios clientes e tambm pelo Banco Central, obrigando muitos bancos a possurem uma estrutura de contingncia dos principais servios. Alm disso, estas instituies devem estar preparadas para implementar novos projetos no ambiente, sejam eles de negcio ou de infraestrutura tecnolgica, para que no haja interrupo dos servios que j esto em funcionamento. Esses novos projetos podem ser: um novo software, ou sistema, para as reas de negcios; e tambm projetos de infraestrutura ligados Tecnologia da Informao como novos computadores, equipamentos eltricos, ar condicionado e outros. Mesmo no possuindo um escritrio de projetos, importante que estas instituies tenham um Comit de Tecnologia, com representantes de todas as reas da Tecnologia da Informao para avaliao de riscos na implementao de novos projetos no ambiente. Somente aps a aprovao desse comit que os projetos deveriam ser implementados.
Autores: Leonardo Pinto Lukacs Gerente do PMO Corporativo do Ita-Unibanco e graduado em Engenharia Eletrotcnica pela Escola de Engenharia Mau com MBA em Gesto Estratgica e Econmica de Mercado pela FGV-EESP. Possui ampla experincia em gesto de projetos e processos nos setores industriais e financeiros, tanto no Brasil como no Exterior. Maurcio Prado Branco graduado em Engenharia de Minas pela UFMG, ps graduado em Gerenciamento de Redes e Telecomunicaes pela FUMEC. gerente de produo da rea de tecnologia da informao do Banco Mercantil do Brasil. professor do curso de ps-graduao Gerncia de Redes e Telecomunicaes da FUMEC. Rafael Figueiredo Sobreira Superintendente do PMO Corporativo do Ita-Unibanco (acumulando tambm a Superintendncia de Eficincia e Controladoria) e graduado em Economia pela UFMG com mestrado em Economia (nfase em Econometria aplicada Finanas) no CEDEPLAR. Foi tambm consultor do INDG durante 10 anos com ampla experincia em vrios setores no Brasil e forte atuao no Exterior. Rodolfo Buim consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual Paulista (UNESP/Bauru).
164
E3 CONSTRUO
Lauro Zanforlin, Paulo Simo e Fernando Maselli PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A Indstria da Construo contribuiu com 30 participantes ou 8,7% dos respondentes, em um universo de 345. O que significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006 quando houve 11 e 12 participantes, respectivamente. Trata-se, ainda, de um nmero pouco expressivo, se comparado relevncia e representao do setor no cenrio econmico brasileiro. Os respondentes so originrios, em sua totalidade, da iniciativa privada. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos conforme Tabela 1.
Tabela 1 Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Construo Categoria Construo e Montagem Design (Projetos) Sistemas de Informao Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Outras Categorias Total Total de Participantes 22 2 2 2 2 30
Evoluo da Maturidade do Ramo de Negcios Construo A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 3,04, significativamente superior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas pelo setor nas pesquisas anteriores. Este um resultado de valor expressivo, apresentando uma melhora no setor, porm, ainda h necessidade de crescer mais para se poder afirmar que no Brasil existe uma indstria realmente competitiva a nvel global capaz de enfrentar os concorrentes internacionais que certamente aportaro no Brasil nos prximos anos. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2005 2006 2008 2010
2,44 2,59
2,42
2,66
2,81 2,61
3,04
2,20
Geral
Construo
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Indstria da Construo comparada com Geral.
165
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2 e novamente pode-se observar uma superioridade com relao distribuio Geral nos nveis mais significativos (3, 4 e 5). A maioria dos participantes da Indstria da Construo encontra-se no nvel 3, o que muito bom, merecendo destaque a presena de 23% dos participantes no nvel 4, um marco na pesquisa.
50% 40%
44%
40%
30%
30% 20%
33%
23%
10%
10% 0% 1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado
10% 3%
4 Gerenciado
1%
3%
5 Otimizado
Geral
Construo
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 2 onde so apresentados tambm os valores para a Categoria Construo e Montagem, a de maior participao (22). Para as outras categorias no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Observando os valores mostrados possvel concluir que as empresas de construo so mais eficientes em sua atividade fim (Construo & Montagem) do que nas outras categorias de projetos.
Tabela 2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Indstria da Construo (30 participantes) Mnima Mdia Mxima 1,54 3,04 4,69 Somente a Categoria Construo e Montagem (22 participantes) 1,84 3,20 4,69
Maturidade
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Observa-se, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, uma significativa superioridade em todas as dimenses. Esta situao bastante diferente da de 2008, quando havia uma clara semelhana entre as duas comparaes o que significa novamente que o setor est evoluindo mais do que a mdia nacional. No entanto, os valores obtidos em 2010 ainda so apenas regulares e muita evoluo ainda h de ocorrer.
166
22% 29%
35%
47%
41% 39% 31% 38% 50% 49% 48% 0% 20% 40%
Informatizao
Metodologia
57%
60%
Construo
Geral
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 3 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. possvel observar pelas colunas intituladas Construo (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 43% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Quanto maior o faturamento maior a maturidade. Observe que isto no ocorre para o grupo geral de empresas participantes da pesquisa: neste caso existe um relativo fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio. Isto indica que as grandes organizaes de Construo esto mais bem preparadas para o gerenciamento de projetos.
Tabela 3 Maturidade Versus Faturamento Construo Faturamento Maturidade # Resp % Resp Maturidade # Resp % Resp Geral
2,33 3,22
2 1
7% 3%
2,78 2,62
35 39
10% 11%
2,48
20%
2,58
36
10%
2,95
27%
2,42
81
23%
3,20 4,24 3,04
10 3 30
33% 10% 100%
2,63 2,74 2,61
80 74 345
23% 21% 100%
167
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 4 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar pelas colunas intituladas Construo que: Coluna % de Participantes: 60% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda em 40% dos respondentes esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Ainda assim, o cenrio da Construo apresenta um resultado melhor que o panorama geral. Coluna Maturidade: Observa-se claramente que quanto mais velha a prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade.
Tabela 4 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Construo Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,49 3,43 2,71 2,88 1,95 2,81 2,88
13 5 2 3 6 1 30
43% 17% 7% 10% 20% 3% 100%
3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61
93 94 64 29 58 7 345
27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 5 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando na parte de Construo apenas as clulas que contm dados de participantes de tamanho relevante, v-se que as empresas que possuem maior tradio no uso de PMO possuem maturidade superior a aquelas que no tem PMO, o que uma boa notcia, visto confirmar que as boas prticas de gerenciamento de projetos trazem resultados. Observa-se tambm que 40% das empresas do ramo de negcios Construo no possuem PMO, o que mostra que muito h de se fazer neste assunto.
Tabela 5 Existncia de PMO Construo Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade # Resp % Geral
3,65 3,16 2,76 3,22 2,62 2,81 3,04
8 6 2 1 12 1 30
27% 20% 7% 3% 40% 3% 100%
3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
168
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 6 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Nota-se que quanto mais antiga a prtica de usar comits maior a maturidade. Entretanto, tem-se que 40% das organizaes de construo no usam comits (tal como o resultado Geral da pesquisa). Trata-se de um aspecto que necessita de um maior aprofundamento.
3,38 3,34 3,07 3,09 2,69
6 6 2 4 12
20% 20% 7% 13% 40%
3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32
38 56 59 50 139 3 345
11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
3,11
30
100%
2,61
Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio O aumento expressivo do nmero de respondentes, o avano no nvel de maturidade sobre a pesquisa anterior e a manuteno da maturidade mdia da Indstria da Construo acima da maturidade mdia geral refletem bem o que vem acontecendo neste mercado. Os setores de leo e Gs e de Minerao tm demandado fortemente a indstria de construo. H novas grandes refinarias em fase inicial de construo ou ainda por iniciar no Sudeste e no Nordeste e ampliaes de outras refinarias no Sul, Sudeste e Nordeste. A explorao do petrleo do pr-sal e o aumento da produo nos campos j explorados levaram a reativao, adaptao e at a possvel futura construo de estaleiros no Sul, Sudeste e Nordeste, para a fabricao de navios-sonda ou tanque. Registra-se ainda uma grande hidreltrica em construo e outra em fase inicial de implantao, no Norte. Alm disso, o Sudeste e o Norte tem grandes projetos de explorao mineral em vias de implantao. O cenrio de aquecimento da demanda. Os contratantes tm grandes planos de investimentos e precisam das plantas operando no menor prazo possvel e tem restries de oramento. O volume de contrataes muito alto. Empresas de menor porte que atuavam em partes do escopo de contratos de C&M como contratadas de empresas maiores passam a contratar obras inteiras, assim como empresas que atuavam em outros setores da construo tambm passam a atuar no setor de C&M. A indstria comea a sofrer impactos da falta de mo de especializada, sendo que, empresas de projeto / engenharia e sistemas de informao so demandadas no mesmo ritmo das contrataes em C&M. Os contratos tm prazos apertados, margens restritas de resultado e um conjunto cada vez maior de garantias ao contratante. Os requisitos de qualidade e SMS das contratantes so cada vez maiores e as contratadas tm que buscar continuamente a reduo de custos e a melhoria de processos tanto de produo como de gerenciamento. As empresas tm evoludo mais rapidamente que a mdia em todas as dimenses de maturidade, porm, ainda tem muito a melhorar e precisam ser rpidas.
169
Principais Dificuldades da rea de Negcios As principais dificuldades da Indstria da Construo no so muito diferentes daquelas apontadas pela pesquisa de 2008, revisando: O maior nmero de empresas disputando os contratos favorece as contratantes fazendo com que os preos caiam, j que desde que as propostas sejam vlidas, a de menor preo a vencedora e ainda assim podem ocorrer negociaes para aumentar as vantagens para a contratante. A escassez de mo de obra qualificada aliada a alta demanda faz com que aumentem os valores pagos s reinvindicaes via sindicatos, custos de transferncia e alojamento de pessoal. No houve grandes mudanas nos fornecedores de grandes equipamentos. Os existentes trabalham acima de suas capacidades. A negociao fica prejudicada no mercado aquecido podendo levar a aumento de custos e dificuldades e/ou penalidades por no cumprimento de prazos. A alternativa de fornecedores no exterior tem sido usada, porm traz outras dificuldades consigo como transporte, aduanas, diferenas de normas, etc. As empresas vo disputar os mesmos recursos de pessoal e fornecedores, com isso, os custos e os prazos podem aumentar e ultrapassar os previstos na contratao, derrubando o resultado dos contratos e ainda comprometendo as metas dos contratantes. Contratos assinados sem definio clara de escopo com pontos obscuros e gaps dificultando o gerenciamento dos projetos com impacto no sucesso dos mesmos; A construo pesada sofre forte influncia das diretrizes de investimento do Governo, nos 3 nveis, cada vez mais realizados na forma de concesses e ainda com a participao de grupos estrangeiros. A disputa das concesses baseada em propostas de melhores tarifas para o consumidor leva a contratos mais rgidos com reflexos no resultado das empresas e na qualidade do produto, visto a dificuldade em manter as equipes e em aproveitar as lies aprendidas; Ainda no caso da construo pesada, sua carteira de servios diretamente proporcional ao desempenho da economia, ou em alguns casos, dos nveis de exportao, uma vez que os investimentos das corporaes s ocorrem num ambiente de negcios mais otimista e positivo, com as excees que apenas confirmam a regra; As empresas precisam investir na capacitao de profissionais e a atualizao de suas estruturas de pessoal na execuo dos contratos para comportar profissionais dedicados em tempo integral ao gerenciamento de projetos com o objetivo de garantir os resultados do contrato e aumentar a qualidade do servio prestado.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Os desafios da Indstria de Construo so os mais diversos e complexos. As reas de projeto, produo e suprimentos ainda trabalham com muita independncia, tendo muitas interfaces, muito protocolo, porm, baixa integrao. Somente investimentos em informatizao e procedimentos no sero suficientes. Os programas de formao tero que desenvolver uma viso mais integrada do gerenciamento de projetos nas pessoas. A reteno de pessoal vai requerer muito investimento e criatividades das empresas, alm do investimento em formao. No cenrio descrito, o gerenciamento de riscos torna-se fundamental para garantir resultados e crescimento da carteira de contratos. As equipes dos contratos devero ter uma grande capacidade de viso a frente, antecipando decises, negociaes e alternativas. O planejamento e acompanhamento da execuo dos trabalhos devero contar com pessoal formado, de viso integrada de gerenciamento e criativo para manter a execuo no ritmo contratado e com os resultados previstos. As empresas com maior maturidade j creditam melhoria de resultados adoo de prticas de gerenciamento de projetos como integrao, riscos, planejamento e acompanhamento. A formao ainda precisa de maior amplitude, chegando de forma mais abrangente ao pessoal de campo. As empresas que ainda esto buscando seu desenvolvimento em gerenciamento devero acelerar esse processo.
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Com certeza, se aproxima o dia em que, o pas ser obrigado a alterar a reserva de mercado (no declarada) que existe para as empresas do setor estabelecidas no Brasil, sem contar a obrigatoriedade, ainda que no formalizada, de trabalhar com mo de obra local. Tampouco ser possvel manter indefinidamente as regras trabalhistas em vigor, o que se, por um lado, reduzir o custo do empregado brasileiro, permitir, por outro, competitividade maior mo de obra estrangeira. Como se no bastasse existe um gap na formao de pessoal de nvel superior. Durante muitos anos, em especial nas duas ltimas dcadas do sculo passado, os investimentos pblicos e privados foram baixos, o que desestimulou a formao de novos quadros de executivos, gerentes e tcnicos. Ressalte-se que iniciativas neste sentido comeam a despontar, mesmo que induzido pelas empresas contratantes tais como Petrleo Brasileiro S/A PETROBRAS que atravs do PROMINP Programa de Mobilizao da Indstria Nacional de Petrleo e Gs do Ministrio das Minas e Energia tem motivado a qualificao de mo de obra em todos os nveis de atuao. O prprio Gerenciamento de Projetos tem sido incentivado, e fortemente solicitado em editais de licitao daquela empresa. Empresas contratantes da rea de leo e gs com a Petrobras tem solicitado explicitamente em seus editais a contratao de profissionais certificados em Gerenciamento de Projetos para algumas posies da estrutura de pessoal das obras contratadas, e assim como a Petrobras, as contratantes estrangeiras que tem conseguido as concesses dos servios da rea de energia e de estradas cada vez mais exigem maior formalizao de processos de gerenciamento de escopo e anlise de riscos conforme prticas de gerenciamento de projetos, em seus contratos de construo. Entretanto, a capacidade gerencial dos executivos, uma viso mais globalizada do cenrio competitivo e maior preparao dos quadros profissionais sero tarefas necessrias para que as mudanas aconteam, as ameaas e oportunidades sejam mais bem percebidas, os desperdcios (ainda enormes) sejam reduzidos e a competitividade seja um fato. Existe uma expertise muito grande no que se refere interpretao e elaborao de contratos, ao registro de erros, falhas e omisses do contratante e construo de pleitos bem fundamentados e documentados. Entretanto, todos os demais requisitos de gesto que abrangem, mas no se limitam a organizao, produo, qualidade, prazos, suprimentos, perdas, anlise e administrao de riscos e recursos humanos, muitas vezes, ainda so administrados como nos anos 50 a 70 do Sculo XX. Assim, os fatores crticos de sucesso do setor esto ligados sua capacidade de gesto, de inovao, de competir e de formar quadros tcnica e gerencialmente capazes, num sentido amplo. Com certeza, a maturidade em Gerenciamento de Projetos faz parte destes fatores.
Autores: Fernando Maselli Custdio, consultor do INDG, graduado em Engenharia Civil pela Universidade FUMEC, com MBA em Gesto de Projetos pelo IBMEC e certificao em Gerenciamento de Projetos IPMA Nvel D, pelo International Project Management Association. Lauro Zanforlin Alves Pereira, PMP, graduado em Engenharia Civil pela UFMG, MBA em Governana de TI pelo IPT/USP. Foi Gerente de TI da Construtora Andrade Gutierrez S.A., em SP. Atualmente coordenador de planejamento, no gerenciamento de escopo e risco, em obra da carteira de gasolina na REGAP/PB pelo Consrcio AG-MJ-KTY. Paulo Safady Simo formado em Engenharia Civil pela UFMG (1971). Possui MBA em Administrao pela Fundao Joo Pinheiro (1973) e Presidente Executivo da Wady Simo Construes. Foi Presidente do SINDUSCON-MG (1986-1992) e Vice-Presidente da FIEMG (19931996). Desde 2003, est presidindo a CBIC (Cmara Brasileira da Indstria da Construo) e Membro do Conselho Econmico de Desenvolvimento da Presidncia da Repblica do Brasil. Foi recentemente reeleito na presidncia da CBIC para o Mandato 2011 2014.
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E4 CONSULTORIA
Fernanda Abreu, Antnio Dias e Bruno S. Simo PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa
Participantes A rea de Negcio Consultoria contribuiu com 27 participantes ou 7,8% dos respondentes, em um universo de 345. Pode-se observar uma queda em relao ao ano de 2008 e 2005, onde houve 30 e 92 participantes, respectivamente. Comparado pesquisa de 2006, nota-se um aumento (23 empresas responderam naquele ano). Ainda um mistrio a queda brusca de respondentes a partir de 2006, tendo em vista a dependncia natural desta rea com projetos e gerenciamento de projetos. Os respondentes so originrios da iniciativa privada e do terceiro setor.
Tabela 1 -Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Consultoria Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhorias de Resultados Operacionais Sistemas de Comunicao (Voz, Dados e Imagem) Design (Projetos de Engenharia, Arquitetura, etc.) Construo e Montagem Sistemas de Informao (Software) Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias TOTAL Total de Participantes 12 2 1 1 7 1 1 2 27
Evoluo da Maturidade do Ramo de Negcios Consultoria A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 3,14, significativamente superior mdia global (2,61) e ligeiramente maior do que a nota obtida em 2008. Em relao aos outros anos (2005 e 2006), nota-se uma melhora acentuada, mudando do nvel 2-conhecido para o 3-padronizado. um valor interessante e pode-se mesmo dizer que bom. Entretanto, pode melhorar, principalmente tendo em vista a capacidade tcnica dos profissionais que trabalham neste tipo de negcio. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa. Nota-se que sempre, deste a primeira Pesquisa o Setor supera a Mdia Geral. O interessante que, a par de estar crescendo, a Maturidade do Setor se distancia cada vez mais do resultado geral (2005: 11,07% acima; 2006: 12,81% acima; 2008: 17,29% acima e 2010: 20,31% acima). Ou seja, Consultoria uma rea que se destaca da mdia do pas e pode atingir o nvel 4, talvez at 2014.
172
5 4
3,12 3,14
3 2 1
2,71
2,73
2,44
2,66
2,42
2,61
2005
2006
2008
2010
GERAL
Consultoria
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Consultoria comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2. Novamente pode-se observar uma superioridade das Consultorias com relao distribuio Geral nos nveis mais significativos (3, 4 e 5), onde se concentram 71% dos respondentes da rea. A maioria dos participantes da rea de negcio Consultoria encontra-se no nvel 3, o que muito interessante e digno de registro pois o ponto de partida para o nvel 4 (que j um nvel de excelncia). Merece ainda destaque a presena de 19% dos participantes no nvel 4 e 11% no nvel Otimizado, o estado da arte em Gerenciamento de Projetos: certamente um lugar, ainda por algum tempo, para um grupo restrito.
50%
44%
33%
41%
40% 30%
20%
22%
10% 7%
19%
10%
11% 1%
10% 0%
1 Inicial
2 Conhecido
3 Padronizado
4 Gerenciado
5 Otimizado
Geral
Consultoria
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 3 onde se apresenta tambm os valores para a Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais, a de maior participao (12). Observando os valores mostrados pode-se concluir que as empresas de Consultoria so mais eficazes em sua atividade fim, ou seja, na maioria das vezes
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so contratadas para realizarem Mudanas Organizacionais e promoverem Melhorias de Resultados Operacionais.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Consultoria (27 participantes) 1,45 3,14 5,00 Somente a Categoria Mudanas Organizacionais/Melhorias Resultados Op. (12 participantes) 1,45 3,29 5,00
Maturidade Mnima Mdia Mxima
Dimenses O percentual de aderncias s dimenses mostrado na Figura 3. Pode-se observar, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, uma significativa superioridade em todas as dimenses, tal como ocorreu nas pesquisas dos anos anteriores. Este resultado era esperado, tendo em vista a excelente qualificao dos profissionais que atuam na rea de consultoria. Em relao aderncia s dimenses da rea em questo nas pesquisas dos anos anteriores, tm-se situaes distintas: comparado aos anos 2005 e 2006, verifica-se maior percentual de aderncia em todas. No entanto, comparado os resultados atuais com os de 2008, registram-se melhorias nas dimenses: Competncia Comportamental, Estrutura Organizacional e Competncia Tcnica e Contextual.
22%
44%
35% 42%
Informatizao
31%
47%
39% 47%
Metodologia
0% Consultoria
50%
38% 62% 48%
20%
40% Geral
60%
80%
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Consultoria (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 44% das organizaes possuem faturamento abaixo de R$ 500mil, o que uma caracterstica exclusiva deste ramo de negcios: grande presena de micro empresas. O tamanho das amostras da Tabela 4 no permite que se estabelea com segurana uma concluso sobre a relao entre faturamento e maturidade. Observa-se, por outro lado, para o grupamento geral de participantes que a maturidade maior para as empresas de pequeno e de grande faturamento, existindo um fosso de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio. .
174

Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Consultoria Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 3,14 27 100% 3,23 2,87 4,35 2,74 3,35 # Resp 12 7 2 5 1 % 44% 26% 7% 19% 4% Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Consultoria que: Coluna % de Participantes: 74% dos respondentes utilizam Gerente de Projetos entre 1 e 5 anos ou mais. Trata-se de um bom percentual que aderiu a esta prtica. Importante observar que o cenrio da Consultoria melhor que o cenrio Geral. Coluna Maturidade: O tamanho das amostras no permite tecer concluses slidas sobre a relao entre maturidade e a prtica de se utilizar gerente de projetos. Observe, no entanto, para o grupamento geral de participantes, que quando mais velha esta prtica, maior a maturidade.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Consultoria Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,02 3,13 3,60 2,72 2,63 4,84 3,14 # Resp 13 6 1 2 3 2 27 % 48% 22% 4% 7% 11% 7% 100% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Pode-se observar que a maioria dos respondentes da rea de Consultoria no possui PMO (30%), o que evidencia lacuna de oportunidade de melhoria neste assunto, o que seria uma vantagem competitiva no sector.
175
Maturidade: o tamanhos das amostras no permite tecer concluses slidas sobre a relao entre maturidade e a prtica de se utilizar PMO. Observe, no entanto, para o grupamento geral de participantes, que quando mais antiga esta prtica, maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Consultoria Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,44 2,99 2,66 2,51 2,93 4,84 3,14 # Resp 7 4 3 3 8 2 27 % 26% 15% 11% 11% 30% 7% 100% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Ficou evidenciado que a maioria das empresas de Consultoria no os utiliza (30%), o mesmo ocorrendo quando a anlise Geral (40%). Isso mostra a grande oportunidade de melhoria nesta questo, principalmente nas organizaes de consultoria, que possuem estruturas projetizadas. O tamanho das amostras no permite tecer concluses slidas sobre a relao entre maturidade e a prtica de se utilizar comits. Observe, no entanto, para o grupamento geral de participantes, que quando mais antiga esta prtica, maior a maturidade.
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Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Consultoria Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,46 3,02 3,83 2,48 2,83 4,84 3,14 # Resp 6 3 2 6 8 2 27 % 22% 11% 7% 22% 30% 7% 100% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
O Cenrio Com o ritmo do crescimento econmico brasileiro e considerando a escolha do Brasil como sede para a prxima Copa do Mundo e das Olimpadas 2016, abre-se ainda mais o horizonte de oportunidades para diversos setores da economia, principalmente na rea de negcio de consultoria. Essa rea de negcio vem se fortalecendo cada vez mais. Empresas, de todos os setores da economia, vm reconhecendo a importncia do Gerenciamento de Projetos para o sucesso de suas iniciativas (como o desenvolvimento de novos produtos, a criao de novas unidades operacionais, mudana nos processos produtivos ou implementao de novas tecnologias dentre outras iniciativas). Essas iniciativas quando conduzidas na forma de projeto, facilitam o gerenciamento e produzem melhores resultados. Com o volume de projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo com margens de lucro reduzidas, clientes exigentes e avanos tecnolgicos constantes, caracterizam um cenrio ideal para execuo de projetos j que tudo precisa acontecer em prazos cada vez menores, utilizando menos recursos financeiros e com uma qualidade cada vez maior. Para alcanar as metas e os resultados contratados necessrio ir alm da qualidade, agilidade e foco, preciso contar com boas ideias para estimular e sugerir novas abordagens. Uma abordagem estruturada auxilia na implementao de formas de trabalhar mais rpido, mais inteligente e mais barato. Isso incentiva a inovao e a criatividade, e altamente motivador para as equipes que desejam otimizar o valor de seus servios. Atingir a excelncia de gerenciamento de projetos ou mesmo a maturidade pode no ser possvel sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no projeto. A utilizao das melhores prticas aumentar drasticamente as chances de sucesso de uma organizao. Principais Dificuldades da rea de Negcios Neste cenrio competitivo, o aumento da complexidade do ambiente de negcios demanda a aplicao do conhecimento em gesto de projetos. A velocidade com a qual os produtos so copiados, a facilidade com a qual novos entrantes se movem para novos mercados e a convergncia de tecnologias demanda uma consultoria, capaz de agregar valor ao compartilhar ideias promovendo o desenvolvimento das equipes de trabalho e gestores de empresa.
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Para assegurar a excelncia no negcio consultoria o profissional da rea de GP ser fundamental. Atualmente, apesar do crescente nmero de vagas desses profissionais, no h mo de obra qualificada suficiente para atender toda a necessidade do mercado. Alm da falta de mo-de-obra qualificada, uma das principais questes a falta de uma metodologia vivel de quantificao do valor de um Escritrio de Projetos para ajudar na justificativa de sua implementao. Conforme mostrado na tabela 6, apenas 30% dos respondentes dessa rea possuem PMO. O Escritrio leva uma maior transparncia no gerenciamento do projeto corporativo, fazendo com que possveis acordos informais dentro da organizao se revelem ou fiquem impossibilitados, devido o exerccio pelo PMO.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Para vencer um mercado em constante evoluo preciso apostar em solues inovadoras. A competitividade entre as empresas vem levando as organizaes a identificarem seus processos como sendo um importante aliado para reduo de custos e melhoria da qualidade operacional e produtiva, vendo na dinmica operacional a grande oportunidade na elaborao de solues, que permitam automatizar seus fluxos de trabalho, minimizando prazos e tempos. O incremento dos processos de terceirizao e a necessidade das empresas de melhorarem continuamente so fatores que contribuem para o aumento da demanda por Consultoria. Considera-se como Fatores Crticos dessa rea de negcio: Projetos precisam ser priorizados de acordo com as necessidades de negcio que aportam para a Organizao. (Medir, Medir e Medir o desafio). Programas e Projetos precisam ser percebidos como fundamentais para o resultado estratgico das Organizaes. Isso faz com que se enxergue o projeto/programa como valor. Envolvimento da gesto de topo e demais executivos. Todos precisam atuar juntos para o mesmo objetivo. Para que o projeto/programa siga de forma adequada necessrio um profissional capacitado Gestor de Projetos/Programas e com competncias para influenciar na mudana de uma determinada situao, mas acima de tudo com autoridade conferida pelo Sponsor/Dono ou Cliente. Explorar o potencial do PMO. O escritrio de projetos deve assumir uma posio de centro de excelncia que envolveria: o gerenciamento de portflio, programas e projeto, gerenciamento integrado das mudanas organizacionais, gesto do conhecimento, centro de servios de gerenciamento e implementao de estratgias. Minimizar possibilidades de falhas para que a prpria organizao consiga, posteriormente, direcionar seus esforos e cada vez mais tornar-se um agente de mudanas autnomo e independente. Capacitao de profissionais certificados nas mais diversas tecnologias e padres de mercado para auxiliar a sua organizao na identificao e utilizao das melhores solues para o seu negcio. Este objetivo ser atingido atravs de modalidades de treinamento no convencionais e focadas na aquisio de uma competncia especifica. Habilidades em satisfazer as necessidades do cliente, ressaltando que a chave para o sucesso satisfazer as expectativas e requisitos dos stakeholders. O negcio consultoria um processo interativo de um agente de mudanas externo organizao que assume a responsabilidade de auxiliar os dirigentes da empresa nas suas decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. A amplitude dos projetos quase inesgotvel uma vez que, nas organizaes, quaisquer desafios, ameaas ou oportunidades, necessitam no s de gerenciamento, mas de uma metodologia capaz de oferecer equilbrio das demandas do escopo, tempo, custo, risco e qualidade, maior satisfao dos diferentes interessados com diferentes necessidades e expectativas e por fim, alcanar os resultados estabelecidos. Diante disso, pode-se perceber que as principais causas do aumento de demanda por Consultoria so a busca de novos conhecimentos e de inovaes para vantagem competitiva perante a
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concorrncia. Portanto, mesmo considerando que a maturidade mdia desta rea de negcio superior a mdia global, pela caracterstica do negcio, existe uma lacuna de oportunidades a ser trabalhada e implementada.
Autores: Antnio Andrade Dias Diretor de Projetos na USCP/Portugal e Presidente da Associao Portuguesa de Gesto de Projetos. MBA pela ISF/USA e Ps Graduado em Gesto de Projetos pela Universidade de Bremen/Alemanha. Bruno Starling Simo, Certificao IPMA D (International Project Management Association), Graduado em Administrao de Empresas, Ps-Graduao em Gesto de Projetos pelo IETEC-BH e MBA em Marketing pela FGV-RJ. Consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) em Gesto Empresarial h 04 anos. Participou de projetos de Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento de Projetos e Reestruturao Organizacional de Processos. Fernanda de Faria Abreu, gerente de projetos e scia do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), mestre em Engenharia de Produo (Planejamento e Controle da Produo) pela UFMG, MBA em Gesto de Negcios pelo IBMEC, graduada em Engenharia Civil pela PUC MG.
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E5 DEFESA, SEGURANA E AEROESPACIAL

Thiago de vila Haddad e Lucas Pinheiro da Silva Neto PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa
Participantes A rea de Defesa, Segurana e Aeroespacial contribuiu com 10 participantes ou 2,9% dos respondentes, em um universo de 345. Isto significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006. Entretanto, ainda um nmero modesto, considerando-se a relevncia e representao do setor para a sociedade, a economia brasileira e a soberania nacional. Em 2010, vale ressaltar que no houve nenhum respondente das Foras Armadas (Aeronutica, Exrcito e Marinha). Os respondentes so originrios, em sua maioria (70% dos participantes), da administrao direta do governo. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos, conforme Tabela 1.
Tabela 1 Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial Categoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Informao (software) Outras Categorias TOTAL Total de Participantes 5 1 2 2 10
Evoluo da Maturidade do Ramo de Negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 2,10, ou seja, 19,5% inferior mdia global (2,61) da pesquisa em 2010. Como o nmero de participantes nas pesquisas anteriores foi muito reduzido (2 em 2008 e 1 em 2006) no possvel comentar tendncias. Na Figura 1, pode-se observar como est o resultado desta rea comparativamente ao conjunto geral de participantes da pesquisa.
5 4 3 2 1
2005 2006 2008 2010 2,66 2,61
2,10
2,44
2,42
GERAL
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial comparada com Geral.
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Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis, em 2010, est mostrada na Figura 2 e pode-se observar uma superioridade da rea de Defesa, Segurana e Aeroespacial com relao distribuio Geral nos nveis menos significativos (1 e 2). Entretanto, h uma menor ou nenhuma participao do setor nos nveis mais altos de maturidade (3, 4 e 5). Portanto, a maioria dos participantes da Indstria de Defesa, Segurana e Aeroespacial encontra-se no nvel 2 (50%) e no nvel 1 (30%). Apenas 20% dos participantes atingiram o nvel 3 (Padronizado), o que representa uma grande oportunidade para evoluo da maturidade no setor.
60% 50% 40%
50% 44%
30% 33%
30% 20%
20%
10% 10%
10%
0%
0%
1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado
1% 0%
5 Otimizado
Geral
Figura 2- Distribuio dos participantes nos nveis de maturidade em 2010.
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 3, onde so apresentados tambm os valores para a Categoria Defesa, Segurana e Aeroespacial, a de maior participao (5). Para as outras categorias de Archibald no se apresentam valores de maturidade, tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Observando os valores mostrados, pode-se inferir que as empresas de Defesa, Segurana e Aeroespacial no so significativamente mais eficientes em sua atividade fim (Defesa, Segurana e Aeroespacial) do que nas outras categorias de projetos.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial (10 participantes) 1,22 2,10 2,96 Somente a Categoria Defesa, Segurana e Aeroespacial (5 participantes) 1,22 2,01 2,88
Maturidade Mnima Mdia Mxima
Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 infelizmente no permitiram comparar este ramo de negcio entre empresas da iniciativa privada e do Governo (Administrao Direta e Indireta). No entanto, pela Tabela 3, pode-se concluir que empresas do Governo (Administrao Direta) conseguiram um ndice mdio de maturidade maior que a mdia geral deste Tipo de Organizao na pesquisa.
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Tabela 3: Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Mdia Participantes 1 Governo Administrao Direta 2,33 7 Governo Administrao Indireta 2
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Pode-se observar, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, uma menor aderncia em todas as dimenses, especialmente Estrutura Organizacional (diferena de 18 p.p.). No entanto, como no houve nenhum participante nas pesquisas anteriores, no possvel avaliar se o setor est evoluindo mais do que a mdia nacional. De qualquer forma, os valores obtidos em 2010 so apenas regulares e sinalizam que ainda h muita evoluo para ocorrer.
21%
35%
10% 22% 21% 39%
Informatizao
Metodologia Competncia Tcnica & Contextual
22%
31% 26% 38% 36%
48%
0%
20%
40%
Geral
60%

Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Defesa, Segurana e Aeroespacial (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 50% das organizaes possuem faturamento acima de R$ 1 bilho. Infelizmente o tamanho das amostras no permite obter concluses sobre a ligao entre maturidade e faturamento. No entanto, vale informar que, para o grupamento geral, a maturidade assume valores maiores para as pontas da tabela (organizaes de pequeno e de grande faturamento) existindo um verdadeiro fosso de maturidade para as organizaes de faturamento intermedirio.
182

Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Defesa, Segurana e Aeroespacial Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 1,22 1,66 2,08 2,37 2,10 # Resp 1 1 3 5 10 Maturidade 10% 10% 30% 50% 100% # Resp 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Maturidade 35 39 36 81 80 74 345 # Resp 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Defesa, Segurana e Aeroespacial que: Coluna % de Participantes: 50% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h 1 e 2 anos (linha 3) e 30% responderam que no utilizam Gerente de Projetos (linha 6). Ou seja, 80% dos participantes no possuem Gerente de Projetos, ou o utilizam h pouco tempo (no mximo 2 anos). Sendo assim, pode-se concluir que esta prtica muito recente ou praticamente no existe nas organizaes de Defesa, Segurana e Aeroespacial. Coluna Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permite obter concluses sobre a ligao entre maturidade e faturamento. No entanto, vale informar que, para o grupamento geral, a maturidade assume valores maiores para organizaes que utilizam gerentes de projetos h mais tempo.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Defesa, Segurana e Aeroespacial Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 1,70 2,67 1,42 2,10 # Resp 2 5 3 10 % 20% 50% 30% 100% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observa-se que 40% das empresas do ramo de negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial no possuem PMO, o que mostra que ainda h muito para se fazer neste assunto. Com relao a maturidade, infelizmente o tamanho das amostras no permite obter concluses sobre a ligao entre maturidade e faturamento. No
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entanto, vale informar que, para o grupamento geral, a maturidade assume valores maiores para organizaes que utilizam PMO h mais tempo.
Tabela 6 Existncia de PMO Defesa, Segurana e Aeroespacial Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,67 1,74 1,48 2,10 # Resp 5 1 4 10 % 50% 10% 40% 100% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Das 10 organizaes de Defesa, Segurana e Aeroespacial participantes, em 60% delas (6 participantes) j existem Comits entre 1 e 5 anos (linhas 2 e 3). Com relao a maturidade, infelizmente o tamanho das amostras no permite obter concluses sobre a ligao entre maturidade e faturamento. No entanto, vale informar que, para o grupamento geral, a maturidade assume valores maiores para organizaes que utilizam comits h mais tempo.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Defesa, Segurana e Aeroespacial Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,56 2,49 1,74 1,42 2,10 # Resp 1 5 1 3 10 % 10% 50% 10% 30% 100% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
O Cenrio A rea de Defesa, Segurana e Aeroespacial tem grande importncia estratgica no desenvolvimento nacional. Essa grande relevncia do setor se explica pela necessidade de manuteno da ordem interna e externa do pas, possibilitando a existncia e a evoluo de outras reas de negcios, uma vez que no possvel estabelecer relaes polticas e econmicas habituais sem que haja certo nvel de ordem. As instituies que compem esse campo de atuao so, em sua maioria, da esfera governamental (Exrcito, Marinha, Aeronutica, Polcias, Unidades Prisionais, entre outras), e possuem estruturas
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fsicas e de pessoal de grande magnitude, alm de oramento bastante significativo. Alguns exemplos de projetos desenvolvidos so as operaes militares, desenvolvimento/aquisio de material blico e veculos, e desenvolvimento infraestrutura de segurana, como redes de inteligncia e monitoramento, unidades prisionais e bases militares. O cenrio atual apresenta trs grandes mudanas que vm acontecendo nessa rea nos ltimos anos no que se refere ao estado democrtico de direito, s relaes interinstitucionais e aos adventos da globalizao. Primeiramente, j ficou para a histria o modelo de defesa e segurana ditatorial do perodo militar, e hoje os esforos so concentrados na preservao das liberdades individuais e da garantia inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, como disposto no Art. 5o Constituio Federal. A segunda mudana importante que vem acontecendo no Brasil refere-se ao aumento da complexidade das atividades da sociedade, que atingiram um ponto em que obriga as unidades de segurana a se aprimorarem e unirem foras para conseguir enfrent-las. Por isso, comea-se a perceber esforos de integrao das polcias militar e civil em alguns estados e a necessidade de interferncia das foras armadas em operaes urbanas, como visto nas invases dos morros cariocas. A terceira grande mudana se d pela globalizao e a maior complexidade das relaes interpessoais, alavancada pelas novas redes de comunicao e informao que exigem adaptaes na atuao das instituies governamentais. Esta nova conjuntura obriga essas instituies a adotarem ferramentas de gesto mais eficientes, normalmente originrias da iniciativa privada, como j descrito no modelo ingls de New Public Management. Dentre essas ferramentas, merece grande destaque a metodologia de Gerenciamento de Projetos j que estes projetos impactam todas as demais atividades desenvolvidas (polticas, sociais, econmicas, etc.). Percebe-se, porm, que cultura de Gerenciamento de Projetos vem sendo incorporada s empresas e instituies do ramo de forma mais lenta que nas demais categorias, demonstrado pelo baixo nvel de maturidade atingido pelos respondentes da pesquisa e, em parte, pelo pequeno nmero de instituies que realizaram o teste de maturidade nesta rea de atuao. O que acontece, portanto, que, como em algumas outras reas de negcios, trabalha-se mais com o gerenciamento de problemas (ou gerenciamento do caos, como tambm chamado) do que com Gerenciamento de Projetos. Apesar de alguns bons exemplos de planejamento e gesto eficiente dos recursos empregados, ainda h muito espao para aprimoramentos em Gesto de Projetos.
Principais Dificuldades da rea de Negcios possvel elencar uma srie de entraves disseminao da cultura de gerenciamento de projetos no setor de Defesa, Segurana e Aeroespacial, das quais destacam-se quatro: Primeiramente, a estabilidade do servidor pblico e a baixa remunerao se tornam obstculos execuo das atividades de forma eficiente nessas instituies. Os gestores se vm presos a um dilema quando no correspondidos por sua equipe em relao eficincia do trabalho realizado: no podem oferecer incentivos positivos equipe, como a participao nos lucros (como acontece no setor privado), e nem conseguem gerar incentivos negativos, como acontece com a possibilidade de demisso, na esfera privada (lembrando que a maioria das instituies da rea so governamentais). Ficam esses gestores refns da vontade dos integrantes de sua equipe. Uma possvel maneira de mitigar este problema o fortalecimento da hierarquia nestas instituies. Assim, os gestores em posies hierrquicas superiores aumentariam seu poder e influncia sobre sua equipe. Mas essa soluo gera um segundo problema para a implantao da metodologia de Gesto de Projetos: a hierarquia forte inibe a formao de grupos de trabalho matriciais para realizao de projetos, pois a duplicidade de chefia nessas organizaes provoca conflitos internos importantes. Ento, a grande hierarquizao das relaes de chefia dentro dessas organizaes leva necessidade de adaptao da metodologia de Gerenciamento de Projetos. Acontece ento, que a determinao e a atuao de Gerentes de Projetos e de Escritrios de Projetos ficam condicionadas estrutura formal hierrquica das instituies, o que restringe o poder de ao desses agentes, dificultando a gesto dos projetos executados. Os gerentes dos projetos devem ser hierarquicamente superiores equipe do projeto, o que nem sempre interessante pela cadeia de valores e grau de conhecimento desse gerente, levando a um Gerenciamento de Projetos no otimizado, ou distorcido.
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Como terceiro problema destacado, existe a seriedade do tema dos negcios nessa rea, que gera a necessidade de realizao de um trade off complicado entre inovao e manuteno do status quo, sendo esta mais valorizada por aqueles que respondem pela manuteno da ordem. Por constiturem esta rea de negcios atividades fundamentais para a garantia das liberdades individuais e para a soberania nacional, cria-se certo receio por se sair da zona de conforto, inibindo a inovao. Porm, h grande necessidade de inovao no que se refere a desenvolvimento de veculos e armamentos, entre outras ferramentas para realizao das operaes. Desta forma, os gestores da rea encontram-se no dilema da tradio versus a modernidade e o medo do novo aparece frequentemente. Finalmente, um desafio comum a todas as reas do setor pblico a mensurao de resultado, dado que no existe um indicador natural de resultado no servio pblico como o lucro na esfera privada. A produo de bens e servios pblicos no gera benefcios facilmente mensurveis. Por exemplo, o nvel de bem estar da populao no se apresenta de forma numrica, ao passo que seria um bom indicador de resultado da atividade pblica. Dessa forma, os agentes pblicos devem empreender grandes esforos na idealizao desses indicadores, pois impossvel medir a eficincia do Gerenciamento de Projetos aplicado sem medidores de resultados.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios A rea de negcios Defesa, Segurana e Aeroespacial necessita de uma maior disseminao da cultura de Gerenciamento de Projetos em suas instituies. Porm, como acontece com a maioria das ferramentas importadas da iniciativa privada, a metodologia de Gesto de Projetos precisa ser adaptada s particularidades do setor pblico e especialmente s singularidades da rea de defesa e segurana. As dificuldades apresentadas anteriormente podem ser superadas e j existem exemplos de adaptao interessantes com relao a Gerenciamento de Projetos no setor pblico, mas para que isso seja possvel, preciso que haja maior qualificao dos funcionrios dessas instituies quanto metodologia de Gesto de Projetos. S assim sero capazes de desenvolver tcnicas para superao destes obstculos, e de outros que surgirem, de maneira a executar os projetos de Defesa, Segurana e Aeroespacial de forma eficiente e eficaz. Um bom exemplo de como possvel superar os problemas que surgem na implantao do modelo de Gerenciamento de Projetos est no modelo do Governo de Minas Gerais. Para suavizar o efeito da estrutura matricial de projetos na hierarquia formal de suas secretarias, foi criada a figura do Gerente Adjunto. Dessa forma, o Gerente do Projeto continua tendo uma posio hierrquica maior que a equipe, mas conta com a gerncia efetiva do projeto por parte de um gerente adjunto, que no necessariamente superior equipe na hierarquia. Assim, pode-se definir esse gerente adjunto de acordo com suas habilidades e interesses, em detrimento de sua posio hierrquica formal, reduzindo o efeito negativo de uma hierarquia muito forte sobre a execuo de projetos. Outra proposta a ser considerada pelas instituies que demandam maior cultura em Gerenciamento de Projetos a criao de Escritrios de Projetos (Project Management Office PMO). Esses centros de referncia no assunto podem servir de disseminadores da cultura, ao mesmo tempo em que amenizam as dificuldades apresentadas pelos gerentes. Ainda no estado de Minas Gerais, a ttulo de exemplo, deve-se destacar a utilizao de Escritrios de Projetos como meios para essa disseminao da cultura de gesto de projetos e de incremento da maturidade desse gerenciamento nas secretarias. Primeiramente, foi criado um escritrio central de projetos, que se encarregava de reunir todas as informaes referentes a projetos, procurando padronizar os processos e ferramentas, e monitorar a execuo deles. Dessa forma foi introduzido o embrio do Gerenciamento de Projetos no estado. A partir da foram sendo geradas demandas mais especficas, medida que os servidores se adaptavam e interessavam pelo tema. Depois foram criados escritrios setoriais, em Secretarias de Estado e empresas pblicas, mais focalizados e aprofundados nos projetos de seu portflio. Hoje, j possvel perceber que o Gerenciamento de Projetos conhecido pela maioria dos servidores, mesmo que de forma superficial. Portanto, mesmo que ainda seja necessrio muito aprofundamento da metodologia nos rgos do Estado de Minas, este um bom exemplo de como os Escritrios de Projetos podem ser utilizados como disseminadores da cultura de Gerenciamento de Projetos. Enfim, a defesa nacional, a segurana pblica e as atividades aeroespaciais so pontos cruciais para o desenvolvimento nacional e com certeza tero muitos investimentos nesses prximos anos. O desafio aplicar esse investimento em medidas de longo prazo como a disseminao da cultura de gesto de projetos, que teria, ou ter, efeito duradouro na qualidade das atividades realizadas e servios prestados nesta esfera. Alm disso, como j dito, necessrio se adequar nova conjuntura
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internacional para suportar os efeitos gerados pela globalizao, e a inovao das metodologias de gesto implantadas na rea urgente. Ademais, como marco fundamental para avaliao dessas melhorias esperadas, h a Copa do Mundo de Futebol de 2014 que ser um grande teste para o pas em todas as reas de Negcios, inclusive e especialmente a Defesa, Segurana e Aeroespacial.
Autores: Thiago de vila Haddad graduando em Administrao Pblica pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro - MG. Atualmente trabalha na Assessoria de Gesto Estratgica e Inovao da Secretaria de Estado de Defesa Social - MG, especificamente no Projeto "Expanso, Modernizao e Humanizao do Sistema Prisional". Lucas Pinheiro da Silva Neto consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (POLIUSP).
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E6 EDUCAO
Ricardo Jacobina, Carlos Salles e Deborah Vale PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A rea de Negcio Educao contribuiu com 11 participantes, 3 a mais que na pesquisa de 2008. Representou apenas 3,2% do total de respondentes. Os respondentes so originrios, em sua maioria, da iniciativa privada (7), sendo 1 da Administrao Direta do Governo, 1 da Administrao Indireta do Governo e 2 do Terceiro Setor. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Educao Categoria Sistemas de Informao Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias TOTAL Total de Participantes 4 4 1 2 11
Evoluo da Maturidade do Ramo de Negcios Educao A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 1,93, significativamente inferior mdia global (2,61) e tambm nota obtida pelo setor na pesquisa de 2008 (2,29). Na Figura 1 v-se o comportamento da maturidade desta rea nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
5 4 3 2 1
2005 2006 2008 2010 2,66 2,42
2,44
2,29
2,61
1,93
GERAL
Educao
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Educao comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2. Pode-se observar que, infelizmente, todos os respondentes e encontram nos nveis 1 e 2 de Maturidade, o que uma notcia no muito boa, considerando a importncia que esta rea de Negcios vem ganhando no pas e o seu futuro bastante promissor.
188
80% 70% 60% 50% 40% 30%

27% 10% 44%
73%
33%
20% 10% 0%
10%
0%
0%
1%
0%
1 Inicial
2 Conhecido
Geral
3 Padronizado
4 Gerenciado
Educao
5 Otimizado
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 3, onde so apresentados tambm os valores para as Categorias Sistemas de Informao e Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios, visto sua significativa participao nesta rea de negcio. Observando os valores mostrados pode-se concluir que a Categoria Sistemas de Informao apresenta uma mdia de maturidade superior mdia das demais categorias do ramo de negcios Educao. A Categoria Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios apresenta a mesma mdia de todas as categorias desta rea. Entretanto, estes nmeros melhores no chegam a ser to superiores que permitam ter concluses definitivas.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do Ramo de Negcios Educao (11 participantes) 1,18 1,93 2,59 Somente a Categoria Sistemas de Informao (4 participantes) 1,32 2,08 2,59 Somente a Categoria de Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios (4 participantes) 1,58 1,94 2,42
Maturidade
Mnima Mdia Mxima
Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Educao entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 infelizmente no permitiram comparar este ramo de negcio entre empresas da iniciativa privada com aquelas de Governo e Terceiro Setor devido o tamanho das amostras ser menor que 5. (Tabela 3).
Tabela 3: Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Educao entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Participantes 1,95 7 1 1 2 Governo Administrao Direta Governo Admin. Indireta Terceiro Setor
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Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Pode-se observar, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, ntida inferioridade em todas as dimenses, o que, considerando a mdia obtida e a concentrao nos nveis 1 e 2, no chega a surpreender.
8%
13%
22% 13% 19% 18%
35%
39% 31% 38%
Inf ormatizao
Metodologia
Competncia Tcnica & Contextual 0%

Educao
34%
48%
10%
20%
30%
40%
Geral
50%
60%
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Infelizmente o tamanho das amostras sobre Educao no permitem concluses slidas. Vale comentar que, para o grupamento geral, os maiores valores de maturidade encontram-se nas extremidades da tabela e que existe um fosso de maturidade para as organizaes de faturamento intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Educao Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 1,90 1,45 2,19 2,27 1,18 1,93 # Resp 2 2 4 2 1 11 # Resp 18% 18% 36% 18% 9% 100% # Resp 2,78 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Maturidade 35 36 81 80 74 345 # Resp 10% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. possvel observar pelas colunas intituladas Educao que:
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Coluna % de Participantes: 45% dos respondentes no possuem a prtica de utilizar Gerente de Projetos. Este percentual bem superior ao do cenrio Geral, onde apenas 17% das empresas no possuem essa prtica e pode ajudar a explicar a baixa maturidade da rea. Coluna Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras sobre Educao no permite concluses slidas. Vale observar que, para o grupamento geral, quanto mais tempo se tem esta prtica, maior a maturidade.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Educao Durao do Uso Maturidade Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos CONSOLIDADO TOTAL 2,28 2,26 1,58 1,66 1,93 # Resp 2 3 1 5 11 % 18% 27% 9% 45% 100% Maturidade 2,83 2,42 2,24 1,90 2,61 # Resp 94 64 29 58 345 % 27% 19% 8% 17% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Infelizmente o tamanho das amostras sobre Educao no permite concluses slidas. Vale observar que, para o grupamento geral, quanto mais tempo se tem esta prtica, maior a maturidade. Observa-se tambm que 73% das empresas do ramo de negcios Educao no possuem PMO, o que mostra que muito h de se fazer neste assunto.
Tabela 6 Existncia de PMO Educao Durao do Uso Maturidade Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO CONSOLIDADO TOTAL 2,25 1,58 1,89 1,93 # Resp 2 1 8 11 % 18% 9% 73% 100% Maturidade 2,68 2,10 2,22 2,61 # Resp 60 32 127 345 % 17% 9% 37% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Tem-se que 64% dos participantes da rea de negcio Educao no usam comits. Infelizmente o tamanho das amostras sobre Educao no permite concluses slidas. Vale observar que, para o grupamento geral, quanto mais tempo se tem esta prtica, maior a maturidade.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Educao Durao do Uso Maturidade Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits CONSOLIDADO TOTAL 2,52 1,89 1,77 1,93 # Resp 2 2 7 11 % 18% 18% 64% 100% Maturidade 2,86 2,42 2,22 2,61 # Resp 59 50 139 345 % 17% 14% 40% 100% Geral
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O Cenrio Pode-se afirmar que o cenrio do setor educao no teve grandes alteraes desde a pesquisa de 2008 e deve continuar sendo analisado com base nas Instituies de Ensino Superior IES, escolas de negcio, faculdades e universidades. Estas ltimas representam o maior volume de negcios financeiros, principalmente as universidades federais e estaduais. Neste binio 2009/2010, o papel da educao em disseminar e produzir conhecimento e informao tornou-se ainda mais vital para o pas, pois os aspectos da globalizao, concorrncia e sustentabilidade tomaram maior lugar de destaque, seja na rotina da gesto empresarial ou nos projetos desenvolvidos no setor e de forma geral na sociedade. Considerando-se o segmento das escolas privadas, interessante observar que no perodo de agosto/2009 a julho/2010 o setor sofreu as consequncias da crise internacional oriunda dos EUA. Diversas empresas cancelaram projetos de investimento em educao e capacitao de seu quadro de funcionrios, em qualquer nvel de formao, desde trainees at altos executivos. Como consequncia, algumas instituies de ensino se viram obrigadas a adotar estratgias de diversificao buscando novos clientes e alunos, alm de registrarem reduo no faturamento. J no segundo semestre de 2010, este segmento retomou o crescimento, at de forma maior que nos anos anteriores. Houve crescimento na demanda por cursos das mesmas empresas que se retraram durante a crise, e claro, tambm de novas, todas desejando a capacitao de seu quadro de pessoal considerando o aumento da competitividade e oportunidades de cada setor industrial no ps-crise. J os segmentos do ensino fundamental, representado por escolas particulares e pblicas, e do ensino superior representado por universidades e faculdades, continuaram em forte crescimento com o aparecimento de novas escolas e melhores condies de acesso aos alunos. Considere-se tambm como fator para esta melhoria o crescimento das classes C e D, fenmeno observado no pas de modo geral. Porm os problemas da ociosidade com vagas no preenchidas, falta de professores e pessoal no qualificado para conduzir os projetos de expanso continua. A tabela 1 mostra que houve uma mudana no tipo de projetos executados. Ainda h uma concentrao no tema tecnologia da informao, porem aparece de forma significativa o tema desenvolvimento de novos produtos, o que vem comprovar o lanamento de novos cursos e escolas. J a rea de pesquisa e desenvolvimento continua sem destaque, o que infelizmente comprova uma falta de ateno a um setor fundamental para o pas. Houve a diminuio da maturidade mdia, apontada na figura 1, porm em contra partida houve um crescimento significativo da participao no nvel 2 de maturidade, de 50% para 73%, dados apresentados na figura 2. Estas duas informaes, embora paream contraditrias, mostram que o setor vem evoluindo, com o aumento da maturidade de um maior numero de empresas, embora nenhuma se destaque nos nveis mais elevados do gerenciamento de projetos. A maturidade mdia do ramo de negocio similar entre os diversos setores, conforme mostrado na tabela 2, porem destacam-se as empresas da administrao indireta do governo e do terceiro setor. Estes aspectos podem ser comprovados considerando-se principalmente as organizaes no governamentais e de tecnologia de informao do governo. Algumas escolas de negcio registram que estas empresas tm buscado maior capacitao de seus colaboradores no tema, preocupadas com os aspectos de melhoria na gesto e sustentabilidade.
Principais Dificuldades da rea de Negcios A dificuldade apontada na pesquisa anterior relativa ao valor das mensalidades dos cursos decaiu devido aos aspectos do aparecimento de novas escolas e do crescimento social, j comentado, porm os problemas de atendimento, professores e funcionrios continuam apontados pelos alunos.
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O setor privado se mantm como o que mais investe em nmero de projetos de crescimento, resposta a aes regulatrias do governo, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informao e pesquisa e desenvolvimento. J considerando os valores financeiros envolvidos nos projetos, as universidades, principalmente as federais, apresentam nmeros mais significativos. As dificuldades relativas gesto de projetos diminuram. Fato comprovado pelo resultado de algumas escolas de negcio que apresentaram crescimento grande e real no perodo, mas este aspecto ainda aparece em nveis indesejados devido falta de capacitao e pessoal especializado em gerenciamento de projetos nas instituies. As observaes da pesquisa anterior relativas aos aspectos de stakeholders, professores, funcionrios administrativos, governo e clientes e alunos, podem ser mantidos. A conduo dos maiores projetos, tanto em complexidade como em valor, feita por profissionais que conhecem a cincia do gerenciamento de projetos, professores e pesquisadores, mas estes continuam preocupados e concentrados no repasse de conhecimento e informao e no na gesto propriamente dita. Os atos regulatrios do governo continuam acontecendo e impactando o setor, os alunos ainda procuram menores custos, porm a qualidade passa a ocupar maior importncia nos fatores de deciso e escolha.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Frente aos novos resultados obtidos, pode-se dizer que os desafios do setor permanecem na capacitao de pessoal, na qualidade das entregas, na complexidade dos projetos, na gesto de stakeholders e na falta de pessoal qualificado para gesto dos projetos. preciso conscientizar as IES para que evoluam na gesto de projetos, com a adoo de portflios direcionados para os aspectos estratgicos das organizaes e do setor, que continuem com o processo de capacitao dos funcionrios administrativos, professores e gestores, e que evoluam no desenvolvimento de metodologias de gesto de projetos, programas e portfolios.
Autores Carlos Alberto Corra Salles Junior, M.Sc. Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF, Doutorando em Administrao pela UNAM/ AR, ps-graduado em Engenharia Econmica e Administrao Industrial pelo Coppe/AD, graduado em Engenharia Eletrnica pela Universidade Santa rsula e especializao em Risk Management pela George Washington University. Consultor em Desenvolvimento de Negcios, Analise e Gerencia de Riscos, Gerencia de Projetos e Gesto da Tecnologia da Informao. Scio-diretor da Salles Ltda. Responsvel por Workshops de Planejamento Estratgico e de Riscos. Professor de ps-graduao das instituies FGV, IAG-PUC e COPPE-CRIE. Coordenador Acadmico dos MBAs de Gerncia de Projetos e Gesto Estratgica da T/I, ambos da FGV. Desenvolveu trabalhos de consultoria de gesto, riscos e de T/I para importantes empresas tais como o Wal-Mart, BankBoston, Bradesco, Banco Ita, Petrobras, Andrade Gutierrez, Odebrecht, UTC, Light, Furnas e Petroflex. Deborah Cardoso Vale consultora do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Administrao de Empresas pela UNA, com MBA em Gesto de Projetos pela FGV. Ricardo Jacobina engenheiro eletrnico e telecomunicaes pela UCMG, MsC em Automao Industrial pela UNICAMP e MsC em Administrao de Empresas pela PUCMINAS. Atualmente atua na Fundao Dom Cabral como Coordenador, Professor e Orientador da nfase de Projetos do curso de Especializao em Gesto em Negcios, Professor Assistente do curso de MBA, nos programas PAEX, PCSS e customizados. Atua tambm como professor nos cursos de MBA em gerenciamento de projetos das faculdades UNA, PITGORAS e PUCMINAS. Atua como consultor para o mercado nas reas de interesse implantando projetos customizados. reas de interesse: Gerenciamento de Projetos, Gesto empresarial com foco no Planejamento Estratgico, Gesto de Resultados, Gesto de Processos e Gesto da Automao utilizando sistemas ERP, MES, PIMS e SCADA.
193
E7 ENGENHARIA
Ilso Jos de Oliveira, Paulo Eduardo Silva e Jos Flausino Faria PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa
Participantes A Engenharia contribuiu com 31 participantes ou 9,0% dos respondentes, em um universo de 345 da pesquisa de 2010. O que significou um expressivo aumento relativamente aos anos de 2008 e 2006 quando houve 16 e 5 participantes, respectivamente. Trata-se, j de um nmero mais representativo do setor tendo em vista a sua especificidade e o nmero de empresas que nele atuam, porm devido a relevncia e representao do setor no cenrio econmico brasileiro o nmero de participantes foi ainda modesto. Os respondentes so originrios, em sua maioria (68%), da iniciativa privada, sendo 19% Governo Administrao Indireta, 6% Governo Administrao Direta e 6% do Terceiro Setor. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos, conforme Tabela 1.
Tabela 1 Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Construo Categoria Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Construo & Montagem Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) Desenvolvimento Regional e Internacional TOTAL Total de Participantes 12 8 6 2 1 1 31
Evoluo da Maturidade do Ramo de Engenharia A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 2,72, um pouco superior mdia global (2,61) e tambm s notas obtidas pelo setor na pesquisa de 2008. O valor mdio de maturidade alcanado pode ser considerado bom, mas necessita melhorar para se poder afirmar que se tem uma engenharia realmente competitiva a nvel global. Na Figura 1 v^-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
194
5 4
3 2 1
2,44
2,66
2,42
2,59
2,61
2,72
2005
2006
2008
2010
GERAL
Engenharia
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Engenharia comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2 e pode-se observar uma superioridade com relao distribuio Geral nos nveis 2 e 3. A maioria dos participantes da Engenharia encontra-se no nvel 2 (48%), o que demonstra que o setor tem muito a evoluir no Gerenciamento de Projetos. Merece ainda destaque a presena de 39% dos participantes no nvel 3 indicando que os respondentes da pesquisa utilizam alguns componentes de uma plataforma para o gerenciamento dos seus projetos (metodologia, informatizao, etc.). Porm, ainda tem-se observado mesmo dentro das organizaes que possuem uma metodologia padronizada, a baixa aderncia do corpo Gerencial a estas metodologias com impactos significativos na conduo dos projetos.
60% 50% 40%
48% 44% 33%
39%
30% 20%
10%
10% 0%
10%10% 3%
1% 0%
2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado
1 Inicial
Geral
Engenharia
195
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 3 onde so apresentados tambm os valores para as Categorias Design, Construo e Montagem e Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais. Para as outras categorias no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Observando os valores mostrados pode-se concluir que as empresas de engenharia so mais eficientes em sua atividade fim (Design - projetos de engenharia, arquitetura, etc.) do que nas outras categorias de projetos. O fato de existir uma grande defasagem entre os nveis de maturidade mnimos e mximos emite um sinal claro que existe muito a se fazer, porm indica tambm a possibilidade de obteno de grandes ganhos a curto e mdio prazo.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Engenharia (31 participantes) 1,36 2,72 4,21 Somente a Categoria Design (12 participantes) 2,08 2,93 4,21 Somente a Categoria Construo e Montagem (8 participantes) 1,36 2,84 4,18 Somente a Categoria Mudanas Organizacionais (6 participantes) 2,15 2,57 2,85
Maturidade
Mnima Mdia Mxima
Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Construo entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 permitiram tambm comparar este ramo de negcio entre empresas da iniciativa privada com aquelas de Governo Adm. Indireta. Pela Tabela 2 possvel concluir que empresas da Iniciativa Privada conseguiram as melhores notas.
Tabela 3: Comparao da Maturidade do Ramo de Engenharia entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Participantes 2,92 21 Governo Administrao Direta 2 Governo Admin. Indireta 2,16 6 Terceiro Setor 2
Um dos fatores principais que colocam as empresas da iniciativa privada frente de empresas do governo, deve-se busca por maior competitividade, algo ainda inexistente nas Instituies Publicas.
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Pode-se observar, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, uma significativa superioridade em quase todas as dimenses. Somente na dimenso Estrutura Organizacional, a maturidade da Engenharia inferior mdia global. Esta situao bastante diferente do resultado da pesquisa de 2008, quando a rea de negcio apresentou uma aderncia inferior mdia global em todas as dimenses, o que demonstra uma significativa evoluo do setor. No entanto, os valores obtidos em 2010 ainda so apenas regulares e muita evoluo ainda h de ocorrer.
196
41% 35% 25% 22% 35% 39% 41%
Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Informatizao

Metodologia Competncia Tcnica & Contextual 0%
Engenharia
31% 39% 38%

50% 48%
20%
40%
Geral
60%
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Engenharia que: 32% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. As empresas com o faturamento entre R$ 500 mil e R$ 10 milhes apresentam maior maturidade. Isto indica que as empresas de pequeno e mdio porte de Engenharia esto mais bem preparadas para o gerenciamento de projetos. Projetos menores tendem a ser melhor Gerenciados englobam equipes menores e mais coesas, facilitando o entendimento das premissas pertinentes a projetos e aumento da competitividade. Interessante notar ainda que, para o grupamento geral, os maiores valores de maturidade ocorrem nas pontas (empresas pequenas e empresas grandes), existindo um fosso de maturidade para as empresas de porte intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Engenharia Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,80 3,04 3,14 2,46 2,65 2,60 2,72 # Resp 4 3 5 9 4 6 31 % Resp 13% 10% 16% 29% 13% 19% 100% Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % Resp 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
197
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar pelas colunas intituladas Engenharia que: Coluna % de Participantes: 61% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um bom valor, mas ainda existem 39% em que esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos). Importante observar que o cenrio da Engenharia melhor que o cenrio Geral. Coluna Maturidade: Observa-se claramente que quanto mais antiga a prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade. Ocorre o mesmo no grupamento geral.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Engenharia Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,72 31 100% 3,06 2,67 2,61 2,39 2,26 # Resp 13 6 3 3 6 % 42% 19% 10% 10% 19% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Deve-se destacar que mesmo com a existncia da figura de Gerentes de Projetos nestas instituies importante que a Estrutura Organizacional acompanhe e suporte estes profissionais. V-se em muitas organizaes que o Gerente de projetos muitas vezes tem disputado recursos em organizaes cuja estrutura Matricial, acarretando impactos significativos em prazo e custo dos Projetos.
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 se mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observa-se na parte de Engenharia que as empresas que possuem PMO h mais de 5 anos registram maturidade superior a aquelas que tm PMO h menos de 1 ano. Contudo, as empresas que no tem PMO, 42% dos respondentes, apresentam uma maturidade igual ou superior as que possuem PMO num prazo inferior a cinco anos o que pode indicar os benefcios gerados pelo escritrio de projetos no so utilizados de maneira eficaz por essas empresas. Vale ressaltar que, para o grupamento geral, quanto mais antiga a prtica de se utilizar PMO, maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Engenharia Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,72 31 100% 3,74 2,61 2,67 2,27 2,68 # Resp 3 8 4 3 13 % 10% 26% 13% 10% 42% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
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Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Tem-se que 39% das organizaes de engenharia no usam comits. Apenas 29% dos respondentes possuem comit h mais de dois anos. Sobre a coluna maturidade, o tamanho das amostras no permite concluses firmes sobre sua relao com a prtica de se utilizar comits. Vale observar que, para o grupamento geral, quanto mais velha esta prtica maior a maturidade.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Engenharia Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,72 31 100% 3,61 3,22 2,78 2,84 2,22 # Resp 2 7 6 4 12 % 6% 23% 19% 13% 39% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
O Cenrio Conforme apresentado na Tabela 1, a rea de Engenharia pratica vrias categorias de projetos. Grande parte da amostra respondente (65%) relativa s reas de Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) e Construo & Montagem. reas onde o gerenciamento de projetos uma prtica habitual e crucial para estas organizaes. A evoluo do nvel de maturidade em relao pesquisa anterior um claro sinal de que as empresas atuantes na rea de Engenharia esto se organizando e aprimorando suas prticas de gesto. De meados da dcada de 80 at final da dcada de 90 houve uma forte reduo do nvel de atividades de implantao de projetos industriais e obras de infraestrutura em decorrncia do baixo nvel de crescimento do pas neste perodo. Este cenrio fez com que as empresas de Engenharia reduzissem o seu nvel de atividades e deixassem de investir em organizao e formao de profissionais. Os profissionais que concluram sua graduao em engenharia neste perodo tiveram poucas oportunidades para aprimorar os conceitos e conhecimentos adquiridos nas universidades participando efetivamente da implantao de projetos. Some-se a isto a extensa carga de disciplinas puramente tcnicas que deveriam ser complementadas com conhecimentos especficos referentes a formao e atuao profissional como matrias ou trabalhos acadmicos referentes a gerenciamento de Projetos, Economia e Finanas Aplicadas, Comportamento e Postura, tica, etc. Face a isto parte destes profissionais sentem-se desmotivados devido baixa remunerao e a inexistncia de oportunidades e se deslocaram para outros setores da economia. Com a retomada da trajetria de crescimento da economia surge de forma evidente a grande necessidade de Obras de Infraestrutura para suportar o crescimento, alm de investimentos no parque industrial existente e tambm a implantao de novos projetos Industriais. Soma-se aos fatos anteriormente citados a demanda do mercado interno por moradias e o fato do pas sediar dois grandes eventos esportivos, a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpadas em 2016.
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Todos os dados indicam que o pas est em uma trajetria de crescimento econmico, a qual parece ser slida pelo menos para os prximos anos. essencial que a Engenharia esteja cada vez mais preparada, com profissionais qualificados e com maior maturidade em gerenciamento de projetos, para suportar esse crescimento. Investimentos do governo federal no Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) e investimentos do setor privado em obras de infraestrutura, minerao, indstria do petrleo e o grande crescimento da construo civil residencial fez explodir a procura por profissionais de engenharia. Contudo o pas no teve viso estratgica e nem destinou recursos para preparar mo de obra para o desenvolvimento econmico. fato que o Brasil hoje sofre com a falta de engenheiros qualificados, o que preocupa o setor industrial. O dficit anual j est na casa dos 30 mil profissionais, segundo a Confederao Nacional da Indstria (CNI). Por outro lado os projetos esto cada vez mais recheados de grandes desafios principalmente, prazos reduzidos de implantao, necessidade constante de reduo de custos, atendimento a severos requisitos ambientais, de segurana e qualidade, exigindo, portanto das empresas inovao e agilidade. A globalizao traz consigo oportunidades de acesso a tecnologias de ponta, porm ao mesmo tempo riscos de importao de servios de Engenharia em escala cada vez maior e tambm do crescimento da importao de profissionais para complementar os quadros das empresas brasileiras. Estes profissionais que so realocados em projetos brasileiros para atender a demanda, sofrem com o desconhecimento de nossa cultura e tendem muitas vezes a impor prticas Internacionais no alinhadas com o perfil e pouca capacitao de nossos profissionais em Gerenciamento de Projetos, gerando frustraes e resistncias. Embora o nmero de empresas no setor que utilizam prticas eficazes de gerenciamento de projetos seja ainda modesto (porm crescente), existe uma percepo da alta administrao de que o principal quesito requerido para que as empresas que atuam na rea de Engenharia cumpram o seu papel e tenham sucesso o conhecimento, portanto elas necessitam fazer um forte esforo e investimento neste sentido. Uma soluo encontrada por grandes empresas brasileiras parcerias com universidades pblicas e privadas para criao de cursos de especializao para formao de novos engenheiros. Outra soluo adotada pelas empresas a importao de mo de obra qualificada. Segundo dados da Coordenao Geral de Imigrao do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), entre 2008 e 2009, o nmero de autorizaes concedidas a engenheiros estrangeiros saltou 27%, de 2.712 para 3.542.
Principais Dificuldades da rea de Negcios Algumas dificuldades podem ser consideradas na implantao das prticas de gerenciamento de projeto nas empresas da rea de Engenharia. Dentre elas, a seguir, as mais relevantes so apresentadas: Poucas empresas com estrutura organizacional adequada aos grandes desafios que se apresentam. Muitas empresas de engenharia ainda adotam uma estrutura organizacional funcional sem a presena do PMO e do Comit; Baixo nvel de experincia dos profissionais em atuao em projetos advindo de um grande perodo com pouca atividade no possibilitando aos profissionais vivenciarem a implantao de projetos; Ausncia de mo-de-obra qualificada para as necessidades do mercado; Busca por resultados rpidos presso por custo e prazo; Cultura das empresas de pouco investirem em treinamento de pessoal tanto em aspectos tcnicos como em metodologias gerencias; Prtica adotada por muitas empresas de utilizao de profissionais autnomos para execuo dos trabalhos reduzindo o nvel de comprometimento da equipe envolvida nos projetos; A falta de uma estrutura de comunicao eficaz nas empresas;
200
Falta de disposio da alta direo das empresas para implantao e disseminao de uma metodologia de gerenciamento de projetos por receio de que as vantagens e benefcios se daro a mdio e longo prazo e, portanto no faro face aos custos incorridos.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios So grandes os desafios que se apresentam para a implantao de um efetivo Gerenciamento de Projetos na rea Engenharia. O ainda baixo nvel de maturidade para a rea Engenharia, como pode se observar na Figura 1 e a baixa aderncia s dimenses - Figura 2 -, notadamente no quesito Competncia Comportamental, so consequncias das dificuldades descritas anteriormente, e mudlo, atuando sobre suas causas, se apresenta como o principal desafio para o crescimento e fortalecimento da rea de Gerenciamento de Projetos nas empresas. A seguir so apresentadas algumas aes a serem desenvolvidas pelas reas gerenciais nas empresas para o amadurecimento na gesto de seus projetos: Ampliao da interao das empresas com as universidades e centros de excelncia em ensino continuado para aprimoramento especifico em disciplinas requeridas nos projetos de Engenharia. Devem se capacitados projetistas e gerentes para que alm de utilizarem os softwares dominem tecnicamente as disciplinas que esto atuando; Desenvolver e divulgar de forma ampla a cultura de investir mais tempo e recursos na fase de planejamento dos projetos como forma eficaz de minimizar os riscos de insucesso na fase de implantao, especificamente nos conceitos de entendimento e organizao do escopo. O planejamento inicial de projetos permitiro um controle mais acurado e a consequente apurao de indicadores mais confiveis, utilizando as lies aprendidas em um projeto para o gerenciamento dos prximos; Qualificao dos profissionais de engenharia no tema Gerenciamento de Projetos, de maneira sistemtica, propiciando uma maior disseminao do conceitos, boas prticas e benefcios a serem alcanados na utilizao de uma metodologia; As empresas precisam se conscientizar de que o sucesso alcanado por um projeto bem gerenciado s se repetir se as prticas gerenciais adotadas forem parte de uma metodologia descrita e de conhecimento de toda a organizao; Disseminao da importncia da rea gerencial na identificao e definio de estimativas realistas e dos controles de prazos e custos em todas as fases do empreendimento; Otimizao dos recursos humanos e financeiros. Utilizar os recursos na quantidade e forma apropriada e com a qualificao requerida; Implementao de uma gesto dos riscos dos projetos, mapeando-os de forma adequada e global; Implantao de uma estrutura organizacional adequada prtica de gesto de projetos, no encontrada em boa parte das organizaes.
201
Autores: Ilso Jos de Oliveira, graduado em engenharia civil em 1976 pela E.E.T.M (Escola de Engenharia do Triangulo Mineiro), ps-graduado em Administrao Mercadolgica pela Fundao Don Cabral e MBA em Gesto de Negcios de Engenharia pelo IBMEC. Atuou como superintendente de implantao de projetos industriais de grande porte durante doze anos, atualmente Diretor Presidente da Reta Engenharia e ocupa o cargo de Diretor de Obras Industriais do SINDUSCON/MG. Jos Flausino de Souza Faria consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG e ps-graduado em Finanas Corporativas pelo IBMEC. Paulo Eduardo da Silva, PMP, graduado em Engenharia de Computao pela Escola de Engenharia de Lins, com certificao PMP e Ps-Graduado em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas FGV. Atua h mais de 5 anos em projetos de mdio e grande porte nas reas de construo civil e montagens eletromecnicas, gs, energia e petroqumica, desenvolvimento e implementao de sistemas e ferramentas de gesto de projetos. Ampla experincia em mentorao, consultoria, gesto de escopo, prazo, custos e riscos de projetos, prestando servios para empresas como Voith Paper, Petrobras e CH2M Hill onde atua como Supervisor de Planejamento. Atualmente Membro do Conselho de Orientao do PMI Chapter So Paulo para o binio 2010 - 2011.
202
E8 METALURGIA E SIDERURGIA
Hilrio da Silva Martins, Jusclia Souza de Brito e Marcelo de Paula de Assis PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A Indstria da Metalurgia e Siderurgia contribuiu com 17 participantes ou 5% dos respondentes, em um universo de 345, com o aumento de participantes desta categoria se comparado aos anos de 2008 e 2006, quando a pesquisa foi respondida por 13 e 10 participantes, respectivamente. Apesar da evoluo, trata-se de um nmero ainda pouco expressivo, considerando a relevncia e representao do setor no cenrio econmico brasileiro. Os respondentes so originrios, em sua totalidade, da iniciativa privada. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos, conforme Tabela 1.
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios Metalurgia e Siderurgia Categoria Construo e Montagem Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Informao (Software) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Outras Categorias TOTAL Total de Participantes 8 3 3 2 1 17
Maturidade do Ramo de Metalurgia e Siderurgia A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 2,73, relativamente superior mdia global (2,61), porm inferior s notas registradas pela rea nas pesquisas anteriores (2008 e 2006). Apesar da queda em relao maturidade das pesquisas anteriores, a rea de Metalurgia e Siderurgia continua sendo uma referncia quando o assunto o uso de processos e prticas de gerenciamento de projetos, uma vez que a maturidade mdia da rea est entre as 6 maiores registradas pela pesquisa 2010. Na Figura 1, apesar da queda da maturidade desta rea de negcios nas ltimas pesquisas, os resultados sempre apontaram superioridade em relao ao nvel geral de maturidade.
5
4
3,34 2,91
3 2
1
2,44
2,66
2,42
2,61 2,73
2005
2006
2008
2010
Geral
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Metalurgia e Siderurgia comparada com Geral *Em 2005 a pesquisa no registrou participantes na rea de Metalurgia e Siderurgia
203
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2, podendo-se observar concentrao das empresas do ramo de Metalurgia e Siderurgia nos nveis 2 (Conhecido) e 3 (Padronizado), sendo superiores, quando somados, distribuio geral. Tambm se observa que h empresas presentes no nvel 1 (Inicial), mas nenhum registro no nvel 5 (Otimizado). A maioria dos participantes da Metalurgia e Siderurgia encontra-se no nvel 3 (Padronizado), o que excelente pois o ponto de partida para o nvel 4, este sim um estgio de excelncia.
50%
44%
47% 41% 33%
40% 30%
20%
10%
10% 6% 6% 1% 0%
10% 0%
1 Inicial
Geral
2 Conhecido
3 Padronizado
4 Gerenciado
5 Otimizado
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 3 onde apresentamos tambm os valores para a Categoria Construo e Montagem, a de maior participao no ramo de negcios de Metalurgia e Siderurgia (8). Para as outras categorias no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Observando os valores de maturidade registrados, podemos concluir que os projetos de Construo e Montagem so mais eficientes em sua atividade-fim do que os projetos das demais categorias da rea de Metalurgia e Siderurgia.
Tabela 3: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Maturidade Mnima Mdia Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Metalurgia e Siderurgia (17 participantes) 1,45 2,73 3,69 Somente a Categoria Construo e Montagem (8 participantes) 1,45 2,88 3,69
204
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3, podendo-se observar superioridade da rea de Metalurgia e Siderurgia em praticamente todas as dimenses, quando comparada com a distribuio geral. Considerando a dimenso de alinhamento estratgico, as empresas pertencentes a esta rea de negcios tm buscado aplicar continuamente tcnicas de gesto estratgica e melhorias em sua implantao (BSC - Balance Scorecard, Gerenciamento pelas Diretrizes, alm de outras metodologias), o que contribui significativamente para a consolidao de uma viso sistmica da organizao, tendo o apoio dos seus processos estruturados, entre eles o de gerenciamento de projetos. Com relao s competncias comportamentais, pode-se perceber ainda uma significativa oportunidade de melhoria, j que so empresas caracterizadas por processos recorrentes e rotina e o stress vivido pelo negcio permeia pela organizao. A implantao crescente de sistemas informatizados para a gesto de projetos na rea tambm tem sido de fundamental importncia no auxlio na disseminao das informaes, no alinhamento entre os envolvidos e na tomada de decises. Alm disso, apesar destas organizaes geralmente utilizarem uma estrutura funcional ou matricial fraca, o Gerente de Projeto vem sendo fortalecido com o crescente uso de Comits e PMOs (Project Management Office ou Escritrio de Gerenciamento de Projetos) para o auxlio no alcance das metas estabelecidas. Do mesmo modo, e por estarem inseridas num segmento altamente competitivo e globalizado, estas empresas tem investido em programas de capacitao e aprimoramento de competncias tcnicas dos seus colaboradores, o que tem sido fundamental para a melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos da rea de negcios.
Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Inf ormatizao Metodologia Competncia Tcnica & Contextual
18% 22%
35%
43%
32% 31%
39%
42% 39% 38% 49% 48%
0%
10%
20%
30%
40%
Geral
50%
60%
Figura 3 - Aderncia s Dimenses
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Podemos observar pelas colunas intituladas Metalurgia e Siderurgia que: 77% das organizaes possuem faturamento acima de R$ 100 milhes. Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permite maiores concluses entre maturidade e o valor do faturamento. Vale observar que para o grupo geral de empresas participantes da pesquisa: neste caso existe um relativo gap de maturidade para as empresas de faturamento intermedirio.
205

Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Metalurgia e Siderurgia Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,14 2,22 2,10 2,10 2,93 2,86 2,73 # Resp 1 1 1 1 9 4 17 Maturidade 6% 6% 6% 6% 53% 24% 100% # Resp 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Maturidade 35 39 36 81 80 74 345 # Resp 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar pelas colunas intituladas Metalurgia e Siderurgia que: 76% dos participantes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um valor bastante significativo, mas ainda h 24% em que esta prtica muito recente (abaixo de 2 anos) ou inexistente. Importante observar que o cenrio da Metalurgia e Siderurgia melhor que o cenrio Geral quanto ao tempo de uso do Gerente de Projetos. Observa-se claramente que quanto mais antiga a prtica de se utilizar Gerente de Projetos, maior a maturidade, tal como ocorre com o grupamento geral.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Metalurgia e Siderurgia Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,15 2,80 2,18 1,78 2,73 # Resp 6 7 2 2 17 % 35% 41% 12% 12% 100% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO Na Tabela 6 tem-se a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando na rea de Metalurgia e Siderurgia apenas as clulas que contm dados de participantes de tamanho relevante, tem-se que as empresas que possuem maior tradio no uso de PMO possuem maturidade
206
significativamente superior quelas que no possuem (tal como para o grupamento geral). Esta uma boa notcia e confirma que as boas prticas de gerenciamento de projetos trazem resultados. Observa-se tambm que 41% das empresas do ramo de negcios Metalurgia e Siderurgia no possuem PMO, o que demonstra uma significativa oportunidade de melhoria neste assunto. A adoo de um PMO pode, inclusive, ser um alavancador para o avano da maturidade neste segmento, visto que prticas importantes de Gesto de Projetos so resguardadas pela sua atuao (por exemplo, por meio da realizao da quality assurance).
Tabela 6 Existncia de PMO Metalurgia e Siderurgia Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 3,05 3,02 2,28 2,42 2,73 # Resp 1 8 1 7 17 % 6% 47% 6% 41% 100% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 observa-se a maturidade de organizaes que utilizam Comits. V-se que 29% das organizaes de Metalurgia e Siderurgia no utilizam Comits e que, aquelas que fazem uso, possuem maior maturidade. Analisando-se a relao entre maturidade e uso de comits, infelizmente o tamanho das amostras no permite maiores concluses. Vale ressaltar que para o grupamento geral quanto maior o tempo de uso de comits maior a maturidade.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Metalurgia e Siderurgia Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,87 2,39 3,34 3,22 2,18 2,73 # Resp 5 2 2 3 5 17 % 29% 12% 12% 18% 29% 100% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
207

O Cenrio A crise mundial que se deflagrou em 2008, aliada forte entrada da China no mercado siderrgico, refletiram substancialmente nas empresas competidoras deste segmento. Enquanto o Brasil anunciava fortes investimentos em infraestrutura, leo e gs, dentre outros, o cenrio mundial era incerto. O cenrio favorvel interno brasileiro se deu estabilidade econmica, melhora do poder aquisitivo da classe C, perspectiva de crescimento impulsionada por sediar a Copa Mundial de futebol em 2014 e s Olimpadas de 2016. Entretanto, a ambiguidade dos cenrios, interno e mundial, fez com que as empresas reavaliassem seus projetos de capital, algumas adiando seus investimentos e outras buscando as oportunidades em crescer com a crise para aumentar a sua fatia de mercado. O Gerenciamento de Projetos no ficou longe deste cenrio. Desafiado, no somente nas prticas gerenciais, teve seu papel importante no suporte estratgico dessas empresas, apoiando a tomada de deciso, seja na interrupo ou na acelerao dos projetos. Pode-se, sem dvida, afirmar este posicionamento do Gerenciamento de Projetos ao se verificar o crescimento da maturidade quanto ao alinhamento estratgico e competncia tcnica & contextual (fig. 3). De fato, as empresas desse segmento aplicam, continuamente, tcnicas de gesto estratgica, j verificadas nas pesquisas anteriores. Tambm se pode destacar que as empresas desse segmento aceleraram suas maturidades de gerenciamento de projetos quanto ao nvel padronizado (fig. 2). A natureza dos seus projetos (CapEx - Capital Expenditures) tem sido a base de sustentao do nvel de maturidade padronizado; pois, embora os projetos sejam nicos por definio, esses projetos se caracterizam por implantar tecnologias consolidadas. Destaca-se tambm que a maturidade desse segmento em gerenciamento de projetos maior para as empresas de maior faturamento (tab. 4). As empresas de mdio e grande porte buscam designar equipes maduras para seus projetos (tab. 5, tab. 6 e tab. 7), uma vez que, na sua maioria, so projetos de grande escala e multidisciplinares.
Principais Dificuldades da rea de Negcios A principal dificuldade que este segmento enfrenta o chamado apago da mo-de-obra, isto , a escassez de profissionais qualificados no mercado voltado implantao de projetos de capital (CapEx). Dentre os impactos causados pela falta de recursos est o cumprimento de prazos, que afeta a entrega do projeto no prazo esperado para produo e a perda do momento de entrada no mercado com elevada demanda. Outro fator de dificuldade est na cultura e prtica existente de um gerente de projeto para atuao em multiprojetos, acumulando com este recurso e, muitas vezes com a equipe, diversos projetos simultneos. Podemos tambm citar como dificuldade, a fragilidade no processo de encerramento dos projetos, as suas avaliaes de desempenho e registros e aplicaes de lies aprendidas, prticas que permitem um aumento significativo no ndice de sucesso dos projetos e, consequentemente, da maturidade da gesto.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Como desafio e fator crtico de sucesso para o gerenciamento de projetos neste segmento, pode-se apontar a formao de novos recursos (equipes novas), dada a escassez de mo-de-obra, de modo a assegurar o nvel de maturidade j alcanado. Por outro lado, alavancar o nvel de maturidade das equipes para alcanar os nveis, Gerenciado e Otimizado, quebrando paradigmas culturais (caractersticos da natureza dos projetos do setor) representam um grande desafio.
208
Ainda podemos citar como fator crtico de sucesso, tal como mencionado na pesquisa anterior: Forte acompanhamento dos projetos pela Liderana das organizaes. Alm disso, h necessidade de melhoria dos relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos, motivao, etc.) e o incentivo a treinamentos e certificaes como formas de se desenvolver e estabelecer uma cultura de Gesto de Projetos. Estabelecimento de critrios para mensurar os resultados atravs de indicadores de desempenho dos projetos e tambm dos gerentes e das equipes dos projetos, havendo, inclusive, reconhecimento pelas metas alcanadas.
Autores: Hilrio da Silva Martins Consultor Tcnico da Engenharia da Gerdau Longos, Engenheiro Civil, MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV-RJ) e ps-graduado em Engenharia Econmica e Administrao Industrial (UFRJ). Jusclia Souza de Brito Administradora, ps-graduada em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Assessora Tcnica de Tecnologia de Gesto da Gerdau Aominas desde agosto de 2006 e atuou como consultora do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) entre os anos de 2003 e 2006. Marcelo de Paula de Assis, IPMA, Engenheiro Mecnico com nfase em Mecatrnica pela PUCMINAS, ps-graduado em Gesto Industrial pela FGV. Membro do PMI (Project Management Institute) e IPMA (International Project Management Association) diretor de qualidade do IPMA Brasil e atua desde 2004 como consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial).
209
E9 SADE
Paulo Mei, Mirza Quinto Utsch e Carlos Eduardo Andrade PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa
Participantes A rea de Sade contribuiu com 24 participantes ou 7,0% dos respondentes, em um universo de 345. A maioria das organizaes do terceiro setor (16), e 7 delas so iniciativa privada. Apenas uma organizao pblica, evidenciando que houve uma baixa participao das secretarias de governo e/ou hospitais pblicos na pesquisa. Nesta pesquisa, o nmero total de participantes continuou semelhante a 2008 sendo estes expressivamente maiores que os anos anteriores, quando houve apenas 5 participantes. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:
Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas na rea de Sade Categoria Defesa, Segurana e Aeroespacial Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Eventos Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc.) Sistemas de Informao (software) Mdia e Entretenimento Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios Outras Categorias TOTAL Total de Participantes 1 10 1 1 6 1 3 1 24
Evoluo da Maturidade do Ramo de Sade A maturidade mdia deste ramo em 2010 foi 2,83, superior mdia global (2,61). O cenrio uma inverso da situao de 2008, quando o ramo Sade apresentava uma maturidade abaixo da mdia. Este um valor que merece destaque, principalmente porque a maioria dos participantes do Terceiro Setor, demonstrando que, muito provavelmente, as iniciativas de gerenciamento de projetos neste tipo de organizao esto gerando resultados. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
210
4 3 2 1
2005 2006 2008 2010
2,44
2,66
2,42
2,45
2,61
2,83
GERAL
Sade
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Sade comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis, em 2010, est mostrada na Figura 2 e pode-se observar uma superioridade com relao distribuio Geral nos nveis 3 e 4. Uma boa notcia que a maioria dos participantes est acima do nvel 3 (59%).
50%
44% 33% 33%
42%
40% 30%
20%
10%
17% 8% 10% 1% 0%
10% 0%
1 Inicial
2 Conhecido
Geral
3 Padronizado
4 Gerenciado
Sade
5 Otimizado
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo esto mostrados na Tabela 2 onde esto apresentados tambm os valores para as categorias de maior participao (Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais e Sistemas de Informao Software). Para as outras categorias no se apresentam valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5. Apesar do nmero menor de participantes, a categoria de Sistemas de Informao apresenta uma mdia de maturidade maior do que o ramo Sade como um todo.
211
Tabela 2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Sade (24 participantes) 1,24 2,83 4,53 Somente a Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (10 participantes) 1,55 2,78 4,08 Somente a Categoria Sistemas de Informao Software (6 participantes) 2,07 3,04 4,14
Maturidade
Mnima Mdia Mxima
Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Sade entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 permitiram tambm comparar, neste ramo de negcio, empresas da iniciativa privada com aquelas de Terceiro Setor. A tabela abaixo mostra que o Terceiro Setor apresentou um melhor desempenho que a Iniciativa Privada. Alis, este valor colocar este grupamento (Terceiro Setor e Sade) como um dos benchmarkings desta pesquisa.
Tabela 3 Comparao da Maturidade da Ramo de Negcios de Sade entre os Diversos Tipos de Organizao Iniciativa Privada Maturidade Participantes 2,36 7 Governo Administrao Direta 1 Governo Admin. Indireta Terceiro Setor 3,13 16
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Podemos observar, comparando a rea de negcio em questo com a distribuio geral, a superioridade em 4 das 6 dimenses. Esta situao bastante diferente de 2008, quando se encontrava abaixo da mdia em todas as dimenses. Chama a ateno a grande superioridade da rea de sade nas dimenses Alinhamento Estratgico, Informatizao e Metodologia, em relao ao resultado Geral.
45%
22% 22%
35%
36% 39%
31% 38%
47% 48% 46% 48%
0%
Sade
10%
20%
30%
Geral
40%
50%
60%
212
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Sade (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 46% das organizaes possuem faturamento acima de R$100 milhes. Devido ao baixo nmero de participantes em alguns intervalos de faturamento, no possvel estabelecer uma relao direta confivel entre o valor e maturidade. Vale notar que para o caso do grupamento geral a maturidade maior para os extremos da tabela (faturamento pequeno e grande) e existe um verdadeiro fosso de matuidade para as organizaes de faturamento intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Sade Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,21 3,66 2,85 3,05 2,23 2,83 3 1 9 9 2 24 13% 4% 38% 38% 8% 100% # Resp % Resp. Maturidade 2,74 2,63 2,42 2,58 2,62 2,78 2,61 # Resp 74 80 81 36 39 35 345 % Resp 21% 23% 23% 10% 11% 10% 100% Geral
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar pelas colunas intituladas Sade que: Coluna % de Participantes: 50% dos respondentes utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). Coluna Maturidade: O tamanho das amostras no permite concluses slidas. Vale mostrar que para o grupamento geral quanto maior o tempo de uso de gerentes de projetos maior a maturidade.
213

Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Sade Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,83 24 100% 3,20 2,35 2,03 2,86 12 8 1 3 50% 33% 4% 13% # Resp % Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO A Tabela 6 mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Apenas 21% das empresas no tm PMO. Todas as demais o possuem h mais de 1 ano. Nota-se que a maturidade maior quanto mais tempo de PMO a empresa possui, o que tambm valido para o grupamento geral.
Tabela 6 Existncia de PMO Sade Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,83 24 100% 1,93 5 21% 3,35 2,58 12 7 50% 29% # Resp % Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 observamos a maturidade de organizaes que utilizam Comits. No total, 71% das organizaes fazem uso deste mecanismo, sendo estas as que possuem maior maturidade, similar ao ocorrido no resultado geral. interessante notar que 38% das organizaes utilizam Comit h mais de 2 anos.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Sade Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,83 24 100% 3,41 2,88 2,69 2,10 9 5 3 7 38% 21% 13% 29% # Resp % Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
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Finalmente, sugere-se ao leitor consultar o captulo B3 onde se faz uma anlise mais profunda de aspectos de governana. PARTE B Anlise dos Dados Obtidos na Pesquisa O Cenrio
A Sade no Brasil e no Mundo O Setor da Sade no Brasil sempre foi marcado pelo baixo acesso de uma populao sem renda para pagar pelos seus cuidados. Nos ltimos anos, no entanto, a melhoria das condies macroeconmicas como o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) provocou uma reduo da taxa de desemprego e uma melhor distribuio de renda. A recuperao do poder de compra acelerou o crescimento do nmero de vidas cobertas pelos planos de sade, principalmente nas classes B e C da populao. Assim, uma quantidade crescente de pessoas passou a demandar servios de sade do setor privado ou do terceiro setor. O Brasil o sexto maior mercado de sade privada do mundo 1 ficando atrs apenas dos Estados Unidos, China, Alemanha, Japo e Frana . Os principais negcios desse setor praticamente dobraram de tamanho nos ltimos cinco anos e estima-se que a populao com acesso a planos de sade deve crescer 25% nos prximos cinco anos e por planos 2 odontolgicos 100% no mesmo perodo . Outro fator determinante para o aumento da demanda por servios de sade o envelhecimento da populao. O percentual de brasileiros com idade acima de 65 anos passou de 5,4% em 2000 quando a populao era de 171 milhes para 6,5% em 2008 em uma populao de 190 milhes. Um crescimento de 11% na populao geral representou um aumento de 20% na populao acima de 65 anos em apenas oito anos. A estimativa de que essa participao mais do que triplicar nos 3 prximos 40 anos, podendo chegar a 9,2% j no final desta dcada . Por esses e por outros fatores os gastos com sade vm apresentando taxas de crescimento elevadas no s no Brasil, mas em todo o mundo. Por exemplo, enquanto no pas o percentual do PIB investido em sade passou de 6,7% em 1995 para 7,4% em 2006, nos Estados Unidos esse 4 investimento pulou de 13% para 15% do PIB no mesmo perodo , elevando os gastos per capta em 5 sade para US$7.000 (PPP ) ou quase dez vezes os gastos per capta do Brasil que eram de US$765 (PPP) naquele ano. E de onde vem o dinheiro para esses investimentos? Em pases como Estados Unidos, Argentina, Brasil e Chile, o financiamento do setor dividido quase que igualmente entre governo e iniciativa privada. Entende-se por iniciativa privada o pagamento direto pela populao ou atravs de planos de sade. Nos pases europeus o perfil de investimento apresenta uma 6 composio com maior participao governamental . O maior acesso aos servios de sade altamente positivo para a populao, mas tem seu lado negativo sobre a economia e sobre o prprio setor: a expectativa de crescimento, com efeito positivo sobre emprego e renda gerar falta de mo de obra qualificada e presso sobre a inflao. Outra preocupao do setor com relao ao crescimento dos custos. Se for considerado o envelhecimento da populao, deve ser lembrado que os custos de sade per capita dos grupos Notas
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Fonte: ANS, Anahp, Abimo, IMS Health e Exame Fonte: IBGE, ANS, BCB, Empresas de Consultoria Font: IBGE, IndexMundi, CIA World Factbook Fonte: OECD Health Data 2008 (Junho 2008) e OMS para os dados do Brasil PPP: Purchase Power Parity ou paridade do poder de compra uma teoria/mtrica econmica que estima a quantidade de ajuste necessrio em uma taxa de cmbio entre dois pases a fim de tornar equivalente a relao do poder de compra. Em outras palavras, a taxa de cmbio ajustada de forma que um mesmo bem tenha o mesmo preo em dois diferentes pases quando expressa em uma mesma moeda - Wikipedia. Font: World Health Report 2008 (ano base 2006)
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acima de 65 anos tendem a ser de 3 a 5 vezes maiores que os de outros grupos etrios3. Alm disso, os custos das novas tecnologias, cada vez mais presentes e necessrias para os procedimentos menos invasivos e de alta complexidade, so muito maiores do que os equipamentos mais sofisticados de duas dcadas atrs. Um simples bisturi de US$20 de tecnologia tradicional pode ser comparado a um equipamento eletro cirrgico de US$12.000 para os procedimentos nas tecnologias atuais e tendendo rapidamente utilizao do bisturi harmnico de US$30.000 nas novas 7 tecnologias . Por outro lado, a evoluo tecnolgica vem contribuindo para o que se chama no setor de ambulatorizao dos servios de sade, com prticas menos invasivas e de rpida recuperao. Estas so realizadas muitas vezes em ambulatrios ou em regime Day Clinic (com o paciente voltando para casa no mesmo dia), diminuindo o tempo mdio de internao e a necessidade de investimento em novos leitos. Outro efeito positivo das novas tecnologias a demanda por servios de medicina diagnstica e preventiva, com efeito comprovado na diminuio da complexidade dos tratamentos pela deteco precoce. fcil notar que no somente o valor dos investimentos, mas tambm o seu perfil tem mudado radicalmente nas ltimas dcadas. Parte dos investimentos em novos leitos e centros cirrgicos passaram a ser empregados em instrumentos mais precisos e em equipamentos de medicina preventiva. Outro fator de mudana no perfil desses investimentos que os principais riscos para a sade mudaram dos tradicionais como desnutrio e falta de saneamento para os riscos modernos como tabagismo, sobrepeso e obesidade. Esses novos riscos associadas a estilo de vida possuem tratamentos mais caros e complexos. Em 2015, segundo projees da OMS as doenas crnicas 8 sero a principal causa de morte no Brasil . Por esses dados possvel analisar o potencial do setor da sade no Brasil se comparado com os Estados Unidos. Teremos pelas prximas dcadas um crescimento maior da populao acompanhado por uma melhor distribuio de renda. Em 2010, a penetrao dos planos de sade ainda era de 22%, contra 77% nos Estados Unidos, o que indica que esse mercado tende a crescer e 9 se consolidar em um nmero menor de empresas mais fortes e mais sofisticadas . O percentual do PIB investido que nos Estados Unidos j ultrapassa os 15% tende a crescer muito no Brasil que ainda est em torno de 8%. Para dar suporte a esse desenvolvimento, o Brasil deve ter um crescimento acelerado da economia nos prximos anos acompanhando outras economias emergentes do mundo como Rssia, ndia e China (BRIC). Existem grandes projetos previstos para os prximos anos em vrios setores como esporte, siderurgia e energia eltrica, com grande potencial de captao de investimentos. Para o setor da sade no diferente. Muitos projetos sero necessrios para o seu desenvolvimento e para o aproveitamento de todo o seu potencial. Infelizmente, apenas nos ltimos anos o setor passou a investir e ainda timidamente em governana e prticas administrativas mais modernas. Quanto utilizao de metodologia de gesto de projetos apenas algumas iniciativas isoladas so notadas apesar do rpido crescimento em quantidade e qualidade. A maioria dos poucos escritrios de projetos observados setorial como em TI ou construo civil para as obras de expanso. Na Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, que j vem se estruturando em governana h quase dez anos, aps algumas iniciativas isoladas em TI e construo civil, foi institudo em setembro de 2009 o Escritrio Corporativo de Projetos. Uma vez implantado em sua totalidade, ir abranger a funo estratgica, auxiliando na escolha do portflio de projetos e sua gesto, a funo ttica, promovendo treinamentos e implantando polticas, aplicativos e documentos, e a funo operacional, envolvendo-se em projetos mais complexos para a excelncia em sua gesto. A abrangncia em nvel corporativo pressupe um universo bastante heterogneo de projetos e envolve os quatro principais braos da Sociedade: o Hospital, a Medicina Diagnstica e Preventiva, o Instituto de Ensino e Pesquisa e o Instituto de Responsabilidade Social, alm de reas corporativas como Tecnologia da Informao, Engenharia e Manuteno e o Programa de Melhoria Contnua de Processos. Todos os projetos atendero mesma metodologia e sero submetidos aos mesmos controles atravs relatrios padronizados e indicadores de desempenho sem, no entanto, que se
7 8
Font: Siemens; GE; US Heart Association; CMS; Health Affairs; Boston Consulting Group Font: World Health Organization. 2005. Preventing chronic disease: a vital investment. Geneva: World Health Organization Fonte OMS Organizao Mundial da Sade 2006
216
deixe de respeitar suas peculiaridades. Os treinamentos e palestras promovidos durante todo o ano de 2010 continuaro sendo organizados pelo escritrio de projetos e um programa de certificao interna de lderes de projetos prover os recursos necessrios para todas essas iniciativas. Resultados da Pesquisa de maturidade de Gesto de Projetos em 2010 Participantes e Evoluo da Maturidade do Ramo de Sade Embora no tenha havido alterao significativa no nmero de participantes da rea da sade na pesquisa de 2010 (24 participantes ou 7%) em relao a 2008 (28 participantes ou 9%), houve um amadurecimento dos que provavelmente j vinham trabalhando na estruturao da gesto de projetos. Prova disso o nvel de maturidade mdia nesse setor ser superior ao nvel de maturidade global e ter passado de 2,45 em 2008 para 2,83 em dois anos. Uma evoluo de 15% no nvel de maturidade, que bastante expressiva a partir do nvel 2, no qual sabemos que cada ponto percentual a mais deve ser precedido de investimentos em tecnologia, metodologia, treinamento e capacitao. Mesmo sabendo que o nmero de participantes deste setor na pesquisa de 2006 era de apenas 5 no podemos deixar de ressaltar que os participantes de 2010 ainda representam uma pequena quantidade das instituies de sade do Brasil. Outro ponto que chama a ateno at por repetir o resultado da pesquisa anterior a distribuio dos projetos pelas categorias. Quase 80% das respostas (19 em 24) eram referentes a projetos de mudanas organizacionais ou melhoria de resultados operacionais, sistemas de informao e desenvolvimento de novos produtos ou servios, mostrando perfeita aderncia s reestruturaes do setor mencionadas nos primeiros pargrafos deste texto. Distribuio da Maturidade nos Nveis Por ter iniciado a profissionalizao na gesto de projetos mais recentemente em relao a setores tradicionais como a construo civil, petrleo, consultoria, metalurgia, siderurgia e tecnologia da informao, no surpresa que o setor concentre sua maturidade entre os nveis 2 e 3. A grande novidade o fato de o setor ter superado as demais reas na maturidade nvel 3, demonstrando uma acelerao no processo evolutivo, principalmente se compararmos com a pesquisa anterior na qual essa caracterstica estava no nvel 2.
64% 45% 36% 29% 44% 33% 33% 42%
Nvel 2 Ano 2008
Nvel 3
Nvel 2 Ano 2010 Geral Sade
Nvel 3
O nvel gerenciado j comea a ser observado no setor de forma mais significativa confirmando a acelerao de sua maturidade e antecipando sua entrada no rol dos setores mais projetizados, embora a quantidade de participantes ainda deixe a desejar. Maturidade Mnima/Mdia/Mxima O destaque do setor ficou por conta da categoria Sistemas de Informao Software. Embora tenha tido um nmero menor de respostas (6 em 24) do que Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (10 em 24), obteve melhor resultado individual de maturidade mnima, mdia e mxima e inverteu seu posicionamento em relao pesquisa de 2008.
217
Dimenses A avaliao dos resultados da pesquisa do setor da sade no que diz respeito s dimenses mostra mais uma vez o amadurecimento das empresas participantes nas questes da gesto de projetos. Em 4 das 6 dimenses o setor mostrou superioridade em relao distribuio geral, muito diferente do resultado de 2008 quando o setor se encontrava abaixo da mdia em todas as dimenses. Destaque para as dimenses Alinhamento Estratgico, Informatizao e Metodologia, em relao ao resultado Geral. Gostaria de chamar especial ateno para a dimenso Competncia Comportamental que evoluiu de 12% em 2008 para 22% em 2010 enquanto a distribuio geral ficou estagnada em 22%. Essa dimenso demonstra o quanto os profissionais envolvidos em projetos esto preparados e motivados para aplicarem as prticas e processos da gerncia de projetos em suas atividades. Podemos com isso concluir que as instituies avaliadas do setor da sade investiram mais nos seus profissionais e no apenas nos aspectos tcnicos, mas tambm nos motivacionais, o que com certeza contribuiu para os resultados melhores nas demais dimenses. Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A no existncia de respostas para a utilizao de gerentes de projetos acima de 5 anos na rea da sade demonstra mais uma vez o quo jovem o setor no uso de metodologias para esse fim. Mesmo com a pouca representatividade do setor na pesquisa fica ntido que quanto maior a utilizao de recursos especficos para a gesto dos projetos melhores so os resultados em maturidade. Sobre a Existncia de um PMO Podemos distinguir neste quesito dois tipos de participantes: Os que entraram pela primeira vez na pesquisa e no possuem um PMO e os que j participam h pelo menos 2 anos e que esto em processo de amadurecimento. Para esses, fica claro que o desenvolvimento do PMO est diretamente ligado ao amadurecimento da prpria gesto dos projetos. A no existncia de um PMO no significa que no possa haver aplicao de metodologia e controles nos projetos. Um grupo direcionado de gestores de projetos pode instituir padres que levem a uma maturidade restrita a uns poucos projetos ou a uma rea especfica. Prtica de se Utilizar Comits Entre os participantes da rea da sade fica claro o quanto a prtica de se utilizar um comit pode auxiliar e influenciar na maturidade da gesto de projetos. Comparando-se ao item anterior, o fato de no se ter um comit formalmente institudo no significa que no se possa ter algum nvel de maturidade em gesto de projetos propiciada diretamente por um grupo de gestores.
Principais Dificuldades da rea de Negcios Existe uma preocupao grande dos setores pblicos, que contemplam oramentos maiores, na aquisio de softwares que controlem a informao, mas se esquecem da metodologia de gerenciamento de projetos. Geralmente pensam primeiro em adquirir softwares que gerenciem seus projetos, mas a gesto com todo o planejamento fica insuficiente. No momento de crescimento da economia e com a tempestade de informaes, os fornecedores de software dizem que vendem a soluo para seus projetos e o setor pblico acaba comprando. Em pouco tempo se percebe que os servidores no conhecem a verdadeira gesto de projetos e o progresso acaba sendo muito pequeno. Por outro lado, nas organizaes privadas, a adoo das boas prticas de gesto de projetos, programas e portflios vem passando por uma acelerao tanto em sua maturidade quanto na quantidade de iniciativas no setor da sade. As profundas e recentes alteraes nos padres de 10 governana que levaram inclusive aos primeiros IPOs no setor trouxeram novos gestores com novas ideias e principalmente novos nimos para as instituies. Muitas deixaram uma gesto mdica, voltada estritamente ao assistencial para assumirem uma gesto empresarial, voltada a resultados. O grande desafio est em como obter esses resultados lidando com vidas. Qual deve ser o equilbrio ente o antigo e o novo e com benefcios aos clientes.
10
Oferta pblica inicial, usualmente referida como IPO (do ingls Initial Public Offering) o evento que marca a primeira venda de aes de uma empresa no mercado de aes - Wikipedia.
218
Dentro dessa nova gesto, e com base na anlise setorial nos primeiros pargrafos deste texto, a grande preocupao onde investir, como escolher os melhores projetos alinhados s mudanas que vm acontecendo no setor. Como garantir que esses investimentos traro tanto benefcios para o pblico em geral (clientes, planos de sade, governo etc.) quanto para a prpria organizao na forma de lucro para seus patrocinadores e acionista e na forma de investimentos em novos projetos.
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios Apesar de todas as mudanas que o setor vem passando em gesto corporativa nos ltimos anos, a gesto de projetos ainda vista com ressalva em algumas instituies ou em alguns departamentos. A menos que os novos gestores j venham de setores mais projetizados e com histrico de benefcios comprovados, a gesto de projetos ter que comprovar os seus benefcios para conquistar espao. A prpria instituio de um Escritrio de Projetos passa por restries, principalmente em suas funes mais estratgicas como a gesto de portflio. Portanto, um grande desafio para os profissionais de gesto de projetos do setor ser o desenvolvimento de mtricas para medir no somente a maturidade na gesto de projetos, mas tambm os benefcios desses projetos para a instituio. preciso medir como esses benefcios se alinham estratgia e s tendncias do setor, lembrando que quando se lida com vidas os benefcios no so necessariamente financeiros.
Autores: Carlos Eduardo Carvalho de Andrade consultor scio do INDG. Graduado em Cincia da Computao, possui MBA em Gesto de Negcios, ambos pela UFMG, e certificado em Gerenciamento de Projetos pelo IPMA. Mirza Quinto Utsch consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Metalrgica pela UFMG e ps-graduada em Segurana e Medicina do Trabalho pela UFMG e MBA em Gesto/Marketing pela ESPM. Paulo Cesar Mei, PMP - Gerente de projetos certificado desde 2005 e Professor de Gesto Prtica de Projetos e Certificaes PMP e CAPM. Graduado em Administrao de Empresas e MBA pela FAAP. Foi, nos ltimos 10 anos, responsvel por projetos de grande porte no Brasil e no exterior (projetos offshore). Exerce atualmente a funo de Gerente de Escritrio de Projetos, implantando o PMO Corporativo da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein.
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E10 TECNOLOGIA DA INFORMAO (HARDWARE E SOFTWARE)

Jos Jairo Martins, Marcos Arantes e Jos Carlos Tinoco PARTE A Dados obtidos na pesquisa
Participantes O segmento de TI (Tecnologia da Informao) apresenta-se como a rea com o maior nmero de participantes (um total de 69 respondentes, ou cerca de 20% do total). Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos, conforme Tabela 1.
Tabela 1 Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Negcios em Tecnologia da Informao Categoria Sistemas de Informao (softwares) Mudanas organizacionais e de negcios Desenvolvimento de Novos Produtos ou Servios Sistemas de Comunicao (Voz, dados e imagem) Pesquisa e Desenvolvimento Outras Categorias TOTAL Total de Participantes 52 6 4 2 1 4 69
Evoluo da maturidade no ramo de negcios Tecnologia da Informao A maturidade mdia, apurada neste ramo de negcios em 2010 foi de 2,71, ligeiramente superior mdia global (2,61) e o segundo maior valor dentre as pesquisas anteriores. A Figura 1 demonstra como a maturidade desta rea tem acompanhado o movimento no resultado geral de maturidade, embora mantendo-se sempre acima deste.
5
4 3 2
1
2005 2006 2008 2010
2,79
2,44
2,42
2,53
2,66
2,61 2,71
Geral
Tecnologia da Informao
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Tecnologia da Informao comparada com Geral.
220
Distribuio da maturidade nos nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est demonstrada na Figura a seguir. A rea de TI superior distribuio geral no nvel 3 (padronizado) em 6 pontos percentuais. Entretanto, 41% dos respondentes dessa pesquisa permanecem no nvel 2 e 10% no nvel 4. Para um ramo com tamanha expresso, que sempre busca certificaes de qualidade (PMP, CMMI e outras), os resultados esto abaixo do esperado, No entanto, h previses que sinalizam uma grande oportunidade de melhoria, tendo a competitividade como um incremento de qualificao, haja vista a chegada de concorrentes de todo mundo bem como a facilidade pela busca de solues em qualquer lugar do planeta.
50%
44%
41% 33%
39%
40%
30% 20% 10%
10% 9%
10% 12% 1%
0%
0%
1 Inicial
Geral
2 Conhecido
3 Padronizado
4 Gerenciado
5 Otimizado
Maturidade mnima, mdia e mxima Os valores obtidos para os nveis mximo, mdio e mnimo esto demonstrados na tabela 3, onde so apresentados tambm os valores para a categoria Sistemas de Informao (Software), com a maior participao (52 respondentes ou 75% do total), e a categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (com 6 participantes). Para as outras categorias no se apurou os valores de maturidade tendo em vista que o total de participantes inferior a 5.
Tabela 2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do ramo de negcios Tecnologia da Informao (HW & SW) (69 participantes) 1,18 2,71 4,52 Somente a Categoria Sistemas de Informao (Software) (52 participantes) 1,18 2,68 4,23 Somente a Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais (6 participantes) 1,94 2,92 3,91
Maturidade
Mnima Mdia Mxima
221
Comparao da maturidade do ramo de negcios Tecnologia da Informao (Hardware & Software) entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 permitiram a comparao deste ramo de negcio entre empresas de iniciativa privada, estatais e do Terceiro Setor. Esta comparao, apresentada na tabela 2 permitenos concluir que empresas da iniciativa privada conseguiram as melhores notas.
Tabela 3 Comparao da maturidade do ramo de negcios construo entre os diversos tipos de organizao Iniciativa Privada Maturidade Participantes 2,75 53 Governo Administrao Direta 2,59 7 Governo Admin. Indireta 2,55 9
Dimenses Considerando que o valor de maturidade deste ano foi menor que o de 2008, a previso de queda na aderncia s dimenses, em comparao com a situao de 2008, foi confirmada. De fato, todas as dimenses sofreram uma reduo em relao aos valores daquele ano, inclusive aquelas que tradicionalmente mantinham-se acima da mdia geral (informatizao, metodologia e competncia tcnica/contextual). Observou-se tambm que em Estrutura Organizacional e Alinhamento Estratgico os valores para essas categoria foram menores que a mdia geral fato que no ocorria em 2008. Os valores mdios para as dimenses esto demonstrados na Figura 3.
31% 25% 22% 32% 31% 39% 43% 40% 38% 48% 53%
Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Inf ormatizao Metodologia Competncia Tcnica & Contextual 0% 10% 20%
35%
30%
40%
50%
Geral
60%

Maturidade versus Faturamento A Tabela 4 demonstra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Nessa tabela, possvel observar, pela coluna intitulada Tecnologia da Informao (Hw & Sw) (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes), que: 79% das empresas possuem faturamento menor do que R$ 100 milhes. A maturidade tende a ser maior em empresas muito pequenas (que faturam menos de R$ 500 mil) ou muito grandes (que faturam mais de R$ 100 milhes). Este ramo de negcios segue quase o mesmo comportamento do universo de respondentes (ver dados da coluna Geral), inclusive o fosso para as empresas de faturamento intermedirio (R$ 10 milhes e R$ 100 milhes).
222

Tabela 4 Maturidade versus Faturamento Faturamento Tecnologia da Informao (Hw & Sw) Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 3,03 2,44 2,67 2,64 2,83 3,12 2,71 # Resp 7 16 11 19 10 6 69 Maturidade 10% 23% 16% 28% 14% 9% 100% # Resp 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Geral Maturidade 35 39 36 81 80 74 345 # Resp 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100%
Maturidade versus Prtica em se utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de Organizaes que utilizam Gerentes de Projetos (GPs), onde a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. A coluna intitulada Tecnologia da Informao (Hw & Sw) sinaliza os seguintes pontos: A utilizao de GPs em TI maior do que na distribuio geral da pesquisa. Quanto maior o tempo de existncia da utilizao dos GPs, maior a maturidade. Os maiores saltos de maturidade na TI ocorrem logo que se adota o uso de GPs (+0,73) e com 1 ou 2 anos de atuao dos GPs (+0,40). A partir desse ponto, a maturidade mantem um crescimento contnuo, embora em um ritmo mais moderado.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Durao do Uso Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos Gerentes de Projetos No Respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,71 69 100% Tecnologia da Informao (Hw & Sw) Maturidade 2,97 2,87 2,60 2,20 1,47 # Resp 24 20 15 6 4 % 35% 29% 22% 9% 6% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 Geral # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Sobre a existncia de um PMO A Tabela 6 demonstra a maturidade de organizaes que utilizam um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO). Em similaridade distribuio geral, a maior parte das organizaes de TI - que responderam a pesquisa - no possuem um PMO (36% do total). Alm disso, as organizaes de TI seguem o
223

mesmo e curioso comportamento da distribuio geral, onde, no primeiro ano de existncia do PMO a maturidade diminuiu, e s veio a aumentar entre um e dois anos posteriores. Tambm importante destacar que com 2 anos de existncia do PMO a maturidade da TI atinge seus melhores valores (prximos ao nvel 3), enquanto que na distribuio geral a maturidade s atinge este patamar aps 5 anos de existncia do PMO, confirmado pelo comportamento geral apurado na pesquisa.
Tabela 6 Existncia de PMO Tecnologia da Informao (Hw & Sw) Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No Respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,71 69 100% 3,14 3,03 2,99 2,02 2,32 # Resp 10 15 14 5 25 % 14% 22% 20% 7% 36% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 Geral # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
Durao do Uso
Prtica na utilizao de Comits Mais da metade das organizaes de TI no usa comits de projetos, apesar dos dados indicarem uma relao direta entre o tempo de existncia do comit na organizao e sua maturidade. Em TI, a diferena de no se ter um comit, ou t-lo h 5 anos ou mais significa uma reduo em torno de meio ponto de maturidade uma diferena que ainda mais gritante, de mais de 1 ponto, na distribuio geral. Na tabela abaixo, pode-se observar a maturidade de organizaes que utilizam Comits.
Tabela 7 Prtica de utilizao de Comits Tecnologia da Informao (Hw & Sw) Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No usamos comits. No Respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,71 69 100% 3,11 3,03 3,01 2,74 2,48 # Resp 5 5 14 8 37 % 7% 7% 20% 12% 54% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 Geral # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
Durao do Uso
224

PARTE B Anlise dos dados obtidos na pesquisa
O Cenrio Muita coisa ocorreu na rea de Tecnologia de Informao nos ltimos anos no Brasil. O mercado vem de uma retrao de investimentos iniciada em 2009, em funo da crise, e de uma retomada do crescimento em 2010. Um destaque a internet: hoje o Brasil possui 67 milhes de pessoas conectadas e lidera o ranking dos pases que mais tempo passam online (45 horas e 43 minutos), ficando a frente de Reino Unido, Estados Unidos e Frana. destaque tambm a penetrao da classe C na rede. Nos ltimos trs anos, mais de 45 milhes de brasileiros pertencentes nova classe mdia passaram a acessar a internet. As classes C, D e E representam juntas - 51,6% do nmero total de internautas, no entanto, a classe A j possui, sozinha, 14% de acesso via celular considerado por muitos, incluindo gente de peso, como o Google, como o meio de acesso rede que vai dominar a internet no futuro. Tanto crescimento significa, naturalmente, mais demanda por infraestrutura, software e hardware, o que implica em um nmero crescente de projetos. A rea de TI a que mais demonstra afinidade com o gerenciamento de projetos, pela natureza de suas entregas (produtos e solues nicas e customizadas). Desde o incio da realizao desta pesquisa de maturidade, a TI destacou-se com maior presena dos respondentes mas nem sempre a com maior maturidade. importante destacar tambm o crescimento, na TI, da adoo de metodologias geis para gerenciamento de projetos, como o SCRUM, que tm se mostrado como uma alternativa muito boa ao ambiente incerto, apressado e cheio de mudanas de escopo dos projetos de TI.
Principais dificuldades da rea de negcios Apesar da evoluo da maneira de se realizar negcios nos ltimos anos, com a presena do uso de tecnologia em todas as etapas do ciclo de negcio, do pedido ao faturamento, passando pela produo, ps-venda e at no marketing, a TI vista como uma rea que gera apenas custos e no valor. Um aspecto preocupante, levantado pelos dados obtidos nessa pesquisa, a queda na aderncia dimenso de Alinhamento Estratgico, o que pode evidenciar que o gerenciamento de projetos de TI esteja se distanciando dos projetos estratgicos - aqueles que realmente geram valor para a organizao. A queda na dimenso Estrutura Organizacional pode indicar um arrefecimento do esforo de criao de PMOs e/ou da estruturao da carreira de GP dentro da organizao, fato que pode ter ocorrido em funo da crise de 2009 e/ou da baixa percepo da gerao de valor pela TI. Outra dificuldade observada na rea de TI a complexidade dos produtos. notvel a dificuldade de se especific-los em funo do nvel de incerteza existente na sua concepo. Isto provoca inmeras mudanas de escopo ao longo do projeto, mudanas estas que podem conden-lo ao fracasso. A peculiaridade dos projetos (e produtos destes projetos) na Tecnologia da Informao deu origem a uma mirade de frameworks, modelos de gesto, metodologias de desenvolvimento, de documentao, de testes e vrias outras. Hoje o cenrio da TI tomado por uma sopa de letrinhas: RUP, CMMI, ITIL, XP e vrias outras. Descobrir o que cada uma delas e se elas se aplicam sua empresa e ao seu modelo de gesto uma tarefa rdua para o CIO, que muitas vezes, apesar de consumir tempo e dinheiro nestas iniciativas, no obtm resultados positivos. A qualificao e disponibilidade de recursos humanos na rea de TI tambm um complicador. A demanda por novos profissionais em TI aumenta a cada ano, contrapondo os salrios oferecidos no mercado - especialmente para analistas e programadores - o que resulta num perfil cada vez menos atraente dessa carreira. Em relao aos projetos de hardware, o Brasil est profundamente atrasado em comparao a outros pases. Evidncia disto a inexistncia de uma indstria de semicondutores. O nico projeto para fabricao de chip existente no pas do Centro Nacional em Tecnologia Eletrnica Avanada (Ceitec); empresa de capital misto vinculada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia. E apesar dos milhes de reais j recebidos em aportes de investimento, a Ceitec sequer comeou a operar. Empresas estrangeiras, como a Toshiba, reclamam da infraestrutura brasileira (em especial de rede
225
eltrica) como impeditivo para o estabelecimento da produo de chips no pas. Os demais pases do BRIC j contam com indstrias de semicondutores.
Desafios e fatores crticos de sucesso para a evoluo da rea de Negcios Tudo que se espera para os prximos anos em todas as reas de negcio no Brasil, incluindo a de TI, um crescimento acelerado. Isto provoca um ambiente propcio para a evoluo da estrutura de gerenciamento de projetos nas empresas o que no necessariamente significa que esta evoluo v ocorrer. Por ser um pas em desenvolvimento, o Brasil costuma estar sempre correndo atrs das evolues tecnolgicas e gerenciais, e no pode (ou consegue) se preparar para grandes perodos de crescimento com bons processos de gesto, com um bom framework, com treinamentos e formao de lderes; normalmente o que acontece uma corrida maluca para entregar e pouco ou nenhum esforo estruturado de crescimento. Na mesa o jantar sai lindo, mas a cozinha fica uma baguna. A empresa que quiser sobreviver no mercado de TI precisa estruturar corretamente suas plataformas de gerenciamento, afim de .no se deixar-se atropelar pelo ritmo da economia brasileira e mundial. As empresas que desenvolvem solues para internet tm um grande desafio pela frente: a transio para a nuvem. A edio de agosto de 2010 da revista Wired proclamou, na capa, que a Web est morta, pois so cada vez mais comuns as interaes com a rede atravs de apps (que rodam nos celulares ou nos prprios browsers, como o GMail) e cada vez menos atravs de pginas HTML estticas. Alm disso, o ciclo de produo e distribuio destas apps est tambm cada vez mais curto: h aplicativos de celular que faturam centenas de milhares de dlares e que foram produzidos em uma questo de dias e com equipes reduzidssimas. Ciclos curtos de desenvolvimento demandam metodologias geis de gerenciamento da o sucesso do SCRUM na TI e plataformas tecnolgicas slidas e padronizadas, que integrem bem o hardware com o software da o sucesso da Apple Store.
A TI e o Brasil 2020 A indstria de Tecnologia da Informao emprega atualmente 600 mil pessoas e movimentar, este ano, o equivalente a US$ 39 bilhes em hardware, software e servios, segundo a consultoria IDC. Computada a TI utilizada pelo governo e em outras atividades da economia, o setor tem um peso relativo de 3,5% do PIB, com um mercado total de cerca de US$ 68 bilhes. Dados preliminares indicam que o setor exportou, em 2010, o equivalente a US$ 3,5 bilhes. O mercado de TI apresentar intensa expanso medida que houver a bancarizao de milhes pessoas; aumento do acesso por banda larga; crescimento da demanda por sade e ampliao governo eletrnico. Tambm haver uma grande mudana tecnolgica com o advento computao em nuvem (Cloud Computing); da mobilidade ubqua e da generalizao do uso imagem nos servios e na comunicao; de do da de
A carncia de mo de obra qualificada, em especial de bons Gestores de Projetos, um fator relevante de aumento do Custo Brasil. As projees indicam que, at 2020, sero necessrios mais 750 mil profissionais de TI, bem formados e treinados e, pelo menos metade, com domnio de ingls. Formar e qualificar a Mo de Obra, em especial para Gestores de Projetos. Esse um desafio extremamente relevante, onde o sucesso proporcionar a reduo de custos e o aumento da competitividade do Pas. Em funo de a TI estar permeada por todas as demais reas das empresas a preocupao com a maturidade da gesto dos projetos e com a formao de bons gestores destes projetos deve estar inserido no contexto estratgico estabelecido pelos CIO`s e demais gestores das reas de Tecnologia da Informao.
226
Autores: Jos Carlos Costa Tinoco, PMP, CSM, Gerente de Operaes Digitais da Ogilvy Brasil, uma agncia de publicidade do grupo WPP, lder mundial em comunicao e marketing. Foi scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), onde trabalhou como consultor por 7 anos. graduado em Cincia da Computao pela PUC-MG. Participou da diretoria do Clube ABGP de Belo Horizonte. Jos Jairo Martins graduado em Tecnologia de Computao pelo ITA Instituto Tecnolgico da Aeronutica, com especializao em Sistemas de Informao pelo Instituto Mau de Tecnologia e Administrao Industrial pela FMU. Possui 36 anos de atuao em TI e Telecomunicaes tendo atuado como executivo de TI nas empresas lideres em seus segmentos de mercado. scio diretor da MOBILE TELEMTICA empresa especialista em inteligncia competitiva para o mercado de TIC. palestrante em eventos (cursos, congressos, workshops) nacionais e internacionais de Tecnologia da Informao e autor de vrios artigos sobre o tema Mobilidade Corporativa. Exerce a presidncia do Conselho Deliberativo e da Diretoria Executiva da SUCESU-SP (Sociedade dos Usurios de Informtica e Telecomunicaes do Estado de SP). Marcos Jos Arantes Nogueira scio-diretor da Scode Servios Ltda., Diretor Operacional da M.I. Montreal Informtica Ltda., participa da Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes Sucesu-MG como Vice-presidente Administrativo e Financeiro por seis binios consecutivos. Formao Matemtica.
227
E11 TELECOMUNICAES
Marcos Mello Alves de Lima, Renato Moreira e Slvia Maria Ferreira PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A rea de negcios Telecomunicaes contribuiu com 11 participantes, o que equivale a 3,2% em um universo de 345 de respondentes. Todos os respondentes so originrios da iniciativa privada. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos:
Tabela 1 Categorias de Projetos Executadas pela rea de Negcios Telecomunicaes Categoria Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Informao (software) Pesquisa e Desenvolvimento Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios TOTAL Total de Participantes 4 2 2 2 1 11
Evoluo da Maturidade do Ramo de Negcios Construo A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 foi 2,58, pouco abaixo da mdia global (2,61). A comparao deste valor com as pesquisas anteriores demonstra que o setor apresenta uma evoluo maior do que a evoluo global. Na Figura 1 v-se como a maturidade desta rea tem evoludo nos ltimos anos comparativamente ao conjunto geral de participantes de nossa pesquisa.
4 3
2 1
2005 2006 2008 2010
2,66
2,47
2,44
2,42 2,26
2,61
2,58
GERAL
Telecomunicaes
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Telecomunicaes comparada com Geral.
Distribuio da Maturidade nos Nveis A distribuio das participaes nos nveis em 2010 est mostrada na Figura 2. Os participantes da rea de Telecomunicaes encontram-se em sua totalidade nos nveis 2 e 3, o que evidencia a utilizao de processos e tcnicas de gerenciamento de projetos. Entretanto, considerando a
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expresso desta rea de Negcios e os valores investidos eram de se esperar que houvesse respondentes nos nveis mais altos.
60% 50% 40% 30% 20%

10% 44% 45% 33%
55%
10% 0% 0% 1% 0%
10%
0%
1 Inicial 2 Conhecido
Geral
3 Padronizado
4 Gerenciado
5 Otimizado
Telecomunicaes
Maturidade Mnima/ Mdia/ Mxima Os valores mximo/mdio/mnimo de Maturidade, registrados nesta rea de negcio, esto mostrados na Tabela 2. Nenhuma categoria atingiu o mnimo de 5 respondentes necessrio para comparao deste quesito.
Tabela 2 Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Maturidade Mnima Mdia Mxima Todas as Categorias do ramo de Telecomunicaes (11 participantes) 1,66 2,58 3,59
Comparao da Maturidade do Ramo de Negcios Telecomunicaes entre os diversos tipos de organizao Os dados obtidos em 2010 no permitiram comparar este ramo de negcio entre empresas da iniciativa privada com aquelas de Governo e Terceiro Setor uma vez que todos os participantes so originrios da iniciativa privada.
Dimenses Os valores mdios para as dimenses esto mostrados na Figura 3. Quando comparados com a mdia geral, percebe-se que o setor em anlise apresenta nmeros inferiores em quase todas as dimenses, quanto ao gerenciamento de projetos, mostrando uma pequena superioridade apenas na dimenso Competncia Tcnica & Contextual.
229
Alinhamento Estratgico Competncia Comportamental Estrutura Organizacional Inf ormatizao Metodologia Competncia Tcnica & Contextual 0% 10% 20% 30%
18% 22%
32% 35%
33% 31% 31% 33%
39%
38% 51% 48%
40%
Geral
50%
60%
Telecomunicaes
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 3 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Infelizmente o tamanho das amostras das colunas intituladas Telecomunicaes no permitem concluses robustas. No entanto, vale ressaltar que, para o grupamento geral, ocorrem maiores valores para as partes extremas da tabela e existe um verdadeiro fosso de maturidade para aos grupamento de faturamento intermedirio.
Tabela 3 Maturidade Versus Faturamento Telecomunicaes Faturamento Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 3,59 2,57 2,43 2,58 1 1 8 11 9% 9% 73% 100% 2,83 1 9% # Resp % Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100% Geral
Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 4 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Pode-se observar pelas colunas intituladas Telecomunicaes que: Coluna % de Participantes: 63% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). importante observar que o cenrio de Telecomunicaes melhor que o cenrio Geral, apesar de em 36% a utilizao de gerente de projetos ainda ser muito recente (abaixo de 2 anos) ou inexistente. Coluna Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permitem concluses slidas. No entanto, para o grupamento geral, quando maior o tempo desta prtica maior a maturidade.
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Tabela 4 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Telecomunicaes Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,58 11 100% 2,69 1 9% 2,31 2,86 2,27 # Resp 2 5 3 % 18% 45% 27% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100% Geral
Sobre a Existncia de um PMO A Tabela 5 mostra a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observando as colunas Telecomunicaes: Respondentes: apesar das amostras serem de pequeno tamanho, pode-se observar que a prtica do uso de PMO mais difundida nesta rea de negcios do que no grupamento geral. Coluna Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permitem concluses slidas. No entanto, para o grupamento geral, quando maior o tempo desta prtica maior a maturidade.
Tabela 5 Existncia de PMO Telecomunicaes Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,58 11 100% 2,31 2,59 2,66 2,57 2,83 # Resp 2 3 4 1 1 % 18% 27% 36% 9% 9% Maturidade 3,34 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,61 # Resp 40 82 60 32 127 4 345 % 12% 24% 17% 9% 37% 1% 100% Geral
Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 6 se observa a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Apesar de 36% dos respondentes informarem no utilizar comits, a disperso das amostras impede que concluses sejam tiradas sobre o assunto.
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Tabela 6 Prtica de Utilizao de Comit Telecomunicaes Durao do Uso Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,58 11 100% 2,77 2,18 3,27 2,57 2,23 # Resp 1 2 3 1 4 % 9% 18% 27% 9% 36% Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100% Geral
O Cenrio O mercado Brasileiro das Telecomunicaes seguiu exigindo dos executivos e suas empresas em 2009 e 2010. Destaco as reas de produto e plataforma tecnolgica como algumas das mais desafiadoras para os gestores, que cada vez mais se enfrentam com portflio integrado de produtos e servios. No mbito de produto, a convergncia de servios segue sendo um tema relevante, com a importncia crescente do triple play para as operadoras fixas e empresas de TV por assinatura. Esse servio atende, em especial, consumidores nas faixas mais elevadas de renda e sua expanso aos demais perfis de clientes demandam aumento e customizao de mltiplos pacotes e ofertas. A gesto dessa nova realidade no trivial para empresas cuja origem est ligada gesto de ofertas tecnolgicas que se confundem com os produtos, portanto em nmero muito reduzido. Em outras palavras passar de uma orientao primordialmente tecnolgica para uma cultura de produtos um dos temas-chave na agenda dos lderes nesse segmento. A penetrao de servios de Banda Larga tambm crescente, tornando-se um dos carros-chefe do setor. A banda larga cresce e torna-se fundamental para as operadoras fixas e mveis. A importncia crescente da banda larga como infraestrutura bsica ao desenvolvimento do pas e vises, algumas vezes divergentes, sobre preo, qualidade e abrangncia dos servios disponveis pode ser medida pela elevao do envolvimento governamental no tema. A gesto eficiente dos investimentos o outro desafio relevante e crescente nesse setor. Na medida em que a tecnologia evolui, existe uma presso do mercado para que as empresas rapidamente atualizem sua base tecnolgica, sem muitas vezes haver amortizado os investimentos do ciclo anterior, e com pequena ou nenhuma possibilidade de repasse desses custos de atualizao aos clientes. Investir de forma eficiente, algo importante em qualquer setor, adquire uma relevncia imensa numa indstria intensiva em capital e com ciclo de mudana curto como se v nas telecomunicaes. A busca por eficincia e ganhos de escala outro grande desafio, principalmente com as recentes incorporaes das maiores empresas de telecomunicaes do pas e dos movimentos de junes dos negcios mvel e fixo. Ambos os movimentos abre oportunidades importantes de busca de melhor utilizao dos recursos tecnolgicos e humanos, alterao no relacionamento com fornecedores e a oferta dos atuais e novos servios e produtos para uma base maior de clientes. Por fim, no podemos esquecer que se tratam de servios regulados, prestados em regimes jurdicos pblicos ou privados, mas que em ultima instancia devem atender a padres mnimos de qualidade e disponibilidade. A gesto de uma ampla gama de indicadores e a correta mensurao de impactos
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que novas iniciativas, em produtos ou tecnologia, podem gerar sobre os mesmos so fatores crticos de sucesso para as empresas desse setor. De forma geral, o gerenciamento de projetos bastante desenvolvido nas esferas tcnicas das empresas, ligado geralmente s reas de tecnologia de informao, infraestrutura e engenharia. No obstante, nessas reas a viso de projeto fica restrita ao cumprimento do mandato tcnico, havendo grande oportunidade de sofisticao no escopo e concepo dos projetos para inocular em todos os envolvidos uma viso do negcio, em oposio viso tecnolgica pura que muitas vezes predomina. J nas reas de ponta como produtos, marketing entre outras, o nvel de maturidade costuma ser bastante menor, existindo at certo preconceito com a disciplina de gesto de projetos, muitas vezes vista como algo excessivamente tcnico e distante do dia a dias dessas reas. Aqui acontece o inverso do que descrevi acima, existindo grande conhecimento sobre a dinmica do negcio porm uma necessidade crescente de assimilao de mtodo e planejamento, dado o crescente volume de projetos acontecendo em paralelo e com ciclos cada vez mais curtos.
Principais Dificuldades da rea de Negcios
As principais dificuldades para se implementar uma cultura de gesto de projetos madura nesse setor so: i) Elevado nmero de iniciativas, projetos e programas sendo desenvolvidos em paralelo sem que haja uma viso unificada quanto relevncia de cada uma das atividades e seu efetivo grau de evoluo;
ii) Presso por resultados de curtssimo prazo dada a natureza altamente dinmica da indstria; iii) Nvel reduzido de integrao entre reas; iv) Falta de viso quanto aos clientes internos, muitas vezes dificultando a adoo de uma abordagem matricial em oposio viso hierrquica. v) Falta de integrao e de uma linguagem comum entre as reas de ponta (marketing, vendas, produtos etc.) e reas de retaguarda (engenharia, operaes, TI).
Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea de Negcios
i)
Disseminao da cultura e capacitao na gesto de projetos como uma ferramenta competitiva da Companhia e no um elemento burocrtico adicional;
ii) Envolvimento efetivo dos gestores na concepo e liderana dos projetos, passando aos times, alm da dimenso funcional do tema em execuo, sua importncia dentro da tica estratgica da empresa; iii) Suporte efetivo da alta direo no acompanhamento dos temas relevantes. Vale dizer que para faz-lo, necessrio que seja criada uma escala de importncia dos projetos e que cada gestor, dentro de seu nvel, acompanhe com o mesmo rigor os que lhe dizem respeito; iv) Reconhecimento dos times e gestores envolvidos em projetos bem geridos; v) Implementao de modelos de gesto de mudanas que deixem claro aos times seu mandato e evitem constates ajustes de escopo e objetivo, efetivamente reiniciando o projeto a cada momento; vi) Promoo agressiva de uma cultura de time com gesto matricial; vii) Envolvimento de todas as reas envolvidas no projeto com uma comunicao explicita do seu papel e contribuio ao objetivo final esperado. viii) Alinhamento de incentivos; garantir que incentivos financeiros e no financeiros esto alinhados com o sucesso dos projetos, para todos os envolvidos.
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Autores: Marcos Mello Alves de Lima scio da DealMaker, que apoia empresas brasileiras em fuses & aquisies e na obteno de melhorias significativas de gesto. Anteriormente foi Diretor de Gesto de Mudana e Planejamento Estratgico da Telefnica no Brasil, Diretor Financeiro da Optiglobe, consultor da McKinsey & Co., tendo iniciado sua carreira na Promon Tecnologia. Marcos Administrador de Empresas formado pela EAESP-FGV, com MBA pela Wharton School da Universidade da Pensilvnia e Mestrado em Economia e Relaes Internacionais pela Escola de Estudos Internacionais Avanados (SAIS) da Universidade Johns Hopkins. Renato Moreira, PMP, Gerente da Oficina de Projetos da Telesp, com graduao em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo, MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Instituto de Administrao e Especializao em Gestin pela ESSEC Frana. Slvia Maria Ferreira consultora do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Eltrica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes (INATEL) e MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FGV).
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E12 TRANSPORTES, ARMAZENAGEM E SERVIOS & LOGSTICA

Pedro Armando Ferrari e Fernando Takahashi PARTE A Dados Obtidos na Pesquisa Participantes A Indstria de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica contribuiu com 10 participantes ou 2,90% dos respondentes, em um universo de 345. O que significou um expressivo aumento relativamente ao ano de 2008 quando houve apenas 1 respondente. Entretanto, trata-se, ainda, de um nmero pouco expressivo, se comparado relevncia e importncia deste setor no cenrio econmico brasileiro. Todos os respondentes so originrios da iniciativa privada. Nesta rea so praticadas as seguintes categorias de projetos, conforme Tabela 1. Tabela 1 - Categorias de Projetos Executadas pelo Ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
Categoria Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais Sistemas de Informao (software) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios TOTAL Total de participantes 2 7 1 10
Evoluo da Maturidade do Ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica A maturidade mdia desta rea de negcios em 2010 (2,19) foi abaixo da mdia global (2,61). O que demonstra que este setor ainda tem muito a evoluir no que tange a necessidade de uma padronizao de uso amplo para facilitar o planejamento e controle de projetos. um valor relativamente modesto que deve ser melhorado para que esta indstria seja realmente competitiva a nvel global. Na Figura 1 ilustra-se que a maturidade desta rea menor comparativamente ao conjunto Geral de participantes da pesquisa. Observe-se que no possvel determinar se houve evoluo desta rea, dado que no h histrico dos outros anos.
Figura 1- Evoluo da Maturidade da rea de Negcios Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica comparada com Geral.
235
Distribuio da Maturidade nos Nveis As distribuies dos participantes nos nveis em 2010 so apresentadas na Figura 2 e mostra que esta rea ainda tem muito a evoluir para alcanar nvel de competitividade global. A rea de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica apresenta superioridade de distribuio nos nveis 1- Inicial e 2 Conhecido, uma vez que 30% dos respondentes desta indstria apresentam-se no nvel 1(contra apenas 10% do total de respondentes) e 50% encontram-se no nvel 2 (contra 44% do universo da pesquisa), o que um resultado modesto, pois mostra que grande parte das empresas deste ramo (80%) no utilizam gerenciamento de projetos ou o utilizam ainda de modo incipiente, com esforos localizados, enquanto as demais (em torno de 20%, nmero modesto) possuem seus procedimentos padronizados para facilitar o planejamento e controle dos projetos ou j esto conseguindo praticar GP conjugado a prticas de anlise de fracassos e de melhoria contnua.
60%
50%
50% 40%
30%
44% 33%
30%
20%
10% 10% 10% 10%
1% 0%
10%
0%
1 Inicial
Geral
2 Conhecido
3 Padronizado
4 Gerenciado
5 Otimizado
Maturidade Mnima/Mdia/Mxima Os valores obtidos para mximo/mdio/mnimo so mostrados na Tabela 3 onde se apresenta os valores para todas as Categorias do Ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica e para a Categoria que teve a maior participao na Indstria (7 respondentes), a de Sistemas de Informao (software). Pelos valores mostrados pode-se concluir que as empresas do Ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica so menos eficientes em Gerenciamento de Projetos quando se dedicam atividade de Sistema de Informao (software) do que nas outras Categorias (Archibald) de projetos, o que talvez venha mostrar que estas empresas ainda no dependem fortemente de Sistemas de Informao.
Tabela 2: Maturidade Mnima, Mdia e Mxima Todas as Categorias do Ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica (10 participantes) 1,30 2,19 4,21 Somente a Categoria Sistemas de Informao (software) (7 participantes) 1,30 1,84 3,05
Maturidade
Mnima Mdia Mxima
236
Dimenses Os valores mdios para as dimenses so apresentados na Figura 3. Pode-se observar ao comparar a rea de negcio em questo com a distribuio geral, significativa inferioridade em todas as dimenses. Uma vez que no h histrico desta rea de negcio, no possvel determinar e quantificar o quanto esta rea se desenvolveu com relao aos ltimos anos. No entanto, os valores obtidos em 2010 ainda so modestos, em geral abaixo de 30%, de forma que ainda h muito a melhorar neste quesito.
23% 15% 22% 23% 39%
35%
27%
31% 38% 48%
30% 33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Geral
60%
Maturidade Versus Faturamento A Tabela 4 mostra a maturidade por diferentes classes de faturamento. Pode-se observar pelas colunas intituladas Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica (apenas aqueles grupamentos com quantidade representativa de participantes) que: 60% das organizaes respondentes possuem faturamento acima de R$10 milhes. Maturidade: infelizmente o tamanho das amostras no permite concluses slidas. Vale notar que, para o caso do grupamento geral, as posies nos extremos da tabela possuem maiores valores para maturidade (empresas grandes e pequenas) e que existe um verdadeiro fosso de maturidade para as empresas de tamanho intermedirio.
Tabela 4 Maturidade Versus Faturamento Faturamento Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Maturidade < R$ 500.000 De R$ 500.000 a R$ 1.999.999 De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999 De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999 De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho Acima de R$ 1 bilho CONSOLIDADO TOTAL 2,76 1,75 1,56 2,17 1,91 3,05 2,19 # Resp 2 1 1 2 3 1 10 % Resp 20% 10% 10% 20% 30% 10% 100% Maturidade 2,78 2,62 2,58 2,42 2,63 2,74 2,61 Geral # Resp 35 39 36 81 80 74 345 % Resp 10% 11% 10% 23% 23% 21% 100%
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Maturidade Versus Prtica de se Utilizar Gerente de Projetos A Tabela 5 mostra a situao de organizaes que utilizam Gerente de Projetos (GP) e a anlise feita pelo tempo em que se pratica o uso do GP. Podemos observar pelas colunas intituladas Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica que: Coluna % de Participantes: apenas 20% dos respondentes responderam que utilizam Gerente de Projetos h mais de 2 anos (linhas 1 e 2). um valor a ser melhorado, uma vez que tem-se 80% em que esta prtica muito recente ou no existe (abaixo de 2 anos), valores que comparados com a distribuio Geral, apresentam-se piores. Coluna Maturidade: Infelizmente o tamanho das amostras no permite concluses slidas. Vale observar que, para o caso do grupamento geral, quanto maior o tempo de uso desta funo maior a maturidade.
Tabela 5 Prtica de Utilizao de Gerente de Projetos Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Ger. Projetos No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,19 10 100% 2,55 4,21 2,05 1,82 1,30 # Resp 1 1 5 2 1 % 10% 10% 50% 20% 10% Maturidade 3,05 2,83 2,42 2,24 1,90 3,06 2,61 Geral # Resp 93 94 64 29 58 7 345 % 27% 27% 19% 8% 17% 2% 100%
Durao do Uso
Sobre a Existncia de um PMO Pela Tabela 6 observa-se a maturidade de organizaes que utilizam PMO. Observa-se que 30% das empresas do ramo de negcios de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica no possuem PMO, o que mostra que h muito a se fazer quanto a este assunto. Sobre os valores de maturidade, infelizmente o tamanho das amostras no permite concluses slidas. Vale observar que, para o caso do grupamento geral, quanto maior o tempo de uso desta funo maior a maturidade.
Tabela 6 Existncia de PMO Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No temos PMO No respondeu CONSOLIDADO TOTAL # Resp % Maturidade Geral # Resp %
Durao do Uso
3,34 4,21 2,01 1,70 2,30 1 2 4 3 10% 20% 40% 30% 2,96 2,68 2,10 2,22 3,94 2,19 10 100% 2,61
40 82 60 32 127 4 345
12% 24% 17% 9% 37% 1% 100%
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Prtica de se Utilizar Comits Pela Tabela 7 observa-se a maturidade de organizaes que utilizam Comits. Tem-se que a grande maioria das organizaes de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica (60%). Sobre os valores de maturidade, infelizmente o tamanho das amostras no permite concluses slidas. Vale observar que, para o caso do grupamento geral, quanto maior o tempo de uso desta funo maior a maturidade.
Tabela 7 Prtica de Utilizao de Comit Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Maturidade Existe h mais de 5 anos Existe entre 2 e 5 anos Existe entre 1 e 2 anos Existe h menos de 1 ano No utilizamos Comits No respondeu CONSOLIDADO TOTAL 2,19 10 100% 4,21 2,27 1,82 1,97 1 1 2 6 10% 10% 20% 60% # Resp % Maturidade 3,24 2,98 2,86 2,42 2,22 4,32 2,61 Geral # Resp 38 56 59 50 139 3 345 % 11% 16% 17% 14% 40% 1% 100%
Durao do Uso
O Cenrio O cenrio econmico brasileiro do ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica Situao atualmente apresenta forte demanda no transporte de carga no setor automotivo. O forte crescimento nos demais setores da economia, principalmente em funo da ampliao do mercado interno via aumento de poder aquisitivo, traz como consequncia a entrada de parcela significativa da populao que estava margem do consumo. Verifica-se tambm um forte crescimento nas atividades de distribuio porta a porta, como resultado do comrcio eletrnico crescendo a taxas altas e de forma progressiva. A tendncia que no ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica esse crescimento dever manter-se pelos prximos 05 anos. Existe espao para ampliao de servios no ramo de Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica, oferecendo aos clientes solues customizadas que cubram todo a cadeia do Supply Chain, desde a entrada da matria prima, gesto de estoque e distribuio na ponta do consumo. O estrangulamento da infraestrutura de transporte em todos os modais, aumento dos custos de transporte capitaneado pela dificuldade crescente de circulao nos grandes centros, taxao excessiva (pedgios) apresentam-se como ameaas neste ramo de negcio. A inovao neste ramo apresenta-se importante, uma vez que as atividades de transporte e armazenagem, hoje so consideradas no mercado como comodities. O diferencial competitivo a introduo de solues inovadoras que sejam percebidos pelos clientes como vantagem. A questo dos custos ainda o fator mais importante na tomada de deciso para a escolha na compra de servios em nessa rea de atuao, entretanto, percebe-se que vem perdendo espao para o fator Qualidade (SLAs).
239
A tomada de deciso vem sendo avaliada de forma mais abrangente, considerando outros fatores tais como, Entrega no Prazo, ndice de Avarias, Monitoramento da Carga,... etc., so fatores que, passam a ser percebidos e tem peso importante. Na rea de transporte puro, no se verifica necessidade de tcnicas apuradas no dimensionamento, uma vez que as variveis envolvidas so simples e conhecidas. Projetos mais comuns neste ramo: - Armazenagem, Transporte e Distribuio de forma conjugada; - Milk Run; - Transporte envolvendo diferentes modais: Rodo / Fluvial; Martimo / Rodovirio; - Movimentao e gesto de Estoques em Plantas de Montadoras; - Transporte rodovirio internacional.
Uma estrutura de Gerenciamento de Projetos com gerentes de projetos e PMO apresenta-se alta importncia, pois h a necessidade de melhor estruturao, com vistas a trabalhar de forma menos amadora (muita planilha e pouca engenharia) para o sucesso de projetos.
Principais Dificuldades da rea de Negcios A principal dificuldade encontrada relativamente ao Gerenciamento de Projetos o baixo entendimento do real papel do PMO e qual o benefcio que ele poderia trazer para a companhias. Desafios e Fatores Crticos de Sucesso para a Evoluo da rea dos Negcios Pessoas capacitadas Processos Sistema
Autores: Pedro Armando Ferrari, Gerente Corporativo da rea da Qualidade da Tegma Gesto Logstica S/A, engenheiro eletricista graduado pela Escola de Engenharia de Lins em 1980, atuando nos ltimos 30 anos em Projetos e Gerenciamento de Obras nos segmento de Energia e Minerao e, mais recentemente (ltimos 12 anos) no segmento de Transporte e Logstica Integrada. Fernando Takahashi consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG). Graduado em Engenharia Qumica pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). J atuou em empresas privadas do Brasil (Clopay, Syngenta, Telefonica e Tegma).
240
PARTE F ANEXOS
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ANEXO 1 CORPO DE VOLUNTRIOS

Ana Maria Saut, gerente de projetos internacionais na BRF, graduada em Engenharia de Alimentos pela Universidade Federal de Santa Catarina, com especializao em Tecnologia de Processamento de Alimentos pela Universidade Federal de Santa Catarina e em Gesto Empresarial pela UNICAMP Andre Mueller, arquiteto e gerente do Escritrio Corporativo de Projetos do Banco Central. Andriele Ribeiro, PMP, consultor e professor em Gerenciamento de Projetos, implementador e avaliador do modelo de maturidade MPS.BR. Graduado em Cincia da Computao e Mestre em Administrao de Empresas pela UFMG. Foi tambm membro da diretoria do PMI-MG em 2006. Antnio Andrade dias Diretor de Projetos na USCP/Portugal e Presidente da Associao Portuguesa de Gesto de Projetos. MBA pela ISF/USA e Ps Graduado em Gesto de Projetos pela Universidade de Bremen/Alemanha. Bruno de Oliveira Machado graduado em Engenharia Eltrica pela Universidade Federal de Juiz de Fora e atualmente consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, atuando diretamente em Gerenciamento de Projetos. Bruno Starling Simo, Certificao IPMA D (International Project Management Association), Graduado em Administrao de Empresas, Ps-Graduao em Gesto de Projetos pelo IETEC-BH e MBA em Marketing pela FGV-RJ. Consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) em Gesto Empresarial. Carlos Eduardo Carvalho de Andrade consultor scio do INDG. Graduado em Cincia da Computao, possui MBA em Gesto de Negcios, ambos pela UFMG, e certificado em Gerenciamento de Projetos pelo IPMA. Carlos Magno da Silva Xavier scio-diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). autor de sete (7) livros na rea de gerenciamento de projetos, sendo atualmente consultor de empresas e professor dos MBAs em Gerncia de Projetos e Gesto Empresarial da Fundao Getlio Vargas. Carlos Alberto Corra Salles Junior, M.Sc. Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF, Doutorando em Administrao pela UNAM/ AR, ps-graduado em Engenharia Econmica e Administrao Industrial pelo Coppe/AD, graduado em Engenharia Eletrnica pela Universidade Santa rsula e especializao em Risk Management pela George Washington University. Consultor em Desenvolvimento de Negcios, Analise e Gerencia de Riscos, Gerencia de Projetos e Gesto da Tecnologia da Informao. Scio-diretor da Salles Ltda. Responsvel por Workshops de Planejamento Estratgico e de Riscos. Professor de ps-graduao das instituies FGV, IAG-PUC e COPPE-CRIE. Coordenador Acadmico dos MBAs de Gerncia de Projetos e Gesto Estratgica da T/I, ambos da FGV. Desenvolveu trabalhos de consultoria de gesto, riscos e de T/I para importantes empresas tais como o Wal-Mart, BankBoston, Bradesco, Banco Ita, Petrobras, Andrade Gutierrez, Odebrecht, UTC, Light, Furnas e Petroflex. Cristiano Alvarenga scio-diretor da Anglo Engenharia e Participaes Ltda. Graduado em engenharia civil pela UFMG, com MBA em Finanas Corporativas pelo IBMEC-MG e MBA em Finanas com Foco em Gesto Bancria pelo IBMEC-SP. Foi consultor do INDG de 2003 a 2006 e Gerente Geral de Agncias no Unibanco de 2006 a 2008. Daniel Furletti economista pela PUC- Minas (1979) e advogado pela UFMG (1981). Coordenador Nacional do Banco de Dados da Cmara Brasileira da Indstria da Construo (CBIC) e Consultor Econmico da CBIC; Coordenador Sindical e Assessor Econmico do Sindicato da Indstria da Construo Civil no Estado de Minas Gerais (Sinduscon-MG); Membro do Conselho de Relaes do Trabalho da FIEMG; Professor Assistente III da PUC- Minas (Curso de Cincias Econmicas do Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais - desde 1980) e Doutorando da Facultad de Ciencias Empresariales da Universidad de Deusto - Espaa. Dispe de slida experincia na rea de economia, com nfase em financiamento, macroeconomia e economia aplicada/setorial, atuando principalmente nos seguintes temas: construo civil, financiamento imobilirio, habitao, securitizao e organizao industrial.
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Daniel Lages von Sperling, IPMA-D, PMP, scio consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Civil pela UFMG e mestre em Gesto Ambiental pela Brandenburgische Technische Universitt Cottbus, Alemanha. Daniel Rigon, graduado em Administrao de Empresas com nfase em Gesto de Projetos pela FAPA/RS, ps-graduado em Gesto de Estratgica Empresarial pela FGV/SP. Atualmente mestrando do Curso de Engenharia de Produo da UFRGS. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Danton Ferreira Vellenich, possui graduao em Engenharia Eltrica, Modalidade Eletrnica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes - INATEL, com extenso universitria na Fachhoschule Esslingen, FHTE - Alemanha. Atualmente scio-diretor, responsvel pela unidade de engenharia da ATIVA Solues Tecnolgicas Indstria e Comrcio LTDA e mestrando do curso de mestrado em Telecomunicaes do INATEL. Darci Prado scio consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Qumica pela UFMG e ps-graduado em Engenharia Econmica pela Fundao Dom Cabral. Participou da fundao dos captulos do PMI em Minas Gerais e Paran e foi membro da Diretoria do PMI-MG entre 1998-2002. Foi presidente do Clube IPMA-BH entre 2006 e 2008. Deborah Cardoso Vale consultora do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Administrao de Empresas pela UNA, com MBA em Gesto de Projetos pela FGV. Edy Nilton Donizetti Aparecido, PMP, graduado em Engenharia Eltrica-Eletrnica pela UNIVAP, com ps-graduao em Administrao de Empresas pela FAAP, especializao em Gesto de Projetos pela Poli-USP, especializao em Gesto Estratgica de Negcios pela FGV-SP e especializao em Gesto da Inovao e do Conhecimento pela FGV-SP. Gerente de Planejamento Integrado de Programas da Aviao Comercial - Embraer. Fabiano Henriques, PMP, Planejador na GCM Consultants, empresa de Consultoria em Engenharia / Petroqumica (Montreal - Canad), graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG, ps-graduado em Engenharia da Qualidade pela PUC-MG (1999) e possui um MBA em Estratgia Empresarial pela FGV. Atuou em organizaes pblicas (STF, ANVISA, Governo do Estado do Cear) e privadas (Arcelor, Shell, Sadia, Oi), no Brasil, na Europa e no Canad. Foi consultor do INDG de 2000 a 2007. Felipe Augusto Campos Canesso, Engenheiro Civil, Mestrando em Gesto de Empreendimentos de Construo Civil pela Escola de Engenharia da UFMG. Engenheiro jnior Construtora Capara S.A. Fernanda de Faria Abreu, gerente de projetos e scia do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), mestre em Engenharia de Produo (Planejamento e Controle da Produo) pela UFMG, MBA em Gesto de Negcios pelo IBMEC, graduada em Engenharia Civil pela PUC MG. Fernando Ladeira Fernandes: Mestre em Engenharia de Produo, Especialista em Gesto Estratgica de Negcios e Engenheiro Mecnico pela UFMG. Consultor-scio do INDG, onde atua h 11 anos como consultor nas reas de Gerenciamento pelas Diretrizes, Gesto Estratgica e Gerenciamento de Projetos. J participou de mais de 30 projetos em empresas privadas e estatais, rgos governamentais e no exterior (Canad e China). Foi professor do curso de Gesto de Fundaes e Apoio s Universidades pela UFMG em 2007 e atualmente professor do MBA da FEAUSP Ribeiro Preto. Possui certificao PMP (Project Management Professional) e atuou durante um ano como Gerente Executivo do Projeto Copa das Confederaes de 2013 e Copa do Mundo 2014 pelo Governo de Minas Gerais. Fernando Maselli Custdio, consultor do INDG, graduado em Engenharia Civil pela Universidade FUMEC, com MBA em Gesto de Projetos pelo IBMEC e certificao em Gerenciamento de Projetos IPMA Nvel D, pelo International Project Management Association. Fernando Romero Engenheiro Civil, graduado em 1985 pela UFPB Universidade Federal da Paraba, com Mestrado pela UFMG Universidade Federal de Minas Gerais, em Gesto de Projetos. Autor de diversos artigos sobre Gesto de Projetos. Fernando Takahashi consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG). Graduado em Engenharia Qumica pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). J atuou em empresas privadas do Brasil (Clopay, Syngenta, Telefonica e Tegma). Frederico Augusto Pires da Silva Assis Machado, IPMA-D, consultor snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e Graduado em Engenharia de Alimentos pela UEM.
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Frederico Menezes Cunha, PMP, IPMA, consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Eltrica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes (INATEL) e especialista em Gesto de Projetos pela Fundao Dom Cabral (FDC). George Leal Jamil engenheiro eletricista (UFMG/82), Mestre em Cincia da Computao (UFMG/99) e Doutor em Cincia da Informao (UFMG/05). Professor de graduao, ps-graduao em vrias instituies brasileiras, nas reas de gesto de projetos, projetos de software, estratgia e marketing. Autor de doze livros e consultor em reas de educao, TI e Estratgia. Gilberto Moura Valle Filho Gerente de Controle e Coordenao de Investimentos e Gesto Administrativa da rea de novos negcios da Cemig. Engenheiro Civil pela Escola Politcnica da USP, MSc em Engenharia Civil e Ambiental pela Universidade de Iowa (EUA), participante do curso Gerenciamento de Projetos da empresa ProjektStyrning AB (Sucia), Especialista em Gesto Estratgica, na rea de Desenvolvimento Empresarial, pelo Cepead/UFMG, MBA Executivo em Finanas pelo IBMEC. Membro fundador do PMI-MG, participando de sua Diretoria entre 1999 e 2006. Giulliano Polito, PMP, superintendente de obras da Paranasa Engenharia. graduado em engenharia civil pela FUMEC, doutorando e mestre em engenharia pela UFMG, MBA Executivo pela FDC, MBA em gesto de negcios pela FGV, ps-graduado em gesto de projetos pelo IETEC, psgraduado em tecnologia e gesto da qualidade pelo CEFET-MG, ps-graduado em qualidade e produtividade das construes pela UFMG, ps-graduado em avaliao e percia pela UFMG e psgraduado em gesto de custos pelo IETEC. professor convidado do curso de especializao em engenharia civil da UFMG. Gustavo Reginaldo Jacques Gonalves graduado em Engenharia Civil pela UFMG, com MBA em Finanas pelo IBMEC-MG. gerente Industrial da Itamb. Hilrio da Silva Martins Consultor Tcnico da Engenharia da Gerdau Longos, Engenheiro Civil, MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV-RJ) e ps-graduado em Engenharia Econmica e Administrao Industrial (UFRJ). Hugo Ribeiro, PMP scio consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) com mais de sete anos de atuao na rea de consultoria de gesto em clientes diversos. Graduado em TI com MBA em Gerenciamento de Projetos e especializao em Gesto Estratgica de Empresas. Iara Nascimento Pereira, IPMA-D, consultora scia do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia de Alimentos pela UFV e especializao em Gesto com nfase em Finanas pela Fundao Dom Cabral. Ilso Jos de Oliveira, graduado em engenharia civil em 1976 pela E.E.T.M (Escola de Engenharia do Triangulo Mineiro), ps-graduado em Administrao Mercadolgica pela Fundao Don Cabral e MBA em Gesto de Negcios de Engenharia pelo IBMEC. Atuou como superintendente de implantao de projetos industriais de grande porte durante doze anos, atualmente Diretor Presidente da Reta Engenharia e ocupa o cargo de Diretor de Obras Industriais do SINDUSCON/MG. Jaime Jorge Quintana, graduado em engenharia eltrica em 1982 pela Universidade Federal de Santa Maria RS, consultor scio do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), onde atua h 17 anos nas reas de Formulao Estratgica, Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento da Rotina, Gerenciamento de Receita e Despesas, atuando em mais de 80 projetos no setor pblico e privado, possuindo MBA em Finanas Corporativas pelo IBMEC. Joo Paulo Silva Rezende graduado em Administrao de Empresas pela Winthrop University nos EUA e possui Especializao em Finanas pela Fundao Dom Cabral (FDC). diretor comercial da empresa de Projetos e Engenharia Consultiva, Engserj Ltda. Jos Carlos Costa Tinoco, PMP, CSM, Gerente de Operaes Digitais da Ogilvy Brasil, uma agncia de publicidade do grupo WPP, lder mundial em comunicao e marketing. Foi scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), onde trabalhou como consultor por 7 anos. graduado em Cincia da Computao pela PUC-MG. Participou da diretoria do Clube IPMA de Belo Horizonte.
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Jos Flausino de Souza Faria consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG e ps-graduado em Finanas Corporativas pelo IBMEC. Jos Jairo Martins graduado em Tecnologia de Computao pelo ITA Instituto Tecnolgico da Aeronutica, com especializao em Sistemas de Informao pelo Instituto Mau de Tecnologia e Administrao Industrial pela FMU. Possui 36 anos de atuao em TI e Telecomunicaes tendo atuado como executivo de TI nas empresas lideres em seus segmentos de mercado. scio diretor da MOBILE TELEMTICA empresa especialista em inteligncia competitiva para o mercado de TIC. palestrante em eventos (cursos, congressos, workshops) nacionais e internacionais de Tecnologia da Informao e autor de vrios artigos sobre o tema Mobilidade Corporativa. Exerce a presidncia do Conselho Deliberativo e da Diretoria Executiva da SUCESU-SP (Sociedade dos Usurios de Informtica e Telecomunicaes do Estado de SP). Jos Ricardo Miglioli, IPMA-D, graduado em Engenharia Agronmica com MBA em Gerncia de Projetos pela FGV. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Jusclia Souza de Brito Administradora, ps-graduada em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Assessora Tcnica de Tecnologia de Gesto da Gerdau Aominas desde agosto de 2006 e atuou como consultora do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) entre os anos de 2003 e 2006. Leonardo Pinto Lukacs Gerente do PMO Corporativo do Ita-Unibanco e graduado em Engenharia Eletrotcnica pela Escola de Engenharia Mau com MBA em Gesto Estratgica e Econmica de Mercado pela FGV-EESP. Possui ampla experincia em gesto de projetos e processos nos setores industriais e financeiros, tanto no Brasil como no Exterior. Luiz Gustavo Santos, PMP, consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia Civil pela UFMG e Mestre em Engenharia pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (POLI-USP). Especialista em Marketing pela FGV e em Gesto Estratgica de Negcios pelo CEPEAD-UFMG. Diretor de certificaes da ABGP-BH entre 2007-2008 tendo vrios artigos publicados em congressos e peridicos. Lauro Zanforlin Alves Pereira, PMP, graduado em Engenharia Civil pela UFMG, MBA em Governana de TI pelo IPT/USP. Foi Gerente de TI da Construtora Andrade Gutierrez S.A., em SP. Atualmente coordenador de planejamento, no gerenciamento de escopo e risco, em obra da carteira de gasolina na REGAP/PB pelo Consrcio AG-MJ-KTY. Lucas Pinheiro da Silva Neto consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (POLIUSP). Manuel Carvalho da Silva Neto graduado em Engenharia Mecnica pela UFMG, Mestre em Administrao pelo CEPEAD - UFMG, e especialista em Engenharia Econmica (INEA/EEUFMG) e Administrao Financeira (FJP). Consultor do INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Marcelo Mudado Machado engenheiro civil pela EEUFMG (1980) e especialista em estruturas pela UFMG (1984) e cursou General Management em Calgary, Canad (2001). Atua na COBRAPI desde 1984 como engenheiro, gerente de projetos, diretor de operao e, atualmente, como Assessor de Desenvolvimento. Marcelo de Paula de Assis, IPMA, Engenheiro Mecnico com nfase em Mecatrnica pela PUCMINAS, ps-graduado em Gesto Industrial pela FGV. Membro do PMI (Project Management Institute) e IPMA (International Project Management Association) diretor de qualidade do IPMA Brasil e atua desde 2004 como consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Mrcio Tibo, PMP, graduado em Engenharia Civil (UFMG), ps-graduado em Engenharia Econmica (INEA - UFMG) e em Gesto de Telecomunicaes (MBA Executivo Internacional - FGV), foi fundador e o atual Presidente do Project Management Institute - Minas Gerais Chapter / PMI-MG. Preside tambm a Sucesu-MG - Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes de Minas Gerais. Marconi Fbio Vieira, PMP, MVP em Project. Consultor de planejamento de projetos de grande porte das indstrias de TI e Petroqumica. Atua com instrutor de TI desde 1985. Autor de livro "Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao", 2 Ed. Editora Elsevier. Atualmente administra a Soluo EPM da Microsoft na Petrobras Refinaria Gabriel Passos.
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Marcos Mello Alves de Lima scio da DealMaker, que apoia empresas brasileiras em fuses & aquisies e na obteno de melhorias significativas de gesto. Anteriormente foi Diretor de Gesto de Mudana e Planejamento Estratgico da Telefnica no Brasil, Diretor Financeiro da Optiglobe, consultor da McKinsey & Co., tendo iniciado sua carreira na Promon Tecnologia. Marcos Administrador de Empresas formado pela EAESP-FGV, com MBA pela Wharton School da Universidade da Pensilvnia e Mestrado em Economia e Relaes Internacionais pela Escola de Estudos Internacionais Avanados (SAIS) da Universidade Johns Hopkins. Marcos Jos Arantes Nogueira scio-diretor da Scode Servios Ltda., Diretor Operacional da M.I. Montreal Informtica Ltda., participa da Sociedade de Usurios de Informtica e Telecomunicaes Sucesu-MG como Vice-presidente Administrativo e Financeiro por seis binios consecutivos. Formao Matemtica. Marcus Vinicius Gonalves Marques, PMP, IPMA-C mestrando em Administrao pela PUC-MG. Graduado em Sistemas de Informao, com especializao em Gerenciamento de Projetos e Gesto de Negcios. Certificado como PMP pelo PMI, IPMA-C pela IPMA, e como MOUS, MCAD e MCDBA pela Microsoft. Tem atuado como consultor de Gesto de Projetos h 10 anos. consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Margareth F. Santos Carneiro, PMP, MSc, Consultora Snior com mais de 17 anos atuando na rea de gerncia de portflio, programas e projetos, com especialidade na rea pblica. Doutoranda em Administrao pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) na Argentina, Mestre em Gesto de Conhecimento pela Catlica de Braslia e especialista em Elaborao de Projetos pela FGV-DF. Foi Presidente fundadora do PMI-DF (1999 a 2002) e Presidente e Diretora do PMI GovSIG - grupo mundial do PMI de interesse em Governo (de 2002 at a presente data). Atualmente serve o PMI Standards MAG. Atuante na rea, ganhou os prmios de Membro do Ano do PMI GovSIG (2003), PMI Distinguished Award (2004), One of the worldwide 25 Influential women in PM (2006) e PMI Leader of the Year (2007). Seu trabalho acadmico de Modelo de Competncias do Gestor de Portflio foi classificado em segundo lugar no Premio Candango de Projetos 2009, do PMI-DF. Coautora dos livros Gerenciamento das Comunicaes em Projetos (FGV, 2006), Casos Brasileiros em Gerenciamento de Projetos (2007). Recentemente publicou Gesto Publica - O papel do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Portflio, Programas e Projetos e dos Escritrios de Projetos na Modernizao da Gesto Pblica, Ed. Brasport, com a colaborao de 29 profissionais. Professora da FGV e IBMEC. Maria de Fatima Bastos Borssatto: Scia diretora da PKM Consultoria e Treinamento em Gerenciamento de Projetos, PMP, membro do PMI, captulo MG, atuando como executiva nomeada da Diretoria de Certificao e Desenvolvimento Profissional. Professora de ps-graduao na PUC Minas e UNA. Mestranda no CDTN Centro de Desenvolvimento da Tecnologia Nuclear. Graduada em Matemtica pela UFSM-RS, ps-graduada em Gerncia de Projetos pela PUC-MG e Gesto Estratgica de Negcios pela FUMEC-MG. Mais de 20 anos de experincia em gerenciamento de projetos de TI, em diversas reas de negcios, em empresas com: Riocell, CENIBRA, PUC Minas, International Syst, Powerlogic, Synos, CPM Braxis, Grupo Meta. Maria Gontijo lvares consultora scia do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Graduada em Engenharia Civil pela UFMG, com MBA em Finanas pelo IBMEC-MG. Maria Isabel S.M.C. Castro, Especialista em Gerncia de Projetos pela Fundao Getlio Vargas Rio de Janeiro. Especialista em Gesto Ambiental pela FESP - Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo. Bacharel em Cincias Biolgicas pela Universidade Estadual de Londrina UEL, Londrina/PR, para ministrar aulas de Gerenciamento de Projetos e Gesto Ambiental para Cursos de Ps-Graduao, Corporativos, MBAs e Prominp. Consultora nas reas de meio ambiente e gesto desde 1990, tendo exercido atividades de desenvolvimento, coordenao, planejamento, monitoramento e avaliao de projetos da rea ambiental e social em organizaes pblicas e privadas. Maurcio Pedrosa Chaves consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Atua desde 1997 como consultor do INDG em projetos nos setores pblico e privado. Graduado em Engenharia Eltrica pela UFMG, com MBA Executivo em Gesto Empresarial pela FGV (Fundao Getlio Vargas). Maurcio Prado Branco graduado em Engenharia de Minas pela UFMG, ps-graduado em Gerenciamento de Redes e Telecomunicaes pela FUMEC. gerente de produo da rea de
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tecnologia da informao do Banco Mercantil do Brasil. professor do curso de ps-graduao Gerncia de Redes e Telecomunicaes da FUMEC. Mirza Quinto Utsch consultora snior do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Metalrgica pela UFMG e ps-graduada em Segurana e Medicina do Trabalho pela UFMG e MBA em Gesto/Marketing pela ESPM. Myrza Vasques Chiavegatto, MSc, PMP, Secretria Executiva do Comit Gestor de Tecnologia da Informao e Comunicao da Prefeitura de Belo Horizonte, coordenadora do Plano Diretor de TI da PBH. Atua no segmento de gerenciamento de projetos h mais de 15 anos. Foi presidente do PMIMG e atualmente Membro do Conselho Consultivo desta instituio. Mestre em Administrao Pblica com nfase em Tecnologia da Informao pela FJP, graduada em Engenharia Eltrica pela PUCMINAS, ps-graduada em Anlise de Sistemas pela UFMG e certificada Project Management Professional. Trabalhou em diversos projetos de TI na Prodabel, na Cmara Municipal de Belo Horizonte e entre 2007-2010 participou do Programa Estado para Resultados do Governo de Minas, na implantao de Escritrios de Projetos e na coordenao de reas Estratgicas. Paulo Cesar Mei, PMP - Gerente de projetos certificado desde 2005 e Professor de Gesto Prtica de Projetos e Certificaes PMP e CAPM. Graduado em Administrao de Empresas e MBA pela FAAP. Foi, nos ltimos 10 anos, responsvel por projetos de grande porte no Brasil e no exterior (projetos offshore). Exerce atualmente a funo de Gerente de Escritrio de Projetos, implantando o PMO Corporativo da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. Paulo Coimbra consultor Snior do INDG e atua h 10 anos como especialista em Tecnologia da Informao especialmente em softwares de gesto. Graduado em Computao pela FUMEC e psgraduado em Comercio Eletrnico, foi tambm Diretor de Tecnologia do IPMA-MG. Atualmente responde pela Gesto de Negcios em TI do INDG. Paulo Eduardo da Silva, PMP, graduado em Engenharia de Computao pela Escola de Engenharia de Lins, com certificao PMP e Ps-Graduado em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas FGV. Atua h mais de 5 anos em projetos de mdio e grande porte nas reas de construo civil e montagens eletromecnicas, gs, energia e petroqumica, desenvolvimento e implementao de sistemas e ferramentas de gesto de projetos. Ampla experincia em mentorao, consultoria, gesto de escopo, prazo, custos e riscos de projetos, prestando servios para empresas como Voith Paper, Petrobras e CH2M Hill onde atua como Supervisor de Planejamento. Atualmente Membro do Conselho de Orientao do PMI Chapter So Paulo para o binio 2010 - 2011. Paulo Safady Simo formado em Engenharia Civil pela UFMG (1971). Possui MBA em Administrao pela Fundao Joo Pinheiro (1973) e Presidente Executivo da Wady Simo Construes. Foi Presidente do SINDUSCON-MG (1986-1992) e Vice-Presidente da FIEMG (19931996). Desde 2003, est presidindo a CBIC (Cmara Brasileira da Indstria da Construo) e Membro do Conselho Econmico de Desenvolvimento da Presidncia da Repblica do Brasil. Foi recentemente reeleito na presidncia da CBIC para o Mandato 2011 2014. vice-presidente da FIIC- Federao Interamericana da Indstria da Construo e Vice Presidente da CICAConfederao Internacional das Associaes dos Contratadores. Pedro Armando Ferrari, Gerente Corporativo da rea da Qualidade da Tegma Gesto Logstica S/A, engenheiro eletricista graduado pela Escola de Engenharia de Lins em 1980, atuando nos ltimos 30 anos em Projetos e Gerenciamento de Obras nos segmento de Energia e Minerao e, mais recentemente (ltimos 12 anos) no segmento de Transporte e Logstica Integrada. Rafael Figueiredo Sobreira Superintendente do PMO Corporativo do Ita-Unibanco (acumulando tambm a Superintendncia de Eficincia e Controladoria) e graduado em Economia pela UFMG com mestrado Economia (nfase em Econometria aplicada Finanas) no CEDEPLAR. Foi tambm consultor do INDG durante 10 anos com ampla experincia em vrios setores no Brasil e forte atuao no Exterior. Renata F. Ferreira consultora scia do INDG. Graduada em Estatstica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Renato Moreira, PMP, Gerente da Oficina de Projetos da Telesp, com graduao em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo, MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Instituto de Administrao e Especializao em Gestin pela ESSEC Frana.
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Renato Pantel consultor snior com mais de 17 anos de experincia. Possui formao superior em TI e ps-graduao em Engenharia de Software. Possui certificao PMP emitida pelo PMI. consultor scio do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) e Diretor de Tecnologia da Informao do IPMA Brasil. Renner Librelato Domingos Alves graduado em Engenharia de Produo pela UFV. Especialista em Finanas pela Fundao Dom Cabral. Consultor do INDG, onde atua h 06 anos como consultor nas reas de Gerenciamento pelas Diretrizes, Gerenciamento da Rotina e Gerenciamento de Projetos. J participou de mais de 10 projetos em empresas privadas e rgos governamentais no Brasil e no Canad. Possui certificao IPMA - D (International Project Management Association). Ricardo Jacobina engenheiro eletrnico e telecomunicaes pela UCMG, MsC em Automao Industrial pela UNICAMP e MsC em Administrao de Empresas pela PUCMINAS. Atualmente atua na Fundao Dom Cabral como Coordenador, Professor e Orientador da nfase de Projetos do curso de Especializao em Gesto em Negcios, Professor Assistente do curso de MBA, nos programas PAEX, PCSS e customizados. Atua tambm como professor nos cursos de MBA em gerenciamento de projetos das faculdades UNA, PITGORAS e PUCMINAS. Atua como consultor para o mercado nas reas de interesse implantando projetos customizados. reas de interesse: Gerenciamento de Projetos, Gesto empresarial com foco no Planejamento Estratgico, Gesto de Resultados, Gesto de Processos e Gesto da Automao utilizando sistemas ERP, MES, PIMS e SCADA. Rodolfo Buim consultor do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduado em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual Paulista (UNESP/Bauru) Rodrigo Fernandes do Esprito Santo, Gerente de Controle de Projetos na SNC Lavalin Minerconsult, Professor convidado do Programa de Especializao em Gesto da Fundao Dom Cabral, membro do IPMA Brasil com certificao IPMA-C, membro do PMI com certificao PMP, Ex Presidente do IPMA Brasil, Ex Diretor do PMI Risk Management SIG. Roque Rabechini Junior, consultor de empresas, engenheiro de produo com ps-doutorado em administrao (FEA/USP), doutorado em engenharia de produo (POLI/USP) e mestrado em administrao (FEA/USP). Autor de artigos e livros sobre gerenciamento de projetos. Rosania de Castro Fernandes scia consultora da empresa PKM Consultoria em Gerenciamento de Projetos LTDA, certificada pelo PMI em 2005 como Project Management Professional (PMP), mestranda no CDTN (Centro de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear) e possui MBA em Telecomunicaes com nfase em Gerenciamento de Projetos pela FGV. graduada em Engenharia Eltrica pela PUC-MG e no curso Tcnico em Eletrnica pelo CEFET-MG. Possui vasta experincia em Gerenciamento de Projetos e em atividades de ensino, atuando como docente nos cursos de psgraduao em gerenciamento de projetos do IETEC, FUMEC, UNA, Pitgoras, PUC (IEC), FUNCESI (Itabira), SENAC (So Jos do Rio Preto). membro do PMI e atua como Diretora de Certificao e Desenvolvimento Profissional no PMI Captulo de MG. Russell D. Archibald, PMP, IPMA, bacharel e mestre em Engenharia Mecnica. Participou da Fundao do PMI-USA e seu scio nmero 6. considerado uma das maiores autoridades mundiais em Gerenciamento de Projetos. Srgio Takahashi, Professor Doutor do departamento de Administrao da FEARP USP no programa de graduao e ps-graduao stricto sensu. Coordenador do Centro de Competncia Gesto Estratgica de Conhecimento e Inovao (GECIN) da USP e do Curso MBA Gesto de Projetos Inovadores da Fundace. Ministra disciplinas nas reas de Gesto Estratgica, Gesto de Projetos e Gesto de Inovao. Autor de dois livros na rea de Inovao. Engenheiro Mecnico, Mestre e Doutor em Engenharia pela EESC-USP. Ps-doutorado pela Carleton University no Canad em Administrao de Negcios. Premiado com um High Excellence Award pela Emerald em 2008. Pesquisador e Consultor de Empresas. Foi Diretor Cientifico da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (2008) e Diretor Presidente da Fundace (2002-2004). Slvia Maria Ferreira consultora do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial). Graduada em Engenharia Eltrica com nfase em Telecomunicaes pelo Instituto Nacional de Telecomunicaes (INATEL) e MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (FGV). Thiago de vila Haddad, graduando em Administrao Pblica pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro - MG. Atualmente trabalha na Assessoria de Gesto Estratgia e Inovao
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da Secretaria de Estado de Defesa Social - MG, especificamente no Projeto "Expanso, Modernizao e Humanizao do Sistema Prisional". Wanderley Marcussi, PMP, gerente de projetos em TI do BANCO CITIBANK SA, graduado em Tecnologia em Processamento de Dados (UNICSUL), ps-graduado em Gerenciamento de Projetos (IBTA). Warlei Agnelo de Oliveira Empreendedor Pblico no Governo do Estado de Minas Gerais e atualmente Gerente Adjunto do Projeto Estruturador ProAcesso. Leciona a disciplina de gesto de projetos em vrios cursos de aperfeioamento e ps-graduao, destacando a FJP (Fundao Joo Pinheiro) e IBS-FGV. Graduado em Engenharia Civil com MBA em Gesto de Projetos pela FGV. Possui a certificao Orange Belt do IIL.
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ANEXO 2 LISTA DE PARTICIPANTES DA PESQUISA 2010

NOME 3E Empresa Junior FEEC UNICAMP A2 Contabilidade AACD - Associao de Assistncia a Criana Deficiente AB Brasil BACO Abzil - 3M Ao Informtica Ach Laboratrios Farmacuticos S.A. ACTIVE Active tecnologia em Sistemas de Automao Ltda. ActiveCorp AD&M Consultoria AeC Agencia de Fiscalizao do Distrito Federal AGF ENGENHARIA guia Branca Participaes SA. Air Products Brasil Ltda. Albatroz Servios Nuticos Ltda. Alliance Consultoria Anglo Engenharia e Participaes Ltda. AngloGold Ashanti Brasil Minerao APOLLO SERVIOS TCNICOS EM ELETRICIDADE LTDA ArcelorMittal Inox Brasil ARG LTDA Armazns Gerais Columbia Arquindex Solues em Arquivos Ltda. ASFEB-ASSOC DOS SERV FISCAIS DO ESTADO DA BAHIA Associao Brasileira de Bares e Restaurantes ATI Tecnologia da Informao ATIVA Solues Atnas Engenharia LTDA attps informtica Avansys AW Construoes e Empreendimentos Ltda. B2W Banco BBM Banco Bonsucesso ESTADO SP SC SP SP MT SP SP SP RN SP SP DF MG DF PR ES SP PE SP MG MG SP MG MG SP MG BA MG RN MG RJ MG BA SP SP RJ MG
250
NOME Banco Central do Brasil BANCO CITIBANK SA Banco da Amaznia S.A. Banco Ita Unibanco SA Banco Mercantil do Brasil BANESTES - Banco do Estado do Esprito Santo Banrisul BHS Biancogrs Cermica S/A BOM CLIMA BSI Tecnologia BVP engenharia Cast Informtica S.A. CBSS - Cartes Visa Vale CCPR LTDA - Itamb CELULOSE IRANI SA - PMO TI CEMIG D CEN Central Nacional Unimed CH2M Hill CHL Desenvolvimento Imobilirio SA Cielo Clnio Senra Gesto de Empreendimentos Ltda. Collem Construtora Mohallem Ltda. Companhia de Participao em Concesses Diviso Engelog Companhia do Projeto Compass International Complex Consultoria em Informatica Computeasy Compuware do Brasil Conartes Engenharia e Edificaes Ltda. Concremat Conselho Regional de Qumica Construir Empreendimentos Imobilirios Construir Empreendimentos Imobilirios Ltda. Construtora Construtora Andrade Gutierrez SA Construtora Forte Ltda. Construtora Liderana Ltda.
ESTADO DF SP PA SP MG ES RS MG ES PE SP MG DF SP MG SC MG SP SP SP RJ SP MG MG SP GO RJ SP SP SP MG MG RJ MG MG MG SP MG MG
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NOME Construtora Norberto Odebrecht construtora qbhz Ltda. CONVERGYS IMG DO BRASIL Copel COPEL Distribuio S.A. Correias Mercrio S/A COSANPA - Companhia de Saneamento do Par CPLAN Consultoria e Planejamento Ltda. CTIS D.A.S.B. Dnica Termoindustrial Ltda. DATAPREV Dataprev David Yoshida Dedini Indstrias de Base Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais DEPARTAMENTO DE OBRAS PBLICAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS DEPARTAMENTO DE POLICIA FEDERAL departamento de policia federal Departamento Estadual de Trnsito do Rio Grande do Sul - DETRAN/RS Domingos Costa Indstrias Alimentcias S.A. DPF ECOPLAN ENGENHARIA LTDA Eliane Revestimentos Cermicos Embraer Emccamp Residencial S.A. Engevix Engenharia S. A. Conselho Regional de Qumica Construir Empreendimentos Imobilirios Construir Empreendimentos Imobilirios Ltda. Construtora Construtora Andrade Gutierrez SA Construtora Forte Ltda. Construtora Liderana Ltda. Engserj Ltda. EPC ENGENHARIA PROJETO CONSULTORIA S/A ERP Consultoria ESAB Indstria e Comrcio Ltda. ESAB Indstria e Comrcio Ltda.
ESTADO PR MG SP PR PR SP PA SP RJ SP SC RJ PB SP SP MG MG DF DF RS MG DF RS SC SP MG RJ RJ MG MG MG SP MG MG MG MG SP MG MG
252
NOME Escala Construes e Empreendimentos Escola de Governo do RN Escritrio de Gerenciamento do Projeto Copa 2014 - Governo de Minas Gerais ESMALTEC S/A Estratgia Rural Excellence Gesto Empresarial Faculdade do Sul FAPERN FGV Projetos Fibracon Construtora Fundao Movimento OndAzul Fundao Unimed Fundao Universa FURNAS CENTRAIS ELETRICAS S/A Gamaplan Assessoria, Consultoria e Projetos Ltda. GCINET Servios de Informtica Ltda. Gerdau Gerdau Aos Longos S.A. Gerdau Comercial de Aos Gerncia de Planejamento e Projetos GESTEC - Gesto & Tecnologia GOVERNO Governo do Estado do Rio Grande do Sul GOVRN/SEARH/COTIC Grupo Paris Filmes Grupo Santander Hospital Abreu Sodr HP IBM Brasil Ltda. IDEMA IGUATEMI InCode Software Ltda. InfoChoice INFRAERO Inmetro Innovit Gesto de Projetos e Processos Instituto de Estudos Avanados - IEA Instituto Mineiro de Agropecuria Intecnial S/A
ESTADO MG RN MG CE PI RS BA RN SP MG RJ MG DF SP SP PE SP SP SP MG RN DF RS RN SP SP SP SP RJ RN SP MG MG DF RJ SC SC MG RS
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NOME Intecnial SA InterSystems do Brasil Juniors Consultoria JUSTIA FEDERAL 1 REGIO - SEO JUDICIRIA DO ACRE Justia Federal de Mata Grosso Justia Federal de Primeiro Grau no Amazonas Kayros IT Consultoria KC&D Treinamentos Tcnicos e Gerenciais Klabin S/A Klan KTY Engenharia lacompt Consultoria Ltda. Landix Sistemas Ltda. LBAG LG INFORMATICA LTDA L'Oral Magnesita Refratrios MAHLE Metal Leve SA Manifesto Game Studio Mapal do Brasil Ferramentas de Preciso Ltda. Marco XX Construes Ltda. Martins Marigliano - Consultoria e Desenvolvimento Ltda. Mascarenhas Barbosa Roscoe SA. Construes Metas Informtica MINERAO SERRA GRANDE S.A. Mining Service MIP Engenharia Mitsubishi Motors do Brasil S/A MMCB MRV Engenharia e Participaes S/A Multirede Informtica S/A Nacional Veiculos NC4U COMUNICACAO Nestle Netpartners Consultoria em Sistemas NetProject Consultoria e Treinamento New System Nextel Brasil NOTHEC
ESTADO RS SP AL AC MT AM SP SP PR SP SP SP MG MG GO RJ MG SP PE MG MG SP MG RN GO SP MG GO GO MG SP RN SP SP SP MG RN SP SP
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NOME NRsystem Com. Serv. de Informtica Oi Omnisys Onset Tecnologia Otimiza Consultoria em Administrao Ltda. Paranasa Engenharia e comrcio SA Petrobras PM Tech PMQM-Gerenciamento de Projetos e Mtodos Quantitativos PMS Informtica e Com. Ltda. Poli Jnior POLCIA FEDERAL Polcia Federal Policlinica Resende Ltda. Potencial Engenharia Prati,Donaduzzi & Cia Ltda. Primo Schincariol PROCERGS Prodabel Prodeb Prodemge PRODESP Tecnologia da Informao Profissional Liberal Pr-Informtica Qualificao Profissional Ltda. Propria Prosperi Tencnologia Qualitek Real Project Consulting & Training Rede DOr Reta engenharia Ltda. REZEK FERREIRA INFORMTICA (FCIL INFORMTICA) RJS Consultoria S;C Ltda. Rodobens RSI INFORMATICA Sadia SAEB Saletto Engenharia de Servios Sandvik do Brasil S.A. Santa Barbara Engenharia
ESTADO SP RJ SP SP RS MG RJ RS MG SP SP DF DF RJ SP PR SP RS MG BA MG SP RJ MG SP ES RN SP RJ MG MG MG SP SP SC BA MG SP MG
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NOME Sec. Estado da Tributao do RN Seo Judiciria do Estado da Bahia Secretaria de Estado de Defesa Social Secretaria de Infra-Estrutura do RN Secretaria de Planejamento e Gesto Secretaria de Segurana Pblica e Defesa Social Secretaria de Transportes e Obras Pblicas SEEC - Secretaria de Estado de Educao e Cultura do RN Semenge Engenharia S/A SENAC/RS - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SERPRO Servio Social da Indstria SESAP Secretaria de Estado de Sade Pblica SGP Shift Consultoria e Sistemas Simova Sistema FIERGS Sistema FIRJAN (FIRJAN, SESI, SENAI, CIRJ e IEL) Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein SOFTCOM TECNOLOGIA EM TELECOMUNICAES LTDA Softpharma Softville Sonda Procwork Informtica Ltda. STJ - Superior Tribunal de Justia Supporttrainning Informtica Ltda. Synchro Techbiz Forense TECNOMETAL ENGENHARIA E CONSTRUES MECANICAS LTDA TELEFONICA Telefonica /SA - KEO Telefonica Pesquisa e Desenvolvimento Tetra Pak TGM Turbinas Indstria e Comercio LTDA TN2Z Engenharia Ltda. Top Quality Desenvolvimento Empresarial Ltda. TOTVS TPD Tribunal de Justia de Santa Catarina Tribunal Regional de Santa Catarina
ESTADO RN BA MG RN MG RN MG RN SP RS DF ES RN MG SP SP RS RJ SP SP PR SC SP DF SP RJ MG MG SP SP SP SP SP SP RJ SP SP SC SC
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NOME Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais Tribunal Regional Federal da 1 Regio Trip linhas areas Tripa Linhas Areas TRT 4 REGIO Tulio Lopes Arquitetura Ltda. Ultra Engenharia e Servios Ltda. Unimed Campo Grande Unimed Londrina Unisinos Unitas Empreendimentos Universidade Federal do Paran Universidade Potiguar UnP Urb Topo engenharia e construes V & M do Brasil Vale SA VEERE TECNOLOGIA E SERVIOS Vencofarma Vick Mquinas Visual Systems Informtica Ltda. Vivo S.A. Voest Alpine Grou IT Voith-Mont Ltda. Volskwagen of Brazil Votorantim Cimentos Vulcan Material Plstico Weg Equipamentos Eltricos Wheb Sistemas
ESTADO MG DF SP SP RS MG MG MS PR RS MG PR RN RN MG MG PA PR PR SC SP SP SP SP SP PR RJ SC SC
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ANEXO 3 UMA PLATAFORMA PARA GP

Darci Prado
De uma maneira bastante simplificada, podemos afirmar que tocar projetos significa executar processos. Assim, qualquer soluo para GP tem de levar em considerao o fluxo de processos e seus volumes e ela deve envolver pessoas, mtodos e ferramentas que so alocados para que os processos ocorram. O modelo de maturidade Prado-MMGP entende que, para que a execuo projetos de um setor seja bem sucedida, um conjunto de fatores deve estar presente e apresenta estes fatores na forma da Figura 1 que recebe o nome de Plataforma para Gerenciamento de Projetos: Estrutura Organizacional Alinhamento com os negcios Metodologia Informatizao Competncias
GP
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMPETNCIAS
Figura 1: Uma Plataforma para Gerenciamento de Projetos.
A3.1 A Plataforma
Competncias Define-se competncia como sendo o agrupamento de Conhecimentos com Experincia Exitosa Comprovada e com Atitude Pessoal. No modelo MMGP se avalia as seguintes competncias: Competncia tcnica em gerenciamento de projetos Competncia contextual (no negcio ou na aplicao) Competncia comportamental
Metodologia Uma metodologia um conjunto de mtodos, ferramentas e tcnicas, orientadas para um fim comum, que mostre o que deve ser feito / quando deve ser feito / como deve ser feito. No caso de GP, uma
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INFORMATIZAO
ALINHAMENTO ESTRATGICO
METODOLOGIA
metodologia deve ser adequada rea onde ser utilizada no que toca categoria dos projetos ali executados e aos tamanhos dos projetos. Ela deve cobrir reas de conhecimento (tais como as do PMBOK), aspectos organizacionais e aspectos da informatizao. Seus componentes so fluxogramas, templates e padres.
Informatizao Um sistema informatizado o repositrio dos dados do planejamento e do acompanhamento de cada projeto. Ele deve permitir tambm saber a situao da carteira global de projetos, mostrando dados agrupados (cubo mgico), grficos, totalizadores, etc. Ele deve ainda conter informaes sobre projetos encerrados, contendo lies aprendidas e uma avaliao de suas performances, para permitir conhecer as "melhores prticas". Certamente, a internet parte necessria da soluo informatizada.
Alinhamento Estratgico Para que os projetos de um setor sejam adequadamente planejados e executados necessrio um adequado alinhamento com os processos de Gerenciamento de Portflio. Ou seja, a carteira de projetos deve ter sido antecipadamente validada atravs de: Alinhamento Estratgico Anlise de Risco dos Negcios
Alm disso, durante a execuo dos projetos deve-se garantir o alinhamento estratgico atravs do Monitoramento e Controle dos mesmos, mas no apenas com o enfoque de gerenciamento de projetos e sim, gerenciamento dos negcios. Tudo isto para permitir que os projetos de uma carteira no fiquem ao sabor de incertezas de um mau planejamento estratgico.
Estrutura Organizacional As estruturas organizacionais para gerenciamento de projetos ocorrem simultaneamente com a estrutura organizacional maior da empresa, tanto dentro das reas como isoladamente. Estas estruturas so dos tipos:
de apoio e superviso aos projetos: o o o escritrio de gerenciamento de projetos comit sponsor
de execuo de cada projeto: o estrutura organizacional do projeto (envolvendo o gerente e todas as reas de apoio, ou interfaces).
Em empresas nas quais o nvel de amadurecimento em projetos muito grande, o sucesso de seus projetos algo corriqueiro. O dia-a-dia da empresa tocar projetos, de uma maneira to natural que as pessoas que ali trabalham, de to acostumadas que esto com os processos existentes, padronizados e do conhecimento de todos, quase no percebem que esto trabalhando com gerenciamento de projetos. Para elas, esta forma de trabalhar simplesmente a sua rotina do dia-adia.
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A3.2 - Cultura
Empresas que dependem de tocar projetos para a sua sobrevivncia necessitam de pessoas capazes de, agilmente, se organizar da melhor maneira para responder s novas demandas do mercado. O comportamento das pessoas nestas empresas bastante diferente do observado em outras organizaes que no dependem de projetos para sua sobrevivncia. Isto fica muito evidente quando, por exemplo, observamos o comportamento das pessoas em uma rea do governo e comparamos com uma empresa privada de informtica, que vende seus produtos em um mercado competitivo. Chamamos de cultura de uma empresa ao seu conjunto de atitudes comportamentais frente s necessidades dos negcios. A cultura de uma empresa no esttica e se modifica com o tempo e com as necessidades dos negcios. Certamente, no se consegue mudar a cultura de uma empresa em um curto espao de tempo; ao contrrio, ela vai se alterando, com alguma lentido, com o passar do tempo. At a dcada de sessenta, a cultura das empresas era voltada exclusivamente para aspectos de produo. A introduo da cultura de gerenciamento de projetos foi ocorrendo aos poucos. Empresas que, hoje, dependem fortemente de gerenciamento de projetos e que so muito bem-sucedidas gastaram anos para consolidar esta cultura. Podem ocorrer situaes em que uma empresa necessite modificar rapidamente sua cultura para conseguir sobreviver nova dinmica do mercado. Isto ocorreu com empresas brasileiras estatais que foram privatizadas (exemplo: telecomunicaes) e, ento, se acharam em um mercado competitivo e com uma cultura completamente estranha. A mudana rpida de cultura pode ser um processo penoso e cheio de conflitos. Alguma resistncia pelas pessoas atingidas pela nova ordem geralmente ocorre, pois o trabalho exigido no gerenciamento de projetos se mostra muito menos cmodo que o trabalho da rotina. Ademais, o estabelecimento de metas agressivas para todos e o clima de presses para seu atingimento inicialmente assusta. A soluo, algumas vezes, passa por uma renovao do quadro de pessoal, mas isso de conotao social desastrosa. De tudo isso, conclumos que, em paralelo com este processo, deve haver uma eficiente Gesto de Mudanas.
A3.3 - Fatores Crticos de Sucesso

Voltando pergunta postada no incio deste anexo, pode-se concluir inicialmente que deve ser implantar uma plataforma para o gerenciamento segundo um modelo de maturidade. A prxima pergunta : quais os FCS (Fatores Crticos de Sucesso) para um empreendimento como este? A prtica tem mostrado que os aspectos abaixo so fundamentais: Designao de um profissional experiente como responsvel pelo processo de implantao; Apoio da alta administrao (comprometimento e apoio explcito da alta administrao); Existncia de recursos financeiros, humanos e materiais; Apoio de uma consultoria externa.
Liderana Este o aspecto fundamental de uma tentativa de implementar ou aperfeioar gerenciamento de projetos em um setor de uma organizao. Visto tratar-se de uma iniciativa que vai mudar a cultura do setor h o surgimento de reaes contrrias, o que natural. Assim, necessita-se de um lder que consiga motivar as pessoas e traar um plano de ao capaz de introduzir os novos conceitos, as novas prticas e os novos rituais. Dentre suas tarefas de estratgico conseguir o apoio e o envolvimento da alta administrao: sem seu apoio o trabalho se torna muito difcil e com um forte risco de se estagnar.
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Alta Administrao Uma vez conseguido o apoio da Alta Administrao, o prximo passo deve ser demonstrar para toda a organizao o seu interesse em gerenciar seus projetos de uma maneira ordenada. Esta demonstrao deve ser materializada no estabelecimento das seguintes aes: Mostrar a todos a importncia de gerenciamento de projetos para a sobrevivncia e progresso da empresa. Apresentar tendncias mundiais. Tomar as aes iniciais para que um modelo de gerenciamento seja implantado na empresa. Participar ativamente do processo, seja em reunies de comit, seja em momentos significativos (lanamento ou encerramento de um projeto importante, etc.). Deixar claro seu interesse de que todos os projetos da empresa sejam planejados e acompanhados conforme o modelo de gerenciamento escolhido. Criar um clima que estimule o cumprimento de metas (satisfao do cliente, prazos, custos, lucros, qualidade, etc.). Estimular atitudes proativas (sinergia) entre os diversos departamentos da empresa que participam dos projetos. Deixar bem claro que se deseja uma cooperao positiva entre os departamentos, e no uma competio destrutiva.
Existncia de Recursos Financeiros, Humanos e Materiais A implementao da plataforma certamente envolver o aporte de recursos. A no existncia nos volumes necessrios significara uma evoluo muito aqum da necessria.
Apoio de Consultoria Externa Conforme acabamos de citar, um dos aspectos crticos de um processo de implantao de gerenciamento de projetos em uma organizao a mudana de cultura. A introduo de novos mtodos geralmente cria reaes contrrias em pessoas acostumadas com o processo antigo. Esta barreira pode se mostrar instransponvel quando tentada apenas por profissionais da "prpria casa" e a presena de um agente externo pode ser um facilitador neste processo. Alm disso, ele pode trazer uma enorme bagagem de know-how em metodologia, e ferramentas alm de conhecimentos obtidos em experincias com outras organizaes. Assim, a escolha de uma boa empresa de consultoria pode ajudar bastante este processo, mas, uma armadilha desta deciso pode ser a criao de forte dependncia da consultoria por um longo perodo de tempo. Para tanto necessrio um trabalho espelhado, ou seja, profissionais da prpria empresa trabalhando em parceria com os consultores o tempo todo. A meta do contrato deve contemplar a transferncia do know-how em um determinado perodo de tempo.
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ANEXO 4 O MODELO PRADO-MMGP

O modelo de maturidade utilizado nesta pesquisa o Prado-MMGP que apresenta 5 nveis de maturidade, conforme Figura 1. A evoluo nos nveis ocorre segundo 6 dimenses: Competncia Tcnica e Contextual, Uso de Metodologia, Informatizao, Uso de Estrutura Organizacional, Competncia Comportamental e Alinhamento Estratgico.
Figura 1: Nveis de Maturidade modelo Prado-MMGP.
Este modelo foi desenvolvido entre 1998 e 2002 e publicado em dezembro de 2002. Ele originrio da experincia prtica do autor na implantao de gerenciamento de projetos em dezenas de instituies brasileiras. Este modelo permite avaliar a maturidade de um setor de uma organizao, tal como Tecnologia de Informaes, Construo & Montagem, Desenvolvimento de Novos Produtos, etc. Os critrios utilizados em sua concepo foram:
Utilizao dos mesmos nveis do modelo SW-CMM da Carnegie Mellon University, com pequena adaptao nos respectivos ttulos; Ser simples: no caso optou-se por um questionrio de apenas quarenta perguntas; Ser universal, isto , adaptvel a toda categoria de projetos; Avaliar caractersticas que estejam diretamente relacionadas com a habilidade da organizao em executar projetos com sucesso.
As dimenses j foram apresentadas no Anexo 3, cuja leitura julgamos muito importante para o entendimento do texto mostrado a seguir.
A seguir, mostramos um resumo dos nveis.
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Descrio dos Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP Nvel Descrio Inicial ou Embrionrio ou ad hoc: A empresa est no estgio inicial de gerenciamento de projetos, que so executados na base da intuio, "boa vontade" ou do melhor esforo individual. Geralmente no se faz planejamento e o controle inexistente. No existem procedimentos padronizados. O sucesso fruto do esforo individual ou da sorte. So grandes as possibilidades de atraso, estouro de oramento e no atendimento das especificaes tcnicas. Conhecido: A organizao fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Existem iniciativas isoladas de uso dos conhecimentos adquiridos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronizao de procedimentos, mas seu uso incipiente. Percebe-se a necessidade de se efetuar uma padronizao de uso amplo para facilitar o planejamento e controle dos projetos. Pode ter sido designado um profissional para tratar do assunto, mas ele ainda no efetuou nenhuma ao no sentido de padronizar e estruturar o departamento. No geral, os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo. Padronizado: Foi criado um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) que efetuou uma padronizao de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos. Uma metodologia est disponvel e praticada por todos e parte dela est informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possvel ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementao. Procura-se efetuar um alinhamento com as estratgias organizacionais. Tenta-se obter o melhor comprometimento possvel dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle so praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes de projetos evoluem em competncias tcnicas, comportamentais e contextuais. Tem-se conhecimento dos problemas que afetam a performance dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) mas, apesar de se observar uma significativa melhoria nesta performance, estes problemas no foram sanados. Tem-se um conhecimento de que melhorias so necessrias. Gerenciado: Os processos implementados anteriormente foram consolidados e todos os problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma anlise das causas de desvios da meta dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua aplicado sempre que se detecta alguma deficincia. A estrutura organizacional foi revista e evoluiu de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz com as reas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um forte alinhamento dos projetos com os negcios da organizao, e os processos de desdobramento do planejamento estratgico e acompanhamento das metas de negcio foram estabelecidos e so obedecidos. Os gerentes esto bastante evoludos em aspectos comportamentais, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociaes, etc. Existe um banco de dados sobre projetos executados que possibilita o acesso s melhores prticas. A aplicao de processos de gerenciamento de projetos reconhecida como fator de sucesso para os projetos. O ndice de sucesso muito alto. Otimizado: Foram otimizados os processos de planejamento e execuo (prazo, custo, escopo e qualidade) o que implicou novas melhorias de performance. Os projetos esto sendo executados de forma otimizada com base na larga experincia, nos conhecimentos, atitudes pessoais (disciplina, liderana, etc.) e em um excelente banco de dados de melhores prticas. O nvel de sucesso prximo de 100%. A organizao tem alta confiana em seus profissionais e aceita desafios de alto risco.
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ANEXO 5 O QUESTIONRIO PRADO-MMGP VERSO 1.6

Apresentamos, nas pginas seguintes, o questionrio utilizado nesta pesquisa e que foi disponibilizado no site www.maturityreserch.com nos meses de Setembro a Dezembro de 2010.
NIVEL 2 - CONHECIDO 1. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta administrao do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo mais adequada: a. O assunto aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. A alta administrao estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos. a. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. b. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a. c. Est sendo iniciado um trabalho de conscientizao na alta administrao.
d. O assunto parece ser ignorado pela alta administrao. 2. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada: a. O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses conhecimentos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est se iniciando um trabalho de conscientizao com os gerentes de projetos. e. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos. 3. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos organizao que recebem o produto ou servio criado pelo projeto), assinale a opo mais adequada: a. O assunto aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est se iniciando um trabalho de conscientizao dos clientes. e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes, quanto ao uso desses assuntos.
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4. Em relao ao nvel de conhecimento tcnico (ou contextual ou da rea do negcio) pela equipe de gerenciamento de cada projeto, assinale a opo mais adequada: a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos tcnicos (ou contextual ou da rea de negcio). b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. O nvel de conhecimento fraco, e esto sendo feito esforos para disponibilizar treinamentos. e. O nvel de conhecimento inexistente e no h nenhuma perspectiva de melhoria.
5. Em relao aos treinamentos internos (efetuados dentro da organizao), relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opo mais adequada: a. So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e softwares, com frequncia e regularidade. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto se iniciando esforos internos para se ter um programa de treinamento. e. A organizao no d importncia a este aspecto e no realizou nenhum curso interno no ltimo ano.
6. Em relao aos treinamentos efetuados fora da organizao (tais como cursos de aperfeioamento, mestrado, MBA, certificao, etc.) para profissionais do setor envolvidos com gerenciamento de projetos, nos ltimos doze meses, assinale a opo mais adequada: a. A organizao aceita tais iniciativas desde que adequadamente justificadas. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. A organizao est analisando a questo e pretende divulgar normas sobre este assunto. e. A organizao desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido aos gerentes de projetos, assinale a opo mais adequada: a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento, conforme o PMBOK em nvel adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes de projetos foram treinados. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est se iniciando um programa de treinamento. e. No foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e no existe nenhuma iniciativa neste sentido.
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8. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido alta administrao do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do setor), assinale a opo mais adequada: a. O treinamento abordou aspectos relevantes alta administrao e teve durao e profundidade adequados. Praticamente toda a alta administrao do setor que necessita do treinamento foi treinada. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administrao. e. No foi fornecido nenhum treinamento alta administrao do setor e no existe nenhuma iniciativa neste sentido.
9. Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais (Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Comit, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que: a. As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o assunto, sabem da sua importncia para o sucesso de projetos e do fora para sua implementao e aperfeioamento. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Foi iniciado um esforo no sentido de divulgao do assunto para lideranas. e. As principais lideranas de gerenciamento de projetos do setor e da alta administrao da organizao desconhecem o assunto,
10. Em relao ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opo mais adequada: a. Foi fornecido treinamento introdutrio a quase todos profissionais que necessitam deste recurso. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo. e. Nada foi feito neste assunto.
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NIVEL 3 - PADRONIZADO
1. Em relao ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opo mais adequada: a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco grupos de processos e as reas de conhecimento, tidas como necessrias, do PMBOK. Seu uso rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos h, pelo menos, um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para implementar uma metodologia. e. No existe metodologia implantada e h um plano de implementao
2. Em relao informatizao da metodologia, assinale a opo mais adequada: a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por todos os principais envolvidos h, pelo menos, um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao. e. No existe informatizao implantada e no existe nenhuma iniciativa neste sentido.
3. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as etapas para a criao do produto/servio, abrangendo o surgimento da ideia, o estudo de viabilidade e suas aprovaes (Planejamento Estratgico) e o ciclo do projeto, podemos afirmar que: a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material produzido est em uso h mais de um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. d. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a. Esto sendo feitos estudos para iniciar o trabalho citado.
e. Ainda no existe uma previso de quando as tarefas acima sero iniciadas.
4. Em relao ao planejamento de cada novo projeto e consequente produo do Plano do Projeto, podemos afirmar que: a. Este processo feito conforme padres estabelecidos que demandam diversas reunies entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciaes entre projetos pequenos, mdios e grandes. Ele bem aceito e est em uso h mais de um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
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e. No existe nenhum padro em uso e no existem planos para desenvolver nenhum novo modelo. O atual processo intuitivo e depende de cada um.
5. Quanto estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte, balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras reas da organizao (tambm chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar que: a. Foi feita uma avaliao do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possvel no momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos", com regras claras. Esta estrutura est em uso pelos principais envolvidos h mais de um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto. e. Nada foi feito.
6. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a opo mais adequada: a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos projetos do setor. Est operando h mais de um ano e influencia todos os projetos importantes do setor. b. c. d. e. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a. Esto sendo feitos estudos para implantao de um EGP. No existe EGP e no existem planos para sua implantao.
7. Em relao ao uso de Comits para acompanhamento de projetos, assinale a opo mais adequada: a. Foram implantados, renem-se periodicamente e tm forte influncia no andamento dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para ser acompanhados pelos comits. Esto operando h mais de um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para sua implantao. e. No existem Comits e no existem estudos para sua implantao.
8. Em relao s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opo mais adequada: a. So organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta, participantes, relatrios, etc., e permitem que todos os membros da equipe percebam o andamento do projeto. Est em uso por todos os projetos h mais de um ano.
268
b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao de reunies de avaliao do andamento. e. Desconhece-se a necessidade do assunto.
9. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada projeto, assinale a opo mais adequada: a. Os dados adequados so coletados periodicamente e comparados com o plano baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas so identificadas e designadas aos responsveis. O modelo funciona e est em uso por todos os projetos h mais de um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos. e. Nada feito e no existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos ficam deriva.
10. Com relao ao planejamento tcnico do produto ou servio que est sendo desenvolvido (ou seja, a documentao tcnica) e que utilizado pelo Lder Tcnico, pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que: a. A documentao tcnica produzida em cada projeto de muito boa qualidade e todos os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade h mais de um ano. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para implementao do assunto. e. Nada existe, assim como no existe nenhuma iniciativa no assunto.
NIVEL 4 - GERENCIADO
1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos aspectos (caso sejam aplicveis): retorno do investimento; qualidade do produto/servio que foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lies Aprendidas, podemos afirmar que: a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade adequada de dados que so de tima qualidade. O sistema est em uso h mais de dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para criar um banco de dados tal como acima.
269
e. Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado central. No existe a prtica do uso. No existe um plano para atacar o assunto.
2. Em relao gesto de portflio e de programas identificados no Planejamento Estratgico para o setor, assinale a opo mais adequada: a. Todos os portflios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu prprio gerente, alm dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento feito em fina sincronia com o responsvel pelas metas estratgicas da organizao h mais de 2 anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portflios e programas identificados pelo Planejamento Estratgico. e. Desconhece-se a importncia deste assunto.
3. Em relao Melhoria Contnua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, praticada por meio de controle e medio da metodologia e do sistema informatizado, assinale a opo mais adequada: a. Existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so permanentemente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e melhorados. bem aceito e praticado pelos principais envolvidos h mais de 2 anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est sendo implementado um programa de melhoria contnua. e. O assunto ainda no foi abordado.
4. Em relao s anomalias em tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser executadas (incio muito fora do previsto, durao muito alm da prevista, estouro de oramento, etc.), assinale a opo mais adequada: a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma anlise para identificar os principais fatores ofensores. Est em uso com sucesso h mais de dois anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Est sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opo. e. O assunto no foi abordado.
5. Em relao s causas de fracasso de projetos j encerrados (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de qualidade) oriundas do prprio setor ou de setores externos, assinale a opo mais adequada:
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a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes conhecimentos h mais de dois anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para implantar um sistema tal como o acima. e. Ainda no existe um trabalho nesta direo.
6. Em relao estrutura organizacional existente, possvel afirmar que a estrutura implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de projetos e os "fornecedores internos" (veja questo 5 do nvel 3): a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos possuem e exercem a autoridade necessria e adequada para as suas funes. A nova forma praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso h mais de dois anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Os estudos para a evoluo foram concludos e est se iniciando a implantao da nova estrutura. e. Nada foi feito. No se conhece adequadamente o assunto para se traar um plano de evoluo.
7. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estmulo que lhes concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opo mais adequada: a. Existe um Sistema de Avaliao dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem metas e, ao final do perodo, se avalia quo bem eles se destacaram, podendo, eventualmente, obter bnus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso h pelo menos dois anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Foram feitos estudos nesta direo e esto sendo implementados. e. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
8. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase em relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais adequada: a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto j passaram por este treinamento. Os cursos so de tima qualidade, so bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos ltimos dois anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a.
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c.
A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. Esto sendo feitos estudos para fornecer treinamento avanado de qualidade. e. No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
9. Em relao ao estmulo para a obteno de certificao pelos gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada: a. Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificao PMP, IPMA ou equivalente. Este plano est em funcionamento h mais de dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos j obteve certificao b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a.
d. O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido. e. No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com o Planejamento Estratgico), assinale a opo mais adequada: a. Foram criados critrios enrgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negcios da organizao e eles tm sido respeitados. O sistema funciona eficientemente h mais de dois anos. b. A situao existente levemente inferior ao apresentado no item a. c. d. A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item a. Esto sendo feitos estudos para a criao dos critrios.
e. No existem critrios enrgicos de alinhamento com os negcios da organizao para que os novos projetos.
NIVEL 5 - OTIMIZADO
1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos seguintes aspectos (caso aplicveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade tcnica e desempenho do produto/servio obtido, assinale a opo mais adequada: a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos. e. O cenrio existente no atende ao item a.
2. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca a Lies Aprendidas, assinale a opo mais adequada: a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
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e.
O cenrio existente no atende ao item a.
3. Em relao avaliao da estrutura organizacional implementada no setor (Comits, Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opo mais adequada: a. A estrutura implementada perfeitamente adequada ao setor, foi otimizada e funciona de forma totalmente convincente h, pelo menos, 2 anos. e. O cenrio existente no atende ao item a.
4. Em relao visibilidade de nossa organizao na comunidade empresarial, assinale a opo mais adequada: a. Nossa organizao vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos h, pelos menos, 2 anos. Recebemos frequentes visitas de outras organizaes para conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos. e. O cenrio existente no atende ao item a.
5. Em relao capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos humanos (negociao, liderana, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais adequada: a. A quase totalidade de nossos gerentes altamente avanada nesses aspectos h pelos menos 2 anos. e. O cenrio existente no atende ao item a.
6. Em relao ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a opo mais adequada: a. O assunto gerenciamento de projetos visto como "algo natural" no setor h, pelo menos, 2 anos. Os projetos so planejados de forma otimizada, com rapidez e eficincia e a execuo ocorre em um clima de baixo stress, baixo rudo e alto nvel de sucesso. e. O cenrio existente no atende ao item a.
7. Em relao ao programa de certificao PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada: a. e. A quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida. O cenrio existente no atende ao item a.
8. Em relao s causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento de exigncias de qualidade), tanto internas como externas ao setor, assinale a opo mais adequada:
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a.
Todas as causas foram mapeadas e aes de correo j so executadas com sucesso quase total h, pelo menos, 2 anos.
e.
O cenrio existente no atende ao item a.
9. Em relao informatizao implantada no setor, assinale a opo mais adequada: a. Ela totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessrios ao gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e utilizada rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto h, pelo menos, 2 anos. e. O cenrio existente no atende ao item a.
10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao (ou com o planejamento estratgico), assinale a opo mais adequada: a. e. O alinhamento de 100% h muito tempo (acima de 2 anos). O cenrio existente no atende ao item a.
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ANEXO 6 O MODELO DE CATEGORIZAO DE ARCHIBALD

O Modelo de Categorizao desenvolvido por Russell D. Archibald (ARCHIBALD, 2004) contm 10 categorias, conforme apresentamos a seguir:
CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald) CATEGORIA 1. Projetos Defesa, Segurana e Aeroespacial 1.1 Sistemas de defesa e segurana 1.2 Espacial 1.3 Operaes Militares EXEMPLOS Novos armamentos; melhoria em sistemas maiores. Desenvolvimento/lanamento de satlite; mdulo espacial. Fora-tarefa ofensiva Segurana Pblica 2. Projetos de Mudanas Organizacionais e/ou de Melhoria de Resultados. 2.1 Aquisio/Fuso 2.2 Melhoria de processos de gesto 2.3 Empreendimento de novos negcios 2.4 Reestruturao organizacional 2.5 Eventos Judiciais 2.6 Melhorias de indicadores operacionais ou financeiros 3. Projetos de Sistemas de Comunicao 3.1 Sistemas de comunicao em rede 3.2 Sistemas de comunicao Switching Rede de comunicao via microondas Sistema de comunicao sem fio de terceira gerao Aquisio e integrao de companhias concorrentes. Formao e lanamento de uma nova companhia. Consolidao de divises e downsizing de companhias. Grande caso de litgio. Aumento de EBTIDA. Reduo de estoque.
4. Projetos de Eventos 4.1 Eventos internacionais 4.2 Eventos Nacionais Olimpadas de 2004; Copa do Mundo de 2006. Campeonato Norte-Americano de Boliche 2005; Convenes Eleitorais de 2004.
5A. Design (projetos de engenharia)
Clculo estrutural de uma barragem hidreltrica, Projeto arquitetnico de um shopping.
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CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald) CATEGORIA 5B. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construes e Obras (Facilities) 5.1 Desmontagem 5.2 Demolio 5.3 Manuteno e modificao 5.4 Projeto/contratao/construo Civil Energia Meio Ambiente Edificaes Industrial Comercial Residencial Naval Construo ou demolio de um edifcio, Barragens; viadutos, Nova termeltrica a gs; oleoduto. Desativao de uma usina nuclear. Execuo do processo de manuteno em uma fbrica. Converso de uma planta para novos produtos/mercados. Limpeza de dejetos qumicos. Novo Shopping; prdio comercial. Expanso de uma residncia. Petroleiro, cargueiro ou navio de passageiros. EXEMPLOS
Desenvolvimento de um novo aplicativo Instalao de um pacote de fornecedor externo, ou uma nova verso. 6. Projetos de Sistemas Informatizados (Softwares) Instalao de um pacote em um cliente Grande manuteno de um sistema Observao: esta categoria no contempla desenvolvimento de hardware que considerado como sendo projeto de desenvolvimento de produtos (NPD). 7. Projetos de Desenvolvimento Regional e Internacional 7.1 Desenvolvimento agropecurio/rural 7.2 Educao 7.3 Sade 7.4 Nutrio 7.5 Populacional 7.6 Empreendimentos em pequena escala 7.7 Infraestrutura: energia (petrleo, gs, carvo, gerao e distribuio de energia, industrial, telecomunicaes, transportes, urbanizao, fornecimento e tratamento de gua, irrigao)
Projetos sociais e de desenvolvimento intensivo Em pases em desenvolvimento custeados pelo Banco Mundial, bancos de desenvolvimento regional, US AID, ONU, outras organizaes de pases, agncias governamentais e: Projetos intensivos em capital/construo civil De alguma forma diferente de 5. Projetos de empreendimentos, considerando-se como caractersticas do projeto: a criao de uma estrutura organizacional para operar e manter o empreendimento e aes de agentes financiadores definindo o ciclo de vida do projeto e requisitos de prestao de contas.
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CATEGORIAS DE PROJETOS (Archibald) CATEGORIA 8. Projetos de Entretenimento e Mdia 8.1 Filme 8.2 Programa de TV 8.3 Pea teatral ou uma apresentao musical Novo filme (pelcula ou digital). Novo episdio de um programa. Estreia de uma pera. EXEMPLOS
9. Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Servios (DNP) 9.1 Equipamentos de informtica 9.2 Produtos/processos industriais 9.3 Produtos/processos para o consumo 9.4 Produtos/processos farmacuticos 9.5 Servios (financeiros, outros) Novo computador de mesa. Nova mquina de movimento de terra. Novo carro, novo produto alimentcio. Novo medicamento de reduo do colesterol. Novo seguro de vida/plano de previdncia privada.
10. Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento 10.1 Meio ambiente 10.2 Industrial 10.3 Desenvolvimento econmico 10.4 Medicina 10.5 Cientfico 11. Outras Categorias
Medio das mudanas na camada de oznio. Como reduzir emisso de poluentes. Determinar o melhor desempenho para a frica Subsaariana. Teste de um novo tratamento para o cncer de mama. Determinao da possibilidade de vida em Marte.
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ANEXO 7 REAS DE ATUAO (OU RAMOS DE ATIVIDADES)

Cada respondente da pesquisa informou a rea de atuao de sua organizao de acordo com a seguinte lista:
1. Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal 2. Alimentao e Bebidas 3. Bancos, Finanas e Seguros 4. Comrcio 5. Construo 6. Consultoria 7. Defesa, Segurana e Aeroespacial 8. Distribuio (gua, Gs) 9. Educao 10. Eletroeletrnicos 11. Engenharia 12. Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio) 13. Farmacutica 14. Indstria Extrativa (Minerao, etc.) 15. Metalurgia e Siderurgia 16. Papel e Celulose 17. Petrleo, leo e Gs 18. Qumica 19. Sade 20. Tecnologia da Informao (Hardware & Software) 21. Telecomunicaes 22. Txtil 23. Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica 24. Turismo & Esportes 25. Veculos e Peas 26. Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos 27. Outras reas
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ANEXO 8 IMPROVING PROJECT MANAGEMENT CAPABILITIES11

Russell D. Archibald, FPMI, FAPM, PMP (Archibald Associates)
ABSTRACT
This paper: Discusses the benefits and costs of using an integrated, systematic approach to project management, Presents a recommended approach to improving an organizations project management capabilities, Discusses the importance of and methods to achieve improvements in the Project Life Cycle Management System (PLCMS), and Describes an approach to overcome the typical barriers to effective project management that are encountered when introducing project management improvements.
1. BENEFITS AND COSTS OF SYSTEMATIC PROJECT MANAGEMENT
The Advantages of Modern Project Management: A formalized, systematic project management approach has several advantages and benefits when compared to the alternative approach of relying on the functional managers to coordinate project activities informally, using procedures and methods designed for managing their functional departments. The fundamental reason that the systematic, formalized approach is used, and that its use continues to expand, is that it produces a substantial increase in the probability that each and every project will be successful: achieving its strategic objectives by producing the specified results on time and within the approved budget. This in turn directly increases the success of the total organization. The basic reasons for this increased successwhen the principles and practices are properly appliedare: Projects are selected and authorized only when they clearly support the organizations growth strategies, their risks have been sufficiently evaluated and understood, they have been priority ranked with other competing projects, and the key limited resources (people, money and facilities) have been allocated to each project as required for successful execution. Project commitments are made only to achievable technical, cost, and schedule goals. Portfolio, program and project responsibilities are well defined and properly carried out. Every project is planned, scheduled, and controlled so that its commitments are achieved. Project teams work together with commitment to the project objectives, plans and schedules.
The project management triad consists of 1) integrative project responsibilities, 2) integrated planning and predictive control, and 3) project teamwork. Each of these provides distinct advantages when properly applied. The advantages gained by defining and assigning the integrative project responsibilities as described in the literature (see Archibald 2001; 2003, Chapter 4, Integrative Roles in Project Management, pp. 82-105), including appointing a project manager for each major project, are:
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Adapted from Archibald, Russell D., Chapter 3, Improving Project Management Capabilities, Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition, 2003. New York: John Wiley & Sons. Grateful acknowledgement is given to Jorge E. Tarazona B. for his comments and suggestions regarding this paper and the related presentation slides.
279
Placing accountability on one person (the project manager) for the overall results of the project while clearly making accountable the other key persons at the executive and functional levels for their responsibilities on the project; Assuring that decisions are made on the basis of the overall good of both the project and the organization, rather than for the good of one or another contributing functional department; More effectively coordinating all functional contributors to the project; and Properly using integrated planning and control methods, systems and tools, and the information they produce.
The advantages of integrated planning and predictive control of all projects include: Assuring that the activities of each functional area are being planned and carried out to meet the overall needs of the project in full coordination with all other projects; Assuring that the effects of favoring one project over another are known (in allocation of critical resources, for example); and Identifying problems early that may jeopardize successful project completion, to enable timely and effective corrective action to prevent or resolve the problems.
The advantages of effective team-working, especially in conjunction with the other two primary concepts of project management listed above, include: Bringing needed multiple disciplines together from diverse organizations to collaborate creatively to achieve project objectives; Creating strong commitment and understanding to the project and its objectives; Developing as a team jointly agreed plans, schedules, and budgets for executing the project, with resulting commitment to achieving the specified results within the target schedule and cost; and Achieving outstanding team performance on each project.
The Cost of Project Management: The magnitude of the total cost of project management varies widely, depending on the type, size and number of the projects and the project management maturity level of the organization. Ibbs and Kwak [1997, p 20] report that a survey of 20 companies shows that Eighty percent of the companies answered that they spend less than 10 percent of total project cost for utilizing project management services. The range of reported costs in that survey was from 0.3% to 15% of total project cost. Salaries and related costs for the various people involved are the largest single item involved. Licensing of project management and related software applications, consulting assistance, and training in project management are also usually significant costs. Ibbs and Kwak [1997, p 59] present the organizational and financial benefits of implementing project management tools, processes and practices. They look at return on investment in project management and provide a vehicle for estimating the returns to be expected from increasing an organizations project management maturity. The Value of Project Management: Beyond ROI: Crawford and Pennybacker [2000] say that calculating the return on the investment in project management is not sufficient: We believe that ROI calculations are not good indicators of the value of project managementthat many other, more intangible (yet quantifiable) benefits will accrue but not show up in ROI calculations. We argue that todays executives have turned to a much broader view in valuing their organizations, many using a balanced scorecard approach, and that this approach should be used in studies to determine the value of project management to an organization. Implementing project management adds significant value to organizations. This conclusion is the result of a survey of more than 100 seniorlevel project management practitioners by PM Solutions research arm, the Center for Business Practices. More than 94% of the respondents stated that implementing project management added value to their organizations. Organizations cited significant improvements in financial measures, customer measures, project/process measures, and learning and growth measures. All size organizations in all industries reported improvement. Average improvements on the order of 50% in project/process execution, 54% in financial performance, 36% in customer satisfaction, and 30% in employee satisfaction were noted by the companies surveyed. Those organizations that do not implement project management will be at a competitive disadvantage to those who do. The survey
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revealed that most companies rely on multiple coordinated project management improvement initiatives rather than just one or two.
2. RECOMMENDED IMPROVEMENT APPROACH The recommended approach to improvement consists of the following steps: Identify the symptoms of ineffective project management. Relate the symptoms to probable causes through (1) review of project management literature, (2) performance audits of on-going projects, and (3) post-completion analysis of completed projects. Identify and rank the opportunities for improvement. Define an improvement program or set of projects to correct the probable causes. Execute the improvement program, evaluate the results, and look for additional areas of improvement.
A survey of over 100 senior-level project management practitioners revealed that most companies strategically rely on multiple coordinated project management improvement initiatives rather than just one or two. Organizational initiatives included implementing a project office, a project management methodology, project management software, integrating project management into key company processes, training staff in project management tools and techniques, and deploying a development program for project staff. Over 70% of the organizations implemented three or more initiatives within the past three years [Crawford and Pennypacker 2001]. Symptoms and Probable Causes of Poor Performance on Projects: Some symptoms of poor project performance are: Schedule performance: late completions and delays, with attendant cost overruns and contract penalties. People performance: High project staff turnover, high stress levels, low morale. Cost performance: Actual costs frequently exceeding budgets. Management performance: Excessive involvement of top management in project execution details. Resource management performance: Excessive multi-tasking (start and stop work on tasks), duplication of effort, inefficient use of functional specialists.
Identifying and correcting the causes of these typical problems usually requires rather intensive effort by knowledgeable project management practitioners. Identifying Opportunities and Need for Improvement: The need for improving project management capabilities can be determined by realistically answering these fundamental questions within a specific organization: Do projects exist within the organization? Does each project support an approved corporate strategy? Have the risks associated with each project been effectively determined and managed? Have these projects been completed, or are they going to be completed, in accordance with the original (or revised with justification) schedules, budgets, contract prices, and so on, specified in the contracts or other authorizing documents? Have the original profit objectives been achieved on commercial projects? Have penalties been paid? Can the present management structure and planning and control systems be expected to manage effectively the larger, more numerous, or different projects required to achieve the organization's growth strategies or other long-range goals in the near and longer term?
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If the answers to these questions are affirmative, the organization's capabilities in project management are exceptionally good. If not, various improvements are in order. These could require changes in the: Knowledge and skills of people; Organization of responsibilities; Policies, processes, procedures, systems, tools, and methods for project management; or in all three of these areas.
Using a Formal Project Management Review Process to Identify Opportunities for Improvement: The Project Management Center of Excellence for AT&T designed and implemented a formal project management review process to establish a practical way of putting Project Management concepts into widespread practiceassessing how we are doingand identifying targets for improvement [Schneidmuller and Balaban 2001]. Such formal project reviews have been reported by a number of practitioners to improve performance on the projects being reviewed and at the same time identify specific weaknesses in the overall project management practices that need to be addressed in the improvement efforts. Possible Improvement Efforts: To achieve significant improvement in a discipline as complex as project management it is necessary to introduce changes in all areaspeople, organization, processes, systems, and proceduresin a well-coordinated manner. Some typical improvement projects and tasks in each of these areas are identified here. Additional efforts no doubt can be defined for specific situations. Strategic Project Portfolio Management: Carry out improvement projects to: Design and implement an appropriate project portfolio management process for the organization. Formalize the selection of new projects and prioritization of all projects in each portfolio. Proactively exploit and manage risk and uncertainty on programs and projects.
Management Development and Training: Establish development and training efforts to: Improve the understanding and acceptance of project management concepts and practices at all levels. Develop the planning, control and other related skills required by project managers and project support specialists. Develop the leadership skills of program and project managers. Create the necessary understanding of new project management policies, systems, tools and methods. Improve the understanding and practice of teamwork. Develop policies and procedures related to: Selection criteria for project managers by type and size of project. Career development of persons working in project management assignments. Performance evaluation of and rewards to project managers and others assigned to or contributing to projects.
Organization of Responsibilities: Carry out the following improvement projects as appropriate: Establish at a reasonably high level in the organization a Program/Project Management Office/PMO holding responsibilities for implementation and continued improvement of project management processes, practices and tools. Establish an operations planning and control office to provide integrated planning and control support for multiple small project situations.
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Define the integrative responsibilities for project portfolios, programs and projects at every level of the organization, and assure that all persons holding these responsibilities fully understand and accept them. Improve the understanding and practice of teamwork. Establish appropriate policies regarding the roles of the project portfolio steering group, project sponsors, program and project managers, and functional managers and project leaders. Develop responsibility matrices based on the project/work breakdown structures to clarify the relationships of all managers and contributors involved in projects. Develop position descriptions and specifications appropriate to various types and sizes of projects for the key integrative roles in PM. Formalize the project-functional matrix organization of responsibilities and take the actions needed to make the matrix work.
Integrative Systems, Tools, Methods, and Procedures: Initiate improvement projects to: Identify and define the project categories for the organization and document the integrated Project Life Cycle Management System (PLCMS) for each project category. Improve the PLCMS for each project category (see further discussion below.) Establish procedures to assure coordination of plans and actions between all functions (marketing, engineering, purchasing, manufacturing, field operations, others): (a) prior to commitment, during submittal of a project proposal or acceptance of a contract change, and (b) during execution of the project. Introduce new or revised procedures to: o o o o o o o o o Assure that realistic commitments are made for new projects; Estimate and quote prices and schedules in project bids; Authorize project work within supporting organizations and control the expenditure of project funds; Obtain project cost accounting reports for control purposes; monitor and control project manpower expenditures; Plan projects with project/work breakdown structures and network planning methods; Forecast project manpower and other resource requirements; Establish adequate project files; Control changes in project scope, cost, schedule, and end product specifications; and Carry out project evaluation and review on a systematic, disciplined basis.
Implement integrative, multiproject information systems that capitalize appropriately on the Internet and all available communication means. Establish a project control room for major programs and projects with related support procedures.
Planning and Execution of the Improvement Project: In a given situation the responsible manager should select the appropriate improvement tasks, establish their interdependencies and relative priorities, and lay out the resulting improvement program to reflect the resources available for the effort. The Pilot Improvement Project Approach: The nature of project-oriented situations gives a unique opportunity to develop and test a particular group of changes on a pilot test or prototype basis, using a carefully selected project, prior to full-scale commitment to the changes. The pilot project can serve not only as a vehicle for introducing and testing new practices and methods, but also as a case study for use in management development and training efforts.
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If this approach is used, care must be exercised in choosing a program or project that is: Not too far along in its life cycle. Representative of other projects within the organization. Not so beset with inherent problems (already committed to unattainable schedules, for instance) that the benefits of any improvement cannot save it.
There is always the danger that the pilot project will receive such special attention by all concerned and therefore be so successful that the usefulness of the changes being tested cannot be determined. In this case another result may be that other projects suffer significantly because all resources and attention have been devoted to the pilot project. A number of improvements cannot, however, be introduced on a single project but must affect all active projects if maximum benefits are to be obtained. Implementation of a project portfolio management process obviously requires the incorporation of a number of projects in the initial application. Implementation of a computer-based planning and control system for multiple projects is another example that cannot be tested with only one project. Using Real and Case Study Projects for Management Development and Training: Detailed descriptions of how to develop and train project teams using their real projects are given by Ono and Archibald (2001) and Archibald (2003, Chapter 11, Project Team Planning and Project Start-Up, pp. 280-299). This has been found to be the most effective way to introduce project management concepts and improve existing practices. The use of real projects, as well as case study projects, is also strongly supported at the university level: Many books, seminars, and courses related to project management are now available from a variety of sources. However, there is still a need for good strategies for using real projects in classroom settings to help students understand and apply various aspects of project management. There is also a need for good case studies for analyzing and evaluating various topics in project management. In this paper, we present three distinct ways to enhance learning in the field of project managementusing real projects, analyzing past projects as case studies, and using fictitious case studies (Schwalbe and Verma 2001).
3. IMPROVING THE PROJECT LIFE CYCLE MANAGEMENT SYSTEM (PLCMS) Once the life cycles have been designed and documented for each category or subcategory of projects [see Archibald, 2003, Chapter 2, Section 2.5, Life Cycles for High-Technology Projects,] it is then possible to define and document the project life cycle management system for each appropriate category. Only when such documentation exists can the system be improved on a systematic basis. To establish a total quality management (TQM) approach to an organizations project management capabilities and to avoid sub-optimal improvements being introduced on a disjointed, piece-meal basis, the following approach is recommended: Document the Integrated Process 1. Define the life cycle phases for the project category. 2. Identify the gates or decision/approval points between the life cycle phases. 3. Describe and define the process flow within each project phase and identify the intermediate and final deliverables for each phase. 4. Identify and inter-relate the existing risk analysis, planning and control processes and related documents and approvals within each phase. 5. Document and describe the resulting Project Life Cycle Management System (PLCMS) for each project category within the organization.
Re-Engineer the Integrated Process 6. Apply appropriate re-engineering methods to each categorys PLCMS to: a. Identify system constraints, gaps and weaknesses.
284
b. Relate the undesirable project results and possible causes to the PLMSC wherever possible. c. Redesign the PLMSC beginning with the most obvious constraints, gaps and weaknesses and document the results.
Implement the Improvements 7. Obtain needed agreements and conduct appropriate tests or analyses to prove out the validity and feasibility of the proposed system revisions. 8. Plan, approve and execute the improvement project to implement the revised PLMSC. 9. Repeat the steps as required until an optimum achievable PLMSC has been implement d. Improving the New Product Life Cycle Process Cooper et al (2001, Appendix A, Overhauling the New Product Process: Stage-Gate MethodsA Synopsis, pp. 333-339) describe a useful approach to improving the new product development process based on their extensive experience in a number of industries. Many companies have undertaken internal audits only to conclude that their new product process isnt working. Projects take too long; key activities and tasks are missing; and Go/Kill decisions are problematic. As a result, they have overhauled their process using a Stage-Gate TM approach. Numerous benchmarking studies and investigations into winners versus losers have pointed to the following goals for a successful new product process: Goal 1: Quality of Execution. Goal 2: Sharper Focus, Better Project Prioritization. Goal 3: A Strong Market Orientation. Goal 4: Better Upfront Homework and Sharp, Early Product Definition. Goal 5: A True Cross-Functional Team Approach. Goal 6: Delivery of Products with Competitive AdvantageDifferentiated Products, Unique Benefits, Superior Value for Customers. Goal 7: A Fast-Paced and Flexible Process (Cooper et al 2001, pp333-336).
TM e
These authors provide complete and authoritative information (Cooper et al 2001, Chapter 11, Designing and Implementing the Portfolio Management Process: Some Thoughts Before You Charge In, pp. 303-332) on how to design, implement and improve an organizations new product life cycle process. Consider Applying the Theory of Constraints (TOC) to Improve the PLCMS: The theory of constraints (TOC) and its application to project management, critical chain project management (CCPM) (Goldratt, 1997), have generated considerable enthusiasm among many practitioners and consultants in the past few years in the project management field. Basically, TOC is a commonsense way to understand a system. TOC says, Any system must have a constraint that limits its outputThe purpose of using TOC is to improve a business system. In What Is This Thing Called Theory of Constraint, and How Should It Be Implemented?, Goldratt (1997) stated: before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the systems global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal (Leach, 2000, p 52, 53). The global goal of any PLCMS is to proceed from the start of the concept phase through to completion of the project execution and closeout phases as quickly as possible while consuming minimum resources (human, money, materials, and facilities). Leach (2001) provides a detailed explanation of the theory, tools and techniques for applying TOC together with the total quality management approach to improving project management systems. He also describes how TOC and critical chain project planning and control can improve schedule and cost performance on projects.
285
4. OVERCOMING THE BARRIERS TO PROJECT MANAGEMENT Introducing integrated project management practices and the related formalization of the project management function usually require significant adjustments in attitudes, understanding, responsibilities, methods, and reporting relationships throughout the involved organizations. These changes affect the parent organization and all organizations represented on the project team. Cultural and other factorswithin the project environment, the involved organizations, the industry, the geographic region, and the involved nationscreate barriers to these required changes. These barriers can require substantial effort to overcome or mitigate, and if they are not overcome will reduce the effectiveness of the project management efforts. A five-phase strategy is recommended to implement changes required for effective project management and to help overcome the barriers that will be encountered: 1. Identify and understand the barriers anticipated in regard to a proposed change, 2. Create awareness of the need for change and identify and harness the motivating forces that will help to overcome the barriers, 3. Educate and train all affected people using the knowledge gained in the first two steps, 4. Define "change projects" to implement new project management practices and use good project management practices to plan and execute them, and 5. Modify and evolve the project management practices and/or the manner of their implementation to accommodate the current or anticipated cultural and other barriers. Identifying the Barriers: In order to overcome barriers to change, each organization needs first to identify and prioritize the key changes that are required to progress toward fully effective project management. Then the barriers to each of these changes can be identified so that strategies for mitigating them can be developed and executed. Eight key changes are identified here, and others will no doubt be identified within specific organizations. 1. Integrative Roles Below the General Manager 2. Shared Responsibilities for Projects 3. Direction from Two Bosses: Functional and Project 4. Integrative, Predictive Planning and Control 5. Computer-Supported Information Systems for Management Purposes 6. Project Objectives over Department Objectives 7. Working, and Being Rewarded, as a Team Rather Than as Individuals 8. Temporary Assignments on Projects 9. Other Sources of Barriers In addition to the barriers associated with these changes one must consider that cross-cultural lack of understanding or long-standing animosities (national or ethnic) bring with them additional barriers. These can be found in joint-venture projects bringing together two corporate cultures in the same country, or projects involving two industries, or multinational projects involving two or more nationalities and languages. Additional cultural factors that create barriers to effective project management no doubt can be identified by the experienced reader.
Summary: Project management is the management of change. Improving project management capabilities requires change. Therefore, implementing or improving project management itself requires the use of effective project management practices, and must be viewed from a long-term perspective. There is no one best answer that fits all situations. The concepts of project management must be tailored to the situation and culture, including the cultural mix of the project teams. Success in overcoming the cultural barriers to effective project management can be enhanced by using the fivephase strategy described earlier.
286
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287
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288

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Maturity by Project Category Model

Maturidade Brasil 2010

PESQUISA SOBRE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Prado & Archibald

RELATRIO GERAL 2010

Emitido em: 30-Maro-2011

Coordenao Geral Darci Prado Organizao: Manuel Carvalho da Silva Neto

MATURIDADE BRASIL 2010

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Manuel Carvalho da Silva Neto Organizador

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COMO USAR ESTE DOCUMENTO

MATURIDADE BRASIL 2010

PARTE B RESULTADOS GLOBAIS ................................................................................................ 16

PARTE C TIPOS DE ORGANIZAES ........................................................................................... 51

PARTE D CATEGORIAS DE PROJETOS ........................................................................................ 88

PARTE E RAMOS DE NEGCIOS ................................................................................................. 144

PARTE F ANEXOS .......................................................................................................................... 241

MATURIDADE BRASIL 2010

PARTE A VISO GLOBAL

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE MEDIA BRASIL

2007 2006 2005

Figura 1 Maturidade Mdia Brasil entre 2005 e 2010.

MATURIDADE BRASIL 2010

Estas categorias esto detalhadas no Anexo 6.

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MATURIDADE BRASIL 2010

Russell Archibald & Darci Prado

CONSELHO Russell Archibald e Darci Prado

BANCO DE DADOS Carlos E. Andrade

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE BRASIL 2010

A3 METODOLOGIA E TRATAMENTO DE DADOS

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE BRASIL 2010

A4 PORQUE IMPORTANTE EVOLUIR EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE BRASIL 2010

No foi feita nenhuma previso

No existe previso. Grandes dificuldades na execuo.

Dficuldades e insegurana nas previses e execuo.

PREVISTO REAL PREVISTO REAL

As previses so otimizadas e com alto grau de acerto

MATURIDADE BRASIL 2010

Figura 3: A Evoluo para a Situao Ideal.

MATURIDADE BRASIL 2010

DISTRIBUIO PERCENTUAL NOS NVEIS

MATURIDADE BRASIL 2010

PARTE B RESULTADOS GLOBAIS

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE 2010: Distribuio Percentual

Figura 1 - Distribuio percentual dos respondentes por nvel de maturidade

Nvel 1: 10% Nvel 2: 44% Nvel 3: 33% Nvel 4: 10% Nvel 5: 1%

MATURIDADE BRASIL 2010

MATURIDADE BRASIL 2010

Figura 2 - Maturidade por Tipo de Organizao

MATURIDADE POR CATEGORIAS DE PROJETOS (Conforme Modelo de Archibald)