UNIDADDIDACTICA:1

LAGESTINDELACALIDAD: CONCEPTOSBSICOS

Parte1: Desarrollohistrico,filosofay definicindelaCalidad

Parte2: Elenfoquealosclientes.Calidaddelos Servicios:lafilosofadeParasuraman

Objetivosdelapresenteunidaddidctica

Apartirdeldesarrollohistricodelagestindelacalidad,elparticipanteaprendera diferenciarlosconceptosclavedelagestindelacalidad:elcontroldelacalidad,el aseguramientodelacalidad,ylacalidadtotal. Presentarlosdistintosconceptosdelacalidadenrelacinconlasdistintasetapas histricas. Comprenderlaimportanciadelosclientesenunaorganizacin.Aprenderaidentificar losclientesysusnecesidades. Conocerlascaractersticasodimensionesmsimportantesdelacalidadenlas organizacionesdeservicios. ConoceryaprenderautilizarelelmodelodeParasuramansobrelacalidaddeun servicio

2 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Parte1: Desarrollohistrico,filosofay definicindelaCalidad

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ETAPASENLAEVOLUCINHISTRICADELACALIDAD1

DESARROLLOHISTRICODELAGESTINDELACALIDAD
Elintersdelasociedadporlacalidadestanantiguocomoelorigendelassociedadeshumanas,porloque tantoelconceptocomolasformasdegestionarlacalidadhanidoevolucionandoprogresivamente. Estaevolucinestbasadaenlaformadeconseguirlamejorcalidaddelosproductosyserviciosy,enella, puedenseridentificadoscuatroestadios,cadaunodeloscualesintegraalanteriordeunaformaarmnica. Dichosestadiossonlossiguientes: 1. ConsecucindelacalidadmediantelaInspeccindelaCalidad. 2. ConsecucindelacalidadmedianteelControldelaCalidad. 3. ConsecucindelacalidadmedianteelAseguramientodelaCalidad. 4. ConsecucindelacalidadmediantelaGestindelaCalidadTotal. 1. LaInspeccindelaCalidad Constituyeelprimerestadioeneldesarrollocientficodelagestindelacalidadyseiniciaparaalgunos autores en 1910 en la organizacin Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productosdesucadenadeproduccinconlosestndaresestablecidosenelproyecto.Estametodologase ampliposteriormente,nosoloparaelproductofinal,sinoparatodoelprocesodeprocesodeproduccin yentrega.Elpropsitodelainspeccineraencontrarlosproductosdebajacalidadysepararlosdelosde calidadaceptable,antesdesucolocacinenelmercado. La inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante durante la Revolucin Industrial junto con la introduccindeladireccincientfica(Taylor)basadaeneldesglosedecadatrabajoenactividades,loque suponequecadatareapuedeserrealizadaporempleadossingrancualificacin. Lasactividadesdeinspeccinseasignabanaungrupodeempleados(inspectores)norelacionadosconlas personasquerealizabanlosproductos. 2. ElControldelaCalidad Eldesarrollodelaproduccinenmasa,laespecializacin,elincrementoenlacomplejidaddelosprocesos deproduccinylaintroduccindelaeconomademercadocentradaenlacompetenciayenlanecesidad dereducirlosprecios,hechoqueimplicareducircostesdematerialesydeproceso,determinlapuestaen marchademtodosparamejorarlaeficienciadelaslneasdeproduccin.
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EltextodelpresenteapartadoestbasadoenlosdocumentoselaboradosporJosSimnMartn,Director delIUES,paraelmsterGestindelaCalidadenorganizacionessanitariasysociosanitarias

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 As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad fuera controlada mediante el desarrollodemtodosdesupervisinmsespecficos:e establecimientodeespecificacionesescritas, desarrollodeestndares, mtodosdemedicinapropiadosquenoprecisaranlainspeccindel100porciendelosproductos. Este desarrollo metodolgico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control estadsticodelacalidad".Elempleodeestastcnicas,permitiunmayorcontroldelaestandarizacindel productofabricado,logrndosediseosdepiezasquepermitieronelintercambiodecomponentes. El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al precisar un gran nmero de componentes, potenciaron la introduccin de la estandarizacin. Este es el inicio del establecimiento de estndares militares en los EEUU denominados Z1, o los Estndares Britnicos. Posteriormente se establecieron estndares en otras reas de la ingeniera, construccin e industriaqumica. Seintrodujeronelementosdemedida(dispositivosdemedicin)ydeaplicacindetcnicasestadsticasen lasactividadesdeinspeccinycontrol,conelfindepoderdisminuirloscostesdeinspeccinmediantela bsquedadesolucionesquesirvieranpararestringirlainspeccinamuestrassignificativasdeproductos. EnesteperiodofueimportantelaaportacindeShewhart,quienapliclosconceptosdelaestadsticaalos problemasdelacalidad,estableciendoelconceptodevariabilidadyportantoeldetolerancias.Asmismo, Shewhartintrodujolosgrficosdecontrolparaconocerlavariabilidadycausasasignables.Estasgrficasde controlseaplicabanacadafasedelproceso,loquepermitaunarespuestarpidaalcambioenlaconducta delproceso(causasasignables). Lasdiferenciasmssobresalientesentrelosestadiosdeinspeccinydecontroldelacalidadreside,sobre todo,ensudiferenteenfoqueencuantoaloquesecontrola: LaInspeccinsecentrabamsenelproductofinal. ElControldelaCalidadsecentrabamsenelprocesodeproduccindelosproductos. Esteperiodo,queseiniciaamediadosdeladcadadelosaos20delsiglopasado,sevaaprolongarhasta mediados de los 50. Su implantacin en el sector industrial fue impulsada por la creacin de los departamentosdecontroldecalidadyeldesarrollodeespecialistasenestastareas. Ensuversinactual,elcontroldelacalidadconsisteenlainspeccinymedidadelascaractersticasdela calidaddeunproductooservicio,ysucomparacinconunosestndaresestablecidos.Losresultadosde esta comparacin son utilizados para la realizacin de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecidoylorealmenteejecutado. Durante este perodo se introducen, como ya hemos indicado, una serie de tcnicas que van a ser integradasenlosestadiosposteriores: Losmanualesdeestndares. Losmanualesdeprocedimiento. Elempleodedatossobrefuncionamiento. Elensayodeproductos. Lastcnicasdemuestreo. Lasgrficasdecontrol. Laintroduccindelaautoinspeccin. 5 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Laintroduccindelaplanificacindelacalidad. 3. ElAseguramientodelaCalidad Apartirdelosaos60,seinicienEEUUelmovimientodeproteccindelosconsumidoresylanecesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estndares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ah surgi la necesidaddeampliarelconceptodecontroldegaranta. Enesteperiodosereconociquelacalidadpodaquedargarantizadaenellugardelafabricacinmediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitira satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garanta poda ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos sealara que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que cualquiererrorhabasidodetectadoyeliminadodelsistema. Paraellosedesarrollaronunconjuntodetcnicasquepermitanalaorganizacingenerarconfianzaensus clientesmedianteelestablecimientodelosmanualesdecalidad,lautilizacindeelcostedelacalidad,el desarrollodelcontroldelosprocesosylaintroduccindelaauditorainternayexternadelsistemadela calidad. En el aseguramiento de la calidad se aplic el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del productodentrodelaorganizacin:diseodelproducto,diseodeprocesos,produccin,ventayservicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de tcnicas englobadas, muchas de ellas, bajoelnombredeingenieradelacalidad. Esteestadioquecomenzamediadosdeladcadadelos50,seextiendehastaelmomentoactualgraciasa laformalizacindelosestndaresquedebencumplirunsistemadecalidad.Estosestndaresconformanel conjuntodenormasISOdelaserie9000. Laimplantacindeunsistemadeaseguramientodelacalidadpermiteidentificarlascaractersticasdela calidadquesonapropiadasparaelproductofinal,losfactoresquecontribuyenaesascaractersticasylos procedimientosparaevaluarycontrolardichosfactores. Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las especificacionesestablecidas(altacalidaddeejecucin). Los aspectos ms relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad, dependendeldiferenteenfoquequesedaalagestindelacalidad: Elcontroldecalidadseenfocabaaladeteccindedefectos. Elaseguramientosecentraenlaprevencindedefectos,yasgarantizarundeterminadonivelde calidad. Comohechosmsdestacadosenesteperodo,encuantoadesarrollodetcnicasymetodologas,estn entreotras: Introduccindeldiseoyplanificacinparalacalidadydetcnicascomoelanlisismodaldefallos yefectos. Sistemainternacionaldeestndaressobreaseguramientodelacalidad. Costedelacalidad. 6 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Controldelosprocesos. Aplicacinalsectordelosservicios. Introduccindeauditorasinternasydeterceraparte. 4. LaGestindelaCalidadTotal Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de principios y conceptos de gestinentodosycadaunodelosdiferentesnivelesyactividadesdelaorganizacin. LosprincipiossobrelosquesefundamentalaGestindeCalidadTotalsonlostressiguientes: Enfoquesobrelosclientes. Participacinytrabajoenequipo. Lamejoracontinuacomoestrategiageneral. Estosprincipiosseapoyaneimplantanatravsde: 4.1. Unainfraestructuraorganizacionalintegrada,dondeloselementosprincipalesson: Elliderazgo. Laplanificacinestratgica. Lagestindelosrecursos. Lagestindelainformacin. Lagestindelosprocesos. Lagestindelosproveedores. 4.2. Unasprcticasdegestin: Eldiseoydesarrollodeunaestructuraorganizativa. Eldesarrollodelpersonal. Ladefinicindelacalidad. Elestablecimientodemetasyobjetivosysudespliegue. 4.3. Laaplicacindeunagranvariedaddeinstrumentos: Para el proceso de planificacin y despliegue (direccin Hoshin, definicin de factores crticos de xitoyprocesosclaves,QFD,lasnuevasherramientasdegestin,etc.) Paraeldiseodeservicios,diseoyejecucindeprocesos(QFD,tcnicasparaundiseorobusto, controlestadsticodeprocesos,etc.) Paralamedida,obtencinyanlisisdedatos(aplicacindetcnicasestadsticas). Para la resolucin de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clsicas, metodologa de proyectosdemejora,etc.) Paraelanlisisderesultados(tcnicasdecontroldecalidad,diseodeexperimentos,satisfaccin, etc.)

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SIGNIFICADODELACALIDAD

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos confusos, sin embargo,estossignificadosprovienende: Diferentespuntosdevistadelaspersonas,segnsuposicinenlosdiferentesdepartamentosdela organizacin:marketingdiseoproduccincomercializacin. NiveldedesarrolloomadurezdeladisciplinadeGestindelaCalidad.

1. Significadosdelacalidadsegnelcontexto
Garvin,en1988,sugiriquelacalidadpuedetenercincodiferentessignificadosodefiniciones: Transcendental:Calidadcomosinnimodesuperioridadoexcelencia.Esunsignificadoutilizadoa menudo por los consumidores. La calidad sera reconocible, pero no definible de forma precisa, debidoaqueelsignificadodelosestndaresdeexcelencia,puedenvariarentrelaspersonasyenel tiempo.Paralosgestoresesteenfoquepuedeserlospocotil,debidoaladificultadquesepuede presentaralmediroevaluarloqueesoloquenoescalidad. Basadaenelproducto:Lacalidadvienedefinidaporlacantidadenlaqueunatributodeseableest presenteenunproductooservicio.Elconsumidor,generalmente,entiendequecuantomscaroes elproducto,mscantidaddeatributoestpresenteenelproducto;porello,aveces,seconfunde calidadconprecio.Ladebilidaddeesteenfoqueestenqueladefinicindelatributoalquenos referimos,puedenodependerdeunestndarexterno,alserdiferentelavaloracinquehacenlas personasacercadedichoatributo. Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este contexto la calidad se define como lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio. En esta relacin entre el propsito del producto o servicio y su calidad, la debilidadresideenquediferentespersonasogrupossocialespueden tener diferentes deseosy necesidadesy,portanto,distintosestndaresdecalidad. Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidad o satisfaccin con el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de ms calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio ms bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfaccin.Esteenfoquedelacalidaddeterminaqueelgestorestablezcaunequilibrioentrelas caractersticasdelproductooservicioyelcostedesuproduccin. Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las especificaciones determinadasparalamanufacturaorealizacindeunproductooservicio.Laorganizacinasegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como el gradodeconformidadalasespecificaciones.Ladebilidaddeesteconceptoresideenquedichas especificacionespuedennotenerunsignificadoevidenteparaelconsumidor.

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2. Evolucin del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de Gestin de la Calidad La Gestin de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo, modificndose el significadodelosconceptos,lasmetodologasylosinstrumentosdeaplicacin. Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los anteriormenteexpresados: Calidad como conformidad a estndares: Se refiere a evaluar un producto o servicio, segn se describe en el manual correspondiente para el estndar prescrito. Es el significado ms antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto segn los estndares es principalmente una cuestin de inspeccin: est o no el producto dentro de los lmites de las diferentescaractersticasoespecificacionesdelacalidad?Lasdebilidadesdeesteconceptoson2: o Lacalidadpuedelograrsemedianteinspecciones.Seaseguralacalidadinspeccionandola produccindeunprocesoydescontandolosartculosdefectuososodebajacalidad. o Elrelativoolvidodelasnecesidadesdelmercado.Seintentaorientamselprocesohacia elproductoyacomprobarsifuncionaconformealoproyectado,envezdeorientarlohacia lasnecesidadesdelclienteycomprobarsisatisfaceestasnecesidades. Calidadcomoaptituddeuso:Laaptituddeusodefinelosmediosparaasegurarlasatisfaccinde lasnecesidadesdelmercado.Estaaptitudparausoselogramedianteinspecciones.Lasdebilidades quepresentaesteconceptoson: o Elhechodequelaaptitudparaelusoselogremedianteinspecciones.Ademssisedeseaque estosproductosfuncionendeformaabsoluta,comoseespera,entonceslosinspectoresdeben rechazardeformarigurosalosproductosquesedesvandelestndar. o Laaptitudparaelusosloconcedenunaventajacompetitivadbil. Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para conseguirla debereducirselavariabilidaddelosprocesos de produccin,demodo que todaslas unidadesproducidasestndentrodeloslmitesdeinspeccinynotenganquedesecharse.Eneste enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentacin y correccin en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse completamenteelsistemadeproduccin.Adems,losempleadosdebencambiarsuculturadesde elcontroldelproducto(medianteinspecciones)alcontroldelproceso. Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con nivelesdecalidaddeaptituddecostesmsbajoscopiandolascaractersticasqueencajanenlas aptitudes,siguiendoestndaresdeusoyconmanodeobramsbarata. Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significa satisfacernecesidadesdelosclientesantesdequestosseanconscientesdeesasnecesidades. La evolucin de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como resultado de la evolucin del mercado. El concepto de conformidad con los estndares se origina con la revolucin industrial,ylaintroduccindelagestincientficadeTaylordelaproduccin. 9 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Despus de la 2 guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por disponer de pocos productosparaelconsumo,loquevieneaprovocarlanecesidaddeimpulsarlaproduccinenmasa,de gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la produccinalacalidad. Alcomenzarlosaos60,lospasesdesarrolladostenanyalaurgentenecesidad,dereemplazarlosartculos esenciales.Losfabricantescomenzaronacompetirenlavariedaddelosartculosproducidos.Seproducela revolucindelosconsumidores,dandorelevanciaalconceptodelmercado,frentealaproduccinenmasa comoprioridad. La crisis del petrleo en los aos 70, y la necesidad de exportar, cre la necesidad de competir con productosextranjerosensuspropiospases,paralocuallosproductosdebansatisfacerlasnecesidadesde los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el conceptodecalidaddominante. Apartirdelosaos80losxitosdeladcadaanteriorsevieronlimitadosporlaaparicindelconceptode globalizacindelosmercados,loquedeterminabaquelasempresastenanquesercompetitivasdentrode esemercadoglobal.Adems,lastecnologasdelaproduccinylosmtodosdegestinalcanzaroncotasde mejoraimportantes,siendoelconceptodominanteeldecalidadcomoconformidadacostes. Porello,segnhaevolucionadoelconceptodelacalidad,sehanproducidotresgrandessaltosenlaforma depensarsobrelacalidad. Desde la aptitud segn establecen los estndares, a la aptitud para uso. Cambio que prioriza el mercado. Desdelaaptitudparaelusoalaaptituddecostes.Cambiohaciaelconceptodequeelpreciolofijael mercado. Desdelaaptituddecostesalaaptitudparasatisfacerlasnecesidadeslatentesdelosclientes.Cambio hacialosconceptosdelcambiocontinuoenlasnecesidadesdelmercadoy,portanto,enlanecesidad deacortarcontinuamentelosciclosdedesarrollodelosproductos.

Evolucindelasmetodologas
Aptitudsegnestndares:Enfoquehacialaempresa,lastcnicasempleadasson: o o o Aptituddeuso:Enfoquehaciaelcliente,lastcnicasempleadasson: o Investigacindemercadoparaidentificarlasnecesidadesdelosclientes. o Cooperacininterfuncionalparacrearloquenecesitanlosclientes. Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la calidad(disminuyendolavariabilidad). o Controlymejoradelosprocesoseimplicacindetodoslostrabajadoresatravsde: Crculosdecontroldecalidadygruposdemejora. Las7herramientasparaelcontroldelacalidad. Proyectosdemejora. 10 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin Estandarizacin. Controlestadsticodeprocesos. Inspeccin.

Aptitudparalasnecesidadeslatentes.Enfoquehaciaelcliente.Seintentaaadirvaloreneldiseo delproductoydelservicio,medianteproductosdesarrolladosparasatisfacernecesidadeslatentes. QFD.DesplieguedeFuncionesdelaCalidad. Las7herramientasdeplanificacinygestin.

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LOSGURUSDELACALIDAD
Cuando se habla de la Calidad y su evolucin histrica, todos los autores se refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son WilliamEduardsDeming,JosephM.Juran,ArmandV.Feigenbaum,KaoruIshikawayPhilipB. Crosby. El control de la calidad surgi en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, y estaba basadoenlastcnicasdelControlEstadsticodelosProcesosindustriales. WilliamEduardsDemingdesarrollesteControlEstadsticodelaCalidadorientndolo,enlos aos 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el mbito de la administracin de la empresa,demostrandoqueeratanefectivocomoenelmbitoindustrial. EduardsDemingfueinvitado,en1947,airaJapnparaqueayudaraaprepararlosCensosde Agricultura,NutricinyVivienda. En 1950 el director administrativo de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), KenichiKoyanogi,leescribiparaquedictaraunasconferenciassobrelosmtodosdecontrol de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronuncilaprimeradeunadocenadeconferencias,yensetcnicasestadsticasacientos deingenierosyestadsticosjaponeses. En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, cre el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distincin importante para aquellas empresas japonesas que ms sobresalieran en el control de calidad, en la utilizacin de la teora estadstica en la organizacin, en la investigacin de los consumidores y en el diseo del producto y de los procesos. Tambin, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro,porsuscontribucionesalamejoradelacalidadydelaeconomajaponesapormedio delcontrolestadsticodecalidad,siendoelprimernorteamericanoenrecibirtalhonor. En aos anteriores recibi diversos premios y galardones de diferentes instituciones y universidadesenEE.UU. Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntosdeDeming,quesedebecontemplarparaladireccindelaempresa,yladivulgacindel cicloPDCAdeWalterShewhart,queconsisteenunmodelometodolgicobsicoparaasegurar lasactividadesfundamentalesdemejoraymantenimiento:PlanDoCheckAct.

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 LoscatorcepuntosdeDeming: 1.Crearconstanciaenelpropsitodemejorarelproductoyelservicio 2.Adaptarlaempresaalanuevaeconomaenquevivimos 3.Evitarlainspeccinmasivadeproductos 4.Comprarporcalidad,noporprecio,yestrecharlazosconlosproveedores 5.Mejorarcontinuamenteentodoslosmbitosdelaempresa 6.Formaryentrenaralostrabajadoresparamejorareldesempeodeltrabajo 7.Adaptareimplantarelliderazgo 8.Eliminarelmiedo,paraquelaspersonastrabajensegurasyenlomejordesmismas 9.Romperlasbarrerasentredepartamentos 10.Eliminareslganesyconsignasparalosoperarios,sustituyndoloporaccionesdemejora 11.Eliminarestndaresdetrabajo,incentivosytrabajoadestajo,puessonincompatiblescon lamejoracontinua 12.Eliminarlasbarrerasqueprivanalagentedeestarorgullosasdesutrabajo 13.Estimularalagenteparasumejorapersonal 14.Poneratrabajaratodospararealizarestatransformacin,aplicandoelmtodoPDCA Consuscatorcepuntosparalagestin,Demingpretendemostrarlaimportanciadelpapelde laspersonas,y,enespecial,deladireccin,enlacompetitividaddelasempresas.

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ElciclodeDeming(cicloPDCA).Elciclodelacalidad2:

Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los mbitos de la gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecerenlaorganizacinunametodologadetrabajoencaminadaalamejoracontinua.

Figura1.ElciclodeDemingoPDCA

ACTPLAN ACTUARPLANIFICAR

CHECKDO
COMPROBARHACER

Comoseveenlafigura1,elcicloestformadoporunbuclecerradoconstituidoporcuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipologa comn. A continuacin,sedescribencadaunadeestasetapas.

Planificar(P).Ladireccindelaorganizacindefinelosproblemasyrealizaelanlisisdedatos, y marca una poltica, junto con una serie de directrices, metodologas, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignacin de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta direccin se engloban bajo el trmino Planificar(Plan,eningls),queconstituyeelprimerodelosgruposanteriormentecitados.

Hacer(D).Apartirdelasdirectricesqueemanandelaplanificacin,laorganizacinefectauna serie de actividades encaminadas a la obtencin de los productos o los servicios que proporcionaasusclientes(Doeningls).Enestosprocesos,sedebentenerencuentatodos losrequisitosdelcliente,deformaqueelproductooservicioobtenidoseajustelomsposible asusexpectativas.Deellodependerelgradodesatisfaccindelcliente.

2Algunosautorestraducenestostrminosinglesescomo:Planificar,Desarrollar,Verificar,Actuar

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Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia realizandounseguimientoyuncontrolconunaseriedeparmetrosquesonindicativosdesu funcionamiento. Se trata de comprobar (Check en ingls) objetivamente los resultados obtenidos por la organizacin mediante el anlisis de sus procesos, comparndolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en la poltica y en los objetivos de la organizacin,paraverificarsisehanproducidolasmejorasesperadas,averiguarlascausasde lasdesviacionesoerroresyplantearposiblesmejoras.

Ajustar(A).Enfuncindelosresultadosobtenidos,yunavezanalizadosporladireccin,sta marcar una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que Actuar (Act en ingls) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organizacinylasatisfaccindelcliente.

Para cerrar el ciclo, la direccin, haciendo un anlisis global del ciclo completo, volver a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteracin del bucle.

LAMEJORACONTINUA

Lamejoracontinuaimplicaunaseriedeactividadesconsecutivasorientadasalaresolucinde losproblemasquesurgenenlaorganizacin.(Vaselafigura2)

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Figura2.LaMejoraContinua3 MEJORACONTINUARESOLUCINDEPROBLEMAS

1. DEFINIRELPROBLEMA Excesivonmerodealumnosenlaasignatura ACCINDECONTENCIN Ponerunnmerolmitedealumnos PLANIFICAR 2.IDENTIFICARLASCAUSAS Existeunsologrupo Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel mercado Elhorariovienebienalosestudiantes SELECCIONARCAUSASPRINCIPALES Losconocimientosdelaasignaturasonreconocidosenel mercado 3. DEFINIRLASOLUCIN Establecerunnmerodegrupossuficiente COMPROBARSUEFECTIVIDAD
4. IMPLANTARLASOLUCIN

HACEROfrecergruposdemaanaytarde

COMPROBAR 5.CONFIRMARLOSRESULTADOS Todoslosalumnosinteresadoshanpodidomatricularse 6. ESTANDARIZARLASOLUCINYPREVENIRLAREINCIDENCIA

AJUSTARExtenderlamedidaaotrosconflictossimilares

Lafiguraestinspiradaenlaqueapareceenellibro CalidadyMejoraContinua(vasereferenciacompleta enlabibliografadelapresenteunidad).

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Kaoru Ishikawa se haba vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad que se estabanaplicandoenEE.UU. LasrazonesquehicieronqueIshikawaseunieraaestaorganizacinfueronlassiguientes: 1.Losingenierostenanqueconocerdememorialosmtodosestadsticosycmoutilizarlos. 2.Como Japn no tena abundancia de recursos naturales, sino que deba importarlos, era necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo coste. 3.Considertambinquelaaplicacindelcontroldelacalidad,podralograrlarevitalizacin delaindustriayefectuarunarevolucinconceptualdelagestin. Ishikawa trabaj durante mucho tiempo en la aplicacin de la gestin de la calidad en la direccinyenlosnivelesintermedios,ytambinviolanecesidaddeinvolucraralosoperarios y,en1962,desarrollloscrculosdecalidad,cuyoobjetivoesobtenermejorasenelsenode laorganizacin,aunque,adems,cumplenotrasdosfunciones: 1. Involucraryaumentarelcompromisodelaspersonasconsuempresa Estafuncinsirveparainvolucraralaspersonasenlaobtencindemejorasdentrode suentornodetrabajo,atravsdelanlisisdelosproblemasydepropuestasdecambios paralamejora. 2. Servirdecanaldecomunicacinascendenteydescendente Esta funcin sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organizacin,yrecibirinformacindelamisma. Uncrculodecalidad,esunpequeogrupocompuestoporpersonasvoluntarias,queresuelve los problemas ms operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma readetrabajoy,habitualmente,eselpropiogrupoquiendeterminaelproblemaquehayque resolver. JosephM.JuranvisitporprimeravezJapnen1954,yconvirtielControlEstadsticodela Calidadenuninstrumentodelaaltadireccin;dictvariosseminariosagestoresintermediosy altos de distintas empresas japonesas, producindose, desde ese momento, un cambio sustancialenlasactividadesdelcontroldecalidadenJapn. JosephM.Juransealqueparaobtenercalidad,esnecesarioquetodosparticipendesdeel principio.Sinicamentesehicieraninspeccionesdelacalidad,sloestaramosimpidiendoque salieranproductosdefectuosos,peronoevitaramosqueseprodujerandefectos. LatrilogadeJuransobrelaGestindelaCalidad,sebasaentresaspectos:planificacindela calidad,controldelacalidadymejoradelacalidad.
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 Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la fase de planificacin y define acciones para alcanzarlos; despus aplica el control de calidad durante el proceso de fabricacin,tomandoaccionescorrectorascuandosealejadelosobjetivosy,almismotiempo, vaaplicandolamejoradelacalidadparareducirelniveldecostedelanocalidad. ArmandV.FeigenbaumfueelcreadordelconceptodeControlTotaldelaCalidad(CTC),alcual definecomounsistemaeficazparaintegrarlosesfuerzoseneldesarrolloymantenimientode la calidad, realizados por los diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible producirbienesyserviciosalosnivelesmseconmicos,yqueseancompatiblesconlaplena satisfaccindelosclientes Una vez de acuerdo en que la calidad en una organizacin era tarea de todos, se corra el peligro de que seconvirtieraen tarea de nadie; entonces,Feigenbaum sugiri que elcontrol totaldelacalidadseconvirtieraenunafuncingerencialbienorganizada,cuyanicareade especializacinseralacalidaddelosproductos,ycuyanicareadeoperacionesdeberaserel controldelacalidad.ApartirdeestemomentonacieronlosDepartamentosdeControldela Calidad. Aosmstarde,IshikawaretomelconceptodeFeigenbaumdeControlTotaldelaCalidad,y lo adapt a la realidad japonesa, llamndolo control de calidad en toda la empresa, lo que significaquetodapersonadelaempresadebeestudiar,participarypracticarelcontroldela calidad. PhilipB.Crosby,desarrolltodaunateorabasadaenlaideadequeloquecuestadineroesla nocalidad,elnohacerlascosasbiendesdelaprimeravez. Comparti con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligacin de los dirigentesdelaorganizacin;yparalograrelcompromisodelaaltadireccin,desarrollcomo instrumentoelcuadrodemadurezquepermiterealizarundiagnsticoyposibilitasaberqu accionessedebendesarrollar.

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REALICELAACTIVIDAD1

Acontinuacinsepresentanunconjuntodeideasquesonbsicasparalaconsideracindela calidadtotal: 1.Estafilosofaesunatareaquetienequeserimpulsadaporlosdirigentesdela organizacin.

2.Esunatareadetodos.

3.Tienequeestarorientadaalcliente.

4.Esunprocesodemejoracontinua.

5.Requieredeunaformacinpermanente,tantodedirigentescomodetrabajadores.

6.Necesitadeunamedicinpermanentequeidentifiqueculeselcostedelanocalidad.

1.ElgrupodeberelacionarloscatorcepuntosdeDemingconloselementosdelconceptode calidadtotal. 2. El grupo debe sealar las aportaciones ms importantes de cada uno de los autores mencionadosenlaunidad. 3. El grupo buscar informacin sobre Taiichi Ohno, Massaki Imai, Genichi Taguchi y Kiyoshi Susaki,yexpondrlasaportacionesmsimportantesdeestosautores.

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UnidadDidctica1 Parte2: Elenfoquealosclientes.Calidaddelos Servicios:lafilosofadeParasuraman

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EKENFOQUEALOSCLIENTES:Laorganizacincentradaenelcliente4

Elenfoquedelaorganizacinhacialasatisfaccindesusclientes,eslaprcticaqueactualmenteestmejor fundamentada en las organizaciones para conseguir una ventaja competitiva (capacidad para alcanzar la superioridadenelmercado).LaGestindelaCalidadTotal(TQM)enseaquecomprenderysatisfacerlas necesidadesyexpectativasdelosclienteseslomejorylonicoquealalargallevaalxitoenlosnegocios. Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organizacin est dirigida por los deseos y las necesidadesdelosclientes.Bajoeltrminodecliente,laorganizacindebeenglobarnosloasusclientes finales,estoesaquellosquerecibendirectamenteelservicioocompranlosproductos,sinoquesedebe ampliardichoconceptoparaincluirademsalosempleados,accionistas,sociedad,etc.

Cualquierorganizacintiene4metasclaves: Satisfacerasusclientes. Alcanzarungradodesatisfaccinmsaltoquesuscompetidores. Retenerelmximotiempoasusclientes. Ganarcuotademercado.

Paraconseguirestasmetas,laorganizacindebedarcadavezmsvalorasusclientes.Paraello,todaslas actividadesdelaorganizacindeben,porunlado,centrarseenlassealesdelmercadoy,porotrolado, todoelpersonaldelaorganizacindebetrabajarenelcumplimientodelosestndaresdefinidosparalos procesos y en la mejora. El mejor modo de satisfacer a los clientes es entregarles un producto de alta calidadabajoprecioyenelmomentoquelodeseeelcliente.Paraconseguirlosedebedisearelproducto oelserviciodeformaquesatisfagalasnecesidadesdelcliente,fabricarlocorrectamente(cerodefectos),y hacerlotodoeneltiempomscortoyconelmenorusoderecursos.

Conceptodecliente

Cada actividad que se realiza en una organizacin debe buscar como objetivo primero la satisfaccin del cliente,determinando,enprimerlugar,quineselcliente.

Unclienteesunapersonaogrupodepersonasquerecibeeltrabajoquehacemos.Estetrabajo puede ser un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede ser "interno"o"externo".

"Clienteinterno":esalguienquetrabajaenlaempresayquedependedeltrabajodeotros empleadosparahacersupropiotrabajo. "Cliente externo": es alguien que no trabaja para la organizacin, pero que recibe o es impactadoporsusproductososervicio.

EltextodelpresenteapartadoestbasadoenlosdocumentoselaboradosporJosSimnMartn,Director delIUES,paraelmsterGestindelaCalidadenorganizacionessanitariasysociosanitarias

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REALICELAACTIVIDAD2

1. Cada grupo analizar uno de los siguientes casos e identificar a los clientes externos e internos5:

CASO1

EMPRESADEFABRICACIN Laempresafabricapiezasdegomaparalaautomocin.DichaspiezassonservidasaRenault, FordyOpel;tambinlassuministranaalmacenesdedistribucinquienes,asuvez,lohacena lostalleresyconcesionariosdecoches.Algunasdeestaspiezas(tapacubos,embellecedores...) sevendenengrandesalmacenesytiendasespecializadasdirectamentealcliente. Laempresatienelossiguientesdepartamentos:diseodeproductos,fabricacin,montajede productos, embalado, mantenimiento del sistema, compras, comercial y mrketing y administracin. 2. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedar patente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos.

CASO2

EMPRESADESERVICIOS Unaagenciadeviajesofreceviajesorganizadosacolectivosespecficos(3edad,estudiantes...) a travs de instituciones como Comunidades Autnomas, Ayuntamientos, Universidades, Colegios, etc. Tambin gestiona viajes de negocios de empresas, ofrece servicios a algunos equiposdeportivosyofreceserviciosaclientesindividuales. La agencia est dividida en varias secciones: grupos, empresas, clientes individuales. Hay un departamento de administracin y mrketing, otro de gestin con mayoristas y otro de atencinalcliente. 3. Losgruposquehayanelegidoestecaso,realizarnundiagramadeflujo,enelquequedar patente la relacin que estos departamentos tienen entre s para la elaboracin de los productos.Elflujosersupuestoydefinidoporlospropiosalumnos
5

Los casos 1 y 2 estn sacados del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la Unidad). Los cambios realizados en el caso 2 se han hecho con el fin de adaptar ms el texto a la actualidad, pero siempre sobre la base del respeto a los autores.

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CASO3
SUPUESTODEFINIDOPORCADAGRUPO

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ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacinysegmentacindelosclientes

LAIDENTIFICACINDECLIENTES
Deacuerdoconladefinicindadasobreclientecomo"cualquierpersonaogrupodepersonasalosqueles alcanzannuestrosprocesos,productososervicios",laidentificacindelosclientesdeunaorganizacinno debeserunatareadifcil. Comomtodoprcticoparaidentificaratodoslosposiblesclientes,loprimeroquesedebedefinirsonlos productos,serviciosyprocesosy,apartirdeaqu,identificarlosclientesquesonafectadosporellos. Es cierto que no a todos los clientes les llega o son impactados de igual manera por cada uno de los procesos,productososerviciosdeunaorganizacin;porello,sedebeconstruirunamatrizendonde: Lasfilasrepresentencadaunodelosprocesos,productososervicios. Lascolumnasidentifiquenlosdistintosclientesquesevenafectados. Comoelemento de diferenciacin del grado de impacto, en cada casillade la matrizse debe disponer el gradodeimpacto,enunaescalade1a5. Como ejemplo de posibles clientes, en una biblioteca universitaria podemos identificar, entre otros, los siguientes: Estudiantesdepregrado. Estudiantedepostgrado:msteroficial. Estudiantedepostgrado:Ttulopropio. Estudiantedepostgrado:Doctorado ProfesoresFuncionariosatiempocompleto. ProfesoresAyudantes. ProfesoresaAsociados. Otrosempleadosuniversidad Otroscentros. Autoridadesuniversitarias. Asociacionesdebibliotecas. Otrasbibliotecas. Proveedores:financieros,materiales,libros,etc. Sociedad.

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 Laidentificacindelosclientesexternosesunadelastareasbsicasdeladireccin,yestrelacionadacon lamisinylavisindelaorganizacin.Elcaminomsfcilparaidentificaralosclientesinternosyexternos espensarenlasrelacionesclienteproveedor.Laidentificacindelosclientescomienzacontestandoalas preguntas: Culessonlosproductososerviciosdelaorganizacin? Quinesutilizanestosproductososervicios? Aquinesescriben,llamanorespondenlosempleados? Quinproveelosinputsalosprocesos? Lasorganizacionesempleanunaseriedemetodologaspararesponderalasanteriorespreguntas.As,por ejemplo,laATTutilizaelmodelodeclienteproveedorparasuidentificacin.Cadaprocesorecibeinputs delosproveedoresycreaoutputsparalosclientes.Estemodeloseaplicaa: Niveldeorganizacin:clientesexternos. Niveldeprocesos:clientesinternosentrefuncionesydepartamentos. Niveldelempleado:clienteinterno. Ademsdeidentificarasusclientes,laorganizacindebeconseguirquetodossusempleadoscomprendan cules son los requisitos de los clientes, y enfoquen todas sus actividades a la satisfaccin de sus necesidades.Comoejemplodeprcticasenalgunasempresas,podemospresentarlasdossiguientes: *HewlettPackard,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientespreguntas: Quinessonnuestrosclientes? Culessonsusnecesidades? Culesmiproductooservicio? Culessonlasexpectativasdemisclientes? Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades? Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas? Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso? *Motorola,utilizacomoguaparacadaunodesusempleadoslassiguientescuestiones: Identifiqueeltrabajoquehace. Identifiqueparaquienlohace. Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo? Hagaundiagramadesuproceso. Incluyamecanismosapruebadeerroresensuprocesoyelimineretrasos.(Incluyeoperacionesy tiempoquenoaadenvalor). Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.

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REALICELAACTIVIDAD3

1. Entre todos los estudiantes desarrollarn una matriz colocando en fila los servicios que ofrece una biblioteca universitaria y, en columnas, los posibles clientes de todos los servicios.Paracadaclientesevalorarelimpactoquetieneeseservicioenunaescalade1 a5enordendeimportancia,siendo1lamenorimportanciaycincolamxima.

REALICELAACTIVIDAD4

1. A continuacin cada estudiante responder a las cuestiones siguientes, segn su propiaexperiencia:

Quinessonmisclientes? Culessonsusnecesidades? Culesmiproductooservicio? Culessonlasexpectativasdemisclientes? Culesmiprocesoparasatisfacersusnecesidades? Satisfacemiproductooserviciosusnecesidadesoexpectativas? Quaccionessonnecesariasparamejorarmiproceso?

2. Respondaalassiguientescuestionessegnsuexperiencia:
Identifiqueeltrabajoquehace. Identifiqueparaquienlohace. Dequienesnecesitaalgoparapoderhacersutrabajo? Hagaundiagramadesuproceso. Incluyamecanismosapruebadeerroresensuprocesoyelimineretrasos.(Incluyeoperacionesy tiempoquenoaadenvalor). Establezcamedicionesdecalidadytiemposdecicloyobjetivosdemejora.

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LASEGMENTACINDECLIENTES
Se basa en que los clientes presentan diferentes necesidades, requerimientos y expectativas, y que una mismaorganizacinnopuedesatisfaceratodoslosclientesconelmismoproductooservicio.Porellose debesegmentaraestosclientesengruposhomogneosyofrecerlesunproductodiferenciado. Jurandiferenciaalosclientesen2grupos: Clientesvitales(sonlosquetienenmsimportanciaparaelservicioysiempresonpocos). Clientesusuales(muchos). Juran sugiere que para diferenciar entre los clientes vitales y los usuales, es til preparar una lista de clientesydistribuirlosporordendeimportancia.Acontinuacinseidentificanalos"pocosquesonvitales" yselestratadeformaindividualizada.Losusualessetratancomoungrupohomogneo. En los servicios la esencia de la estrategia de un servicio es la segmentacin. Esto es, identificar los diferentes tipos de clientes con el fin de disear un servicio especfico para sus necesidades ya que, en general, un servicio no se provee para todas las personas. Hay que definir los diferentes grupos o segmentosdeclientes,determinarsusnecesidadesydisearunservicioquepermitaconseguirunaventaja competitivafrenteaotrosproveedoresdelmismoservicio. Segn Heskett lasegmentacin "es el proceso de identificacin degrupos de clientes que presentanun conjunto de caractersticas, lo suficientemente comunes, como para permitir un posible diseo y la presentacindeunproductooservicioparacadagrupodenecesidades". Enesteprocesoesfundamentalconsiderarquenuestrosmejoresclientes,losvitales,sonaquellosquenos producenmsvalorenrelacinaloscostesdesuutilizacindelservicio. Enlosserviciospblicos,lasegmentacinesunprocesocomplejodebidoa: Elgradodelibertaddelosproveedoresdelosserviciosparaespecializarse. Elqueanteundeterminadorangodenecesidades,larespuestadelosserviciospblicossueleser homognea. Losserviciospblicosnosuelenutilizarlainformacinsobresegmentacindeclientesenlosprocesosde agrupacinoestructuracinde"paquetesdeservicios"adecuadosacadagrupodeclientes. Engeneral,comocriteriosdesegmentacinseemplean:lageografa,lademografa,lasformasenquese utilizanlosproductos,losvolmenes.Mediantelasegmentacinlaorganizacindebepriorizarlosgrupos declientesalosquequieresatisfacerenprimerlugar.

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ELENFOQUEALOSCLIENTES:Identificacindenecesidades,requisitosdela calidadyexpectativas

REQUISISTOSDELACALIDAD
Ladefinicindelacalidadserelacionadirectamenteconlasatisfaccindelasnecesidadesestablecidase implcitasdelosclientes.Porello,esfundamentalidentificarculessonlasnecesidadesdelosclientespara produciroprestarproductososerviciosdirigidosasatisfacerdichasnecesidades. La hiptesis es que los clientes siempre conocen cules son sus necesidades y que una investigacin de mercadopuedeserutilizadacomomtodoparaextraerestainformacin. Enlosservicioscomercialeslaidentificacindelasnecesidadesesunodeloselementosfundamentalesen laecuacinquedefineelbeneficioenunaempresadeservicios: NECESIDADES+RESPUESTAS=BENEFICIOS Necesidades:loquelosclientesdeseanyelprecioqueestndispuestoapagar. Estavariabledependedequeotrosserviciosestnpresentesycompitan.Parasuconocimientodebemos realizarunanlisisdemercadosobreclientesyproveedores. Respuesta del servicio: la respuesta del servicio o la oferta que realiza y el coste que tiene para la organizacinsuprovisin. Juranhaceunadistincinentre"necesidadesestablecidas",oloqueexpresaelcliente.Ejemplo:necesito compraruncoche,y"necesidadesreales",relacionadasconelusooparaloqueelclientedeseaelservicioo producto,oloqueleproporcionaelproductooservicioquerequiereocompra. En el primer ejemplo la necesidad real es la de transporte. Las necesidades reales se pueden conocer pidiendoalclientequecontestealassiguientespreguntas: Porqusecompraesteproducto?Porquseutilizaesteservicio? Quserviciooutilidadesperaobtenerdel? En una investigacin sobre cules son las necesidades de los clientes, debemos centrarnos tanto en las necesidades establecidas como en la reales. No obstante, la experiencia de las empresas ha demostrado que uno de losfactores competitivos msimportantesesel de llegar a conocer ademslasnecesidades implcitas,estoes,aquellasqueelclientenomanifiesta. Enelcasodelosservicios,lasnecesidadesseexpresanparacadatipodeterminadodeservicioatravsdela presenciaonodeunaseriedeespecificacionesorequisitosrequisitosdelservicio.Laorganizacindebe

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descubrirentretodoslosrequisitosqueseexpresan,aqullosquedesdeelpuntodevistadelclienteson claveparaproducirsusatisfaccin. Entrelosrequisitosquelosclientessuelenincluirenlosservicios,estnentreotros,lossiguientes: Desempeo:tiempopararealizarunservicioanteunademanda. Caractersticas:cortesa,afabilidad,tiempodeespera.compensacionessifallaelservicio. Conformidad:certeza. Fiabilidad: capacidad para proveer lo que se ofrece, garantas en la restauracin del servicio anteunfallo. Durabilidad:relacionadoconelciclodetiempodeuso. Flexibilidaddelservicio:resolucindeerrores,capacidadderespuesta. Esttica:aparienciaexterna,elementostangiblesqueacompaanalservicio. Dentro de todos los posibles requisitos de un servicio o un producto, Kano sugiere la existencia de tres clasesderequisitos: deinsatisfaccin.Sinoaparecenexisteinsatisfaccin,porejemplo,quenoexistapapelenlos servicios. desatisfaccin.Siexistendansatisfaccin,ystaesproporcionalalvolumendesupresencia. Porejemplo,elvolumenylaclaridaddeinformacinqueserecibe. de deleite: son caractersticas nuevas que no se las esperan, de forma que si no estn presentes,nomodificanelgradodesatisfaccin;sinembargo,siestnpresentesincrementan elgradodesatisfaccin. LaimportanciadelanlisisdeKanoresideenqueloselementosquegeneraninsatisfaccin,nodebenestar incluidosenelproductooservicio.Asmismo,laorganizacindebetrabajarsobreaquellosrequisitosque generansatisfaccin.Si la organizacin, adems, quierediferenciarse de los competidores, deber incluir requisitosoelementosqueproduzcandeleiteparaelcliente. Enlasempresasdeservicioexisteunadificultadaadidaconrespectoalasdemanufactura,yqueconsiste enque,amenudo,lasnecesidadesdelosclientesylosestndaresderendimientosondifcilesdeidentificar ymedirdebidoalavariabilidaddeexpectativasentrelosclientessobrelasdimensionesdelacalidad: Tiempo,esperasyciclotemporaldelservicio. Exactitudenlaentrega. Cortesa. Consistenciaenlaejecucinparacadacliente. Accesibilidadyconveniencia. Correctodesdelaprimeravez. Capacidadderespuesta. Noobstante,sehacomprobadoqueenunserviciolosdeterminantesmsimportantesdelacalidadson: eldesempeo, laconductadelempleadoy lavelocidaddelatransaccin Muchas organizaciones de servicio han orientado su sistema de la calidad de forma parecida al de las empresasdemanufactura,basndoseenanalogasconelproducto(estndarestcnicos).

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 Loselementosclavesenlacalidaddelservicioson: Empleados.Debidoaqueunclienteevalaunservicioprimeramenteporlacalidaddelcontactohumano. Esfundamentalconseguirlasatisfaccindelempleadoparaalcanzarlasatisfaccindelcliente.Importancia delaformacinydelaresponsabilidad. Tecnologadelainformacin.Esencialenlasorganizacionesmodernasdeserviciosporlosaltosvolmenes deinformacinquedebenprocesarse,yporlademandadelosclientesdeserviciosaaltavelocidad. Capacidad tcnica del empleado para la prestacin del servicio, y su capacidad para la resolucin de situacionesoproblemasquesepresentendurantelaejecucindelservicio.

MTODOSPARAIDENTIFICARLASNECESIDADESDELOSCLIENTES
Losmtodosprincipalesincluyen: a)Seruncliente. b)Estudiodelaconductadelosclientes. c)Lacomunicacinconlosclientes. a) Seruncliente Unodelosmejoresmtodosparasaberqunecesitauncliente,estransformarseenconsumidor.Estoes, sersupropioclientedelserviciooproducto. b) Estudiodelaconductadelcliente El estudio de la conducta del cliente es un buen predictor de las acciones futuras de ste. Se deben distinguir2aspectos: Conductadelcliente:lossucesosqueocurrenentiemporeal,ylasreaccionesquesetienen. Opinindelcliente:loquesucedetraslaobtencinelbienoservicio. Sellevaacabomediantelarealizacindeldiagramadeflujoquerecorreelclienteparaobtenerelservicio. Esteflujo,deformageneral,presentalassiguientesfases: 1.Seleccindelservicioporpartedelcliente.Unposibleindicadoreselnmerodeclientesquenopueden serservidos,bienporque noestdiseado elserviciopararesolversusnecesidades,oporque tieneuna capacidadinsuficiente. 2.Puntodeentrada.Esdondeseestableceelprimercontactoconelservicio(entrada,llamadatelefnica). Indicadorfacilidaddeaccesoyutilidaddelainformacinqueselesuministra. 3.Primercontacto.Estafaseaparececuandoexisteunretrasoentreelpuntodeentradayelmomentoque contactapersonalmenteconunrepresentantedelservicio.Estafaseesimportanteparainfluenciarenlas expectativasypercepciones. Indicadoresposiblessonlostiemposderespuesta,condicionesdelaesperaypercepcionesdelcliente. 30 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

 4.Valoracin de las necesidades. Cuando un miembro del servicio recibe y valora sus necesidades medianteeldilogoaotrosmtodos. Indicadores posibles son: percepcin de la respuesta por parte del cliente, habilidades y capacidades del staff. 5.Intervencin. El servicio intenta dar respuesta a las necesidades del cliente previamente valoradas. Indicadoresposiblesincluyen:capacidaddelservicioparadarrespuestaalasdiferentesnecesidadesylos tiemposdeinteraccin. 6.Revisin. Revisar la valoracin inicial o la intervencin para conseguir el mximo efecto, chequear las expectativasdelclienteeinfluenciarlasydecidirsisedebepasaratrataraotroclientequeestesperando. Hayquetenerencuentaqueelclientesiempreesperaunaintervencincontinuada,peroelserviciodebe juzgarsiyasehadadorespuestaalasnecesidadesy,portanto,dedicarseaotrocliente. 7.Finalizacin.Tenerencuentasielclienteestpreparadoadecuadamenteparaabandonarelservicio.El serviciodebechequearsiloquedeseaelclienteysusnecesidadeshansidocubiertas,yqueaccintomarsi nolohansido. Comoindicadoresdecalidadpodemostener:ndeclientesqueabandonanelservicioantesdeestafasey percepcionesdecmosehagestionadosusalida. 8.Seguimiento.Implicamonitorizarsisehadadorespuestaalasnecesidadesdelclienteysideseavolver. Parainvestigarestafasesepuedehacerunseguimientotelefnico. c) Lacomunicacinconlosclientes Conelfindeconseguirinformacinquerelacioneelrendimientodelproductoysuimpactosobreelcliente, debemos,enprimerlugar,identificarlaspreguntasbsicas: Culessonlascaractersticasdelproductomsimportanteparausted? Cmoson,comparativamente,estascaractersticasconrespectoanuestroscompetidores? Culeslomssignificativodeestasdiferenciasparaustedentrminosdecosteuotros? Lasrespuestasaestascuestionessonnecesariasparaeldiseoyeldesarrollodelosprocesos. Paralaobtencindeestosdatossepuedenutilizarlossiguientesmtodos: Cuestionariosencuestas.Seutilizancuandosequierenobtenerrespuestasfiablesentrelasque responden. Visitas a consumidores, entrevistas. Se utiliza, sobre todo, para conocer las necesidades y expectativasdelosclientesvitales. Establecimientoderelacionesformalesentrelosclientesyproveedoresdelservicio. Gruposfocales.Estatcnicapermiteconocerlaopinindelgrupoantepreguntasespecficas.Enel grupo los participantes, con las contestaciones que dan cada uno, se incrementa el nivel de creatividad. Tarjetasdecomentarios. Parapodertenerunbuenconocimientodelosclientes,laorganizacindebeestablecerunainfraestructura. Estaestructurasueletomaralgunadelassiguientesformas: Establecerungrupointerdepartamentalconlaresponsabilidaddeidentificarnecesidades. Asignaraunaunidadestaresponsabilidaddecoordinacin. 31 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Crearunaunidadespecial.

LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Tcnicasparaorganizardeformasistemticalas necesidadesdelosclientes
Lasexpresionesqueutilizaelconsumidorparasusnecesidadessongeneralmentemuyamplias,porloque debensersubdivididasenclases.Esteprocesodesubdivisincontinahastaquelaexpresinutilizadaeslo suficientementeprecisaparaquepuedarespondersedeunamaneraposible. Entre los diversos mtodos que se pueden emplear, estn los que se emplean para organizar los requerimientosdelosclientesencategoraslgicas.Losmsutilizadossoneldiagramadeafinidadesyel diagramaenrbol. Diagrama de afinidad. Desarrollado por Kowakita Jiro en 1960 es una tcnica que sirve para obtener y organizar un gran nmero de ideas y hechos, de forma que se puedan identificar patronesnaturalesogruposdeinformacin. Diagramaenrbol.Muestraunaestructurajerrquicadehechosoideas. OtromtodotilesutilizarelQFD. ElQFDfuedesarrolladoporlosjaponesesparacumplirlosrequerimientosdelosclientesatravsdeldiseo de procesos y tambin el diseo, la produccin y el marketing de bienes. El QFD utiliza un diagrama matricialparapresentarlosdatoseinformacin. ConelQFDpodemosconseguirquetodaslasoperacionesdelaorganizacinseandirigidasporlavozdel cliente,msqueporlasdecisionesdelprofesionaloelgerente. ParalarealizacindelprocesodeQFDseutilizanunaseriedematrices: Laprimeramatrizeslade"planificacindelosrequerimientosdelosclientes"yamenudoselaconoce comolacasadelacalidad. Laconstruccindela"casadelacalidad"constade6etapasbsicas: 1. Identificacin de los requerimientos del cliente. El ms crtico e importante proceso de cmo captar la esencia de los comentarios del cliente. Los requerimientos se disponen en categoras/subcategorasyatributos,incluyendo,adems,losrequerimientosnormativos. 2. Listadodelosrequerimientostcnicosquesonnecesariosparacumplirlosrequerimientosdelos clientes. Estas son las caractersticas del diseo en el lenguaje del diseador. Estos deben ser medibles.Sonel"cmo"laorganizacinrespondealosrequerimientosdelcliente.Eltechodela casa de la calidad relaciona cualquier par de requerimientos tcnicos y se establece mediante la pregunta: Cmouncambioenestacaractersticaafectaaotras? 32 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

3. Desarrollo de una matriz de relaciones entre los requerimientos del cliente (filas) y los requerimientos tcnicos (columnas). Utilizar smbolos para visualizar la relacin. Se realiza la valoracinporexperienciadeexpertos,respuestasdeclientesodiseodeexperimentos. 4. Conductayevaluacindeproductosdelacompetencia.Estaetapaidentifica,enprimerlugar,la importanciadecadaunodelosrequerimientosdelclienteenunaescalade1a5.Posteriormente seevalaelcomportamientofrenteaesosrequerimientosdelproductoanterioruotrosproductos de la competencia tambin en una escala de 15. Con ello podemos descubrir aspectos para mejorarylaprioridadeseneldiseo. 5. Evaluacindelosrequerimientostcnicosdelosproductoscompetitivosyestablecerlasmetas. Paraellosehaceunaevaluacindenuestrodiseoysecomparaconelcompetitivo.Paraello,se comparanlosrequerimientosdelclienteylastcnicasparaversiexisteninconsistencias.Sobrela basedelaimportanciadelosclientesyfortalezasydebilidadesdelproducto,seestablecenmetas paracadarequerimiento. 6. Seleccionar los requerimientos tcnicos que van a ser desarrollados en el proceso restante. En esta etapa se identifican las necesidades del cliente, tienen poco rendimiento competitivo, son puntos fuertes para la venta. Estas son las caractersticas que tienen la ms alta prioridad y necesitanser"desplegadas"atravsdelprocesodediseoydiseodeproduccin. 7. La casa de la calidad provee a la funcin de marketing con un instrumento importante para comprenderlasnecesidadesdelcliente,ydotaralgestordeunadireccinestratgica. Sinembargo,lacasadelacalidad,essolola1etapadelQFD. *Existenotras3casasdelacalidadparadesplegarlavozdelclienteen: caractersticasdelaspartesquecomponenelproducto. planificacindelproceso. planificacindelaproduccin.

ELMODELOKANODECLASIFICACINDENECESIDADES
ElmodeloKanopresentaunaclasificacindelavozdelcliente.

Necesidadesbsicas.Kanoconsideraquecuandoseinvestigasobrelasnecesidadesdelcliente, stenomencionaalgunosdelosrequisitosocaractersticasdelservicio,porqueconsideraque formanpartedelobsicodelamisindelaorganizacin.Porejemplo,silespreguntamosalos alumnosdelauniversidadsobresusnecesidades,nomencionarnquenecesitan,mesas,sillas, etc. Si el estudiante llega a la universidad y no hay mesas ni sillas, se mostrar muy insatisfecho,perosilashay,nosemostrarnisatisfechoniinsatisfecho.

Estasnecesidadessonconsideradasnecesidadesbsicaso,simplemente,necesidadesque formanpartedelserdelaorganizacin.

Necesidadesdecomportamiento.Sonlasquesmencionaelclienteysonresultadodelestudio de mercado que se ha realizado. En este caso, el cliente se muestra satisfecho si estas necesidadessoncubiertas,encasocontrariosemuestrainsatisfecho.

33 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Necesidadesdeencantamientooexaltacin.Sonnecesidadesqueelclientenoexpresayque noesperaquesecumplan.Cuandosecumplenestasnecesidadeslasatisfaccinesmuyalta, pero si no es as, el cliente no expresa ni satisfaccin ni insatisfaccin, pero una vez que lo recibe, espera encontrarlo en futuras ocasiones y en las diferentes organizaciones el mismo mbito.

En general, nos referimos a los dos primeros tipos de necesidades como necesidades no explcitasoexplcitas,y,altercertiponosreferimoscomoexpectativasdelcliente.

El cliente, como ser que est influido por la situacin social, econmica, cultural, etc., tiene necesidadesyexpectativascambiantesquesedebenestaridentificandoconstantementepara quelaorganizacinpuedacumplirlas. Vasefigura2

FIGURA2

MODELOKANO6
MUYSATISFECHO

SORPRESASINESPERADAS
NOHABLADO

ENCANTAMIENTO

INCUMPLIMIENTOCUMPLIMIENTO BSICAS COMPORTAMIENTO UNIDIMENSIONALNOHABLADOTPICO MAYORINVEST.ESPERADO DEMERCADO

POCOSATISFECHO

El modelo est adaptado del libro Calidad y Mejora Continua (vase referencia en la bibliografa de la Unidad)

34 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

LAIMPORTANCIADELCLIENTE:Lasatisfaccindelcliente

LASATISFACCINDELOSCLIENTE
Lasatisfaccindelosclienteseselresultadodeofrecerlosbienesyserviciosqueseajustanoexcedenasus necesidades.Lasnecesidadesyexpectativasdelosclientesseconocencomo"calidadesperada"yeslaque el cliente asume que debera recibir del producto. El productor identifica la calidad esperada y disea el productotransformandolacalidadesperadaenespecificaciones,dependiendodelacalidaddeldiseo,el productoreflejar,enmayoromenorgrado,lacalidadesperada. Elclientecuandoadquiereelproductoestimaconsucalidadpercibidasiexistediferenciaentrelacalidad actualdelproductoyloqueesperaba. CalidadPercibida=CalidadActualCalidadEsperada Existen3tiposdeexpectativasdelclienteenrelacinconrelacinalservicio: a) loqueelclientedeseadelservicio.Estoesloquelesgustararecibiryqupiensanqueseralo ideal. b) loqueelclienteesperaobtenerdeunaformarealista.Estoesloquepiensanquedeberaproveer elservicio. c) Loqueelclientepiensaquenecesita. Paragestionarlacalidaddelclientesedeberntenerencuentalossiguientesprincipios: Cmo percibe el cliente el servicio, lo cual depende de expectativas conscientes y suposiciones inconscientes. El cliente es influenciado por el cambio de expectativas y asunciones y por el cambio en los servicios. Unclienteestinsatisfechocuandosuexperienciaconelservicioesmenorquesusexpectativaso suposiciones. Las expectativasosuposiciones del clientepueden estarrelacionadascon unideal,o en relacin conserviciossimilares,oquepiensaquenecesitan. La reduccin o eliminacin de la insatisfaccin del cliente no incrementa necesariamente la satisfaccin. Lapercepcindelacalidadporelclienteesalgomsquelasatisfaccindelmismoyesta,asuvez, esmsquelaausenciadeinsatisfaccin. 35 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

Las organizaciones que tienen xito se caracterizan por disponer de alguna de las siguientes caractersticas: Conocen las necesidades y expectativas de sus clientes a corto y largo plazo, y utilizan de forma sistemticaprocesosparaobtenerygestionarlainformacinprocedentedelosclientes: investigacionesprimarias:gruposfocales,entrevistasyencuestas. investigacionessecundarias:vigilanciadecompetidores. conductadeclientesparacomprobarrendimientodeproductos. retroalimentacindeclientesapartirdelpersonaldelaorganizacin. Conoceny comprenden lasuniones queexistenentrela vozde clientey los procesosde diseo, produccinyentregadelproducto. Establecencompromisosconsusclientesquepotencianlalealtadylaconfianzaconsusproductos yservicios. Disponen de un sistema de gestin efectivo de las relaciones con el cliente, mediante el cual el cliente puede encontrar una fcil asistencia, realizar comentarios, quejas y recibir una inmediata resolucindesuscomentarios. Miden regularmente la satisfaccin de sus clientes, comparan estos resultados con los de sus competidoresyutilizanestainformacinpararealizarmejorasinternas.

MEDICINDELASATISFACCINDECLIENTES
Losmtodos: Investigar los puntos de vista que tienen los clientes similares que reciben servicios tambin similares,conelfindeencontrarlascaractersticassobrelosquedefinirestndares. SERVIQUAL. Clientemisteriosoofantasma. Encuestas. Gruposfocales. Indicadoresobjetivosdesatisfaccin(demanda,tiemposdeespera,etc.). Un sistema efectivo de medicin debe dar una informacin fiable sobre cmo los clientes evalan caractersticasespecficasdelproductooservicio,ylasrelacionesentreestasvaloracionesyloqueelcliente consideracualdebeserelfuturo. Porello,labasedelasmedidasdesatisfaccindebenserlosestndaresdelservicioypuedenincluir: atributosdelproductooservicio. apoyotcnico. medidasgeneralesdesatisfaccin. 36 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO
Richard Norman, en su libro Service Management Stratgegy and Leadership publicado en 1984, define el servicio como un acto social que ocurre en contacto directo entre cliente y representantesdelaempresadeservicio. En las organizaciones de servicio el producto es intangible, por ejemplo, en un despacho de abogadoselproductoeslaasesoralegal. Losservicios,aimagendelaindustria,sonconsideradoscomounsistemadeproduccin,luego las definiciones de calidad aplicables a los productos manufacturados, son aplicables a los productosdeserviciosyesto,entreotrascosas,implicaquelosserviciosdebenresponderalas necesidadesyexpectativasdelosclientes,lascuales,unavezconocidas,debentransformarse ennormasyespecificacionesdedesempeo,similaresalosestndaresdeconformidaddelos productosindustriales. Sinembargo,existendiferenciasnotablesentrelaproduccindeserviciosyladeproductos,ya quelosserviciostienenunascaractersticaquesedebenmedirparagestionarlacalidaddelos mismos: 1. Tiempo.Cuntodebeesperarunclienteelservicioylaterminacindelmismo? 2. Oportunidad.Serealizarelservicioalahoraconvenida? 3. Totalidad.Seharealizadoelserviciocompleto? 4. Cortesa.Losempleadossaludanalosclientes? 5. Consistencia.Serealizanlosserviciosdelamismamaneraparatodoslosclientes? 6. Accesibilidadyconveniencia.Esfcilparaelclienteobtenerelservicio? 7. Precisin.Serealizaelserviciocorrectamentelaprimeravez? 8. Sensibilidad.Puedeelpersonaldelservicioresponderconrapidezcuandoaparecen problemasinesperados?

Laimportanciadelasquejasenlasorganizacionesdeservicio
Cuandounclientesequeja,esporquequierequealgoqueconsideranoconformecambie. Aqu el cliente tiene una actitud activa al denunciar su insatisfaccin con algn servicio o producto, y hemos de pensar que esta actitud es siempre positiva. Cuando alguien se queja est solicitando ayuda, pero con sentimientos negativos (enojo, desesperacin, frustracin, etc.), y, muchas veces, esto es lo que verdaderamente incomoda a la organizacin, el sentimientonegativodequienemitelaqueja,msquelaquejaens.
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Gestionar las quejas no es fcil, ya que existe prejuicio en cada una de las partes. El que se queja, piensa que no se va a resolver el problema y mantiene una actitud agresiva; el que recibelaqueja,piensaqueelquesequeja,lohaceporalgosinimportancia,yquelaquejano tienesentido. Toda organizacin que ponga el foco en el cliente, debe implantar un procedimiento para gestionar las quejas; slo de esta manera, el cliente sentir la seguridad de que su queja es tenidaenconsideracinyque,portanto,puedetenersolucin.

LAGARANTADELSERVICIO

Unamaneraeficazdemejorarlaimagendecalidaddeunaorganizacinydemejorarlacalidaddesus serviciosalosojosdelosclientes,esofrecergarantassobrecadaunadelascaractersticasdedichos servicios. Silaorganizacinnopuedeofrecerloquehaprometido,habrunaprdidaeconmicainmediata, yaquetendrquerealizarladevolucindeldineroalcliente.Estohacequeelcostedelamalacalidad sea insoportable; sin embargo, cuando el servicio se realiza bien, la garanta del servicio ayuda a la organizacinacentrarseenlaprestacindeunacalidadsuperiordeservicio. Slounaspocasempresasdeserviciosofrecengarantasdecalidaddelserviciosincondiciones,perosu nmerosercadavezmayorenelfuturodebidoalacompetencia,yporquehaybuenasrazonespara ofrecerestasgarantas.ChristopherHartidentificacincorazonesparalagarantadelservicio. 1. Una garanta obliga a centrarse en los clientes. Una organizacin tiene que averiguar, antes quenada,loqueesperanlosclientes.Lagarantadealgoquelosclientesnoesperanoquesu valornoessignificativo,puedesercontraproducente.

2. Lagarantaestableceestndaresclaros.Unserviciodebeserclaroysinambigedades.Estas promesasclarasdelagarantadelserviciotambinrefuerzanlaorganizacinysirvenparaque losempleadosidentifiquenclaramentelasexpectativasdelservicioysepanculeselobjetivo delmismo. 3. Unagarantageneraretroalimentacin.Cuandounaorganizacinnosatisfaceauncliente,esta informacinnosiemprellegaalaorganizacin,yaquelosserviciossonintangiblesy,aveces,al cliente le faltan datos para expresar sus quejas; en otras ocasiones, tambin ocurre que los clientesnosabenculessonlosestndaresdelosservicios.Cuandolosclientesnosequejan,la organizacinnoreciberetroalimentacin.Unagarantadelservicioaumentasignificativamente lasposibilidadesdeconocerlanosatisfaccindelosclientescuandoalgovamal.Lainformacin proporcionadatosvaliososparalamejoradelacalidad. 4. Unagarantaobligaaentenderculessonlosposiblesfallosylascausasqueloprovocan.Los datos sobre los fallos y sus costes de gestin ayudan a buscar las causas de los mismos en el diseo previo del servicio, y en el diseo de la forma de prestacin del mismo; tambin se buscan las causas del fallo en la manera en que han sido seleccionados y formados los empleadosqueproveendichoservicio.Encontrarlascausasdelamalacalidad,ylaeliminacin deellas,eslamejormanerademejorarlacalidad.

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5. Unagarantadecomercializacindebedeserpotente.Cuandounaorganizacinejecutabien sus servicios, y mantiene vigente un servicio que ofrece garantas, atrae a nuevos clientes. Se debe tener especial cuidado en aquellos servicios de los que los clientes no tienen mucho conocimiento, ya que la existencia de una garanta de servicio les ofrece seguridad y les proporcionaunabuenaraznparaelegirsiempreaesaorganizacin. Ungranbeneficiodelagarantadelservicioesquestaelevaelniveldelasrelacionesentrelosclientes ylaorganizacin.Losserviciossonintangiblesymuchossondifcilesdeevaluarantesdequeserealice la ejecucin de los mismos, incluso hay casos en que es difcil evaluarlos despus de que se haya prestadoelservicio.Acausadeello,losclientesdealgunosserviciosestnendesventajaensurelacin con la organizacin. La garanta del servicio desempea el papel de un ecualizador y ayuda a la organizacinademostrarsuimparcialidad. Unagarantadeserviciodebecumplircincocriterios: 1. Incondicional.Unagarantaconcondicionespierdepoderyatractivoparalosclientes.Lamejor garantadeservicioesaquellaquenoponecondiciones.Unagarantasincondicionesesaquella enquelos clientes puedendevolver cualquiermercancaencualquier momentoyobtenerun reembolso,uncrdito,uotramercancaacambio. 2. Facilidad para comunicarse y comprender. Una garanta no debe estar redactada como un documentolegal.Laredaccindebesersimpleyfcildeentenderparacualquiercliente. 3. Significativo. La garanta de servicio debe prometer lo que es importante para el cliente y tambindebesersignificativaeconmicamente.Silapromesadelagarantadelservicioeslade realizarunpagocuandoelclientenoestsatisfecho,elpagodebeserproporcionalalcostedel servicioyalasmolestiasocasionadasalcliente. 4. Fcildeinvocar.Siunagarantadeserviciorequierequeelclientetengaquesuperarmuchas barreras para reclamar lo prometido, pierde todas sus ventajas y, probablemente, convierta a unclientedescontentoenunclientemuyinsatisfecho. 5. Fcil de conseguir. Cuando un cliente reclama lo prometido en una garanta de servicio, no deberatenerqueesperardemasiadotiempo,otenerquetrasladarseadiferentesunidadesde laorganizacin,paraqueseejecutedichagaranta. Lacalidaddelservicioylasatisfaccindelosclientesestnestrechamenterelacionadas.Lasatisfaccin aparece cuando los clientes perciben que han recibido un servicio de calidad superior al esperado. La calidadsuperiortambinconducealaumentodelafidelidaddelosclientesyempleados,aunamayor rentabilidadparalosinversores,adisminuirloscostesyalareduccindelasensibilidadconrespectoa la competencia de precios. Incluso una sola de estas razones sera suficiente motivo para que una organizacindeserviciobuscaralacalidadylamejoracontinua.

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LACALIDADENLASORGANIZACIONESDESERVICIO: LafilosofadeParasuraman
El inters por la calidad de los servicios obedece a la orientacin de las organizaciones hacia la filosofa de la excelencia, la cual permite potenciar la fidelidad de los clientes, incrementar el nmero de nuevos clientes, tener ms oportunidades para el desarrollo institucional, mejorar la reduccin de costes y optimizar la imagen institucional, fortaleciendo la permanencia de sus miembros.
Enlafigura3podemosverquelacalidaddelserviciopercibidoeselresultadodelacomparacinentre el servicio esperado y el servicio percibido. Es muy posible que la importancia relativa de las diez caractersticasdeterminantesdelasexpectativasdelosconsumidores(antesdelaentregadelservicio), difieradelaimportanciarelativadeestascaractersticasfrentealapercepcinquetieneelclienteante elservicioprestado.

Figura3.CalidaddeServicio

Parasuraman,juntoconZeithamlyBerry(1985;1988),centraronsusestudiosenlacalidaddel servicio, y el resultado de estos estudios, llevados a cabo en los aos 80, sigue siendo la referencia principal en el estudio de la calidad percibida de los servicios. Estos autores disearon un modelo de medicin de la calidad de los servicios, llamado modelo SERVQUAL, que est basado en la identificacin de cinco brechas o gaps como causa de una mala realizacindelservicio:

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 ESTRUCTURA
COMPRENDERLASEXPECTATIVASDELCLIENTE

1. Brechaentrelasexpectativasdelclienteylapercepcindeladireccin.
Ladireccinnosiemprepercibecorrectamenteloquelosclientesdesean,osuformadejuzgar loscomponentesdelservicio.

Problemasdelabrecha1
Nosaberquinessonsusclientes Nosaberquesloqueconsideranmsimportante Faltadeintersenaveriguarlo Nosabercmoaveriguarlo Nosabercmoutilizarelfeedback

Mediosparacerrarlabrecha1
Feedbackdirecto: Encuestas/sondeos Panelesdeclientes Controlesyverificaciones Papeletas/formulariosparaexpresarsatisfaccin Reclamaciones Feedbackindirecto: Escucharalosempleadosqueestnencontactodirectoconosclientes.

DESARROLLODELASNORMASYESPECIFICACIONESDECALIDAD

2. Brecha entre la percepcin de la direccin y las especificaciones de calidad del servicio.

Ladireccinpuedepercibircorrectamentelasnecesidadesdelconsumidor,peronoestablecer undeterminadoniveldecalidaddelservicio.

Problemasdelabrecha2
Noentenderlasexpectativasdelcliente Notenerespecificacionesopautas Noanalizarlosservicioscomoprocesosquesedebendisear,proveerycontrastar

Mediosparacerrarlabrecha2
Acostumbraralosdirectivosaanalizarsusservicios Interesar en el proceso de revisin a los empleados que estn en contacto con los clientes Desarrollaryponerapruebalaspautas Desarrollaryponerapruebalasnormas Revisinregulardeprovisindelosserviciospormediodelfeedback

ASEGURARLAPROVISINEFECTIVADELSERVICIO

3. Brechaentrelasespecificacionesdecalidaddelservicioylaprestacinrealdelmismo.

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Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado. Puede que el personalestmalformado,quetengaexcesodetrabajo,oquecarezcadelamotivacin suficienteparaprestarsuserviciodeformaeficaz. Problemasdelabrecha3
Notenerespecificacionesopautasadecuadas Faltadeclaridadenelpapelquesedesempeaenlaorganizacin Inadecuadaatencinhaciaelcliente Preparacinydesarrolloinadecuados Apoyoinsuficientealpersonaldeprimeralnea(encontactoconelcliente)

Mediosparacerrarlabrecha3
Desarrollodenormasparalosserviciosclave Desarrollodeatencinadecuadahaciaelcliente Valoracindeldesempeodefunciones(personal) Contrastedelfuncionamiento(servicio/actividades) Desarrollodecomunicacionesinternas Fomentarelapoyo(porejemplo:intercambiosdepersonal) DESARROLLODECOMUNICACIONESEXTERNAS

4. Brechaentrelaentregadelservicioylascomunicacionesexternas. Lasexpectativasdelclienteestnafectadasporlaspromesashechasporelserviciode comunicacionesdelsuministrador. Problemasdelabrecha4

Lacalidadseconsideracomoadornarelescaparate Elclientedesconoceelservicio Elservicioesmenosasequibleaciertosgrupos Noutilizacindemediosdecomunicacinefectivos Mensajescomunicadosporelambientedelservicio,culturadeorganizacin Prometerdemasiado

Mediosparacerrarlabrecha4
Promoverelconocimientoylaaccesibilidaddelclientealosserviciosyvalores Desarrollarcanalesdecomunicacinparamercadosgruposseleccionados

5. Brechaentrelapercepcindelservicioyelservicioesperado. Estabrechasedasiemprequeelclientenopercibedeformaacertadalacalidadrealdel servicioqueselepresta.As,unmdicopodravisitarrepetidamenteasupacientepara mostrarinters,ysteinterpretarlocomoquesusaludespreocupante.Estabrechase consideracomolasumaocompendiodelascuatroanteriores.

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Figura.ElmodeloSERVQUAL
CLIENTE COMUNICACIN VERBAL CON OTROS

NECESIDADES PERSONALES

EXPERIENCIA ANTERIOR

SERVICIO ESPERADO 5 BRECHA SERVICIO PERCIBIDO 4 BRECHA

PROVEEDOR DEL SERVICIO

PROVISIN DE SERVICIO (incluyendo contactos previos y posteriores 3 BRECHA TRADUCCIN DE PERCEPCIONES EN ESPECIFICACIONES DE CALIDAD DE SERVICIOPROVISIN DE SERVICIO 2 BRECHA

COMUNICACIONES EXTERNAS A LOS CLIENTES

1 BRECHA

PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

El modelo SERVQUAL parte del marco terico de desconfirmacin y confirmacin de expectativas,parahaceroperativalaformaenquelosclientesevalanlacalidaddelservicio quereciben. Desde este punto de vista, la calidad percibida por el cliente sera el resultado de la comparacinentrelaspercepcionesdelclientesobreelniveldecalidaddelservicioprestado
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porlaorganizacin,ylasexpectativassobreelniveldecalidaddeprestacindelservicioque esperaelclientedeesacategoradeservicio. Segnestemodelo,paramedirlacalidadpercibidalosclientesdebenreflejarsusexpectativas sobre el nivel de calidad que razonablemente deberan recibir, y posteriormente, sus percepcionessobreelniveldecalidadqueposeelaorganizacinevaluada.Estamedidasebasa en un conjunto de atributos, que son los indicadores de las cinco dimensiones bsicas que definenelsignificadodelacalidaddeservicio,queaparecenacontinuacin.

Dimensionesdelacalidadpercibida

ElmodeloSERVQUAL plantealaexistenciadecincodimensionesdecalidaddeservicio:

Aspectostangibles:laaparienciadelasinstalacionesfsicas,equipos,personalymaterialesde comunicacindebenproyectarlacalidaddelservicio. Fiabilidad:prestacindelservicioprometidodemodofiableypreciso. Capacidadderespuesta:disposicindelpersonalparaayudaralosclientesyproveerlosdeun serviciorpido. Seguridad: conocimientos, atencin y habilidades mostradas por los empleados para inspirar credibilidadyconfianza. Empata:ponerseenellugardelclientemediantelaatencinindividualizada. Dichasdimensionessoncomunesadiferentesservicios;porejemplo,elsignificadodelacalidad paraunconsumidorseraelmismo,independientementedequeestevaluandounabiblioteca ounhospital.

Limitacionesdelmodelo
El modelo SERVQUAL utiliza una escala que se centra en la comparacin de percepciones y expectativasdelcliente.Sinembargo,variosautoreshanpuestodemanifiestolosproblemas queplanteanlasmedidasbasadasenlasexpectativas.

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REALICELAACTIVIDAD5

1. CadagrupoanalizarlafilosofadelmodeloSERVQUAL,harunlistadodelospuntosms importantesyladiscutirenclase. 2. CadagrupoanalizarelartculotituladoElusodelSERVQUALenlaverificacindelacalidadde

losserviciosdeunidadesdeinformacin:elcasodelabibliotecadelIPENdeMeryP.Zamudio Igami;MariaImaculadaCardosoSampaio;WaldomirodeCastroSantosVergueiro

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