GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Por Dr. Vctor Reinoso Cifuentes. Mg. Sc.

DOCENTE ESPOCH-FADE

UNIDAD I
LAS FUNCIONES GERENCIALES
1. LAS FUNCIONES BASICAS O FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA
PREVER PLANIFICAR ORGANIZAR INTEGRAR DIRIGIR
CONTROLAR COORDINAR

PARA USAR EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

HUMANO

MATERIAL

ECONOMICO

TECNICO

LOGISTICO

PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DESEADOS POR LAS EMPRESAS, INSTITUCIONES ,ONG

1.1.1. LOS ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA

PREVISION

Responde la pregunta: que puede hacerse?

Que se va hacer?
PLANIFICACION

como se va hacer ?
ORGANIACION

Estos elementos sirven para crear u organizar empresas

1.2.2. LOS ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA

Ver que se haga?

DIRECCION

como se ha realizado ?
CONTROL

COORDINACION

Quin, quienes han realizado ?

Estos elementos sirven para operar o poner en movimiento a la empresa

1. 2. LA INTEGRACION COMO BASE FUNDAMENTAL PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA DE TALENTO HUMANO

INTEGRACION Con qu se va hacer?

1. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS a. Requerimiento de Recursos Humanos: Reclutamiento Seleccin Examen medico Induccin Clasificacin Adiestramiento Capacitacin Desarrollo ( Individual y organizacional) b. Psicologa Organizacional Comportamiento (Conducta) del hombre, en el trabajo, en las empresas o instituciones

puesto de

2. ADMINISTRACIN DE COSAS Y BIENES

Materiales Econmico Tecnolgico Logstico

El elemento de INTEGRACION se ubica en la Mecnica cuando se va a crear u organizar la empresa, y en otras ocasiones en la Dinmica cuando la empresa esta en funcionamiento

UNIDAD II
2. LOS PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS APLICADOS A LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS 2.1. DEFINICION DE PRINCIPIOS
Por la importancia que tiene para el psiclogo saber investigar, en su carrera se ha incluido una materia que se llama Metodologa de la Investigacin que tiene por objetivo desarrollar la habilidad, para hacer un verdadero profesional.

"Los principios son verdades fundamentales, que se tienen por tales en un momento dado y que explican las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables."

"Lo que distingue a las ciencias del conocimiento emprico es el mtodo

Mtodo significa: secuencia de acciones especficas sistemticamente ordenadas para llegar a un objetivo.

2.2. CLASIFICACION DE LOS PRINCIPIOS

DESCRIPTIVO

Como su nombre lo indica un principio descriptivo es el que simplemente describe la relacin que existe entre diversas variables
principio de la gravitacin universal

PRESCRIPTIVOS O NORMATIVOS

Se llaman principios prescriptivos o normativos aquellos construidos en tal forma que indican lo que debe hacerse
principio de unidad de mando

2.3. LOS PRINCIPALES PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS APLICADOS A LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS

DIVISIN DEL TRABAJO:

Aumento del tamao de la empresa o institucin Aumento de clientes o pblico para atender Estructuracin Especializacin Funciones individuales Funciones departamentos Orden

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Unidad de mando Autoridad formal e informal Jerarquas o cadena escalar Responsabilidad Estilos de direccin Liderazgo

ESPRITU DE GRUPO
Integracin grupal positiva Integracin grupal negativa Trabajo en grupos ( crculo de calidad) Inters general, sobre el inters particular

MOTIVACIN
Reconocimiento por trabajos cumplidos ( individual o grupal) Reconocimiento por escrito o verbal Reconocimientos econmico Reconocimientos publico Teora X y Y Equidad

CREATIVIDAD
Reconocimiento por nuevas iniciativas Dejar desarrollar las iniciativas Considerar a toda persona: Inteligente, capaz, e idnea No mirar al hombre como una pieza, ms de la maquinaria

ORDEN
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar

EQUIDAD
Imparcialidad Justicia Igualdad

REMUNERACION Y ESTABILIDAD DE PERSONAL

Igual trabajo, igual remuneracin Precio del servicio prestado Equitativo No realizar constantemente distintas funciones No politiquera Mantener al personal con experiencia Hacer rotar al personal en funciones similares

UNIDAD III
3. APLICACIN DE LOS SISTEMAS Y SUB SISTEMAS DE LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS
3.1. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Caso Moiss - Jos

3.2. PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS

La ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, es un enfoque de la GERENCIA DE PERSONAL, basada en cuatro principios fundamentales
1. El manejo efectivo de los recursos humanos es la clave del xito de una organizacin.Los recursos humanos son los activos ms importantes que tiene una organizacin y su efectiva gerencia es la clave de su xito.
2. El xito se consigue ms fcilmente si las polticas de personal estn ntimamente relacionadas con los objetivos de la empresa.Ese xito es ms probable de lograr si las polticas y los procedimientos de personal estn estrechamente ligados y hacen una contribucin importante al logro de los objetivos y planes estratgicos corporativos.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS

3. El comportamiento directivo y el clima organizacional ejerce una marcada influencia en el logro de la excelencia.La cultura y los valores corporativos, el clima organizacional y la conducta gerencial que emanan de tal cultura, ejercern una influencia primordial en el logro de la excelencia. Por tanto, esa cultura tiene que ser gerenciada, lo cual significa que los valores organizacionales posiblemente deban cambiar o ser reforzados, mediante un esfuerzo continuo, comenzando desde la cima, para conseguir que esos valores sean aceptados y observados en la prctica.

4. La integracin total de las directivas es esencial para el xito.La Administracin de recursos humanos, es cuestin de integracin: conseguir que todos los miembros de la organizacin participen y trabajen unidos, con un sentido de propsito comn.

3.3. CAMPOS DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS Y SUB SISTEMAS DE TALENTOS HUMANOS

3.3.1. QUE ES UN SISTEMA:

Un conjunto de elementos interrelacionados entre s Un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo unitario y/o complejo Es la suma de SUB SISTEMAS, de cosas o partes que forman un todo unitario Si entra basura, sale basura / caso productos chinos Si se utiliza materia prima de calidad, el producto es de calidad

GRAFICO DE UN SISTEMA

Elementos de un sistema: Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que toma del ambiente. Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados. Salidas (outputs): resulta de la operacin del sistema; enva el producto resultante al ambiente externo. Retroalimentacin (feedback): es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. Constituye una accin de retorno.

3.3.2. PUNTO DE VISTA DE VARIOS AUTORES SOBRE LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS

1. Para Michael Armstrong, en su obra, Gerencia de Recursos Humanos, los sistemas son los siguientes:

2. Para los autores Jorge Palao y Vicent Gmez Garca, en su obra, Administre sus recursos humanos con visin y liderazgo

Planificacin de recursos
Gerencia de reclutamiento Gerencia del desempeo Gerencia de la remuneracin Gerencia de carrera Gerencia de salud y seguridad humanos Reclutamiento y seleccin Formacin y carrera Evaluacin y compensacin

PUNTO DE VISTA DE VARIOS AUTORES SOBRE LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS 3. Para el INSTITUTO DE EMPRESAS, Business School, Espaa ( Escuela de Negocios):
4. Para los empleados Pblicos del Ecuador, existe Registro Oficial No. 294 ( 6 de octubre del 2010), publicado en el rgano de Gobierno del Ecuador, la LEY ORGNICA DEL SERVIDOR PBLICO (LOSEP), donde la administracin tcnica del TALENTO HUMANO y su estructura est conformado por los siguientes subsistemas:

Reclutamiento Seleccin Formacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Retribucin e incentivo Gestin de carrera Comportamiento organizacional Diseo organizacional Comunicacin interna

Subsistema de planificacin del Talento Humano Subsistema de clasificacin de puestos del servidor publico Subsistema de seleccin de personal Subsistema de capacitacin y desarrollo de personal Subsistema de evaluacin del desempeo (Adicionalmente en la presente Ley, se indica de la carrera del Servidor Pblico, que est conformado de: generalidades; del ingreso a la carrera del Servidor Pblico, as como de algunos aspectos legales del patrono y del trabajador)

PUNTO DE VISTA DE VARIOS AUTORES SOBRE LA GERENCIA DE TALENTOS HUMANOS

5. Para STEPHEN P. ROBBINS, en su obra, Administracin teora y prctica

Planeacin de los recursos humanos Reclutamiento y despido del personal Seleccin del personal Orientacin y capacitacin Evaluacin del desempeo Desarrollo de la carrera Relaciones obrero - patronales

6. PROPUESTA, DR. VCTOR REINOSO CIFUENTES

1. Reclutamiento:

Medios de comunicacin social Gremios Centros de Educacin Superior De puerta a puerta Convocatoria interna, dentro de la empresa o institucin Pre seleccin ( filtro )

2. Seleccin:

Concurso de mritos Concurso de mritos y oposicin Entrevistas: entrevista dirigidas y no dirigidas Test: usos de cuestionarios Servicio medico

3. Contratos:

Cdigo Laboral Ley Orgnica del Servicio Publico IEES Remuneracin o sueldos Condiciones del patrono y empleados / derechos y obligaciones que constan en la Ley Varios

PROPUESTA, DR. VCTOR REINOSO CIFUENTES

Leyes Estatuto Reglamento Instructivos Contrato colectivo: relacin obrero- patronal Puesto de trabajo y funciones Personas que dependen del contratado Persona a quien responde el seleccionado Promociones y ascensos Servicios adicionales

4. Induccin:

5. Adiestramiento:

Conforme a metodologa que utiliza la empresa Adaptacin Orientacin Funciones tcnicas Vs. Relaciones interpersonales

6. Capacitacin:

Capacitacin como gasto Capacitacin como inversin Auditoria de capacitacin Integracin con empresas y/o instituciones Sistemas de capacitacin

PROPUESTA, DR. VCTOR REINOSO CIFUENTES

7. Clasificacin y reubicacin:

Auditoria ocupacional Ubicacin correcta del trabajador Entrenamiento Otros

8. Evaluacin:

Desempeo Periodo de inventarios Mejoramiento de salario Equidad Evaluacin tcnica cientfica Entrenamiento y capacitacin Retro alimentacin Inspeccin / (policial-inspectores de colegio) Supervisin / (instructor asesor) Seguimiento

PROPUESTA, DR. VCTOR REINOSO CIFUENTES

9. Salud, seguridad e higiene laboral

SALUD Ficha medica Medicina preventiva Enfermedades contagiosas Enfermedades profesionales Atencin familiar Depresin laboral El estrs ocupacional Otros

SEGURIDAD INDUSTRIAL
IESS / Dpto. seguridad e higiene industrial Seguridad adicional: personas y empresas Herramientas adecuadas Vestimenta de proteccin Mquinas y equipos Instalaciones adecuadas Mantenimiento y seguimiento Reglamentos Costos en relacin con accidentes Supervisin permanente Los accidentes no ocurren por casualidad Manuales o instructivos

HIGIENE LABORAL Aseo y limpieza de oficinas y equipos, es responsabilidad de todos Orden y ubicacin correcta de rotulaciones Auditoria de higiene industrial Coordinacin con el departamento mdico laboral Programas de socorro para emergencias Supervisin Instructivos de orientacin Buzn de sugerencias Capacitacin

PROPUESTA, DR. VCTOR REINOSO CIFUENTES

10. Desarrollo personal y empresarial

a. PERSONAL
Carrera profesional ( USA-Japonesa) Ascenso y promociones Rotacin Remuneracin y equidad Disciplina Responsabilidad Desarrollo de la creatividad e iniciativa Espritu de grupo Relaciones humanas

b. EMPRESARIAL Imagen empresarial Cultura empresarial Calidad del producto Reglamentos e instructivos tica empresarial

PROPUESTA, DR. VCTOR REINOSO CIFUENTES

11. Relaciones obrero patronal:

Sindicatos Asociaciones Reglamentos Leyes especficas a este campo Relaciones humanas Soluciones de conflictos Negociaciones Otros

3.3.3. LOS ESTILOS DE GERENCIA APLICADO A LOS TALENTOS HUMANOS

ESTILOS DE DIRECCION DE ROBERT BLAKE
1.9 9.9
mxima atencin a las dos variables: produccin y personal
(IDEAL LLAVE DEL EXITO)

9
ATENCION A LAS NECESIDADES HUMANAS

8 7 6 5 4 3 2 1
1.1

mxima atencin a las necesidades humanas, mnima atencin a la produccin

(PATERNALISTA ENGAOSO CAMPAA)

5.5
Punto de balance de dos variables, es aparentemente el punto ideal
(EQUILIBRADO- VETO)

mnima atencin a la produccin y mnima al personal

(AISLADO-ESPERA-MANDADERO)

9.1
mxima atencin a la produccin y mnima atencin al personal
DEDICADO-COMPUTADOR)

ATENCION A LA PRODUCCION

LOS ESTILOS DE GERENCIA APLICADO A LOS TALENTOS HUMANOS ESTILO 1.1. (AISLADO - ESPERA - MANDADERO).

a. Los superiores son los que dan las instrucciones

d. El es neutral en las decisiones y problemas

g. No hace crticas

b. Su estilo es sobrevivir en la organizacin

e. Evita el conflicto. l no se compromete

h. No hace reuniones

c. La comunicacin es impersonal

f. Su estilo a veces es formal, otras informal. Se contradice

i. Hace informes para abajo, pero teme hacerlo hacia arriba.

LOS ESTILOS DE GERENCIA APLICADO A LOS TALENTOS HUMANOS ESTILO 1.9. (PATERNALISTA - ENGAOSO - CAMPAA).
a. Las personas con un poco de estmulo trabajan mejor i. De abajo hacia arriba, slo van los informes buenos

e. Todos andan bien si todos somos felices.

b. Los objetivos importan menos que el ambiente

f. Las reuniones son informales, chistes, chismes, etc.

j. Se esconden los conflictos

c. Los acuerdos no son muy bien definidos

g. No escriben informes. Para qu y para quin?

k. Las nuevas ideas no tienen mucha aceptacin

d. Los miembros tienen libertad para hacer lo que quieren

h. No hay rdenes formales

l. La discusin es libre y abierta. Se habla de lo que quieran para crear mejor ambiente.

LOS ESTILOS DE GERENCIA APLICADO A LOS TALENTOS HUMANOS

ESTILO 5.5. (EQUILIBRADO - VETO )

a. Los objetivos de la organizacin son tan importantes como los objetivos de satisfaccin y seguridad de la gente d. Se usan sistemas formales e informales para transmitir solo la suficiente informacin a los subordinados g. Las juntas se usan para interrelacionarse, escuchar sugerencias y lograr participaciones en las decisiones.

b. Trata a los subordinados uno por uno pero amistosamente

e. Se comunica libremente con sus subordinados

h. Formalizar por escrito las acciones informales

c. Los sentimientos y las actitudes no son ignoradas

f. La gente trabaja con gusto si se le explica las razones para hacerlo

i. El mantenimiento de la moral del grupo es importante

LOS ESTILOS DE GERENCIA APLICADO A LOS TALENTOS HUMANOS

ESTILO 9.1. (DEDICADO - COMPUTADOR)

g. Los supervisados estn pagados para trabajar y no para hace sugerencias.
h. Las reuniones son para informarlos, no para discutir.

a. Piensa que a la gente no le gusta el trabajo

d. Se ignoran las diferencias.

b. Las rdenes son al igual que los informes, de arriba para abajo

e. Slo se mira lo positivo

c. Trata a los supervisores uno por uno

f. El conflicto es reprimido. Los autores son sancionados

i. Hay varios sistemas de control.

LA ESTILOS DE GERENCIA APLICADO LOS GERENCIA Y LOS ESTILOS DE DIRECCION A LOS TALENTOS HUMANOS

ESTILO 9.9 (IDEAL - LLAVE DEL EXITO).

a. Piensa que la gente es amiga del trabajo

e. Se liman las diferencias

I. Se discuten las sugerencias e ideas nuevas

b. Si las personas comprenden realmente los objetivos de la organizacin ellos mismos pueden establecer los controles

f. Los conflictos son abiertos. No se los evita

j. Se abren posibilidades a la experimentacin

c. No trata de alcanzar demasiado. Es realista

g. Las rdenes no son escritas. Son tratadas en grupo

d. La comunicacin es de doble va. Es abierta

h. Los memorndums confirman las decisiones del grupo

3.3.4. EJERCICIOS Y TALLER DE LOS PARTICIPANTES DE CONFORMIDAD A LOS LUGARES DE SUS TRABAJOS

UNIDAD IV
4. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES 4.1. QUE ES UNA ORGANIZACIN

Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones , niveles y actividades delos elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados

4.2. LAS PERSONAS DE CUELLO BLANCO Y CUELLO AZUL EN LAS ORGANIZACIONES

4.2.1. LOS TRABAJADORES DE CUELLO AZUL

LOS QUE TRABAJAN MANUALMENTE

Trabajo artesanal Trabajo especializado Trabajo en maquinas Cadena de montaje Produccin en masa

4.2. LAS PERSONAS DE CUELLO BLANCO Y CUELLO AZUL EN LAS ORGANIZACIONES

4.2.2. LOS TRABAJADORES DE CUELLO BLANCO

Burcratas Gerentes Jefes departamentales Jefe de unidades administrativas Directores administrativos y tcnicos Secretarias

4.3. TEORIAS ORGANIZACIONALES

4.3.1. TEORIA CLASICA ( Frederick Taylor , Henry Fayol, Mary Parker Follett, Henry Gantt )

Inicia en la revolucin Industrial (1840) Se preocupa solo de la produccin y no de las personas Se fundamenta en 4 pilares: Divisin del trabajo Estructuracin Procesos numrico y funcionales Control

4.3.2. TEORIA NEOCLASICA (Elton Mayo , Peter Druker, Encclicas Papales, Chester Barnard, otros)

Se inicia en (1900) Se fundamenta en la teora clsica Se preocupa de las relaciones personales e interpersonales (ciencia del comportamiento) Se inicia el movimiento de las relaciones humanas Se mira a las personas como : Seres inteligentes Capaces Lleno de aspiraciones Sentimientos Otros

4.3.3. TEORIA MODERNA (William Auchi, Maslow , Mac Gregor, otros)

4.3.3.1. TEORIA X ( Mac Gregor)

Considera a las personas como simples recursos o medios de produccin. Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares. Se toman en cuenta solo los objetivos de la organizacin. Son perezosas e indolentes. Evitan el trabajo. Evitan la responsabilidad para sentirse ms seguras. Necesitan ser controladas y dirigidas. Son ingenuas y no poseen iniciativa.

4.3.3.2. TEORIA Y ( Mac Gregor)

Desarrolla un estilo abierto, dinmico y participativo. Crea oportunidades. Libera potencialidades y remueve obstculos. Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientacin hacia los objetivos. Se esfuerzan, les gusta tener que hacer. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Pueden auto motivarse y auto dirigirse. Son creativas y competentes.

4.3.3.3. TEORIA Z

ADMINISTRACIN JAPONESA

(William Auchi)

a.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Esta teora Se fundamenta en lo siguiente: 1. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra sus superiores. 2. Responsabilidad compartida nadie es ms responsable que el otro. 3. Compromiso de empleo a largo plazo. 4. Consenso en la toma de decisiones 5. Lentitud en evaluacin y promocin del personal

b. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIN JAPONESA

1. Empleo de por Vida: Esta caracterstica es ideal para que los empleados de una organizacin tengan la confianza de que esta empresa les acoger y por lo mismo deben esforzarse por el trabajo continuo en beneficio de la misma .

2. Evaluacin y Promocin: El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Con esto se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz

3. Caminos profesionales no especializados: El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especifica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.

4. Proceso de toma de decisiones: En una organizacin tpica el gerente, presidente o jefe de departamento consideran que la responsabilidad de la toma de decisiones es de ellos nicamente, pero la teora z nos indica que es mejor la participacin de todos los miembros de un departamento de manera que se pongan de acuerdo sobre la decisin mas acertada en una situacin dada.

5. Valores colectivos: Marca la orientacin de los japoneses hacia los valores colectivos, particularmente el sentido colectivo de la responsabilidad

6. Inters holista por el individuo: Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional

c. 13 PASOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN EN UNA EMPRESA Z

1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin 6. Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7. Participar el Sindicato en el proceso. 8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11. Implementacin final hasta este punto. 12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13. Promover la dedicacin totalmente que abarque entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

d. LAS COMPAIAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

Empresas Norteamericanas Alta rotacin de personal ( 4 a 8 veces ms que las japonesas ) Poca capacitacin del personal Una tradicin diferente El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.

4.4. EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

EL APORTE DE LOS PRECURSORES DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

4.4.1 EL ESTRUCTURALISMO
WILHELM WUNDT y EDWARD BRADFORD TITCHENER:

WILHELM WUNDT

El primer laboratorio formal de Psicologa lo fund en 1879 Wundt, psiclogo y filsofo de la Universidad de Leipzig en Alemania. Su meta era desarrollar los mtodos que le permitieran descubrir las leyes naturales que rigen la mente humana. A WUNDT le interesaba sobre todo la PERCEPCIN.

EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 4.4.2 EL ESTRUCTURALISMO WILHELM WUNDT y EDWARD BRADFORD TITCHENER:

EDWARD BRADFORD TITCHENER

TITCHENER dividi la conciencia en tres elementos bsicos: Sensaciones Fsicas (Lo que vemos) Sentimientos (el amor , la pasin). Imgenes (Memoria de observacin de un cuadro) Hasta los pensamientos y los sentimientos ms complejos pueden ser reducidos a estos elementos simples. Esta Escuela Psicolgica, se llama, porque pone de relieve las unidades bsicas de la experiencia y la combinacin en que ocurren. Estructuralismo La Psicologa, escribi TITCHENER, es la ciencia de la conciencia: La fsica en que el observador est en el interior. En la Fsica, una hora o un kilmetro son una medida exacta. Sin embargo, puede parecerle al observador que una hora pasa en cuestin de segundos, mientras que un Kilmetro puede parecerle interminable.

EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

4.4.3. EL FUNCIONALISMO WILLIAM JAMES:

William James fue el primer Psiclogo nacido en Estados Unidos. Pensaba que los tomos de la experiencia propuesto por Wundt - sensaciones puras sin asociaciones simplemente no existen en la vida real. Sin cesar nuestra mente combina asociaciones, revisa la experiencia, se activa, se detiene, avanza y retrocede en el tiempo. No podemos separar las percepciones, las emociones y las imgenes; la conciencia fluye en una corriente continua. Con estas ideas James formul la teora Funcionalista de la vida mental y del comportamiento.

EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

4.4.5. LA PSICODINMICA
SIGMUND FREUD

Lo que esta en la mente del hombre

SIGMUND FREUD , era Mdico. Sus conocimientos de neurologa le permitieron darse cuenta de que muchas de las enfermedades nerviosas de sus pacientes eran ms bien de origen Psicolgico. Se convenci de que los deseos y los conflictos inconscientes son la causa de tales sntomas ( ENFERMEDAD DEL Siglo XXI stres) Sus descubrimientos lo llevaron a formular una teora muy completa sobre la vida mental. Sostuvo que el ser humano no es tan racional como pensamos. Ms bien estamos motivados por instintos e impulsos inconscientes que no se encuentren en el nivel racional y consciente de la mente. Para descubrir el inconsciente, ideo un mtodo (denominado Psicoanlisis). Intentando descubrir las experiencias.

EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 4.4.6. EL CONDUCTISMO JOHN B. WATSON

Afirm que de la misma manera que no podemos definir el alma tampoco podemos definir la conciencia. Puede ubicar o medir, no puede ser objeto de estudio cientfico. Para l, la Psicologa es el estudio de la conducta observable y mensurable, nada ms. La concepcin que Watson tena de la Psicologa, denomina conductismo, se basaba en los famosos experimentos del Fisilogo Ruso Ivan Pavlov. Denme una docena de lactantes sanos y sin ninguna deficiencia fsica o mental y mi mundo especializado para criarlos. Les garantizo que escoger al azar cualquiera de ellos y lo adiestrar para convertirlo en el tipo de especialista que yo prefiera: mdico, abogado, artista, un gran comerciante y, por supuesto, limosnero y ladrn, sin que importen sus talentos, sus inclinaciones, sus capacidades, su vocacin ni su raza

EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

4.4.7. EL COMPORTAMIENTO
CARL GUSTAV JUNG JUNIOR

Comportamiento segn, CARL GUSTAV JUNG JUNIOR (26 de julio de 1875, Kessiwil, Cantn de Turgovia, Suiza), fue un Medico Psiquiatra, Psiclogo y Ensayista Suizo, figura clave en la etapa inicial del psicoanlisis: Conducta individual (introvertido - extrovertido)

EL COMPROTAMIENTO HUMANO SEGN LOS GESTORES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

4.4.8 LA CONDUCTA GALENO DE PERGAMO

Comportamiento Segn GALENO DE PERGAMO, naci en Prgamo (actual Bergana , en Turquia), en el ao 129 o 130 D.C: colrico, apasionado, nervioso, sentimental, sanguneo, flemtico, amorfo y aptico