8-Cnam ENG 200 - DV - Posture ManagCriale v12

Cnam cole dIngnieurs ENG 200
Le management et la sant au travail: quelle posture?

Dominique VACHER
11/03/2010
Objectifs
1. Vous convaincre que le confort de lHomme au sein des organisations est un levier cl de la construction de la performance dont celle du domaine sant scurit. 2. Identifier des savoirs tre et des pratiques de management qui favorisent une qualit de vie au travail et contribuent la performance globale de lquipe.
11/03/2010 Cnam Ecole d'Ingnieurs ENG 200 D. Vacher copyright 2010
Plan du cours
Quelle valuation des risques ? De lentreprise lhomme Le manager face au travail Agir l o cest possible: 1) sur sa propre raction et amliorer sa capacit faire face 2) agir dans lquipe de travail Les habilets du manager La place de la reconnaissance Lobjectivation des pratiques
11/03/2010
Conclusion
Cnam Ecole d'Ingnieurs ENG 200 D. Vacher copyright 2010
Pour pouvoir fabriquer ses produits en.
11/03/2010
toute scurit, lentreprise doit sorganiser...
11/03/2010
pour rpondre ses obligations...

ORGANISATION
OHSAS 18001, OIT, SM2S, BS, 8800
Le lgislateur prcise l'employeur les actions mettre en oeuvre sur certains risques L'employeur doit inventer les parades pour tous les risques
VALUATION DES RISQUES

CONFORMIT RGLEMENTAIRE
Veille Rfrentiel respect Identification des carts
Identification des dangers Circonstances dexposition Document Unique
P L A N S
ORGANISATION
D A C T I O N
MATRISE DES RISQUES
RETOUR EN CONFORMIT
Prvention Protection Transfert
CONTRLE DE LEFFICACIT DES ACTIONS

Domaines mdical, organisationnel, technique
Quelle valuation des risques pour tenir compte de la situation relle de travail?
03
valuation des risques a priori multidisciplinaire
- salaris - managers - experts SST, IPRP, - mdecin du travail, -
Rgles et procdures adaptes, quipement & matriels .
Risques lis lactivit Mesures prises pour scuriser les activits Risques effectifs sur le terrain Initiative scuritaire
Evaluation des risques complmentaires sur le terrain
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En matire de performance, la tentation de ne regarder que ce qui se voit
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peut priver lentreprise dinformations prcieuses pour progresser.

Mort Blessure grave Blessure lgre
Dommage aux biens et aux quipements Presque accident Comportement indsirable
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La nature humaine est complexe
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et demande ce quon comprenne les causes des comportements indsirables.

Sois persuad que ce que tu crains arrivera ! Mort Blessure grave Blessure lgre
Craindre, cest avoir des signaux prcurseurs ! Do la ncessit dagir avant lvnement grave !
Dommage aux biens et aux quipements Presque incident Comportement indsirable
Causes profondes lorigine des comportements indsirables

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Mais ou commence lentreprise ?
Ressources
Process
Produits Feedback
Clients
Lentreprise
12

Ressources Process Produits Clients
quipe 1
Feedback
Ressources
Process
Produits
Clients
quipe 2
Feedback
Ressources
Process
Produits
Clients
quipe 3
Lquipe dans lentreprise

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Feedback
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Collaborateur 1
Feedback
Ressources
Process
Produits
Clients
Collaborateur 2
Feedback
Ressources
Process
Produits
Clients
Collaborateur 3
Le collaborateur dans lquipe

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Feedback
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Le manager, comme chaque salari, est une petite entreprise!

Feedback
Qui sont mes clients ? Quels sont mes livrables ? Quels critres cls ? Avec quelles ressources ? Suivant quels processus ? Que sais-je de la satisfaction de mes clients ?
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Le manager face au travail
mais quest ce que le travail ?
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Le travail : un ensemble de facteurs
lorganisation du travail
les conditions de ralisation du travail la nature du travail limplication personnelle
les relations de travail
lenvironnement socio-conomique
lenvironnement physique de travail
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missions, tches, partage sur les rgles, information, autonomie, marges de manuvre
les conditions de ralisation du travail limplication personnelle
la nature du travail
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missions, tches, partage sur les rgles, information, autonomie, marges de manuvre charge de travail, objectifs, dlais, comptences dtenues/requises, ressources, moyens
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missions, tches, partage sur les rgles, information, autonomie, marges de manuvre charge de travail, objectifs, dlais, comptences dtenues/requises, ressources, moyens confiance, reconnaissance, rgles du vivre ensemble , les relations possibilits de soutien social de motionnel et travail professionnel, hirarchique et transverse
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missions, tches, partage sur les rgles, information, autonomie, marges de manuvre charge de travail, objectifs, dlais, comptences dtenues/requises, ressources, moyens confiance, reconnaissance, rgles du vivre ensemble , les relations possibilits de soutien social de travail motionnel et professionnel, hirarchique et transverse agencement de lespace, bruit, chaleur
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Sens et intrt du travail, articulation avec la vie prive
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relation avec des clients, risques pour soi et pour autrui, complexit de la tche, technologies..
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relation avec des clients, risques pour soi et pour autrui, complexit de la tche, technologies..
volutions de lentreprise, incertitudes, conflits de valeurs .

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que le manager doit matriser
Agir l o cest possible :

Ce sur quoi il est possible dagir tout de suite. Ce sur quoi on ne peut rien ou quon ne peut pas changer
Ce sur quoi il est possible dagir moyennant appui
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que le manager doit matriser
Agir l o cest possible :

1. Agir sur sa propre raction et sa capacit faire face 2. Agir dans lquipe de travail en travaillant sa posture
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en travaillant sur les situations,
1.1 Agir sur sa propre raction

en essayant dagir sur la situation
Manager ne veut pas dire tout faire soi-mme Sappuyer sur les comptences et motivations de ses collaborateurs, pour tenir des objectifs y compris personnels, cest les aider grandir et optimiser les chances de russir ensemble
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Manager ne veut pas dire tout faire soi-mme
Identifier les facteurs de pression et de stress et grer leur transmission

Bloqueur, mais pour combien de temps? Transparent Amplificateur Gnrateur
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Manager ne veut pas dire tout faire soi-mme Identifier les facteurs de pression et de stress et grer leur transmission
Identifier les ressources, les aides

Comptences des collaborateurs, Formation, Expert, Euros, Benchmark interne et externe, Travail en rseau,
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Manager ne veut pas dire tout faire soi-mme Identifier les facteurs de pression et de stress et grer leur transmission Identifier les ressources, les aides,
Conditions de travail
Intgrer ses propres conditions de travail dans la normalit de celles ddies ses collaborateurs. tre capable dexpliquer les carts.
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Manager ne veut pas dire tout faire soi-mme Identifier les facteurs de pression et de stress et grer leur transmission Identifier les ressources, les aides,
Conditions de travail
Intgrer ses propres conditions de travail dans la normalit de celles ddies ses collaborateurs. tre capable dexpliquer les carts.
Connatre et si possible avoir fait au moins une fois le travail demand ses collaborateurs : la connaissance technique est un facteur daffirmation et dintgration dans lquipe.
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Manager ne veut pas dire tout faire soi-mme Identifier les facteurs de pression et de stress et grer leur transmission Identifier les ressources, les aides, Conditions de travail
Identifier, donner des marges de manuvre (dmarche qualit)

Lapproche processus est ressentie comme enfermante et rduisant les marges de manuvre. Sachant cela, examiner vos processus et crer des marges si elles nexistent pas, quitte donner des choix prdfinis. Communiquer dessus. D. Vacher copyright 2010 11/03/2010 Cnam Ecole d'Ingnieurs ENG 200
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en travaillant sur soi-mme,
1.2 Amliorer sa capacit faire face

en restant soi-mme en trouvant sa place avec les autres par une meilleure sant
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1.2 Amliorer sa capacit faire face Rester soi-mme

Se regarder comme lon est et pas comme lon souhaiterait tre Ceux qui jouent des rles sappellent des acteurs et leur place est sur la scne Lentreprise vous emploie pour ce que vous tes et ce que vous savez faire.
34
1.2 Amliorer sa capacit faire face Trouver sa place avec les autres
Tenir des propos clairs et fermes, Dire non sans hostilit, Exprimer des demandes de manire directe formuler des dsaccords de manire non conflictuelle, Faire des critiques non agressives, Exprimer ses motions (les accepter, les verbaliser).
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1.2 Amliorer sa capacit faire face Se construire une meilleure sant

Une bonne hygine de vie (dont alimentaire), Attention aux conduites addictives ou dopantes ( alcool, tabac, drogues, travail ?), Sommeil,
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Surveillance mdicale (notamment cardiopathies). 36

2 - Agir dans lquipe de travail

Les habilets du manager La place de la reconnaissance Lobjectivation des pratiques
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et par des pratiques managriales au service de la performance

Les habilets du manager concernent la fois les champs :
de lanimation
de la dcision
du leadership
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Un manager peut se dfinir comme : Un leader qui incarne le projet industriel et la stratgie de lentreprise et entrane ses collaborateurs par sa clairvoyance et son exemplarit , Un animateur qui relie les enjeux et les cibles de lentreprise avec les objectifs oprationnels de lquipe et permet lexpression de tout le potentiel de chacun de ses collaborateurs , Un dcideur qui respecte le cadre de cohrence de lentreprise, ses marges de manuvre et ses dlgations de pouvoir, mais qui les utilise toutes... au bnfice des attentes de toutes les parties intresses.
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Un leader qui recherche lexemplarit en mettant soi-mme en uvre les valeurs de lentreprise dans ses actions et son comportement et en cherchant en permanence harmoniser les discours et les actes dans la vie de lquipe. Lexemplarit nest pas une faon de changer les choses, cest la seule Dr Albert Schweitzer
40

Un leader qui recherche lexemplarit en saffirmant dans ses relations , sans agressivit et avec respect : ne pas faire aux autres ce que je naccepterai pas que lon me fasse
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Un leader qui recherche lexemplarit en exigeant un haut niveau de respect des exigences, notamment sant-scurit, pour lui mme et ses collaborateurs : mieux vaut peu dexigences, simples, toutes comprises et toutes respectes que trop dexigences difficiles connatre, difficiles comprendre et donc difficiles respecter
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Un leader qui rend lisible les enjeux et les objectifs de lentreprise en donnant du sens laction
quoi sert ce que nous faisons ?

contribution aux rsultats
quelle est ma place dans lorganisation et quest ce que japporte ?

contribution perso/contribution du collectif et les objectifs associs
pourquoi, quand et comment changer ?

accompagnement du changement
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Un leader qui rend lisible les enjeux et les objectifs de lentreprise
par leur traduction concrte dans son quipe, quipe de manire lamener se les approprier et agir en cohrence avec eux.
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Un leader qui rassemble les nergies de ses collaborateurs en mettant en rsonance les valeurs de ses collaborateurs avec les valeurs de lentreprise. Entreprise Salaris
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Un leader qui progresse avec son quipe en dveloppant louverture sur les autres quipes de lentreprise, la curiosit sur lextrieur par des dmarches organises dintercomparaison, et en contribuant changer de bonnes pratiques.
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Un animateur dquipe qui construit un esprit dquipe et dveloppe la confiance en dbattant tous ensemble et en posant les VRAIS problmes management par les faits Les faits rapprochent Ce vhicule est un 4x4, 5 places, 40 cm de garde au sol, 5 portes, climatis, qui vaut 40000 euros les jugement de valeur sparent. Cette voiture est belle et pas chre !
47

Un animateur dquipe qui construit un esprit dquipe et dveloppe la confiance en partageant linformation lments de langage A lheure ou le modle monarchique (caractris par un lien fort entre informations et pouvoir je sais donc jexiste) fait parfois figure de refuge pour certains hirarchiques, partager linformation au sein de son quipe devient un atout pour le manager: viter les fantasmes, anticiper et prparer laction, crer du liant dans lquipe de travail: la cohrence de linfo, traiter les acteurs en personnes responsables, gnrer de la confiance, 48 11/03/2010 Cnam Ecole d'Ingnieurs ENG 200 D. Vacher copyright 2010 .

Un animateur dquipe qui construit un esprit dquipe et dveloppe la confiance en faisant sexprimer les capacits de travail et dinnovation des collaborateurs, en dveloppant le dialogue et lcoute, la collaboration et le respect mutuel, en consacrant du temps cette animation et en crant des lieux et temps pour parler du travail.
49

Un animateur dquipe qui permet laction des collaborateurs par la dlgation, en garantissant gation les conditions de sa mise en uvre et de son suivi, en favorisant Accepter que les initiatives et la prise quelquun dautre fasse de dcision, en mettant diffremment pour disposition et en partageant arriver au mme linformation, et en tant rsultat. une ressource facilement accessible.
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50

Un animateur dquipe qui permet laction des collaborateurs en identifiant ce qui stresse objectiver le stress
S y n th s e
A u c o u r s d e la d e r n i r e a n n e , v o t r e n iv e a u d e s t r e s s a : a m b ia n c e d a n s l' q u ip e r e c o n n a is s a n c e v a lu a t io n e t c o n t r le o b je c t if s in d iv id u e ls e t c o lle c t if s r p a r t it io n d e s t c h e s p a r t ic ip a t io n l'o r g a n is a t io n c h a r g e d e t r a v a il a id e e t s o u t ie n c o n f ia n c e a u t o n o m ie in f o r m a t io n c o m p t e n c e s n c e s s a ir e s r e s s o u r c e s d is p o n ib le s e n v ir o n n e m e n t p h y s iq u e d u t r a v a il c o n t r a in t e s d e t e m p s im p a c t s u r la v ie p r iv e u t ilit d u t r a v a il in t r t d u t r a v a il t r a v a il s t r e s s a n t p a r n a t u r e 0 5 10 15 20 25
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t r s im p o r t a n t
Cnam Ecolepd'Ingnieurs ENG 200 D. Vacheru copyright t2010 im o r t a n t p e im p o r t a n
t r s p e u im p o r t a n t
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Un animateur dquipe qui permet laction des collaborateurs en identifiant les signaux dalerte
vigilance et veilleurs
Vigilance pour capter les signaux faibles : - relatifs des situations, - relatifs des collaborateurs, - autres organise par lidentification de relais, de veilleurs.
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Un animateur dquipe qui permet laction des collaborateurs en cherchant ensemble des solutions pluridisciplinarit
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Un animateur dquipe qui fait progresser les collaborateurs en crant les conditions dexpression de leurs potentiels, par lvaluation individuelle a minima annuelle de leurs rsultats, comptences et comportements et par leur professionnalisation.
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Un animateur dquipe qui reconnat les performances individuelles et collectives par rapport aux objectifs et aux rsultats prvus, vus travers une attention porte chacun, travers une utilisation transparente des outils de rmunration existants et par la construction dune volution professionnelle.
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55

Zoom sur la reconnaissance:
11/03/2010
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Zoom sur la reconnaissance:
metteur: le collectif de travail metteur: le travail
Volume de
reconnaissance
metteur: la socit metteur: la famille
metteur: les clients
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Zoom sur la reconnaissance
Evolution des metteurs de reconnaissance
120 100 80 60 40 20 0 1960

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Travail
1970
1980
1990
2000
58

100 80 60 40 20 0 1960
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Collectif de travail
1970
1980
1990
2000
59

100 80 60 40 20 0 1960
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Clients
1970
1980
1990
2000
60

100 80 60 40 20 0 1960
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Famille
1970
1980
1990
2000
61

100 80 60 40 20 0 1960
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Socit
1970
1980
1990
2000
62

500 400 300 200 100 0 1960

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Travail
Dficit Collectif de travail Clients Famille Socit

1970 1980 1990 2000
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500 400 300 200 100 0 1960
Travail
Dficit
Collectif de travail Clients Famille Socit
Quoique vous fassiez en terme de reconnaissance, il y a de fortes chances que cela ne suffise jamais pour combler le volume attendu Raison de plus pour ne pas manquer une occasion LEGITIME de reconnatre vos collaborateurs !
64
1970
1980
1990
2000
La reconnaissance commence par dire merci et bravo!

11/03/2010

Un dcideur responsable de la performance qui optimise la productivit de la structure ou de lquipe en dcidant dans le quotidien comme en cas de crise, sur la base de faisceaux de faits. crise Ne pas tre aveugl par un regard : - trop lointain,
Quelle parait belle ! Et pourtant
De nos jours
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Un dcideur responsable de la performance qui optimise la productivit de la structure ou de lquipe en dcidant dans le quotidien comme en cas de crise, sur la base de faisceaux de faits. crise Ne pas tre aveugl par un regard : - trop triqu,
Tout va bien ? Pas si sr
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66

Un dcideur responsable de la performance qui optimise la productivit de la structure ou de lquipe en dcidant dans le quotidien comme en cas de crise, sur la base de faisceaux de faits. crise Ne pas tre aveugl par un regard : - ne relevant que dune source:
ici le capitaine, je matrise la situation
11/03/2010
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Un dcideur responsable de la performance qui optimise la productivit de la structure ou de lquipe en dcidant dans le quotidien comme en cas de crise, sur la base de faisceaux de faits. crise Ne pas tre aveugl par un regard : - trop lointain, - trop triqu, - ne relevant que dune source: qui peut masquer une ralit tout autre. Construire les rseaux et les canaux qui permettent davoir une vision la plus proche de la ralit possible pour prendre les dcisions les mieux adaptes D.au contexte ainsi prcis. 68 11/03/2010 Cnam Ecole d'Ingnieurs ENG 200 Vacher copyright 2010

Un dcideur responsable de la performance qui optimise la productivit de la structure ou de lquipe en prenant en compte dans les arbitrages les attentes de toutes les parties intresses: es le client (qualit, prix,), le personnel (salaire, sant et scurit,), lactionnaire (finances,) , la collectivit (finances, environnement, solidarit, amnagement du territoire,), les tiers et riverains (environnement, sant,), etc et en intgrant toutes les exigences dfinies par lentreprise (financires, environnementales, sant, thique,).
69

Un dcideur responsable de la performance qui optimise la productivit de la structure ou de lquipe en prenant des dcisions dont on peut expliquer la lgitimit, mesurer les effets, contrler le bien fond et qui respectent les pouvoirs de celui qui la prend: prend
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Un dcideur responsable de la performance qui pilote les performances de lquipe en sachant remettre en cause les habitudes de fonctionnement, en privilgiant une approche holistique de lactivit qui permet de mieux en contrler tous ses aspects.
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Un dcideur responsable de la performance qui pilote les performances de lquipe
Gestion des carts entre travail prescrit et ralis

Une procdure non respecte est une opportunit: pour amliorer la productivit, si aucune transgression na t ralise lHomme recherche le moindre effort et aller plus vite pour apprhender des difficults de mise en uvre de matriels, doutils, etc... Pour rechercher les causes profondes et non un coupable
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Un dcideur responsable de la performance qui pilote les performances de lquipe
Savoir faire la diffrence entre faute et erreur

une faute est une transgression volontaire : 180 km/h sur autoroute sanction Les pratiques de sanction se dfinissent froid , sont partages (dialogue social) et connues. une erreur peut tre commise par tout un chacun, y compris le manager (mme sil recherche lexemplarit): elle est encouragement, incentive. source potentielle de progrs Organiser et valoriser lexpression des erreurs.
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Un dcideur responsable de la performance qui dfinit des objectifs daction et de rsultats en tablissant de manire participative, en impliquant participative lquipe, des objectifs daction annuels, quantitatifs et qualitatifs, qui rpondent aux axes de dveloppement et de productivit de lentreprise et qui explicitent la contribution de chacun. En matire de sant scurit, lvaluation des risques et des situations dangereuses et les plans daction qui en dcoulent rentrent dans cette pratique.
Dure de vie dune situation dangereuse

74
servie par des pratiques managriales au service de la performance

Un dcideur responsable de la performance qui dfinit des objectifs daction et de rsultats
Quand jatteins mon objectif, je fais le lien avec les rsultats de lentreprise
75
des pratiques objectivables

Ces pratiques sont objectivables:
tout au long des nuds managriaux, dans chaque quipe de management, au niveau de la personne,
et peuvent faire lobjet de plans dactions pour progresser
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76
des pratiques objectivables.

Evaluation par domaine
2003
moyenne des valuations par domaine
2004
2005
2006
4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
ers Re ... co nn ais sa nc e Be nc hm ark Ra ss em ble et inn ov a ti on x en jeu alis a Co ntr ac tu Pil ot tio n ing r
er
Po rt
on
du p
les
Ev a lu ati
domaines
ag e
77
En conclusion il faut parvenir construire la vote de la performance,

Niveau dexigence du management sur le respect des exigences
Posture managriale et prise en compte du facteur humain
Rendre les hommes et les femmes confortables avec lorganisation
Dure de vie dune situation dangereuse
R-interroger la faon de faire le business et ne pas manager la SST
Organisation efficiente prenant en compte les aspects sant scurit au travail
11/03/2010
78
100 90 80 70
25
20
Implication en %
60 50 40 30 20 10 0
Rsultats Tf
vs
15
Implication des acteurs

10
Zero implication
11/03/2010
Quelques managers isols, le MDT

79
Rsultats TF
100 90 80 70
25
20
Implication en %
60 50 40 30 20 10 0
Rsultats Tf
vs
15

10
Zero implication
11/03/2010
Un membre de la direction, une partie des managers et des salaris, CHSCT

80
Rsultats TF
100 90 80 70
25
20
Implication en %
60 50 40 30 20 10 0
Rsultats Tf
vs
15

10
Zero implication
11/03/2010

81
Rsultats TF
100 90 80 70
25
20
Implication en %
60 50 40 30 20 10 0 Quelques membres de la direction, une grande part des managers et des salaris, le MDT, CHSCT
Rsultats Tf
vs
15

10
Zero implication
11/03/2010
82
Rsultats TF
100 90 80 70
25
20
Implication en %
Rsultats Tf
vs
15

10
0
La plupart de la direction, des managers, le MDT, CHSCT, et la plupart des salaris
Zero implication
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83
Rsultats TF
100 90 80 70
25
20
Implication en %
Rsultats Tf
vs
15

10
0
La plupart de la direction, des managers, le MDT, CHSCT, et la plupart des salaris Le N 1 et toute la direction, les managers, le MDT, CHSCT et tous les salaris
Zero implication
11/03/2010
84
Rsultats TF
100 90 80 70
25
20
Implication en %
Rsultats Tf
vs
15

10
0
La plupart de la direction, des managers, le MDT, CHSCT, et la plupart des salaris Le N 1 et toute la direction, les managers, le MDT, CHSCT et tous les salaris Le N 1 et tous les acteurs de l'entreprise sont obsds par la rduction de la dure de vie de toute situation non dsire
Zero implication
11/03/2010
85
Rsultats TF
qui vaut pour tous les domaines,

Niveau dexigence du management sur le respect des exigences
Posture managriale et prise en compte du facteur humain
Rendre les hommes et les femmes confortables avec lorganisation
Dure de vie dune situation anormale
R-interroger la faon de faire le business et ne pas manager en silo par domaine
Organisation efficiente prenant en compte les aspects sant scurit au travail
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86
qui nous permet de grimper sur lchelle de lexcellence !

La sant - scurit est intgre dans notre faon de faire des affaires: zro accident un choix ! Nous travaillons sur les problmes qui pourraient nous arriver encore: zro accident, cest possible ! Limportance du sujet nous a fait mettre en place un systme grant tous les dangers: zro accident une chance ! La scurit, nous en faisons beaucoup aprs chaque accident: zro accident, un rve ! r
BUS INES S
PROACTIF
GES TIONNAIRE
REACTIF
IRRES PONS ABLE
Pas vu, pas pris: zro accident impossible !
11/03/2010
87
Merci de votre attention !
11/03/2010
88

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CONTRLE DE LEFFICACIT DES ACTIONS

valuation des risques a priori multidisciplinaire

- salaris - managers - experts SST, IPRP, - mdecin du travail, -

Rgles et procdures adaptes, quipement & matriels .

Evaluation des risques complmentaires sur le terrain

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En matire de performance, la tentation de ne regarder que ce qui se voit

peut priver lentreprise dinformations prcieuses pour progresser.

Dommage aux biens et aux quipements Presque accident Comportement indsirable

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La nature humaine est complexe

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et demande ce quon comprenne les causes des comportements indsirables.

Dommage aux biens et aux quipements Presque incident Comportement indsirable

Causes profondes lorigine des comportements indsirables

Mais ou commence lentreprise ?

Mais ou commence lentreprise ?

Lquipe dans lentreprise

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Mais ou commence lentreprise ?

Le collaborateur dans lquipe

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Le manager, comme chaque salari, est une petite entreprise!

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Le manager face au travail

mais quest ce que le travail ?

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Le travail : un ensemble de facteurs

les conditions de ralisation du travail la nature du travail limplication personnelle

les relations de travail

lenvironnement physique de travail

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Le travail : un ensemble de facteurs

les conditions de ralisation du travail limplication personnelle

les relations de travail

lenvironnement physique de travail

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Le travail : un ensemble de facteurs

les conditions de ralisation du travail limplication personnelle

les relations de travail

lenvironnement physique de travail

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Le travail : un ensemble de facteurs

les conditions de ralisation du travail limplication personnelle

lenvironnement physique de travail

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Le travail : un ensemble de facteurs

les conditions de ralisation du travail limplication personnelle

lenvironnement physique de travail

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Le travail : un ensemble de facteurs