La Calidad se define como "el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las

necesidades explcitas o implcitas preestablecidas". En trminos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobacin o rechazo. La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se mide por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir dichas salidas. La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integracin e interrelacin de sus diversas actividades. Calidad total: La calidad total es una gestin sistemtica a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc.

14 puntos de DEMING. 1.- Crear constancia de propsito. 2.- Adoptar la nueva filosofa. 3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin. 4.- Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. 5.- Mejorar el sistema de produccin y de servicios. 6.- Entrenamiento del trabajo. 7.- Adoptar e instituir el liderazgo. 8.- Eliminar temores. 9. Romper las barreras entre los departamentos. 10.- Eliminar slogan. 11.- Eliminar estndares. 12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. 13.- Instituir un activo programa de educacin. 14.- Implicar a todo el personal en la transformacin.

CICLO PHVA(de Deming) Es tambin conocido como ciclo de Deming, ciclo de control, o simplemente el ciclo PHVA: planear, hacer, verificar, actuar. Este ciclo es un proceso esencial, que se lo debe realizar en cada una de las etapas, en cada una de las acciones que realicemos. Planificamos lo que vamos a hacer, luego lo hacemos, verificamos si lo que hacemos corresponde a lo planeado para actuar de dos maneras, actuar para corregir si no correspondi a lo planeado y actuar para mejorar si lo que hicimos correspondi a lo planeado. Qu es el planificar? Planear es el hecho de establecer lo que voy a hacer. No sera nada ms que contestarse siete preguntas (los americanos lo conocen como las 5 ws y las 2 hs): Qu es lo que voy a hacer? Porqu lo voy a hacer? el porqu es una pregunta esencial ya que si sta no est clara tenemos acciones que no agregan valor. Cmo lo voy a hacer? Cundo lo voy a hacer, cundo lo empiezo, cundo lo termino? Dnde lo voy a hacer? Quin lo va a hacer? , y la pregunta que dicen que uno debe hacerse al final: Cunto me va a costar? Estas preguntas deben estar contestadas en la etapa de planear. La planificacin ser mucho ms fcil si definimos los objetivos de lo que quiero alcanzar, y es ms fcil tambin la verificacin, que es la tercera etapa, verificar si lo que hicimos corresponde a lo planeado. Una mala planificacin no me permite una muy buena ejecucin y tampoco una correcta verificacin. Por lo tanto, la etapa de planificacin es fundamental. Muchos autores nos dicen que la planificacin incluye mucho de capacitacin, implica el entrenamiento previo a la ejecucin. Una vez que tenemos bien definida la etapa del planear, pasamos a la etapa de la ejecucin. Qu es la ejecucin? No es nada ms que llevar a cabo lo planeado, pero nosotros no estamos en un mundo perfecto sino en uno perfectible, por lo tanto, se debe hacer un control adecuado. Si nosotros en la etapa de planificacin definimos indicadores, aqu es el momento en que nosotros controlamos todos los indicadores. Si nosotros definimos mecanismos de control de nuestros procesos, aqu se ve la eficacia de esos mecanismos de control para llevar adelante lo planeado. En esta etapa, es en donde aparecen problemas, en donde realizamos procesos que dan resultado productos y/o servicios.

Qu es la verificacin? Es decir, comprobar que lo que hicimos, corresponde a lo planeado y en esta etapa se pueden aparecer 3 cclos:

Ciclo de mantenimiento: Si lo que hacemos, si corresponde a lo planeado, es el momento de estabilizar el proceso, es importante definir claramente que hacemos, capacitar a la gente, definir los mtodos, los mecanismos de operacin y control y que sean claramente entendidos por la gente. Ciclos de correccin, Lo que se hace cuando lo que estaba previsto, no corresponde a lo planeado. Comprende dos tipos de acciones: la correccin, es decir, corregir el problema en ese instante; y la accin correctiva: hacer para que el problema no vuelva a ocurrir. Ciclo de mejoramiento, Pasado un cierto tiempo, en mis procesos debo pensar en qu puedo hacer para mejorar lo planeado. Aqu se pueden generar ideas, tratar de buscar datos, el ver un anlisis de la competencia, el ver las potenciales tendencias, y determinar oportunidades de mejora. Esto corresponder a las acciones preventivas, me lleva un anlisis de riesgos, y al mejoramiento continuo.

Todo lo que hemos hecho en este tercer ciclo, debemos incorporar el nuevo ciclo en mi etapa del planear. Empieza entonces, a girar permanentemente el planear, hacer, verificar, actuar. Dnde se puede utilizar este ciclo? En todas las operaciones y actividades diarias, podemos utilizarlo en la gerencia, empezando desde la parte de planificacin estratgica, podemos utilizarlo en cada uno de los procesos que como organizacin ejecutamos. Podemos utilizarlo en nuestra gestin de recursos humanos, podemos hacerlo an en las actividades del mejoramiento: qu mejoramiento planteamos, qu es lo que hemos hecho en las etapas de mejoramiento, verificar si corresponde a lo planeado para actuar para corregir o actuar para mejorar. Un ciclo constante de planear, hacer, verificar, actuar, ser un ciclo que produce el mejoramiento en todos los rincones de la organizacin; a nivel personal, a nivel empresarial, a nivel an familiar. Para finalizar debo preguntarme: Qu hemos planificado el da de hoy, qu hemos ejecutado, hemos verificado si lo que hicimos corresponde a lo planeado, cmo vamos a actuar para corregir, o cmo vamos a actuar para mejorar?

W. EDWADS DEMING Naci en Iowa un 4 de Octubre de 1900 Cuando era profesor en New York al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar estudios de censos. En 1950 fue invitado a dar una serie de conferencias sobre mtodos estadsticos de control de calidad a investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, aunque estas fueron muy concurridas senta que estaba con las personas equivocadas, estaba convencido que con quien tena que dialogar era con los principales ejecutivos de Japn. Al finalizar el verano haba llegado a la gerencia de la mayora de las compaas grandes del Japn. Desconocido en E.U. hasta 1980. Cundo la cadena de T.V. NBC difundi un programa titulado SI JAPN PUEDE POR QU NOSOTROS NO? Posteriormente FORD, la GENERAL MOTORS y PROCTE & GAMBLE, lo invitan a trabajar para mejorar su calidad. La meta de DEMING es cambiar la perspectiva total de la administracin. Un producto tiene calidad, si sirve o ayuda a alguien. Mayor calidad lleva a mayor productividad. JOSEPH M. JURAN Juran define la calidad como adecuacin al uso PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD Crear un sentimiento de necesidad y oportunidad para el mejoramiento. Crear un mandato de mejoramiento; hacerlo parte de cada descripcin de trabajo. Crear la infraestructura: establecer un consejo de calidad; seleccionar proyectos, formar grupos de trabajo, proporcionar facilidades. Proporcionar entrenamiento sobre como mejorara la calidad. Revisar el progreso regularmente. Dar conocimiento sobre los logros alcanzados. Revisar los sistemas de recompensa para elevar la tasa de mejoras. Su mayor aportacin es lo que se conoce como triloga de la calidad que es un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de 3 procesos administrativos que son: planear, controlar y mejorar.

PHILIP B. CROSBY LA CALIDAD COMIENZA CON LA GENTE NO EN LAS COSAS Naci en Wheeling, Virginia el 18 de JUINIO de 1926. Entre su participacin en la segunda guerra mundial y la guerra de Corea, comenz su trabajo como profesional de la calidad total. Como medico en la marina inicia una fuerte campaa hacia la prevencin su principal postura era que es mejor ser bueno en la prevencin de los problemas que en la solucin de estos. Como encargado de calidad para Martin-Maretta 1957-1965 y para ITT de 1965 a 1979 cre el concepto de cero defectos. En este mismo ao 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una empresa de 300 empleados alrededor y con 80 millones de dlares de ganancias. En 1991 se retir de PCA y fund CAREER IV, Inc. Compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar a actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y forma PCA II Inc. Ahora el colegio de la calidad que funciona en 20 pases alrededor del mundo. Falleci en Agosto de 2001.

KAURO ISHIKAWA Naci en Japn en 1915, falleci en 1989, se gradu en el departamento de ingeniera de la Universidad de Tokio, fue el primero que intent marcar las diferencias en los estilos de administracin y culturales entre Japn y Occidente. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO En este mtodo se agrupan las causas potenciales en seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad final del producto o servicio. El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso (administrativo, productivo, etc.) en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar mejora.

ARMAND V. FEIGENBAUM Creador del trmino CONTROL DE CALIDAD, nace en 1922 Edit el libro control total de calidad. Su trabajo es descubierto por los japoneses en los aos cincuenta. Demuestra que la administracin de la calidad no solo compete al departamento de calidad, sino en todas las funciones administrativas. Contribuye grandemente a la gestin de la calidad. Introdujo el concepto de la planta oculta, estableca que de no poner atencin a los procesos existe un re-trabajo de un 20% lo que significa un costo similar y mayor para el que consume, Conceba la calidad como una herramienta estratgica empresarial que requiere involucrar a todos en la organizacin y promovi los costos como una posibilidad de diagnstico y medicin los costos de la calidad. Aparte del concepto del control total de calidad la ms importante aportacin de Feigenbaum es el hecho de que defini los costos de la calidad.

Costos de calidad Costos originados en la empresa por asegurar que los productos tengan calidad. La idea de los costos de Calidad se origin en la dcada de los aos cincuenta. El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la fabricacin de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidas del cliente (la calidad), con el mnimo costo, contribuyendo as a maximizar los beneficios de una empresa. Para establecer un procedimiento de costos de calidad, se deben identificar las actividades que generan los costos, medirlas, reportarlas de manera que resulte significativo para los gerentes y analizarlas, para identificar reas de mejora. Los principales beneficios de los costos de calidad son: Reduccin de costos de fabricacin. Mejora de la gestin administrativa. Disminucin de scraps. Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades. Mejora de la productividad. Aumento de la utilidad o beneficio. Satisfaccin de hacer bien el trabajo desde el principio.

Clasificacin de los costos de calidad: costos de Prevencin. (Antes de la operacin real). Inversiones que se hacen para evitar que ocurran y que lleguen al cliente productos fuera de especificacin, Costos de Evaluacin, Aquellos asociados con esfuerzos para asegurar que se cumplen los requerimientos, generalmente a travs de la medicin y anlisis de datos, con el fin de detectar divergencias en las especificaciones. Costos por fallas internas. Costos por errores o fallas detectados antes de la entrega del producto. Costos por fallas externas. Costos por errores o fallas detectados posteriormente a la entrega del producto. Circulo de Calidad Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn , y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo de Mejora o un Crculo de Calidad son: Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden comprendidas por todos. Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos. La comunicacin entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y eficaz, intercambiando ideas y sentimientos. Debe lograrse confianza, aceptacin y apoyo entre los miembros del equipo.

El equipo debe aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de cadauno de sus miembros. La participacin en las tareas debe resultar equitativa. Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir la situacin y fomentar soluciones constructivas. Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y de solucin de problemas.

El lder Los responsables de un equipo de mejora deben asumir el liderazgo del grupo, lo que en esencia representa crear un ambiente propicio para el logro de los objetivos del equipo. Para ello deben planificar, organizar y solucionar problemas. El papel de los Circulos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Circulo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.

Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son: 1. La participacin voluntaria 2. La formacin de los miembros en: 3. Anlisis estadstico. 4. Dinmicas de grupo. 5. Tcnicas de resolucin de problemas. 6. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. 7. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta asuma el costo de la puesta en marcha.

Justo a tiempo Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender. Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/ componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin. Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.