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La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin

de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. (6)

Las metas organizacionales


Las metas de una organizacin dan a sus actividades el sentido bsico de direccin. Por ejemplo muchos autores y administradores emplean la palabra "meta" y "objetivo" indistintamente. Por eso es ms importante entender los conceptos que distinguir entre una palabra y otra. (7)

5 NOBOA, F. Los defectos de la planificacin estratgica., Quito-Ecuador. Revista EKOS: Economa y Negocios, No.145, Mayo 2006. 6 EVOLI, J. Op cit. Evolucin de la Planificacin estratgica 7 STONER, J. Op cit. pag. 41

Fuente: STONER, J. Orientaciones Universitarias: Capitulo 3 Administracin. Pontifica Universidad Javeriana. Julio 2007, pag 41

Propsito: El propsito de una organizacin en su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opera. Propsito es por tanto un trmino amplio que se aplica, no solo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su tipo en esa sociedad. Misin: La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otra de su tipo. Siendo un concepto ms limitado que el de propsito, la misin es la finalidad mas amplia que una organizacin dada escoge para si misma. Muchos escritores emplean los trminos propsito y misin indistintamente pero diferenciar entre ellos ayuda a entender las metas organizacionales. (8) Dentro de los amplios lmites del propsito de una organizacin; cada empresa escoge su misin especfica, que puede describirse en trminos del producto y mercado, o del servicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propsito general de las organizaciones de negocios es producir bienes y servicios, la misin de una firma electrnica puede ser producir semiconductores para computadores. Un hospital que tiene el propsito de suministrar cuidado de la salud, puede especializarse en el tratamiento de enfermedades respiratorias. Objetivo: Un objetivo es un blanco que hay que alcanzar para que la organizacin cumpla sus metas. Por su misma naturaleza, los objetivos son ms especficos que el planteamiento de la misin y viene a ser en realidad la traslacin de ste a trminos concretos que sirvan para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecucin de misiones y la persecucin de metas. Por ejemplo, la firma electrnica podr traducir su amplia declaracin de misin en objetivos tan especficos como "llegar a ocupar un puesto entre los 10 principales abastecedores de semiconductores en trminos de ventas brutas" o "aumentar los gastos en investigacin y desarrollo". Desde luego, tambin se puede especificar objetivos para la subunidades de una empresa. (9) Estrategia: es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organizacin y ejecutar as su misin. Los gerentes desempean un papel activo, consciente

8 STONER, J. Op cit. pag. 41 9 Ibid. pag. 42 y racional en la formulacin de la estrategia. Esta crea una direccin unificada para la empresa en trminos de sus muchos objetivos y gua el empleo de los recursos que se usan para alcanzarlos. Tambin puede definirse la estrategia como el patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente. La estrategia pone los recursos humanos y materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. (10)

Niveles de la planificacin
Ander Egg presenta la planificacin como un sistema donde se articulan varios subsistemas. Estos subsistemas se clasifican ordinalmente de acuerdo a la concrecin y al alcance de cada uno (siendo inversamente proporcionales ambos conceptos). En primera instancia se encuentran los planes como la instancia ms global, son el curso deseable que se desea seguir. Est constituido por los lineamientos polticos y las prioridades generales del planificador. Seguidamente se encuentran los programas, como el conjunto

organizado de proyectos, servicios o procesos, que responden a las metas, objetivos y estrategias del plan. En tercera instancia estn los proyectos, que son el conjunto de actividades concretas que cumplen la intencin de prestar bienes y servicios especficos o resolver problemas puntuales. Finalmente se encuentran las actividades, definidas como la secuencia de acciones para el logro del objetivo especfico de un proyecto, y las tareas o acciones, como la unidad mnima, la operacin concreta y especfica de una orden puntual. (11) James Stoner seala que en una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la relacin de las estrategias a niveles ms alto. Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres aspectos:

1. La comunicacin de objetivos de corto plazo. 2. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo. 3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales. (12)

10 STONER, J. Op cit. pag. 42 11 Colaboradores de Wikipedia. Planificacin en salud [en lnea]. Wikipedia, La enciclopedia libre, 2009 [fecha de consulta: 7 de julio del 2009] 12 MARTIN, S. Estrategia y Direccin estratgica. La Habana, Cuba. Gestiopolis. 2005.

Estilos de planificacin
La planificacin tiene un carcter netamente instrumental, las diferentes miradas, enfoques o estilos, que a travs de la historia poltica y econmica del siglo XX, y los matices que han tomado en las diversas regiones del mundo, dependen principalmente de los parmetros ideolgicos que rigen el curso de los pueblos. Cada pueblo, a su manera, responde las tres preguntas bsicas que marcan los estilos de planificacin: Para qu, Quin y Cmo. El para qu est definido por cuatro preguntas bsicas: modos de asignacin de recursos, tipo de poltica social, tratamiento del capital extranjero y las formas de participacin social. El quin, se refiere a los mecanismos de insercin, y al grado de sta, de los agentes sociales, ya sean estatales o no, nacionales o extranacionales. El cmo, est definido por los elementos formales que constituyen el sistema de planificacin y las relaciones de ste con el sistema econmico, poltico y social. (13)

Tipos de planificacin
La planificacin estratgica no es la nica forma de actividad planificadora en una organizacin, aun cuando si es aquella en que el papel de la alta gerencia es ms critico. En los niveles inferiores se hace la llamada planificacin operativa y programtica que se concentran en las operaciones corrientes y tienen como finalidad principal la eficiencia y la efectividad. Puesto que la planificacin estratgica suministra los lineamientos y limites para la administracin operativa y programtica los tres tipos de planificacin se entrelazan. Una administracin efectiva tiene que tener una estrategia y adems tiene que operar en el nivel cotidiano. (14)

Fuente: ROJAS, P. La Planificacin estratgica en salud. Informet. Per. 2005

13 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Estilos de Planificacin 14 STONER, J. Op cit. pag. 44

Corrientes del enfoque estratgico en salud


Mtodo CENDES-OPS (1961) Basada en el contexto de la propuesta desarrollista (Alianza para el Progreso) que surge luego de la reunin ministerial de 1961 en Punta del Este, Uruguay, aparece la planificacin como respuesta y necesidad para las demandas de desarrollo econmico y social que permitiran a los pases subdesarrollados alcanzar el nivel de las naciones del primer mundo. (15) De conformidad con la Carta de Punta del Este, la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) se comprometi a colaborar con los pases de America Latina en la preparacin de la parte de los planes nacionales de desarrollo relacionada con los problemas sanitarios. La OPS y el Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) de la Universidad Central de Venezuela, Caracas, colaboraron en el establecimiento de una metodologa para la planificacin sanitaria nacional. (16) El criterio fundamental en el que se basa el mtodo OPS/CENDES de planificaron sanitaria es el de la eficacia, explicado en estos trminos: "un recurso esta bien utilizado si el beneficio que se obtiene en el uso que se le da es superior al que se obtendra con el mismo recurso empleado en cualquier otro uso". As pues la organizacin y la distribucin de los recursos ha de ser tal que cada uno de ellos se aplique a la solucin de un problema determinado, siempre que sea ese el problema en que pueda rendir mayores beneficios. Cuando esto deja de ser as, hay que aplicar ese recurso a otro problema en el que pueda dar mayor rendimiento. Las principales fases del mtodo son lgicas, pero en su aplicacin se tropieza con muchas dificultades. Por ejemplo, como se puede saber si un recurso produce mas beneficios dndole una utilizacin que otra, particularmente en el sector de la salud donde raras veces es posible la expresin cuantitativa? (17) El mtodo ataca el problema por tres medios: 1) Identifica y delimita todo lo que pueda servir de elemento de juicio, tarea en la que concede oportunidades de discusin, pero deja las decisiones a cargo de las autoridades polticas y sociales competentes; 2) establece conceptos y tcnicas para facilitar la cuantificacin y un anlisis mas riguroso de las variables; 3) define los datos que se han de obtener con regularidad para que los conceptos y las tcnicas sean aplicables. (18) Las caractersticas principales de esta concepcin de la planificacin son: La ciencia como idea rectora (tecnicismo en la planificacin): basada en los preceptos de la economa (escasez de recursos y eficiencia) y la ciencia positiva (aislamiento del planificador con el objeto a planificar, la realidad es objetiva, los problemas sociales siguen leyes y teoras con causalidades conocidas, el objetivo de la planificacin es el control de la realidad, ante una realidad objetiva slo hay una solucin posible la ms eficiente-). De lo anterior, se concluye que se considera el sistema social y de salud como un sistema cerrado, independiente del contexto y sujeto a las leyes de la causalidad cientfica. El planificador, entonces, es una persona con gran habilidad tcnica, cientfica y econmica. No hay vinculacin entre el planificador y el tomador de decisiones (administrador poltico). Este hecho, finalmente, es la causa del fracaso de esta propuesta. (19)

15 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Historia en America Latina 16 World Health Organization. Mtodos de Planificacin Sanitaria Nacional 2da parte. Cuadernos de Salud Pblica. Junio 2004. pag 58

17 Ibid pag 59 18 Ibid pag 60 El Pensamiento estratgico. Mario Testa (1962) En el panorama difcil de Amrica Latina, con el sufrimiento que el ajuste impone sobre nuestras poblaciones, una esperanza comienza nuevamente a perfilarse en el horizonte poltico. La posibilidad de que sectores del campo popular accedan a la direccin de gobiernos democrticos comienza a dejar de ser una aspiracin y se insina a nivel de gobiernos municipales, provinciales y hasta nacionales. Pero tambin existe esa posibilidad en las instituciones de servicio, cuyo funcionamiento tradicional se traduce generalmente en el maltrato de aquellos a quienes debe servir. Esa situacin nos ubica ante el dilema de cmo gobernar, de cmo evitar que aquello que criticamos se transforme en lo que nos vaya a caracterizar. Cmo realizar gestiones donde lo burocrtico, lo autoritario, lo deshumanizado, lo de "polticas de aparatos" no sea la prctica comn que bajo excusas de urgencias o coyunturas sean desplegadas e impidan el desarrollo de una prctica totalmente diferente, que radicalice la salud, lo democrtico y lo popular. Este libro incursiona en un aspecto poco problematizado y crucial en cualquier experiencia de gobierno: el de la programacin, su lgica y su relacin con los trabajadores de la salud, plantendosela a partir de cmo esos trabajadores piensan y actan ante los diferentes aspectos de un proceso de gestin. Abordaje que no se hace en el sentido de elaborar una "nueva frmula" que basta aplicar para resolver los problemas, sino que es propuesto a travs de un camino ms complejo, pero sustancial: el de la construccin de sujetos a travs del desarrollo de un pensamiento crtico que Mario Testa llama pensamiento estratgico. Este pensamiento buscar la constitucin de sujetos capaces de dar cuenta de sus procesos de trabajo en un marco democrtico, que desaliene los contenidos aberrantes de una prctica de salud que fue transformada en una prctica de enfermedad. As, la gestin podr acompaar a lo poltico. Sino, estar destinada al fracaso, al olvido, a demostrarnos que nuestros discursos eran slo declamaciones vacas de propuestas. (20) El centro de la problemtica estratgica es el poder como capacidad liberadora del pueblo. La planificacin se desarrolla en dos aspectos: poltico (distribucin del poder) y estratgico (formas de poner en prctica el poder). Para el logro de la planificacin debe existir coherencia plena entre los propsitos polticos del estado, los mtodos aplicados y el accionar de las organizaciones o instituciones (este requisito se denomina, Principio de Coherencia). En conclusin, la planificacin estratgica no es slo definir un objetivo para alcanzar sino un proceso social complejo que gira en torno de objetivos polticos definidos. (21 )

19 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Historia en America Latina 20 TESTA, M. Pensamiento Estratgico y Lgica de Programacin. Buenos Aires. Lugar Editorial. 1995 21 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Enfoques estratgicos en America Latina

La Planificacin de Situaciones. Carlos Matus (1977) Carlos Matus pretende sentar las bases de una investigacin que vaya ms all del problema de la estrategia de accin econmica y se adentre en el mbito de una teora general de la accin

poltica de clases, de la cual la planificacin econmica es un mtodo auxiliar. Se desarrolla la tesis de que la planificacin econmica debe definirse de nuevo, tanto en su concepcin como en sus tcnicas y que el camino para esa redefinicin exige: a) Construir una teora general de la accin poltica de clases, donde la planificacin poltica y el plan poltico constituyen un buen ejemplo de la ms general de las teoras sobre decisiones sociales; b) Que la planificacin econmica debe abandonar su concepcin puramente normativa para adentrarse en el campo de la estrategia y tcticas de accin incorporndose crticamente a la corriente del pensamiento ciberntico y de la teora general de sistemas; y c) Que las tcnicas de planificacin econmica no pueden concebirse en forma aislada de las tcnicas de planificacin poltica, desde el momento que la planificacin econmica es slo un aspecto, si bien muy importante, de la planificacin poltica, y existen fuertes relaciones entre ambas. Sobre esta base, Carlos Matus, desarrolla los siguientes temas: 1) Sobre los sistemas autopoiticos: los conceptos de sistema y estructura; la transformacin estructural; el rol de la ciberntica. Se concluye que el paso de la ciberntica funcional a la estructural ser un gran apoyo para la teora de la transformacin social siempre que se redefinan conceptos bsicos como el de estado, por ejemplo. 2) Sobre la teora de las situaciones sociales: el concepto de situacin; genosituacin y fenosituacin; la situacin como unidad dialctica; la transformacin de entidades antagnicas. Se concluye que el nfasis debe ser puesto en la fenosituacin para destacar el papel de las fuerzas sociales en la construccin de la situacin. 3) Sobre las categoras y leyes fenosituacionales y genosituacionales: los hechos sociales y las estructuras situacionales; el mbito y alcance de las leyes fenosituacionales; las leyes genosituacionales; el carcter de las leyes macro y microsituacionales. 4) Las estructuras en la genosituacin: las relaciones desiguales; la contradiccin dialctica; la relacin situacin-escenario; la estructura econmico-social; la estructura poltico-jurdica; la estructura ideolgica; los estudios en la formacin de la conciencia social (preconciencia; conciencia fenosituacional primaria; conciencia fenosituacional corporativa; conciencia fenosituacional de clase; conciencia genosituacional de clase). 5) Las fuerzas sociales: grupos, clases y fuerzas sociales; el concepto de fuerza; propiedades de las fuerzas; medida del valor de una fuerza; correlacin de poder y correlacin de fuerzas; accin sincronizada, sorpresiva y fraccionada de las fuerzas. 6) La transformacin de las situaciones: las vas de la transformacin; modelos; proceso de transformacin; avance, retroceso, consolidacin y salto. 7) Mecnica de la planificacin de situaciones. 8) Situacin-objetivo y utopa pura y concreta. (22)

22 Colaboradores de Wikipedia. Carlos Matus [en lnea]. Wikipedia, La enciclopedia libre, 2010 [fecha de consulta: 15 de marzo del 2010]

Para este enfoque la planificacin es un instrumento al servicio del hombre para someter los acontecimientos y su curso, y al servicio de los gobiernos para mejorar la capacidad de gobernabilidad. La realidad se desenvuelve en tres planos: a) donde se producen los hechos; b) donde se localizan los actores que los viven; c) donde estn las explicaciones que los actores dan a los fenmenos. La planificacin se dan en tres mdulos o momentos: a) explicativo: donde se buscan las causas de los fenmenos; b) accin: donde se crean las misiones y compromisos; c) operaciones y planes: donde se materializan las dos anteriores. (23) La Planificacin de Recursos humanos. Mario Rovere.(1993) El Rol de los Recursos Humanos en el Desarrollo Institucional. Mario Rovere Para comprender las instituciones debemos desarrollar la capacidad de ver en ellas al mismo tiempo: estabilidad y cambio, reproduccin y transformacin. En un sentido histrico las instituciones estn en un proceso de deconstruccin y para entenderlo es til distinguir entre lo que es instituyente -lo que genera y produce institucinde lo que es institudo -el conjunto de acumulaciones materiales y simblicas de las organizaciones-. En funcin de las exigencias del ambiente estas acumulaciones pueden operar como una fortaleza o como una carga que puede dificultar la adecuacin crtica a un mundo en constante cambio. Segn su capacidad de adaptacin es decir su capacidad de comprender, orientarse y posicionarse en cada situacin concreta las instituciones pueden:

Colocarse en la punta de un segmento y liderar Entrar en conflicto interno o externo Encerrarse sobre s misma Asociarse y entrar en redes Hacerse porosas y aprender Debilitarse y liquidarse

Los Recursos Humanos Para la economa clsica la mano de obra, era un factor productivo ms; como el capital, los recursos naturales, la tecnologa. Pero que "extrao factor productivo" sera ste, ya que los RR HH son el nico factor productivo que gana valor con el uso, que aprende, el nico factor productivo que es conciente del proceso de trabajo, el nico factor productivo que disputa el control del proceso de trabajo y adems el nico factor productivo que es capaz de crear el proceso productivo mismo. (24, 25)

23 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Enfoques estratgicos en America Latina 24 ROVERE, M. Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en Salud. Washington: OPS, 1993. 25 ROVERE, M. El Rol de los recursos humanos en el Desarrollo Institucional. BsAs. Mayo 2005

A medida que las organizaciones ms exitosas en la produccin de valor fueron cambiando su naturaleza:

De la produccin de bienes a la produccin de servicios De mano de obra intensivas a talento intensiva

Cambi la forma de pensar las organizaciones, cambio la forma de gestin del trabajo. Para comprender el rol de los recursos humanos en las instituciones, es necesario cambiar la pregunta: No se trata tanto de Cmo mejorar la gestin de recursos humanos en las instituciones? Sino ms bien: Cmo desarrollar modelos de gestin congruentes con los objetivos de la institucin que permitan sacar lo mejor en trminos individuales y colectivos del staff de una organizacin? Organizaciones abiertas al aprendizaje Senge incorpora la nocin que el aprendizaje es una funcin de las organizaciones y que las organizaciones cerradas al aprendizaje, aun las de la esfera pblica preanuncian su agotamiento. La perspectiva no descansa en que haya cursos o capacitacin en las organizaciones sino que las organizaciones como un todo aprendan sistemtica y situacionalmente El aprendizaje en el trabajo sistematizado a travs de dispositivos de Educacin Permanente se basa en experiencias de aprendizaje conjuntas centradas en las necesidades y expectativas de los usuarios, analizando problemas del trabajo, en escenarios reales y orientados a la mejora sistemtica de la calidad. La Educacin permanente no es temtica sino problemtica y los problemas son por su esencia interdisciplinarios. Guattar extiende la nocin de interdisciplina a todo encuentro de saberes para enfrentar problemas concretos en una realidad dada. El desencadenamiento masivo de procesos de educacin permanente expande significativamente la demanda de informacin cientfica que no suele estar organizada por problemas. Cuando hay organizaciones abiertas al aprendizaje las otras formas de capacitacin y formacin son bienvenidas y reabsorbidas en una lgica de Educacin Permanente. Los aprendizajes significativos son holsticos, movilizan la inteligencia emocional y la intersubjetiva y resultan en una alta tasa de retencin "to no se lo olvida msuot; Recursos Humanos y reformas institucionales La nocin de que las personas son "naturalmente" resistentes al cambio carece de sustento. (26, 27)

26 ROVERE, M. Planificacin Estratgica.. Op cit. 27 ROVERE, M. El Rol de los recursos humano. Op cit

El ser humano ha demostrado a travs de la historia su capacidad de aprender durante toda la vida y adecuarse a circunstancias extremadamente crticas y complejas. Sin embargo, la frase puede hacer referencia a un comportamiento organizacional aprendido para expresar distintas formas de oposicin a cambios que no se comprenden o cuyo sentido no se comparte. En los procesos de gestin de calidad en servicios queda claro la importancia de los Recursos Humanos. (visibilidad positiva) K. Albretch lo pone en trminos comunicacionales: "dganme como se sienten sus trabajadores y yo les dir como se sienten sus usuarios" Una comprensin ms amplia del rol de quienes trabajamos en las organizaciones es crucial ya que como fuerza laboral constituimos al menos:

La memoria La cultura La estructura La estabilidad El potencial de cambio La innovacin

Por eso hemos llegado a afirmar que los recursos humanos no estamos en las organizaciones, no somos una pieza dentro de ellas, en buena medida, somos las organizaciones, las constituimos, les damos vida y somos nosotros quienes podemos hacerlas avanzar y hacerlas converger en un gran esfuerzo colectivo para el efectivo ejercicio del derecho a la salud. (28,29)

Enfoque Estratgico
Propuesto por un grupo de catedrticos de la Facultad Nacional de Salud Pblica de la Universidad de Antioquia en Medelln-Colombia. Este enfoque determin el accionar de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) por ms de 20 aos. En este enfoque la planificacin debe vincularse a desarrollo econmico y social, flexibilizando enfoques y mtodos para adaptarse a las circunstancias concretas e incorporando activamente a la poblacin. La principal estrategia es la atencin primaria. El objeto de planificacin son los "espacios poblacin": espacios complejos histricos, econmicos, sociales, culturalesdemogrficos, inmersos en un contexto social mayor. Las principales caractersticas de este enfoque son: coherencia con el estilo nacional de desarrollo, el sistema social entendido como lucha de poderes, el plan y las opciones como resultado de la negociacin de poderes, la necesidad de transformaciones administrativas para el desarrollo del plan, la participacin de todos los actores sociales en la planificacin y ejecucin de los planes y el papel protagnico de la evaluacin. (30)

28 ROVERE, M. Planificacin Estratgica.. Op cit. 29 ROVERE, M. El Rol de los recursos humano. Op cit 30 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Enfoques estratgicos en America Latina

ETAPAS PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO El desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la actividad gerencial, ha trado consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables tericos de la direccin, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulacin, aplicacin y control de la estrategia. (31) El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudar a explorar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlos para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido a que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directivos. Para ser efectivo, el juicio colectivo despus de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara de lo que debe ser la administracin futura de la empresa. La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier anlisis sistemtico. El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) ms que analticos (Basados en la informacin). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa. La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases bsicas e interrelaciones: la formulacin por una parte de y la implementacin y control por otra. (32) La fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge bsicamente el planteamiento de la planeacin estratgica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de la conjugacin de cuatro elementos:

1. Construccin de la visin y misin. 2. Anlisis de factores externos e internos 3. Formulacin de objetivos estratgicos 4. Formulacin de resultados, estrategias e indicadores. (33)

31 TALLMAN, S. B. A new generation in international strategic management. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2007. 32 LEON, L. & RODRIGUEZ M. Op cit pag 6-7

33 WITTMANN, R. G., & REUTER, M. P. Strategic planning How to deliver maximum value through effective business strategy. Philadelphia: Kogan Page Limited, 2008 Uno de los motivos de fracaso o de xito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relacin con la implementacin de la estrategia. Para posibilitar la puesta en prctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las lneas de accin diseadas en la fase anterior en planes estratgicos y prcticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas reas y a los distintos niveles organizativos. La funcin del control permite decidir acciones correctoras, en base a la informacin proporcionada por el anlisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. El control de la estrategia propiamente dicha va ms all de los resultados concretos de los presupuestos y planes. As pues el control en la direccin estratgica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino tambin la continuidad de la reflexin estratgica. La existencia de un sistema de informacin y de comunicacin que permita responder por una parte a las necesidades de anlisis, as como a los requisitos planteados por la mera realizacin de las funciones de planificacin, control y organizacin, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de direccin y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la direccin estratgica. (34)

Fuente: LANCE, D. Diagnostico estratgico. Anlisis del entorno. Gestin estratgica. Julio 2009. diapositiva .22

34 MARTIN, S. Op cit Aspectos sobre direccin, planeacin y gestin estratgica

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