UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

Facultad de Ingeniera Industrial

Curso:

Administracin

Trabajo:

Joint Venture

Profesor:

Ismael Cruz Sovero

Alumnos:

Montoya Motta Miguel Angel Palma Chauca Alexander Steve

Lima Junio, 2009

JOINT VENTURE
Proemio
A lo largo de los aos, el mercadeo mundial ha venido variando sus tendencias para mejorar en los procesos, el servicio y/o el producto, cada vez, van apareciendo ms y mejores mtodos, que a su vez, van dejando obsoletos a los mtodos anteriores, que en un principio parecan inmejorables, pero que con la demanda competitiva del mercado, obliga a los oferentes a ser creativos y a asumir que siempre se puede y se tiene que mejorar. La insercin a nuevos mercados o aumentar el grado de satisfaccin a su mercado activo, requiere de una gran inversin de recursos de desarrollo tecnolgico, financieros, fsicos y de talento humano, por parte del vendedor. Es por eso que se conocen varias tcnicas de modalidad asociativa empresarial, que permiten amortiguar un poco el esfuerzo necesario para logra el objetivo que se quiere; como es el caso del "Joint Venture".

Qu es Joint Venture?
Empresa conjunta o Joint venture, es un tipo de alianza estratgica, que supone un acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). En el mbito jurdico se le conoce como Alianza Estratgica y Alianza comercial o incluso el propio trmino en Ingls. El objetivo de un Joint venture puede ser muy variado, desde la produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. La finalidad es obtener beneficios econmicos.

Aunque una joint venture es muy similar a una sociedad (partnership) se diferencia de ella en que esta limitada al xito o al fracaso del proyecto para la cual se forma como ocurre con la sociedad, una joint venture se forma por contrato de acuerdo en el cual cada socio asume responsabilidad ilimitada por las deudas de la organizacin.

Muchos Joint Venture se consolidan entre pases de bloques econmicos diferentes, los que suelen involucrar, por ejemplo, acuerdos de subcontratacin y operaciones de comercio compensado, por lo cual las utilidades se entregan en productos

Para el CONGRESO FLAMENCO DE CIENCIAS ECONMICAS "Una joint venture o sociedad mixta es como una forma de colaboracin con reparto de los riesgos y del control entre dos o varias personas o unidades econmicas". Los socios de una alianza deben conservar, por tanto, cierta independencia estratgica. En el siguiente cuadro se establece una diferenciacin entre aquellas relaciones que son alianzas y otras que no podemos considerar como tales.

En el siguiente cuadro se establecen dos clasificaciones de las alianzas estratgicas, en funcin de las relaciones que se establecen entre los miembros en el mercado y en funcin de las reas de decisin de los socios que se ven afectadas por la estrategia

Caractersticas Generales del Joint Venture: Las empresas pueden firmar un contrato de colaboracin, constituir una Unin temporal de Empresas o incluso una sociedad participada por ambas. Es necesario sin embargo un compromiso a largo plazo, tambin es caracterstica del Joint venture que las empresas sigan siendo independientes entre s. Tambin se caracteriza por: -Tener una poltica comn especfica. -Acceso a nuevos mercados. -Poder tener acceso a recursos complementarios. -Realizacin conjunta de un proyecto costoso y/o arriesgado. -Mejora de la calidad y condiciones de desarrollo tecnolgico. -Desarrollo de la innovacin. -Acceso a informacin

Objetivos: Los objetivos o finalidades que impulsan a una empresa a cooperar con otra u otras a travs de una alianza estratgica son mltiples, sin embargo pueden englobarse en dos objetivos generales que guan la actuacin de la empresa:

Objetivo de defensa o supervivencia. A travs de la alianza se persigue conseguir la supervivencia de la empresa. Se trata de un objetivo dirigido a impedir la prdida de eficacia. Objetivo ofensivo. La empresa desea alcanzar una ventaja competitiva a travs de la alianza. La finalidad consiste en el aumento de la eficacia. Aunque existen importantes razones para establecer una alianza estratgica, su formacin no est exenta de problemas. Las ventajas y los inconvenientes deben ser tenidos en cuenta por la empresa antes de dar el primer paso hacia la cooperacin a travs de esta herramienta.

Obligaciones de los Intervinientes en un Joint Venture Actuar en comn, en tanto el propsito de los contratantes es la realizacin de un fin comn, para lo cual deben participar conjuntamente en la gestin y administracin del proyecto compartido. Contribuir al fondo comn que representa el soporte econmico para la realizacin de la gestin. Respetar el sistema pactado y acordado para el uso en comn de los bienes y servicios, propios y conjuntos, destinados a la operacin. Cada una de las partes es un representante natural de los dems, en todo aquello razonablemente vinculado a la operacin conjunta.

Formas de Asociacin anteriores al contrato de Joint Venture Con la finalidad de poder comprender mejor lo que es un Joint Venture, debemos mencionar brevemente sus antecedentes, es decir las formas de asociacin corporativa anteriores, las cuales son los mergers y los acquisitions. Mergers: Un merger puede ocurrir a travs de la venta del capital de una empresa, incluyendo propiedades, materiales, dinero en efectivo, etc., pudiendo ser el pago por estas en efectivo o con acciones de la empresa compradora. El comprador puede decidir en lugar de adquirir las acciones de la otra compaa, convertirse en una empresa holding, y de esta forma disolver a la compaa ahora subsidiaria. Acquisitions: Ahora en lo referente a los acquisitions, se entiende por este termino, a la accin por la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo ser esto por un contrato de compraventa, por recibirla como pago de una deuda, o por cualquier otra de las formas de adquirir la propiedad.

Proceso de Creacin de una Alianza Estratgica:

Fase 1 Reconsideracin estratgica: Antes de tomar la decisin de formar una alianza es necesario conocer si se trata de una estrategia apropiada, si es deseable para la empresa. Cuando sea conveniente, se deber definir cul es el papel que debe desempear dicha alianza dentro del plan global. Incluso cuando se decida la conveniencia de llevar a cabo la alianza, la empresa debe ser consciente de la posible aparicin de conflictos ante cambios bruscos en el seno de la misma. El resultado de la estrategia basada en alianzas ser ms favorable cuando se introduzca dicha estrategia de forma gradual. Ha de tenerse en cuenta, que la estrategia de toda entidad debe ser acorde con su cultura y su estructura organizativa. Por lo tanto, un cambio en la estrategia deber venir acompaado de

una adaptacin en los dems aspectos. El proceso para lograr este ajuste es, a menudo, largo y complejo, por lo que es necesaria una gestin eficiente del mismo. Fase 2 Eleccin del Socio: Una vez tomada la decisin de llevar a cabo una alianza, la empresa tiene que procurar elegir el socio ms adecuado. Para ello se precisa una seleccin consciente, es decir, no slo se deben tener en cuenta las solicitudes de otras empresas para ser elegidas como socios, sino tambin aspectos como la experiencia previa en alianzas y las complementariedades existentes entre los potenciales socios. Asimismo, se deber analizar el poder de negociacin de los posibles miembros de la alianza, junto con la posibilidad de que existan comportamientos oportunistas por parte de los aliados, que lleven a la utilizacin de la alianza por una empresa para fortalecer su propia posicin competitiva, no preocupndose de favorecer a sus socios.

Los aspectos relativos a la eleccin del socio se analizan con ms detenimiento al estudiar la transferencia de tecnologa y son perfectamente aplicables a las alianzas.

Fase 3 Construccin de la alianza: Antes de sentar las bases de una alianza estratgica, la empresa debe analizar las actividades de su cadena de valor. A travs de este anlisis, se pueden detectar las tareas que realiza la propia empresa eficientemente y aqullas susceptibles de ser desempeadas por determinados socios sin ningn tipo de problema o riesgo. De esta forma, se distribuirn las actividades de la cadena entre la empresa y sus socios, segn un criterio de eficiencia o de consecucin de algn tipo de sinergia. Por otra parte, la empresa debe crear ciertas posiciones de reserva, es decir, la empresa debe cubrirse la espalda ante la posibilidad de que aparezcan posibles comportamientos oportunistas o ineficientes por parte de los socios. Por ello es conveniente contar con alianzas intercambiables para una determinada actividad, as si surgen problemas con un socio, ste se puede sustituir por otro para la misma funcin. Finalmente, es conveniente que se mantengan opciones estratgicas para hacer frente a futuros acontecimientos. Por lo tanto, se debe conservar una visin amplia, no slo enfocada hacia la alianza. Las etapas de eleccin del socio y construccin de la estrategia se confunden habitualmente. En la mayora de los casos, la empresa, a medida que va determinando actividades a desarrollar en alianza, busca los socios adecuados para la realizacin de dichas actividades. Por lo tanto, los lmites entre las dos fases son variables y difusos.

Fase 4 Determinacin de la Estructura de Alianza: La estructura de la alianza es una cuestin muy importante por las siguientes razones: La estructura constituye el marco en el que se desarrollan las relaciones entre los socios. Los objetivos, tanto estratgicos como operativos, slo pueden conseguirse sobre la base de una adecuada estructura. La estructura permite el acceso a la informacin y su control. Una caracterstica fundamental, que debe incorporar la estructura de una alianza, es la flexibilidad, que permite la adaptacin tanto a los cambios tecnolgicos que se producen en el entorno como a las modificaciones de la estrategia de la empresa. La eleccin de una estructura concreta depender de las necesidades de la estrategia de los socios, as como del poder de negociacin de cada uno de ellos. La tipologa de estructuras de alianzas estratgicas constituye un continuo en cuyos extremos se encuentran estructuras eficientes y rgidas, en un lado, y estructuras muy flexibles pero menos eficientes en el otro.

Las alianzas regidas por relaciones de jerarqua se caracterizan por una definicin clara de las actividades a realizar por cada socio, as como de sus respectivas responsabilidades. Existe, adems, una estructura de mando determinada, es decir, un socio prevalecer jerrquicamente sobre los dems. Estas caractersticas hacen que se trate de alianzas tendentes a la eficiencia, aunque poco flexibles. Ante cambios en el entorno o en la empresa, sera necesario redefinir la asignacin de tareas, e incluso reconfigurar la estructura jerrquica y de responsabilidad. Las alianzas basadas en relaciones de mercado vinculan a los miembros con menor intensidad. La definicin de las tareas ser poco precisa, e incluso no ser difcil la ruptura del acuerdo. La eficiencia no ser el punto fuerte de este tipo de alianza, pero la flexibilidad ser muy importante. Los contratos que determinan alianzas pueden adoptar mltiples formas. Unos definirn de forma estricta las condiciones del acuerdo y otros lo harn de forma difusa. En funcin de esto, las alianzas sern ms o menos flexibles. En cuanto a la jerarqua, normalmente, a un mayor detalle en la definicin de las actividades a realizar por cada miembro, del reparto de beneficios, etc., le corresponde una mayor importancia de las relaciones jerrquicas.

Fase 5 Formalizacin del Acuerdo: Una vez alcanzado el acuerdo general sobre la estrategia de la alianza se formaliza el acuerdo, mediante un contrato en el que figuren las cuestiones fundamentales. En cualquier caso se debern recoger: Los mecanismos para el reparto de beneficios Los procedimientos de toma conjunta de decisiones Los sistemas de incentivos y de control que se van a instaurar El contrato de cooperacin a travs de la alianza debe ser aprobado por el consejo de administracin de todas las empresas participantes en la alianza. Las reuniones entre altos directivos de las organizaciones aliadas promueven un clima de familiaridad que favorece el surgimiento de ideas y proyectos relacionados con la alianza. Los altos directivos son tambin los encargados de decidir en qu momento debe concluirse la relacin de alianza. Como ya se ha comentado anteriormente, la definicin de los aspectos indicados puede establecerse con mayor o menor detalle dependiendo del tipo de alianza.

Esto se debe complementar con una evaluacin y seguimiento. En cualquiera de las etapas del proceso de creacin o implantacin de una alianza existe la posibilidad de cometer errores, que pueden poner en peligro el xito de la misma. Por ello se debe establecer un control continuado y hacia atrs, que se denomina control de retroalimentacin o feed back. Se trata de establecer un seguimiento exhaustivo, de forma que, cuando surja un problema, sea sencillo conocer en qu etapa se ha podido cometer un error. De esta forma, el proceso de adaptacin de la alianza al cumplimiento de las expectativas ser ms sencillo y rpido. El proceso de evaluacin y control, sirve tambin para que la empresa conozca aquellas acciones que han dado buenos resultados. Se trata de un proceso de aprendizaje. No hay que olvidar que el proceso de reevaluacin conlleva unos costes, que sern tanto ms elevados cuanto ms estricto sea el control. Por tanto, ser necesario buscar un equilibrio entre el grado de detalle de la evaluacin y los costes que supone la misma.

En conclusin los beneficios que tendramos seran:

Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas. Abarcaras nuevos mercados, lo que aumentara tus ventas y tus ganancias. Extender el nmero de clientes. Ahorrar dinero compartiendo costos de operacin. Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing. Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo. Compartir recursos que te seran imposible utilizar actuando solo. Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios. Ganar nuevos asociados de negocio.

Los inconvenientes de formar parte de una alianza estratgica:

APLICACIONES DE LA ALIANZA ESTRATGICA A LA PYME