Gestão de Processos 2011.1 Completo

UniverCidade - Escola de Administrao GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S - jbarone70@gmail.
com
Apontamentos em sala
UniverCidade
GPO GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Rio de Janeiro 2011.1
UniverCidade - Escola de Administrao GPO GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S
SUMRIO
1. INTRODUO 2. BIBLIOGRAFIA 3. EVOLUO TERICA E PRTICA 4. APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS 5. METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLANTAO DE PROCESSOS 6. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS 7. MAPEAMENTO DE PROCESSOS E TCNICAS DE REPRESENTAO GRFICA DOS PROCESSOS 8. ARRANJO FSICO 9. QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TAREFAS 10. MANUAIS ADMINISTRATIVOS 11. REEENGENHARIA DE PROCESSOS 12. MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Rio de Janeiro 2010.1
1. INTRODUO
Os Apontamentos em sala de aula foram elaborados com objetivo de se tornarem um instrumento norteador do estudo da disciplina Gerenciamento de Processos Organizacionais do Curso de Administrao. Transformam-se em um roteiro para que o aluno possa se aprofundar no estudo dos captulos dos livros bsicos que sustentam o contedo programtico da disciplina. Os apontamentos foram extrados do referencial terico relacionados no item Bibliografia.
2. BIBLIOGRAFIA
ARAJO, Luiz Cesar G. de - Organizao, Sistemas e Mtodos e a Tecnologias de Gesto Organizacional Vol .1,Ed. Atlas, Sp Paulo, 2007;

CHIAVENATO, Idalberto Administrao Teoria, Processo e Prtica, Ed. Makron Books, So Paulo, 2000; CRUZ, Tadeu Sistemas, Organizao & Mtodos, Ed. Atlas, Rio de Janeiro, 1998; CRUZ, Tadeu Reengenharia na Prtica, Ed. Atlas, Rio de Janeiro, 1995;
FERNANDES, FERNANDES Aragon e ALVES, Murilo Maia - Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 2000);
HAMMER, M & CHAMPY, J Reengenharia, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1994; HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993; PALAZZO, Svio, Nos limites da Administrao Moderna, Rio de Janeiro. 1993; OLIVEIRA, D.P.R Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, Ed. Atlas, Rio de Janeiro, 2002.
3. EVOLUO TERICA E PRTICA

Organizacional Vol .1 ARAJO, Luiz Cesar G. de)
(Organizao, Sistemas e Mtodos e a Tecnologias de Gesto
Escola Clssica
Frederick Winslow Taylor contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao, Sistemas e Mtodos, principalmente na instrumentao para fins de racionalizao do trabalho; e Elaborou e divulgou os quatro elementos essenciais da administrao cientfica que so a base do que se convencionou chamar de taylorismo: desenvolvimento; seleo e treinamento; adaptao; e reviso equitativa do trabalho e responsabilidade.
Henri Fayol acentuada preocupao com o comando, elaborou os 14 princpios de administrao; Taylor (mltipla chefia) X Fayol (unidade de comando); e OSM: Organizao = Fayol; Sistemas; e Mtodos = Taylor.
Escola de Relaes Humanas

Estudos de Hawthorne fbrica da Western Electric (1927); Mary Parker Follet - Pesquisar e analisar a motivao humana partindo de valores individuais e sociais; Douglas McGregor Teoria X e Teoria Y: Teoria X: o homem mdio indolente por natureza; falta-lhe ambio e responsabilidade; egocntrico; resiste s mudanas; ingnuo e no muito inteligente; e Teoria Y: as pessoas no so passivas ou resistentes por natureza; a motivao um potencial para o desenvolvimento e a tarefa essencial da administrao harmonizar as condies para alcance de objetivos.
Abordagem Estruturalista
Amitai Etzioni (1984) Livro: Organizaes modernas relaes humanas; e escola clssica + escola de
Crtica - no se limita apenas constatao da existncia de conflitos na organizao, relaciona e discute:

4
Formal e informal; O campo dos grupos informais; A organizao e o ambiente; Recompensa material e social; e Fbricas, igrejas, prises e escolas.
Mrito: equilbrio dado aos estudos da organizao.
Abordagem de Sistemas Aberto

Principais caractersticas, segundo seus idealizadores Katz e Kahn (1987): Importao de energia do ambiente externo; Transformao de energia disponvel; sada (output) de produtos para o meio externo; sistemas como ciclos de eventos (carter cclico da troca de energia); entropia negativa (deter a tendncia a morte); entrada de informao (feedback negativo permitir corrigir desvios); estado firme e homeostase dinmica (equilbrio do sistema); Diferenciao (especializao); e Eqifinalidade (mais alternativas para se atingir a mesma finalidade).
Abordagem Contingencial
As condies ambientais causam transformaes no interior das organizaes o ambiente provoca o fenmeno organizacional; e Lawrence e Lorsch pesquisa: organizao versus ambiente. Premissas dos sistemas abertos; 10 empresas; 3 diferentes meios industriais; e Resultado: Diferenciao na estrutura e na abordagem; e Integrao entre as unidades e subsistemas.
4. APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS
Empresariais)
(HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos
CONCEITOS BSICOS
As 5 variveis bsicas da empresa na teoria administrativa As cinco variveis bsicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente constituem os principais componentes no estudo da administrao das empresas. O comportamento dessas vaiveis sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciada pelas outras variveis. Modificaes em uma provocam modificaes em maior ou menor grau nas demais. O comportamento do conjunto dessas variveis diferente da soma dos comportamentos de cada varivel considerada isoladamente. A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da Administrao e mais especificamente do gerenciamento dos processos de trabalho.
Tarefas
Estrutura
Pessoas
EMPRESA
Ambiente
Tecnologia
Fig. 1 - As cinco variveis bsicas da empresa na teoria administrativa, (Chiavenato, 2000,p.25)
Apontamentos em sala PROCESSOS E MEDIES
OS CLIENTES DE HOJE Voc realmente conhece seus clientes? Sabe o que eles precisam e esperam receber? Seus clientes esto entusiasmados com os seus produtos e seus servios? Se no esto, o que que voc vai fazer para que se entusiasmem? Simplesmente fazer um bom trabalho no suficiente. Isso no vai comprar a fidelidade do cliente. O seu cliente s vai se lembrar de seu nome em dois, e somente dois, casos: 1.Quando voc apresenta um produto ou servio de pssima qualidade do tipo: A FLY ME Airlines? Sim, claro. Foi aquela companhia que me deixou horas esperando na fila e, ainda por cima, perdeu minhas malas?. 2.Quando voc apresenta um produto ou servio com uma qualidade excepcional: Realmente! Essa refeio foi excelente e o preo eslava razovel. Preciso pegar um carto para no esquecer o nome do lugar. Para recuperar sua reputao abalada, voc precisa apresentar sempre um desempenho superior para que seus clientes se tornem fiis. Reconstruir uma reputao ou aumentar sua participao no mercado implica ter seus clientes comeando a falar bem de voc para seus amigos e conhecidos, dizendo o que esto perdendo se no comprarem de voc.
COMO APRESENTAR UM DESEMPENHO SUPERIOR? Os clientes atuais no olham mais a sua organizao por meio de um microscpio. J se foram os tempos em que voc podia construir uma reputao slida, baseada apenas em produtos. Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interao seja uma fonte de satisfao. Esperam que o pessoal de vendas seja simptico e prestativo, que o local de vendas seja limpo e agradvel, que as contas sejam legveis e corretas, que o pacote seja atraente e fcil de abrir, que o pessoal da assistncia tcnica seja rpido e competente, que os telefones sejam atendidos at o segundo toque e que no fiquem pendurados na linha. Voc vai se lembrar da espera de 40 minutos na fila, para comprar a passagem, por mais tempo do que vai se lembrar de ter recebido aquele excelente servio de bordo. Uma boa publicidade freqentemente significa a diferena entre o sucesso e o fracasso. Resumindo, voc s conseguir dar um atendimento excepcional ao cliente quando todas as interaes que voc mantm com ele forem orquestradas de maneira magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhes de instantes em que seus clientes entram em contato com sua organizao. Para orquestrar esses momentos da verdade, voc precisa mudar sua maneira de pensar, de agir e de falar. Precisa parar de pensar em termos da estrutura da sua empresa e comear a concentrar sua ateno nos processos que controlam essas interaes com os clientes. Essa mudana completa do padro filosfico da empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com nfase no processo, como a seguir:
1. Enfoque na organizao O problema est nos empregados Empregados so problemas organizacionais Eu cuido do meu servio Eu entendo o meu servio Mea o desempenho dos indivduos Mude a pessoa Sempre se acha algum melhor Motive as pessoas Controle os empregados No confie em ningum Quem cometeu o erro?. Corrija os erros. Orientado para o lucro 2. Enfoque no Processo O Problema est no processo Pessoas so fontes de processos Ajudando a fazer as coisas a acontecer Sabendo como meu processos encaixa no processo geral Medindo o desempenho do processo Mude o processo Sempre se pode aperfeioar o processo Remova os obstculos Treine as pessoas Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro acontecesse? Reduza as variaes. Orientao para o cliente
Tabela 1 Cultura focaliza versus Cultura por processos
COMO FAZER ACONTECER A MUDANA? Parar de pensar em termos de organizao e comear a raciocinar em termos de processo implica uma mudana cultural difcil. Requer uma profunda alterao na forma de administrar a organizao. Todo mundo favorvel a mudanas. Todos acham que ele precisa mudar, que ela precisa mudar, que eles precisam mudar. Mas, eu mudar? De jeito nenhum! Por que eu preciso mudar? Eu j provei que este o jeito certo de fazer as coisas... Mudana no um processo simples. Exige muita ponderao, um planejamento cuidadoso, uma sistemtica de implantao sofisticada e uma liderana firme. Estas so as dez regras que devem ser seguidas para orientar um processo de mudana: 1. A organizao tem de acreditar que a mudana muito importante e valiosa para seu futuro. 2. necessrio que exista uma idia geral da situao que se deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos. 3. Os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos. 4. A organizao total tem de dar apoio para a estratgia escolhida para alcanar a situao futura. 5. Os lderes da organizao precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo. 6. Deve-se providenciar o treinamento para desenvolver as novas qualificaes necessrias. 7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados. 8. Feedback constante deve ser dado a todos. 9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientao, para corrigir comportamentos e atitudes indesejadas. 10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.
O QUE UM PROCESSO? No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma maneira, no existe um processo sem um produto ou servio. Antes de prosseguir, apresentaremos as definies das palavras-chaves que iro aparecer ao longo texto. Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao. No inclui os processos de transporte e distribuio). Processo empresarial. Todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao. Organizao. Qualquer grupo, empresa, corporao, diviso, departamento, fbrica, escritrio de vendas, etc. Funo. Um grupo dentro de uma organizao funcional. So funes tpicas : vendas e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada. Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele. Utilizando essas definies, voc pode ver que quase tudo o que fazemos se constitui num processo e que os processos empresariais desempenham um importante papel na sobrevivncia econmica de nossas organizaes. Em todas as empresas ocorrem diariamente centenas de processos empresariais. Mais de 80% deles so repetitivos, aquilo que se faz sempre. Ns administramos processos empresariais to complexos quanto os processos produtivos. No passado, nossa ateno estava concentrada somente nos controles dos processos da rea produtiva. Hoje, o grande retorno vem da aplicao das tcnicas dos controles de manufatura e de feedback, a todas as atividades empresariais, e no tratamento de toda a organizao como uma operao complexa, constituda de muitos processos, dos quais somente um o processo que produz o produto vendido ao cliente.
PROCESSOS HORINZONTAIS VERSUS ORGANIZAES VERTICAIS Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com especialistas de formao semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina. Isso cria uma organizao eficaz, forte e confiante, que funciona to bem como um time, vido em cumprir sua misso. Infelizmente, porm, a maioria dos processos no flui na vertical, mas na horizontal.
Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja a subotimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo. Quando voc no atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliado por padres que no esto em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva subotimizao. Apesar de casos como este, a organizao funcional tem muitas vantagens e existe uma estratgia disponvel para tirar proveito mximo de sua eficcia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo gere o mximo de benefcios para a empresa. Essa estratgia chama-se aperfeioamento de processos empresariais. O que precisamos fazer parar de pensar em termos de organizao funcional e comear a olhar para os processos que estamos querendo aperfeioar. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crtico, como contas a pagar, e lhes perguntamos: Quem o dono desse processo? Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto. Via de regra, ningum o dono dessas reas crticas de um empreendimento. Todos esto fazendo um excelente trabalho, mas ningum garante que as atividades se inter-relacionem. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalaes, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques.
Fig. 2 - Fluxo de Trabalho Horizontal x Organizao Vertical
GERENCIANDO SEUS PROCESSOS Voc no pensaria em contratar um grupo de operrios e encaminh-los fbrica para produzir, sem antes explicar especificamente o que quer que eles faam. Por que, ento no pensamos que precisamos gerenciar nossos processos empresariais de uma maneira controlada? Atualmente, em muitas organizaes, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um timo trabalho. Eles esto concentrados em suas funes, muito interessados em cumprir ou ultrapassar suas metas, mas sem entender ou se preocupar em como suas atividades afetam outros setores, no processo de fabricao. Esto interessados apenas no que esto fazendo e em como so avaliados. Essa situao provoca a sub-otimizao por todo o ambiente de trabalho. Os principais objetivos so ento: Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados. Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos.
10
Tornar os processos adaptveis deixando-os capazes de se adaptar s necessidades variveis do cliente e da empresa. Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados tm algumas caractersticas em comum: Algum responsvel pelo desempenho do processo. Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo). Interaes internas e responsabilidade bem-definidas. Procedimentos, tarefas e especificaes de treinamento documentados. Sistemas de controle e feedback prximo ao ponto em que a atividade executada. Controle e metas orientados para as exigncias do cliente. Prazos de execuo conhecidos. Disposio de procedimentos para mudana formalizados. Certeza de o quanto podem ser bons.
EMPRESA ORGANIZADA POR PROCESSOS Viso Tradicional (vertical) da Organizao (Viso funcional, especialista e estrutural, explicada atravs de um organograma.) Diviso de Operaes
Regio Centro
Regio Norte
Regio Sul
Agncia Brasilia
Agncia BH
Agncia Recife
Agncia Belm
Agncia SP
Agncia P.Alegre
Fig.3 Organizao Vertical
11
Viso Sistmica (horizontal) da Organizao
Pesquisa & Desenvolvimento
Fabricao
Marketing e Vendas
Novas idias de Produto

Promoo Marketing Pesquisa Necessidade
Espec. Produto Pedidos

Desenvolvimento De Produto Espec. Produto
Sistema Receptor/ Mercado
Vendas
Fbrica
Produtos
Pedidos
Fig.4 Organizao orientada a processos
ENTENDENDO A HIERARQUIA DO PROCESSO
Produtos
Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos um processo. Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a eleio do presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo (por exemplo, preencher a cdula). Em funo dessas diferenas, necessrio estabelecer uma hierarquia do processo. (vide Fig. 2.1 - Hierarquia do Processo). Macro-processo Subprocessos Atividades Tarefas
UM CONJUNTO DE UM CONJUNTO DE
Macro-processo
Subprocessos Atividades
UM CONJUNTO DE
Tarefas
Fig. 5 Hierarquia do processo
12
Do ponto de vista macro, os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. A definio de novos produtos um bom exemplo de macro-processo. Um macro-processo pode ser subdividido em sub-processos, que so inter-relacionados de forma lgica, isto , nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macro-processo. A seleo de um candidato presidencial um bom exemplo de um sub-processo do macro-processo da eleio do presidente. Freqentemente, os macro-processos complexos so divididos em vrios sub-processos, a fim de minimizar o tempo necessrio para aperfeioar o macro-processo e/ou criar um enfoque em um problema especifico, numa rea de alto custo, ou numa rea que gera grandes atrasos. Todo macro-processo ou sub-processo constitudo de um determinado nmero de atividades (por exemplo, verificar se determinada sala est preparada para realizar uma reunio). As atividades so as coisas que ocorrem dentro de todos os processos. Como o nome indica, elas so as aes necessrias para produzir um resultado particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas. Por exemplo, algumas das tarefas que fazem parte da verificao da situao da sala de reunio so: 1. Verificar se existem cadeiras suficientes para todos os convidados. 2. Verificar se h gua e gelo em todas as jarras. 3. Verificar se h um lpis e um bloco em frente de cada cadeira. Normalmente, as tarefas so executadas por indivduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores microenfoques do processo.
CONTROLES E METAS PARA A EFICCIA, A EFICINCIA E A ADAPTABILIDADE. O que a equipe deve aperfeioar? neste ponto que entra a questo dos controles do processo e as metas. Qual o objetivo dos nossos esforos? O que gostaramos que o processo aperfeioado realizasse? Estabelecer metas assegura a sua concentrao naquilo que voc quer melhorar. Portanto, o prximo passo estabelecer controles e metas para o processo total. Falamos, de propsito, em controlar o processo total porque, no incio do processo de aperfeioamento, voc no deve desperdiar energia em detalhes que podem se mostrar irrelevantes, depois que o processo estiver aperfeioado. Se voc tentar estabelecer controles e metas para as sadas de todas as atividades, ir descobrir que ter de lidar com uma quantidade to grande que se torna impraticvel. importante, por isso, limitar as especificaes e exigncias quelas poucas sadas que so crticas para o processo total. H trs controles principais de processo: 1. Eficcia. a extenso com que as sadas do processo ou sub-processo atendem s necessidades e s expectativas de seus clientes. Um sinnimo para eficcia qualidade. Eficcia ter a sada certa no lugar certo e no momento certo. A eficcia exerce impacto sobre o cliente. 2. Eficincia. Significa e extenso com que a demanda de recursos minimizada e o desperdcio eliminado, na busca da eficcia. Produtividade a medida da eficincia. 3. Adaptabilidade. a flexibilidade de o processo atender s expectativas futuros de mudanas do cliente e s exigncias atuais das solicitaes especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo para atender s necessidades especiais de hoje e s exigncias futuros. A adaptabilidade uma rea muito desprezada, mas
13
crtica para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembram de como voc cuidou, ou no, das necessidades especiais deles. Vamos discutir detalhadamente esses requisitos, uma vez que eles formam a base para o processo de aperfeioamento. a) MEDIES DE EFICCIA Para assegurar que o processo seja eficaz, voc precisa definir as necessidades a expectativas do cliente e, ento, atender a essas necessidades e expectativas. O primeiro passo consiste em determinar quais so elas. O segundo deve descrev-las detalhadamente em termos mensurveis. O terceiro definir a forma de coletar e usar as medidas observadas. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente s seguintes caractersticas do produto e/ou servio: aparncia; pontualidade; facilidade de manuteno; custo; receptividade; exatido desempenho; confiabilidade; utilidade; durabilidade; adaptabilidade; confiabilidade.
A equipe precisa se reunir com os clientes primrios para determinar o que eles esperam do processo. Os clientes sempre sabem o que querem (a voz do cliente), mas quase sempre eles tm dificuldade de expressar seus desejos em termos que possam ser usados para medir a eficcia do processo. Freqentemente ouvem-se expresses vagas, tais como eu quero um atendimento rpido, eu preciso de relatrios sem erros, coisas que funcionem, um produto fcil de usar. O que o processo precisa ter caractersticas mensurveis que possam ser do tipo: Avaliadas antes que a sada seja entregue ao cliente. Documentadas na forma de uma especificao, de forma que os empregados disponham de um padro. Aceitas simultaneamente pelo cliente e pelo fornecedor. Nem sempre possvel documentar adequadamente as necessidades e as expectativas dos clientes, usando apenas as palavras. Algumas vezes so necessrios exemplos, amostras e fotografias para demonstrar adequadamente os critrios. Falamos muito em necessidades e expectativas. Esses critrios diferem entre si e voc deve saber qual a diferena. A necessidade estabelece o padro mnimo para a sada do processo, que ser aceito pelo cliente. As necessidades normalmente so transformveis em especificaes tcnicas. s vezes, as necessidades estabelecem o padro mais alto. Nesses casos, o cliente examina a sada do processo para assegurar que ela esteja correta. As vrias assinaturas necessrias em um pedido de compra so um exemplo disso. Entretanto, na maioria dos casos, so as nossas expectativas que estabelecem o padro mais alto. As necessidades normalmente no mudam, mas as expectativas mudam com muita freqncia. Em funo desse fato, precisamos ficar muito prximos de nossos clientes e manter um canal de comunicao aberto, de modo a podermos manter a sada de nosso processo num padro superior s expectativas de nossos clientes. Algumas tcnicas usadas para avaliar o grau de conformidade da sada com as expectativas do cliente so:
14
Questionrios impressos, preenchidos pelos clientes e devolvidos ao fornecedor. Feedback de amostragem, junto ao cliente, dos produtos/servios entregues. Auto-inspeo, como o cliente v o produto ou servio. Pesquisas e/ou questionrios. Monitoramento das reclamaes dos clientes. Grupos de discusso. Entrevistas com clientes Pesquisa de mercado.
Os controles de eficcia devem usar dados tanto dos clientes internos quanto dos externos. Embora alguns processos interajam diretamente com o cliente externo, todos os processos tm clientes internos e, atravs de uma corrente de transaes, geram uma sada para o cliente externo. Discutimos as tcnicas para entender as exigncias dos clientes externos e avaliar sua importncia. Precisamos agora entender como converter essas solicitaes em medidas de controle do processo em estudo. Para realizar esta atividade, devemos: Quantificar as necessidades e expectativas do cliente externo. Entender a cadeia de processos que atende a essas necessidades e expectativas. Estabelecer metas para cada um desses processos, de forma que as necessidades e expectativas do cliente sejam atendidas.
Implantar controles mensurveis das condies (necessidades e expectativas) no s assegura a conformidade, como tambm uma maneira de identificar rapidamente a causa de um erro, se este ocorrer. As expectativas do cliente devem ser detalhadas de tal modo que qualquer pessoa, mesmo que no esteja familiarizada com o processo, possa avaliar se as necessidades e as expectativas esto sendo atendidas ou no. b) MEDIES DE EFICINCIA Alm da eficcia, a eficincia tambm importante para o cliente externo. Todas as organizaes devem trabalhar de modo coerente, no sentido de tornar seus processos empresariais mais eficientes, porque, medida que os custos operacionais so reduzidos, algumas das economias devem ser repassadas ao cliente externo. A falta de eficcia fcil de constatar e de medir. Baixa eficincia, por outro lado, mais difcil de detectar. Aprendemos a conviver com ela e, lentamente, deixamos que ela fique ainda pior. Uma organizao precisa minimizar os recursos necessrios para executar qualquer trabalho e eliminar o desperdcio e as atividades que no agregam valor, de forma a se tornarem eficientes. As exigncias para alcanar a eficincia se concentram no uso do dinheiro, tempo e outros recursos. As medidas tpicas de eficincia so: Tempo de processo. Recursos gastos por unidade de sada. Custo do valor agregado por unidade de sada. Porcentagem do tempo de valor agregado. Custo de falta de qualidade. Tempo de espera por unidade.
Normalmente, o tempo de ciclo uma das especificaes de eficincia mais significativas. Para a maioria dos processos empresariais, esse tempo inaceitavelmente longo. Mesmo lanando mo de estimativas grosseiras do tempo de ciclo, a equipe poder descobrir as atividades que no agregam valor e que no prestam servios dentro do processo. Portanto, embora nossa meta seja atender s necessidades e s expectativas do cliente, a melhora da eficincia pode assumir o primeiro lugar, de forma a liberar os recursos necessrios para implementar os aperfeioamentos necessrios para atender s necessidades e s expectativas dos clientes. Outra medida de eficincia a relao entrada/sada (por exemplo, quilmetros por litro). De modo anlogo, um dos elementos-chave a relao entre tempo de valor agregado e tempo de valor no15
agregado. Tipicamente, o tempo real de valor agregado somente 5% do tempo total de ciclo. Infelizmente, em vez de trabalhar em cima dos 95% de tempo de valor no-agregado, ns gastamos a maior porte de nosso tempo apressando as atividades que agregam valor. A nossa ateno deve cobrir uma rea mais ampla. Cada processo e sub-processo devem estabelecer pelo menos duas medidas de eficincia: uma a relao entrada/sada ou recursos por unidade de sada (por exemplo, horas por mudana, custo por empregado novo, custo por pedido de compra processado), e outra que mede o tempo de ciclo (por exemplo, horas para efetuar uma mudana, dias para contratar um empregado, horas para processar um pedido de compra). c) MEDIES DE ADAPTABILIDADE A qualidade bsica implica atender s exigncias do cliente. Contudo, para muitos clientes hoje em dia, o melhor no mais o melhor. As empresas precisam exceder as necessidades e expectativas do cliente, agora e no futuro, atravs das aes seguintes. autorizando as pessoas a tomar providncias especiais; deixar simplesmente de atender s exigncias bsicas e passar a exceder as expectativas; ajustar-se e adaptar-se s constantes expectativas de mudanas dos clientes; aperfeioar continuamente o processo para se manter adiante da concorrncia. exceder uma atividade no-padro para atender uma necessidade especial do cliente.
Os processos adaptveis tm a capacidade no apenas de atender s expectativas mdias do cliente, mas tambm de projetar inteligncia no processo, de forma que eles possam acomodar necessidades e expectativas especiais individuais. Esses processos adaptveis no so to rgidos que no possam ser mudados para atender a uma necessidade especial do cliente, sem alterar o processo. Lembre-se de que o processo tradicional projetado para atender ao cliente comum e, portanto, est apto a satisfazer maioria dos clientes, na maior parte do tempo. As necessidades individuais de alguns clientes, bem como certas mudanas de certas necessidades de todos clientes, s podem ser atendidas por meio de processos adaptveis. Processos adaptveis so aqueles projetados de modo que possam ser facilmente alterados para atender s expectativas futuros dos clientes, visando torn-los mais simpticos aos olhos dos clientes e reduzindo os custos de processamento. Se existe uma coisa da qual podemos ter certeza que os processos que estamos refinando hoje sero alterados para serem ainda melhores no futuro. Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar o processo, a adaptabilidade e a facilidade de mudana devem estar sempre entre as primeiras consideraes. Das trs caractersticas-chave do processo - eficcia, eficincia e adaptabilidade, a adaptabilidade , de longe, a mais difcil de ser medida, mas ser uma das primeiras a provocar reclamaes de seus clientes. H alguns bons mtodos para medir a adaptabilidade de um processo. Por exemplo: 1. O tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padro. 2. A porcentagem de solicitaes especiais que so declinadas. 3. A porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada a instncias superiores.
16
POR QUE FAZER MEDIOES? As medies so fundamentais. Se voc no puder medir o processo, no poder control-lo; se no puder control-lo, no poder gerenci-lo; e, se no puder gerenci-lo, no poder aperfeio-lo. Simplesmente isso. As medidas so o ponto de partida para o aperfeioamento, porque elas permitem que voc saiba quais so as metas. Sem elas, as mudanas e os aperfeioamentos necessrios so severamente cercados. Voc precisa desenvolver medies crticas de eficcia, eficincia e adaptabilidade e as respectivas metas para o processo total. A equipe usar essa informao para: Avaliar o desempenho atual do processo. Estabelecer metas para o aperfeioamento. Entender o que importante.
essencial dispor de parmetros que sejam relevantes, especficos, mensurveis, concordes, e documentados. Agora consulte a declarao de misso e compare-a com s medies. As medies do suporte misso? Se no derem, teremos mais trabalho pela frente. Vamos voltar ao exemplo do processo de entrada do pedido e fazer um resumo das possveis medies do processo. Eficcia -Porcentagem de pedidos rejeitados dentro de 8 horas. -Porcentagem de pedidos rejeitados (por informaes incompletas) -Porcentagem de relatrios dirios completados no prazo Eficincia -Custo por pedido processado -Porcentagem de tempo gasto em retrabalho -Tempo mximo entre o recebimento do pedido e o pedido processado Adaptabilidade -Porcentagem de pedidos especiais processados dentro de 8 horas -Porcentagem de pedidos especiais processados -Porcentagem de pedidos especiais processados no nvel do empregado
AS CINCO FASES DO APERFEIOAMENTO As cinco fases do aperfeioamento so: 1. 2. 3. 4. 5. Organizando para o aperfeioamento Entendendo o processo Aperfeioando Medies e controles Aperfeioamento contnuo
CONSIDERAES O envolvimento dos empregados, as equipes naturais de trabalho, os Crculos de Qualidade e o controle estatstico de processo (CEP) tm induzido um aperfeioamento continuo, mas o avano est sendo muito lento. Muitos dos ganhos desapareceram to logo tirou-se a ateno da rea especifica. Em muitos ramos ainda estamos atrs e a maioria das empresas comeando a sentir a
17
presso da concorrncia internacional. No podemos mais nos contentar com mudanas graduais ou ficaremos em situao de no podermos mais superar a concorrncia. O Aperfeioamento nos d meios de introduzir os principais aperfeioamentos na eficincia em todos nossos processos e assegurar que avanos sejam feitos e mantidos. Uma estratgia aplicada em pequenas doses s vai gerar mediocridade. A primeira verdade sobre o aperfeioamento de processo : se voc dividir qualquer processo em suas atividades individuais e ento otimizar as atividades individuais, o processo, como um todo, no vai operar to bem como poderia. Os processos empresariais utilizados pela maioria das empresas no se desenvolveram com o ambiente empresarial. Como resultado dessa situao, as empresas esto perdendo bilhes de dlares a cada ano. A administrao precisa concentrar sua ateno e alocar recursos nos processos crticos que tornam as empresas eficientes, eficazes e adaptveis s necessidades dos indivduos, dos clientes e da organizao. Os custos indiretos podem ser reduzidos at a metade pela aplicao desses mtodos de aperfeioamento aos processos empresariais crticos. Para aperfeioar seus processos empresariais, voc precisa: ter apoio de alta administrao; ter um compromisso de longo prazo; usar uma metodologia disciplinada; designar os donos ou responsveis pelos processos; desenvolver sistemas de controle e de feedback; enfocar o processo.
Isto constitui uma sistemtica de administrar a empresa voltada para a preveno. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provoca uma mudana cultural de longo prazo. Paro fazer isso, voc precisa mudar os processos que, antes de tudo, permitem que ocorram erros. O aperfeioamento no acontece facilmente, assim como as mudanas no ocorrem com freqncia. O aperfeioamento baseia-se na crena de que existe sempre uma maneira melhor de fazer qualquer coisa e que precisamos encontrar essa maneiro. Este conceito estimula um sentimento, dentro da organizao, de que as coisas no estaro corretas se elas no estiverem mudando. Em vez de temerem a mudana, as pessoas comeam a aceit-las como parte normal do ambiente empresarial. Na verdade, aps serem expostas ao conceito do aperfeioamento, as pessoas sentemse desconfortveis se as coisas no estiverem mudando. Elas percebem que a manuteno do status quo uma situao em que a organizao e eles, como indivduos, comeam a perder terreno. Algum deve ser designado para impulsionar as atividades do Aperfeioamento. No crie uma responsabilidade adicional para algum que j esteja sobrecarregado. As atividades preventivas so sempre difceis de serem iniciadas e, mais ainda, de ser mantidas. O processo ir encalhar se ningum estiver no timo do navio. Ao surgir a primeira situao de emergncia, o trabalho pode parar e no ser mais retomado. Deve-se providenciar o estmulo para manter o processo em andamento, sejam quais forem as circunstancia. Esta uma atribuio excelente para um gerente jovem e agressivo, com alto potencial para ser promovido at a alta administrao, ou para um gerente de alto nvel, que deseje deixar uma marca permanente na empresa, antes de se aposentar. Uma das primeiras tarefas ser determinar o escopo das atividades do Aperfeioamento, naquilo que elas se interligam com a organizao. Ao fazer isso, todo cuidado deve ser tomado para com a estrutura e o ambiente das diversas localidades. Freqentemente, nas grandes corporaes, os processos empresariais assumem uma base global e adquirem, fisicamente, uma perspectiva internacional, que deve ser considerada no modelo de aperfeioamento.
18
5. METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANLISE, REDESENHO E IMPLANTAO DE PROCESSOS (Cap. 9, Oliveira, DPR)

A metodologia apresentada est baseada nos princpios de melhoria contnua, que consiste em dois componentes fundamentais: filosofia de trabalho; e tcnicas de anlise de processos. Filosofia de Trabalho A filosofia consiste nos seguintes princpios: a melhoria da qualidade, por meio da eliminao das causas dos problemas, conduz ao aumento da produtividade; as pessoas querem envolver-se e executar bem suas tarefas; as pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre elas; todas as pessoas querem ser valorizadas; pode-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo; a relao antagnica entre funcionrios e gerentes contraproducente e est superada; um processo sempre pode ser melhorado; em administrao, no existe o processo ideal, ou o melhor, o que existe o melhor para o momento; o timo inimigo do bom.
Tcnicas de Anlise de Processo Tcnicas so ferramentas que auxiliam o trabalho de anlise e redesenho de processos: Competncia conversacional; Tcnicas de levantamento de informaes sobre o processo; Tcnicas de fluxogramao de processos (representao grfica, diagramao); Tcnicas de gerenciamento de processos workflow; Tcnicas de anlise e elaborao de formulrios; e Tcnicas de elaborao de manuais de procedimentos.
19
FASES DA METODOLOGIA Esquema grfico Identificao do processo a ser estudado Levantamento detalhado do processo .Anlise do processo atual
Redesenho do Processo
Definio do novo fluxo
Definio de novas funes
Definio da Tecnologia de Informao Aprovao do novo processo
Normatizao do novo processo Implantao e implementao do novo Gerenciament o do novo processo

Fig.6 Metodologia de Elaborao, Anlise, Redesenho E DE Implantao de Processos
20
FASES DA METODOLOGIA - Descrio 1. Identificao do processo a ser estudado A primeira coisa que se deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua. Isso importante porque identifica quais so os processos-fins. Estes so os que agregam valor ao negcio da empresa, ou seja, so eles que, em ltima instncia, produzem os bens ou servios e os colocam disposio dos que necessitam deles, os clientes. Outra preocupao saber identificar o problema apresentado pelo processo e suas causas. Problema = resultado indesejvel de um processo Causa = aes que resultaram nos problemas 2. Levantamento detalhado do processo Levantamento a obteno (ou coleta) de todos os elementos (ou dados) necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que desejamos estudar. Ao iniciar o levantamento detalhado do processo, devemos estar preocupados com as seguintes variveis: a documentao existente; o volume de trabalho; os recursos utilizados; os tempos de execuo; os custos envolvidos; o fluxo do processo; os fatores crticos de sucesso; e a tecnologia da informao (TI) utilizada. 3. Anlise do processo atual Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais processos existentes. Atitude Interrogativa No levantamento O que feito? Como feito? Quando feito? Onde feito? Quem faz? Para quem feito? Por que feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo?
Na anlise O que deveria ser feito? Como deveria ser feito? Quando deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Para quem deveria ser feito? Por que deveria ser feito? Qual deveria ser esse volume de trabalho? Qual deveria ser o custo?
Tabela 2 Questes de Anlise de Processo
nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho. Etapas da anlise e redesenho de um processo administrativo: Anlise crtica do levantamento Elaborao do fluxograma do processo atual
21
Alocao do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo. Apropriar recursos (humanos e materiais) e os respectivos custos para cada atividade; Apropriar os tempos utilizados na execuo de cada atividade; Verificar o volume de trabalho de cada atividade e de todo o processo; Apurar a quantidade de recursos e o custo total do processo; Apurar o tempo total de execuo do processo.
Anlise do fluxo do processo, identificando: Quais os gargalos, onde e quando acontecem; Se o tempo mdio de resposta est compatvel com o desejado; Se os custos dos recursos humanos e dos materiais envolvidos esto de acordo com o desejado; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos utilizados e qual seria a melhor compatibilizao; Se todas as atividades so absolutamente necessrias, quais as que devem sofrer modificaes e quais podem ser eliminadas; Se a documentao (formulrios) que tramita no processo a necessria nesse momento feita a anlise dos formulrios do processo; e Quais as atividades crticas, que no podem falhar e quais as alternativas de segurana que devem ser implantadas para garantir o sucesso. Anlise da tecnologia de informao (TI) utilizada
4. Redesenho do Processo Nessa fase da metodologia, elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se pretende implantar. As tcnicas de Reengenharia de processos so fundamentais para o sucesso desta etapa. 5. Definio do novo fluxo Nessa etapa feita a modelagem do novo fluxo, deve-se ficar atento a: Eliminao dos gargalos identificao por ocasio da anlise; Eliminao de duplicidade de atividades e funes; Racionalizao dos formulrios utilizados; Distribuio adequada do volume de trabalho nas diversas reas envolvidas; Distribuio adequada dos recursos necessrios ao fluxo do processo; Possvel eliminao de uma ou mais atividades; Possvel eliminao de uma ou mais unidades organizacionais; Inovao tecnolgica dos recursos de informtica; Melhoria do tempo de resposta; e Melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo. 6. Definio de novas funes Ao redesenhar um processo, pode ocorrer a eliminao de atividades ou alteraes substanciais que provoquem mudanas nas funes das unidades organizacionais envolvidas no processo. Nesse caso, ser necessria a elaborao de um estudo de funes, considerando alguns pontos importantes: As novas funes devero permitir maior agilidade ao processo;
22
Devem ser evitadas a criao de novas unidades organizacionais; Funes de controle devem ser evitadas, exceto se forem necessrias segurana do processo.
7. Definio da Tecnologia de Informao (TI) Essa etapa do trabalho deve ser iniciada quando a definio do novo fluxo do processo tiver sido concluda, evitando o risco de informatizar baguna. 8. Aprovao do novo processo Implica convencer os executores e a administrao de que o novo processo em proposio, ema vez implantado e em execuo, dar maior produtividade e qualidade empresa. 9. Normatizao do novo processo Normatizar estabelecer, de forma documentada, as normas (ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividades de um processo. A normatizao faz-se necessria pelas seguintes razes: Fixa critrios e padres para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia bsica do processo; Possibilita o treinamento aos novos e antigos funcionrios Representa um instrumento efetivo de consultam orientao e avaliao do processo; Restringe a improvisao inadequada e evita a existncia de procedimentos paralelos que podem emperrar o processo. 10. Implantao e implementao do novo processo Implantao a fase de insero ou introduo de novos ou de alteraes em processos existentes. Implementao dar execuo ao que foi projetado e implantado. As etapas de implantao so: Treinamento do pessoal envolvido Divulgao das novas normas e manuais Teste do novo processo paralelamente com a sistemtica atual; Programao e preparao para o funcionamento, definitivamente, do novo processo (implementao) 11. Gerenciamento do novo processo workflow Fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado, para verificar sua eficincia e eficcia. Deve-se gerenciar os pontos de controle do processo e os indicadores de qualidade, verificando: Se os custos para rodar o processo esto dentro dos limites desejados ou se podem ser reduzidos; Se os tempos, ou prazos, estabelecidos para cada etapa do fluxo do processo esto sendo cumpridos ou se podem ser melhorados; Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos, evitando-se gargalos e a criao de novas atividades paralelas no formalizadas.
23
6. ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (Oliveira, Cap.3 -Estrutura Organizacional)
Definio de Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional um conjunto ordenado de responsabilidades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A Estrutura Organizacional Processos de Trabalho
PLANEJAMENTO . Objetivos . Resultados esperados . Recursos ORGANIZAO . Ordenao e agrupamento de atividades e recursos DIREO . Orientao . Coordenao . Motivao . Liderana SISTEMA EMPRESA E SEUS PROCESSOS DE TRABALHO
autoridades,
Plano Organizacional
CONTROLE . Acompanhamento . Avaliao
Fig. 7 Sistema Empresa e seus processos administrativos
FATOR HUMANO
FATOR AMBIENTE EXTERNO
SISTEMA DE RESPONSABILIDADE NVEIS DE INFLUNCIA NVEIS DE ABRANGNCIA SISTEMA DE DECISES
SISTEMA DE AUTORIDADE
SISTEMA DE COMUNICAES
FATORES OBJETIVOS E ESTRATGICOS
FATOR TECNOLOGIA
Fig.8 Componentes do Sistema Empresa
24
PROCESSSO DE ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL (Maximiniano, cap. 9) Uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. Organizao o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. Organizao um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio. Uma dos principais desafios da administrao das organizaes definir a estrutura organizacional, que compreende as responsabilidades e a autoridade das pessoas e/ou grupos e a comunicao entre eles. Responsabilidades so obrigaes, funes, papis, deveres ou tarefa, padres de conduta das pessoas e/ou grupos de trabalho. Autoridade (formal) o poder de deciso investido numa pessoa ou grupo para conduzir outras pessoas e grupos na realizao das tarefas. A estrutura organizacional representada por um grfico denominado de organograma:
rgos de Assessoram ento (Staff) Comunicao
Autoridade e Hierarquia
As caixas representam a diviso de trabalho e responsabilidades (rgos De linha)
Fig.9 representao grfica da estrutura organizacional de uma empresa
25
O processo de diviso do trabalho
Funes organizacionais: Operaes MKT/Vendas Adm./Finanas Logstica Eng/P&D MISSO Objetivo principal
FUNES
Conjunto de tarefas interdependentes . reas fins e meio Representao de uma ou de conjunto de funes a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional
DEPARTAMENTOS Critrios de departamentalizao: Clientes Produtos Regies Funes Projetos Quantidades Tempo
CARGOS
Deveres, obrigaes RESPONSABILIDADES So atividades operacionais que o gerente realiza individual ou coletivamente
TAREFAS
Fig.10 O processo de diviso de trabalho
Doenas da Organizao
Doenas da Organizao INFORMALIDADE ORGANIZACIONAL Causas FALTA DE DEFINIO DAS ATRIBUIES E DOS FUNCIONRIOS M DELEGAO DE AUTORIDADE EXCESSIVA PROLIFERAO DA AUTORIDADE FUNCIONAL FALTA DE DEFINIO DA AUTORIDADE DE LINHA TRADIO INFLUNCIAS PESSOAIS Sintomas CONFLITOS - "POLTICA" INEFICINCIA
MULTIPLICIDADE DE SUBORDINAO
DILUIO DA AUTORIDADE - M HIERARQUIZAO DE ATRIBUIES FALTA DE CONTROLE M SEGREGAO DE FUNES ATUAO PREJUDICADA DE UMA DAS ATIVIDADES (OU MAIS) INFORMCES IMPRECISAS E DEFORMADAS - TEMPO DE RESPOSTA MUITO GRANDE AFASTAMENTO DO EXECUTIVO DUPLICIDADE DE ATRIBUIES - M INFORMAO
GRUPAMENTO INADEQUADO DE ATIVIDADES
EXCESSO DE NVEIS HIERRQUICOS BARREIRA DE ASSESSORIAS
ALONGAMENTO VERTICAL EXAGERADO INSEGURANA DO EXECUTIVO ALCANCE DE CONTROLE MUITO AMPLO GRUPAMENTO INADEQUADO DE ATIVIDADES -INFORMALIDADE ORGANIZACIONAL ALONGAMENTO HORIZONTAL EXAGERADO
ALCANCE DE CONTROLE MUITO AMPLO
COMUNICAO DIFCIL DECISES DEMORADAS E IMPRECISAS - FALTA DE CONTROLE - "POLTICA"
EXCESSO DE ORGANIZAO
NO VALORIZAO DOS VALORES PRPRIOS DA EMPRESA - EXCESSO DE TECNICISMO
INICIATIVA PESSOAL TOLHIDA NO DESCOBERTA DE NOVOS VALORES ESTAGNAO Tabela 3- Doenas da Organizao
26
Apontamentos em sala PROCESSO DE ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL POR PARTAMENTALIZAO

FINALIDADE Departamentalizao uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Os objetivos de departamentalizao so os seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aproveitar a especializao, aumentando a eficincia; Maximizar os recursos disponveis; Controlar; Coordenar; Descentralizar; Integrar ambiente e organizao; Reduzir conflitos.
FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO Os aspectos podem ser devidamente manipulados quando identificamos os fatores operacionais bsicos compondo a estrutura segundo o diagnstico desses indicadores. 1. Importncia das atividades quanto mais importante for uma atividade para o produto/servio final, mais elevado deve ser seu nvel na hierarquia; 2. nfase na especializao assegurar-se maior efetividade constituindo-se suas unidades orgnicas com base na especializao, permitindo adoo de um plano de ao compatvel com suas necessidades; 3. Processo de coordenao a departamentalizao deve ser orientada no sentido de facilitar a coordenao. Se determinadas atividades precisam ser estreitamente coordenadas ou se possuem um objetivo nico devem ser subordinadas a um s lder; 4. Autoridade deve haver uma linha clara e definida, partindo de cima para baixo; 5. Responsabilidade um supervisor tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus subordinados, devendo defende-los perante todos; 6. Processo de controle organizada para facilitar o controle, permitindo a rastreabilidade; 7. Custo da estrutura tomar cuidado com a estrutura e o seu reflexo no custo operacional da empresa. TCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAO (Critrios) As principais tcnicas de departamentalizao so: 1. rea geogrfica Caractersticas: Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica ; Orientao para a avaliao para o mercado; Extroverso. Vantagens : Maior ajustamento s condies locais ou regionais. Fixa responsabilidades por local ou regio, facilitando a avaliao; Ideal para firmas de varejo. Desvantagens: Enfraquece a coordenao (seja o planejamento,execuo ou controle) da organizao como um todo; Enfraquecimento da especializao.
27
Departamento de Trfego Areo
Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
Fig.11 Departamentalizao por rea Geogrfica
2. Clientes Caractersticas: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador; nfase no cliente; Orientao extrovertida mais voltada para o cliente do que para si mesma. Vantagens: Predispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes; Ideal quando o negocio depende do tipo ou tamanho do cliente; Fixa responsabilidade por clientes. Desvantagens: Torna secundarias as outras atividades da organizao (como produo ou finanas); Sacrifica os demais objetivos da organizao (como produtividade, lucratividade, eficincia etc.).
Diretoria Comercial
Departamento Feminino
Departamento Infantil
Departamento Masculino
Fig.12 Departamentalizao por Clientes
3. Funcional Caractersticas: Agrupamento por atividades ou funes principais; Diviso do trabalho interno por especialidade; Auto-orientao e Introverso. Vantagens: Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos; Adequada para atividade continuada, rotineira e estabilizada a longo prazo. Desvantagens: Pequena cooperao interdepartamental; Contra indicada para circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis.
Diretoria Geral
Gerncia de Produo
Gerncia Financeira
Gerncia de Marketing
Gerncia de RH
Fig.13 Departamentalizao por rea Geogrfica
4. Produtos ou Servios Caractersticas: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios; Diviso do trabalho por linhas de produtos/servios; nfase nos produtos e servios; Orientao para resultados. Vantagens: Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados; Melhor coordenao interdepartamental; Maior flexibilidade ; Facilita inovao; Ideal para circunstncias mutveis. Desvantagens: Enfraquecimento da especializao; Alto custo operacional pela duplicao das especialidades; Contra indicada para circunstncias estveis e rotineiras; Enfatiza coordenao em detrimento da especializao.
28
Diretoria Geral
Gerncia da Diviso Txtil
Gerncia da Diviso Farmacutica
Gerncia da Diviso Qumica
Fig.14 Departamentalizao por Produtos/Servios
5. Processo Caractersticas: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao; nfase na tecnologia utilizada; Enfoque introversivo. Vantagens: Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos; Utilizao econmica da tecnologia ; Vantagens econmicas do processo; Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes. Desvantagens: Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico; Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.
Biblioteca
Aquisio
Catalogao
Classificao
Acervo
Fig.15 Departamentalizao por Processo
6. Projetos Caractersticas: Agrupamento em funo de sadas ou resultados quando a um ou mais projetos; Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s circunstancias do projeto: Requer coordenao entre rgos para cada projeto. Vantagens: Ideal quando a concentrao de recursos grande e provisria e quando o produto de grande porte; Orientada para resultados concretos; Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de execuo; Adaptao ao desenvolvimento tcnico; Ideal para produtos altamente complexos. Desvantagens: Concentra pessoas a recursos em cada projeto provisoriamente; Quando terminas um projeto, ocorre indefinio quando a outros; Descontinuidade a paralisao; Imprevisibilidade quando a futuros novos projetos; Angustia dos especialistas quando ao seu prprio futuro.
Diretoria
Administrao e Finanas
Comercial
Projetos
Projeto A
Projeto B
Fig.16 Departamentalizao por Projetos
29
ORGANIZAES DE ALTO DESEMPENHO - Organizaes do futuro
(Fernandes, Fernandes Aragon e Alves, Murilo Maia. Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 2000)
As organizaes do futuro transcendem os limites tradicionais do que hoje conhecemos como a empresa. Quatro mudanas de paradigma tm impacto sobre as organizaes nos dias atuais, em qualquer parte do mundo. 1) novas tecnologias - novas metas para a tecnologia de informao, computao em rede, aberta e centrada no usurio; 2) o novo ambiente empresarial - mercado dinmico, aberto e competitivo; 3) a nova empresa - organizao aberta atuando em rede e fundamentada na informao; 4) a nova ordem geopoltica - realidade mundial aberta, voltil e multipolar. Em funo desses paradigmas, surge o confronto com os modelos de organizao: Mecanicistas e Orgnicos. Modelo Mecanicista Tarefas bem definidas e distribudas; Decises centralizadas na cpula da empresa Comunicaes e interaes verticais; Lealdade empresa e obedincia aos superiores; Hierarquia clara de controle e coordenao (burocracia). Modelo Orgnico Ajustamento contnuo e redefinio de tarefas com base no conhecimento; Decises descentralizadas; Interaes e comunicaes em qualquer nvel, de acordo com as necessidades do processo; Envolvimento e compromisso com os fins da organizao como um todo; Sistema estratificado de acordo com o nvel de conhecimento especializado (tecnocracia).
Quadro 1 Caractersticas de Estrutura do Modelo Mecanicista e do Modelo Orgnico
Tendncias e desafios do novo tipo de organizao: Grandes empresas e conglomerados compostos por unidades pequenas, compactas e
geis; Menor nmero de funes gerenciais intermedirias; as organizaes esto ficando cada vez mais planas; Organizaes baseadas em foras tarefas, multidisciplinares, orientadas a projetos; Uso intensivo de tecnologia para aumentar a produtividade do trabalho dessas foras tarefas; Organizaes baseadas em conhecimento intensivo; Uso intensivo de sistemas de medio e de recompensa, no tradicionais, para motivao dos integrantes da organizao; Organizaes extremamente flexveis e rpidas no atendimento s necessidades do mercado.
30
Apontamentos em sala Desafios: Necessidade de processos de tomada de deciso mais freqentes e mais rpidos; Necessidade de inovao organizacional mais freqente e mais rpida; Necessidade de formas contnuas de aquisio de informao pelas organizaes; Necessidade de que a aquisio e distribuio da informao sejam rpidas e diretas; Necessidade de projetar novos sistemas de recompensa para motivar e reter o trabalho
intelectual; Promover uma viso unificada uma organizao de especialistas; Conceber uma estrutura para gerenciar uma organizao de foras-tarefas.
Caractersticas das Organizaes do Futuro

A organizao tradicional, hierrquica, enfrenta dificuldades em dar respostas rpidas s necessidades de mudanas de uma empresa. Normalmente funciona dividindo as pessoas em dois grupos os chefes e os executores subordinados. Numa extremidade da cadeia de comando encontra-se o chefe supremo e na outra os executores em sua forma mais direta. No meio dessa cadeia existem pessoas que se alternam em chefes ou executores. Esse nvel mdio (gerncias) responsvel pelas longas transmisses das informaes (ordens) do topo para a base. O contrrio normalmente no ocorre. Essa forma de organizao estabelece o fluxo das decises, o estabelecimento de metas, a diviso de trabalho sempre dependente de um chefe superior, causando uma tendncia centralizadora das aes no chefe supremo. Isto acarreta uma enorme dificuldade para se perceber, no tempo exigido, as tendncias, iniciar processos novos ou mesmo adaptaes nos atuais e, ao mesmo tempo, desvia o foco do cliente para a burocracia interna e para o chefe e tende no racionalizar o efetivo de pessoal. No h criatividade e responsabilidade pelas aes! Outro aspecto a considerar a insatisfao pessoal e profissional. O empregado est instalado em algum ponto da hierarquia e pertence aquele setor. Sua meta pessoal passa a ser escalar a hierarquia e ser chefe. motivado por recompensas materiais e pelo temor de punies advindas da cadeia hierrquica independentes de seu esforo produtivo. A nova proposta organizacional deve contornar as dificuldades acima e estabelecer uma organizao fundamentada na criatividade, automotivao, responsabilidade e capacidade de respostas s exigncias do mercado e, ao mesmo tempo, preencher as necessidades e satisfaes pessoais e profissionais.
Quadro de correspondncias Organizao Hierrquica e Aberta em Rede

(Tapscott, Don e Caston, Art. Mudana de Paradigma. Makon Brooks Editora, 1995 )
QUALIDADES Estrutura Ambiente Enfoque de recursos Estado organizacional
HIERRQUICA Hierrquica Interno/fechado Capital Esttico/estvel
ABERTA EM REDE Aberta em rede Externo/ aberto Humano/ Informao Dinmico/ mutante
31
Motivao principal Direo Base de ao Motivao individual Treinamento Base para compensao Recompensa/punio Comandos gerenciais Controle Satisfazer superiores Conhecimentos especficos Posio hierrquica Compromisso Autogerenciamento Poder para agir Alcanar metas de equipe Competncias mais amplas Realizaes, grau de competncia Cooperativo (nosso desafio) Identificao (minha empresa) liderana
Relacionamentos Atitude do funcionrio
Competitivo (meu feudo) Indiferena (meu emprego)
Requisitos principais
Boa administrao
Quadro 2 - correspondncias Organizao Hierrquica e Aberta em Rede
Modelos de estrutura na gesto contempornea Modelo ADHOCRACIA

O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa para o propsito especfico, e representa uma organizao moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vo surgindo. A expresso e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas idias da organizao flexvel e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968). Caractersticas da Adhocracia 1) Baixo formalismo do comportamento; 2) Pequena padronizao de procedimentos, uma vez que a inovao o imperativo; 3) Papis sem definio clara; 4) Descentralizao seletiva; 5) Organizao do trabalho fundamentada em equipes especializadas; 6) Existncia de mecanismos de relacionamento de equipes parte do trabalho gerencial coordenar equipes; 7) Transferncia do poder para equipes especialistas; 8) Especializao horizontal do trabalho; 9) Alto custo de comunicao; e 10) Cultura baseada em valores democrticos e no burocrticos.
32
Apontamentos em sala Modelo em Rede

(Fernandes, Fernandes Aragon e Alves, Murilo Maia. Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao, LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 2000)
A principal caracterstica das organizaes do futuro ser sua organizao, que ter a aparncia de rede ou constelao. um fator dependente do mercado, das polticas e estratgias e da tecnologia que influenciam fortemente os processos gerenciais, administrao de recursos humanos e processos de produo. As trs variveis combinadas (mercado, polticas e estratgicas e tecnologia) influenciam fortemente a estrutura da organizao e determinam as tendncias e os desafios organizacionais. Conforme o modelo observa-se que no ncleo da rede esto concentradas as funes corporativas e o top management team, com um nvel mnimo de atividades administrativas e de controle. Ligados a este ncleo, esto os componentes da rede ou mdulos que podem ter durao finita, representados por uma organizao voltada para o projetos de novos produtos, para pesquisa tecnolgica, uma subsidiria com sua prprias linhas de negcio ou grupo de projetos, unidades autnomas atuando em nichos especficos de mercado, joint ventures entre a empresa e outra corporao, plantas fabris alimentando outros mdulos e uma organizao experimental para desenvolver um novo produto. Nesse tipo de organizao, a hierarquia tradicional, geralmente representada pelas caixas de um organograma desaparece e a interao entre as foras-tarefas da empresa com as de fornecedores e canais faz desaparecer, tambm, a noo dos limites e ou fronteiras organizacionais como conhecemos atualmente. So estruturas voltadas para resultados, constitudas por UEN Unidades Estratgicas de Negcios, que representam uma unidade organizacional ou diviso da empresa responsvel em desenvolver uma ou mais AEN reas Estratgicas de Negcio. AEN uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, com capacidade e autonomia para definir polticas, estratgias, tecnologias e mercado, respeitando os valores e metas corporativos. Organizao em rede
fora-tarefa Universidade Unidade autnoma Novos Produtos Fornecedo r
Canais Funes Corporativas Top Managemen t Unidade Autnoma de Produo Unidades Autnomas Administrativas Unid. Autnoma de outra corporao
Fornecedo r
Fornecedo r
Canais
Canais
Fig.16 - Organograma em Rede
33
Apontamentos em sala Estrutura para Rotina e para Inovao (Oliveira, pp: 138 a 143)
importante o executivo se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovao. Pode ser avaliadas por duas formas: pelos condicionantes de estrutura e por seus componentes bsicos da estrutura. Condicionantes da estrutura Condicionantes da estrutura organizacional Caracterstica da rotina - Atividades repetitivas - Problemas mais previsveis - Solues mais padronizadas - Tecnologia conhecida - Menor grau de incerteza - Maior facilidade de controle Caractersticas da inovao - Atividades no repetitivas - Problemas menos previsveis - Solues com menos ou sem padronizao - Tecnologia total ou parcialmente desconhecida - Maior grau de incerteza - Maior dificuldade de controle - Orientao para prazos mais longos - Alto grau de indefinio - Incerteza quanto ao produto final - Menos estveis ao longo do tempo - Imprevisvel e instvel - Mudanas freqentes devido a influncias externas - Muito criativo - Pouca resistncia rotina - Resistncia incerteza e ambigidade.
Natureza das atividades desenvolvidas e caractersticas tecnolgicas
Objetivos e estratgias da empresa
Ambiente da empresa Fator humano na empresa
- Orientao para prazos mais curtos - Alto grau de clareza - Quantidade, qualidade e prazos para o produto final bem determinados - Mais estveis ao longo do tempo - Previsvel e estvel - Poucas mudanas devido a influncias externas - Pouco criativo - Muita resistncia rotina - Necessidade de definio clara de objetivos e funes
Quadro 3 - Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os condicionantes de estrutura
Componentes bsicos da estrutura Componentes da estrutura Rotina organizacional Formalizao Maior Processo decisrio Menos rpido Comunicao - Menor possibilidade de rudo - Menos intensiva - Mais formal Critrios de Funcional e processos departamentalizao Assessoria Menor necessidade Especializao do trabalho Maior Delegao de autoridade Menor Descentralizao Menor grau Amplitude de controle Maior Nveis hierrquicos Menor
Inovao Menor Mais rpido - Maior possibilidade de rudo - Mais intensiva - Mais informal Projeto e matricial Maior necessidade Menor Maior Maior grau Menor Maior
Quadro 4 - Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os componentes bsicos da estrutura
34
7. MAPEAMENTO DE PROCESSOS (Cap. 10, Oliveira, DPR)

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operaes de entrada, processamento e sada. Esse fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao utilizada. Todas essas variveis, que devem ser detectadas por ocasio do levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho do processo, prevista na metodologia. A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama, denominado fluxograma, permite uma viso completa do fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual.
TCNICAS DE FLUXOGRAMAO CONCEITO

O termo fluxograma vem do ingls flow-chart (flow=fluxo+chart=grfico). Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho.
ASPECTOS
Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operaes so realizadas; Onde so realizadas as operaes; Quem as executa; Quais as entradas e sadas; Qual o fluxo das informaes; Quais os recursos empregados no processo; Quais os custos parciais e totais; Qual o volume de trabalho; e Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.
VANTAGENS
Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados;
35
Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; Permite fcil atualizao.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.
Fluxograma vertical
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliz-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulrio impresso padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de leitura.
Operao ou anlise
FLUXOGRAMA VERTICAL Cliente: Processo: Totais Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data:
Smbolos
Execuo ou conferncia Demora Arquivo Provisrio Arquivo Definitivo Transporte Unidade Organizacional
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Smbolos
Descrio
Fig. 17 Gabarito do Fluxograma Vertical
36
SIMBOLOGIA FLUXOGRAMA VERTICAL Smbolo Significado Anlise ou Operao Smbolo Significado Execuo Inspeo Permanncia Temporria Demora ou Atraso ou
Transporte
Arquivo Definitivo
Fig. 18 Smbolos do Fluxograma Vertical
Fluxograma horizontal
Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.
1. Fluxograma horizontal descritivo

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados.
A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa. 2. Fluxograma horizontal de colunas
Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada rea, e dela em relao s demais.
37
Apontamentos em sala SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS
Smbolo
Significado Inicial /Terminal
Smbolo
Significado Documento Informao oral
Conector
Arquivo
Conector de rotina
Deciso
Conferncia
Inutilizao ou destruio do documento Demora ou Atraso
Sentido de circulao de documento ou de informao oral Material
Descrio de uma ao
Dados armazenados
Dados tramitados
Disco magntico
Cruzamentos de linhas
Fig. 19 Smbolos do Fluxograma Horizontal
38
TCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaborao de um fluxo de processo. Desenhando um fluxograma manualmente No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso, o desenho do fluxo est restrito ao preenchimento de alguns campos. A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras bsicas: Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que contm os smbolos convencionais; Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporo entre si; O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto lateral como verticalmente; O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse escrevendo; Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando para isso apagar o que se deseja modificar; O desenho deve reservar espaos para identificao do fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data, verso e executante. Desenhando um fluxograma com o uso da informtica A informtica dispe de vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando ganho de produtividade muito grande. Como referencial podemos citar os seguintes softwares: Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos; FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas; Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos. Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais;
39
Fig. 20 Exemplo de Fluxograma Vertical
40
Fig. 21 Exemplo de Fluxograma Horizontal Descritivo
41
Fig. 22 Exemplo de Fluxograma Horizontal por Coluna
42
8. ARRANJO FSICO (Cap. 13, Oliveira, DPR e Prof. Mirna De Borba, UFSC, 1998)
Conceito de Arranjo Fsico
Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante est reservado ao arranjo fsico (layout). Fazer o arranjo fsico de uma rea qualquer planejar e integrar os caminhos dos componentes de um produto ou servio, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econmico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam, ou seja, definir o arranjo fsico decidir onde fisicamente deve-se colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico procura uma combinao tima das instalaes industriais e de tudo que concorre para a produo, dentro de um espao disponvel. Visa harmonizar e integrar equipamento, mo de obra, material, reas de movimentao, estocagem, administrao, mo de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. Ao se elaborar, portanto, o arranjo fsico deve-se procurar a disposio que melhor conjugue os equipamentos com os homens e com as fases do processo ou servios, de forma a permitir o mximo rendimento dos fatores de produo, atravs da menor distncia e no menor tempo possvel.
Como Surge o Problema do Arranjo Fsico

O problema do arranjo fsico essencialmente dinmico. Basicamente, o arranjo fsico busca integrar material, mo de obra e equipamento. A modificao de qualquer um deles pode tornar inadequado o arranjo fsico existente. Dessa forma, importante que o setor responsvel pelo arranjo fsico possua um sistema de informao adequado que fornea com a devida antecedncia as alteraes a serem verificadas. Devem ser questionados os seguintes itens para verificar se um layout necessita ou no de alteraes so : OBSOLESCNCIA DAS INSTALAES - Novos produtos ou novos servios esto sendo projetados ? - Estes produtos exigiro modificaes no mtodo de trabalho, fluxo de materiais ou equipamentos empregados ? - Haver utilizao de novas reas de estocagem ? REDUO DOS CUSTOS DE PRODUO - Haver corte de pessoal e/ou paradas de equipamentos e diminuio de movimentao de materiais ? VARIAO NA DEMANDA - A produo atual satisfaz as estimativas de vendas ? - Os equipamentos de transporte e manuseio sero suficientes? AMBIENTE DE TRABALHO INADEQUADO - As condies de iluminao, ventilao e temperatura so satisfatrias? - Pode o rudo ser isolado? - Os locais para lavatrios so adequados?
43
CONDIES INSEGURAS - Existe excesso de material ao lado da mquina? - A rea adequada para o posto de trabalho? Existncia de rea que comporta apenas um equipamento, onde na realidade h dois ? - Os materiais inflamveis esto colocados em rea Segura? - Existem muitos acidentes de trabalho? - H espao para trfego e operao de mquinas? - O tipo de piso adequado para a atividade? - A faixa demarcatria protege o trabalhador dos meios utilizados para o manuseio de materiais? MANUSEIO EXCESSIVO - Os materiais percorrem grande distncias ?
Objetivos do arranjo fsico:

1. proporcionar um fluxo de comunicaes entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz; 2. proporcionar a melhor utilizao da rea disponvel da empresa; 3. tornar o fluxo de trabalho eficiente; 4. proporcionar facilidade de coordenao; 5. proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes; 6. propocionar flexibilidade ampla, tendo em vista as variaes necessrias com o desenvolvimento dos sistemas relacionados; 7. propocionar flexibilidade em caso de modificaes nas tecnologias dos processos; e 8. propocionar um clima favorvel para o trabalho e o aumento da produtividade.
Etapas de um projeto de Arranjo Fsico

1. Levantamento da situao atual; - estudo do local; - estudo das divises, mveis e equipamentos; - levantamento do fluxo de trabalho; - anlise doa ambiente para a execuo das tarefas. 2. Estudos das solues alternativas (estudo da superfcie total); 3. Consolidao da soluo ; e 4. Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido
Tipos de Arranjo Fsico

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser definido. O tipo de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos rodutivos da operao e em grande parte determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produo e volume de produo. Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico dos quais a maioria dos arranjos se derivam :
44
- arranjo posicional ou por posio fixa - arranjo funcional ou por processo - arranjo linear ou por produto - arranjo de grupo ou celular ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIO FIXA ( Project Shop) Neste tipo de layout , o material permanece parado enquanto que o homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal, difcil de ser movimentado, sendo mais fcil transportar equipamentos, homens e componentes at o material imobilizado. o caso tpico de montagem de grandes mquinas, montagens de navios, de prdios, barragens, grandes aeronaves, etc. O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas o tamanho do lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande. Produto
Componentes principais
Ferramentas
Peas
Operrios
Equipamentos
Fig.23 Esquema do Arranjo Posicional
ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO (flow shop) O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para o produto. Os postos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados na mesma seqncia de operaes que o produto sofrer. comum existir uma mquina de cada tipo, exceto quando so necessrias mquinas em duplicata para balancear a linha de produo. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele chamado de produo em massa. Esta a soluo ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares, fabricados em grande quantidade e o processo relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estao ou lugar fixado balanceado. As linhas so ajustadas para operar na velocidade mais rpida possvel, independentemente das necessidades do sistema. O sistema no flexvel.
Matrias primas
TO
SE
FU
PL
Produto Acabado
Fig.24 Esquema do Arranjo por Produto
45
ARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO (job shop) No layout funcional, mquinas-ferramentas so agrupadas funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plstico em outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta atravs das reas ou departamentos. Este tipo de arranjo adotado geralmente quando h variedade nos produtos e pequena demanda. o caso de fabricao de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de manuteno. Em virtude dos layouts funcionais precisarem realizar uma grande variedade de processos de manufatura, so necessrios equipamentos de fabricao de uso genrico. Trabalhadores devem ter nvel tcnico relativamente alto para realizar vrias tarefas diferentes. A vantagem desse tipo de layout a sua capacidade de fazer uma variedade de produtos. Cada pea diferente que requer sua prpria sequncia de operaes pode ser direcionada atravs dos respectivos departamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais so usados para controlar os movimentos de materiais. Empilhadeiras e carrinhos manuais so utilizados para transportar materiais de uma mquina para outra.
SE
SE
TO
TO
FR
FR
RE
RE
SE
SE
TO
TO
FR
FR
RE
RE
SE
SE
TO
TO
FR
FR
RE
RE
reas de Serras
reas de Tornos
reas de Fresadoras
reas de Retificas
Fig.25 Esquema do Arranjo Processo
ARRANJO CELULAR OU DE GRUPO Ele composto de clulas de produo e montagem interligadas por um sistema de controle de material de puxar. Nas clulas, operaes e processo so agrupados de acordo com a seqncia de produo que necessria para fazer um grupo de produtos. As mquinas na clula so todas, normalmente de ciclo nico e automtico, sendo que elas podem completar o seu ciclo desligando automaticamente. A clula normalmente inclui todos os processo necessrios para uma pea ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo so : - mquinas so dispostas na seqncia do processo; - uma pea de cada vez feita dentro da clula; - os trabalhadores so treinados para lidar com mais de processo (operadores polivalentes);
46
- o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produo para a clula; - os operadores trabalham de p e caminhando,
SE
RE
SE
RE
TO
FR
TO
RE
TO
FU
TO
RE
TO
FR
FU
RE
TO
FR
TO
FU
FU
FU
FU
FR
Clula 1
Clula 2
Clula 3
Clula 4
Fig.26 Esquema do Arranjo Celular
Esta disposio de mquinas tem as seguintes vantagens potencialmente comparando-se principalmente com o arranjo fsico funcional: - reduo do tempo de ajuste de mquina na mudana de lotes dentro da famlia, tornado-se economicamente a produo de pequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as peas da famlia; - eliminao do transporte e de filas ao p da mquina, reduzindo-se ento estoques de segurana e intermedirios; - maior facilidade no Planejamento e Controle da Produo, na medida em que o problema de alocao de ordens de produo das mquinas extremamente minimizado; - reduo de defeitos, na medida em que num arranjo celular um trabalhador pode passar a pea diretamente a outro, e se houver defeito o prprio trabalhador devolver a pea ao companheiro; - reduo de espao.
A IMPLANTAO DO ARRANJO FSICO CELULAR

No mbito da fabricao, o passo inicial na implantao do arranjo celular a definio das famlias a serem consideradas com base no conceito da Tecnologia de Grupo. Aps a definio das famlias, desenha-se as clulas. Pode ser que as mquinas sejam puladas em determinados roteiros de produo, ou que haja fluxo para trs em alguns pontos. Eventualmente pode ser necessrio reprojetar peas para encaix-las nas famlias. Quanto implantao propriamente dita, alguns autores opinam que todos os componentes devem ser codificados e, atravs de processamento em computador, pode-se encontrar as melhores famlias de peas, sendo que a implantao pode ser feita por etapas. Outros, consideram que como a fase de codificao cara e demorada, mais interessante a implantao de clulas-piloto, para famlias de fcil definio e de alto nvel de demanda, mesmo antes de todas as peas estarem codificadas.
47
Deve-se ressaltar que difcil mudar qualquer sistema, em particular um sistema inteiro de produo. Deve-se considerar neste processo um objetivo de longo prazo. A movimentao de mquinas pode ser difcil por problemas de peso, sistemas hidrulicos, eltricos e pneumticos a elas acoplados. Por isso, alguns autores apontam como a estratgia mais adequada a converso, em etapas, pores do sistema funcional para o arranjo em clulas, implicando na progressiva redefinio do sistema de projeto/produo. um processo de longo prazo.
MTODO DE GUERCHET Este mtodo considera que a rea total a soma de trs componentes : 1. superfcie esttica, superfcie de utilizao ou gravitao e superfcie de circulao. 2. Superfcie Esttica ( Se) : a rea prpria, ou seja, aquela efetivamente ocupada pelo equipamento ou posto de trabalho. 3. Superfcie de Gravitao (Sg) : a rea necessria para circulao do operador junto mquina, incluindo ainda as reas ocupadas por matria primas e peas em processamento junto ao equipamento ou posto de trabalho. Considera-se que a superfcie de gravitao a superfcie esttica multiplicada pelo nmero de lados utilizados pelo equipamento. Sg = Se N Superfcie de Circulao (Sc) - a rea necessria para a movimentao e acesso ao centro de produo. Sc = K ( Se + Sg) - onde K o fator do tipo e da finalidade da instalao. Alguns valores de K foram estabelecidos para casos particulares conforme tabela abaixo.
Tipo de Industria
Fator K
grande indstria, mov. com ponte rolante linhas com mov. mecnica fiao tecelagem joalheria, relojoaria pequena indstria indstria mecnica em gerai
0,5 0,15 0,10 0,25 0,05 0,25 0,50 1,00 0,75 1,00 1,50 2,00 2,00 3,00
Tabela 4 Correspondncia do fator K para o porte das empresas
Mtodo dos Elos - mtodo para reduo da movimentao de materiais e pessoal. Estabelece a melhor relao entre os diferentes postos de trabalho (clulas) por onde passam os diferentes fluxos para produzirem diferentes produtos. Podero ser criados, assim, maior ou menor nmero de elos, onde os elos que mais se repetirem sero os mais importantes e os pontos com maior n de elos devero ficar no centro do lay out caminho mais curto a ser percorrido no processos de produo
48
DMP A
C H
B G
D DPA
Fig.27 Distribuio hipottica de Postos de Trabalhos
Exemplo: Industria de vesturio que fabrica 4 modelos de calas Aps a fase de levantamento e anlise, chegou-se s seguintes quantidades mdias produzidas diariamente e os respectivos fluxos de produo:
Mod. 1 2 3 4 Quant. Diria 10 30 15 20 Fluxo DMP - A B C D E G H - DPA DMP A B E C G H DPA DMP A D E F B E C G DPA DMP B E D F C H - DPA
Tabela 5 Fluxo de Produo
Os postos de trabalho = 4m2 DMP e DPA = 14 m2 K= 1,5 Levantamento dos Elos

Mod. 1 Pt A B C D E G H Elo AB BC CD DE EG GH Pt A B E C G H Mod. 2 Elo AB BE EC CG GH
< Mov. material e pessoas = < Custo
Mod. 3 Pt A D E F B E C G Elo AD DE EF FB BE EC CG Pt B E D F C H
Mod. 4 Elo BE ED DF FC CH
Tabela 6 Levantamentos dos Elos de Produo
49
Contagem dos Elos n de solicitaes de cada posto de trabalho
Elos AB BC CD DE EG GH BE EC CG AD EF FB DF FC CH Mod. 1 10 10 10 10 10 10 Mod. 2 30 Mod. 3 Mod. 4 Total 40 10 10 45 10 40 65 45 45 15 15 15 20 20 20
15 30 30 30 30
20
15 156 15 15 15 15
20
20 20 20
Tabela 7 Contagem dos Elos de Produo
Medio da Freqncia de uso dos Elos intensidade das solicitaes de cada posto de trabalho
Pt H
G F E D C B A
15 65 15 40 55 10 130
C 20 45 20 45 10 150 3
E 10 15 180 1 2
G 40 95
H 60
20 45 90
70
Tabela 8 Medio da freqncia de usos dos Postos de Trabalho
Sugestes para distribuio dos postos de trabalhos
1. 2. 3. 4.
E,C. D so os Pt mais solicitados, portanto, devem se situar no centro. Pt A deve se situar prximo ao DMP; Pt H deve se situar prximo do DPAA Os postos B, C e D elos mais importantes do Pt E devem se situar prximos a E.
Aplicaes sucessivas de arranjos utilizando tecnologia apropriada para se chegar na melhor distribuio dos postos de trabalho, mquinas e depsitos. O melhor lay out deve atender a: 1. economicidade melhor relao de custo/benefcio; 2. flexvel; 3. segurana absoluta para pessoal e equipamentos.
50
9. DISTRIBUIO DO TRABALHO (Cap. 12, Oliveira)

CONCEITOS Tcnica de organizao de processos que mede a eficincia de um determinado setor administrativo Instrumento utilizado para analisar a efetividade na realizao das atividades e atribuies das unidades da empresa, visando distribuio e realizao criteriosa, racional e balanceada das tarefas. Instrumento utilizado para analisar a efetividade na realizao das atividades e atribuies das unidades da empresa, visando distribuio e realizao criteriosa, racional e balanceada das tarefas.
PBLICO ALVO
Essencialmente vlida para nveis operacionais, pois mede tarefas exercidas, tempo gasto, e frequncia. OBS: no se presta para medir o trabalho gerencial-ttico, apenas gerencialoperacional. Nem se adapta a medir tarefas pouco normativas e adhocrticas, como desenvolvimento e manuteno de softwares, propaganda, cinema, teatro. Enfim, presta-se mais ao servio burocrtico, das reas-meio e de produo.
CONCEITOS QUE DEVEM SER DOMINADOS PELO PROFISSIONAL QUE IR ELABORAR UM QDT
O QDT uma tcnica para analisar TAREFAS. Dominar esses conceitos importante para o analista; no para o funcioanrio que vai responder ao QDT (o funcionrio do setor). Ao funcionrio solicitado, apenas, que preencha o quadro com o que ele faz. O analista, ao analisar as tarefas informadas pelo funcionrio, que far as crticas que envolvero e separaro os conceitos abaixo: 1. FUNO Agregao de atividades anlogas, interdependentes; se encadeiam num nico campo especializado de trabalho, devendo, assim, para maior eficcia, ter o seu desenvolvimento alocado a uma unidade organizao especfica, sob uma nica direo. 2. ATIVIDADE Agrupamento de tarefas complementares, correspondendo a um conjunto de tarefas/aes de cada unidade organizacional, com consumo de recursos e orientao um objetivo definido. Ex.: a funo de compras se decompe, em hiptese, por exemplo:de mercado, seleo de fornecedores, licitao, julgamento, adjudicao, diligenciamento, etc. 3. TAREFA Meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes aos empregados. Ex.: a atividade de licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas, efetividao do mapa comparativo de preos, etc.
CONCEITOS IMPORTANTES PARA A ANLISE E INTERPRETAO DE UM QDT

1. NATUREZA Finalidade, objeto de trabalho, rea funcional
51
2. SIMILARIDADE Mesma famlia, identificao, mesmos processos, mesma legislao, mesma linguagem 3. COMPLEMENTARIEDADE Passos e fases da tarefa ficam no mesmo setor, sempre que possvel
SISTEMTICA DE ELABORAO DE UM QDT

1. Registro das tarefas individuais, com a alocao do tempo gasto e frequncia pelo funcionrio Deve ser solicitado a cada funcionrio que preencha um formulrio (ver modelo abaixo), no qual ele colocar todas as suas atribuies, sem que ele distinga atividades de tarefas. Ele dever informar, estimandamente, o tempo gasto com cada atribuio e a frequncia (se semanal, diria, mensal). As atribuies menos importantes ou mais espaos, ele poder colocar em um item: DIVERSOS, sem a necessidade de informar frequncia ou tempo. Aps ter preenchido os formulrios individuais, a equipe de analistas (no caso, os grupos de trabalho) analisaro todos, obedecendo aos passos seguintes. 2. Agrupamento das tarefas em atividades do Setor, por natureza, similaridade e complementariedade Montagem de um quadro do setor, englobando apenas as atividades (no os passos de cada uma delas), para criar o perfil do setor. Para diferenciar atividade de tarefa, busca-se as finalidades do setor, aquelas que fornecem os produtos, a razo de existir o setor, as situaes mais nobres para as quais o setor existe. Ao final dessa etapa, o setor dever mostrar a sua "cara", o papel que ele realmente exerce na organizao. 3. Anlise crtica do QDT Procede-se, nesta fase, crtica geral do setor, a fim de se verificar se o setor est realmente cumprindo as funes da rea, se est misturando reas funcionais e, se estiver, quais os motivos (se interesse da empresa, ou se pura inadequao na distribuio das funes). Analisar-se-, tambm nesta fase, os QDT individuais, criticando atividades e tarefas, conforme as instrues abaixo. Ao final desta fase, os analistas devero ter identificado os problemas, os erros de fluxo, tempo, capacidade profissional, distribuio e volume de trabalho e identificado o que pode ser melhorado para garantir mais eficincia ao setor. 4. Elaborao do QDT ideal e fluxogramao das tarefas Nesta fase, a equipe de analistas j estar em condies de elaborar um QDT ideal para o setor setor e de cada um dos funcionrios participantes da coleta de dados. Devero ser observadas as questes colocadas em cada item abaixo para anlise especfica. Neste momento, dar-se- ao setor uma nova identidade, uma proposta de um papel claro e eficaz para a empresa.
VARIVEIS QUE DEVEM SER CONSIDERADAS EM SEPARADO PARA ANLISE DA EFICINCIA DO TRABALHO
So os nortes, as questes que realmente conferem eficincia ao trabalho. A equipe de analistas dever estar, todo o tempo voltada para essas variveis. Sero elas, se atendidas, a permitir que haja melhoria do trabalho e a fornecer aos analistas a capacidade de analisar criticamente os processos de trabalho e as pessoas nas organizaes
52
1. TEMPO Tempo gasto na realizao de cada tarefa (muito? pouco? compatvel com a importncia?) 2. CAPACIDADE PROFISSIONAL Habilidades e formao necessria para a tarefa (adequao? duplicidade? competncia? satisfao? Produo? Concentrao?) 3. EQUILBRIO NO VOLUME DE TRABALHO Sobrecarga ou sub-utilizao de pessoas (acmulo? ociosidade?) 4. POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO Necessidade real da tarefa (informatizar? racionalizar? eliminar?)
SISTEMTICA DE ANLISE DAS VARIVEIS QUE INTERFEREM NA EFICINCIA DO TRABALHO

Para medir cada varivel, os analistas devem seguir o roteiro abaixo, buscando as respostas nas respostas dadas pelos funcionrios analisados; analisando e comparando uns com os outros e com os conceitos dominados pela equipe. Varivel Tempo * quais atividades e tarefas que tomam mais tempo? * so elas, realmente, as que deveriam tomar mais tempo? * o tempo gasto est compatvel com a importncia? * h relaes formais/informais consumindo tempo demais? * dada a devida prioridade de execuo s tarefas mais urgentes e importantes? Varivel Capacidade Profissional * so consideradas as habilidades e a formao tcnica? * h pessoal de nvel superior fazendo trabalho de nvel inferior? Ou o contrrio? * h indcios de necessidades de treinamentos? * os empregados esto habilitados a utilizar as mquinas? * h empregados executando tarefas que no tenham qualquer relao entre si? * existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas? Varivel Equilbrio no volume de trabalho dos funcionrios * h funcionrios com sobrecarga e outros com folga de trabalho? * H acmulo de trabalho? * h queixas de excesso de trabalho ou de cansao? * h trabalhos que se processam em ondas? Varivel Possibilidades preliminares de simplificao * so, realmente, necessrias, todas as tarefas? * h duplicidade de trabalho (retrabalho)? * h possibilidades de informatizao de alguma tarefa? * importante mudar a disposio fsica do local para agilizar o trabalho, o fluxo dos documentos? * possvel rever o fluxo e a distribuio do trabalho para facilitar e agilizar a execuo do mesmo?
53
Apontamentos em sala SISTEMTICA DE ANLISE FINAL E GLOBAL DE UM QDT DE UM SETOR

Trata-se da anlise final, conclusiva de um QDT, aps analisar-se as variveis que exercem importncia fundamental para a eficincia do trabalho, o fechamento da anlise dever serguir os passos abaixo. Essas respostas daro ao administrador a dimenso dos seus problemas e os nortes para as solues necessrias. 1. quais as atividades esto tomando mais tempo? 2. quais as atividades que deveriam tomar mais tempo? 3. que tarefas/ atividades poderiam ser suprimidas? 4. alguma tarefa ou atividade essencial est deixando de ser realizada? 5. o tempo gasto em cada tarefa compatvel com o grau de importncia? 6. h coerncia entre a capacitao tcnica do empregado e as tarefas executadas? 7. h tarefas sendo executadas em duplicidade? 8. h equanimidade na distribuio do trabalho pelos empregados? 9. h compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades? 10. h sobrecarga ou ociosidade no rgo?
MODELOS DE QDT
54
Logotipo da empresa
Lista das Tarefas Individuais

Seo Cargo:
Diviso Nome: Atividade: Nmero:
Tarefas
Dirias regulares ou espordic as (indicar %dia)
Data
Elaborado por:
Fig. 27 Modelo de Lista de tarefas Individuais
55
Logotipo da empresa
Lista das Tarefas Semanais

Seo Cargo:
Diviso Nome: Atividade: Nmero:
Tarefas
Total Semana l (horas/s emana)
Data
Elaborado por:
Fig. 28 Modelo de Lista de tarefas semanais
56
UniverCidade - Escola de Administrao GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S - jbarone70@gmail.com
Logotipo e nomeda empresa Tem Atividades do rgo

po
Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT

Nome: Cargo: Tarefas
Temp o
rgo: Nome: Cargo: Tarefas

Tem po
Denominao
Hs -
Hs
Tem po
Hs
Hs
Tem po
Hs
Total de Horas Data:
Elaborado por:
Fig. 29 Modelo de QDT
UniverCidade - Escola de Administrao GPO GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S Logotipo empresa e nomeda
Apontamentos em sala Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT

Tem po
Atividades do rgo
Hs Denominao 1- Elaborar o programa de importao de bens da empresa -
52 II Elaborar a proposta de oramento do departamento
Nome: Claudia Cargo: Chefe de Seo Tarefas 1. Supervisionar os servios de treinamento dos usurios, quanto elaborao do programa de importao dos bens da empresa. 2. Negociar com os usurios as mudanas que devem ser feitas no programa de importao. 3. Supervisionar a elaborao da minuta final do programa de importao. 1. Negociar com os usurios as mudanas que devem ser efetivadas na proposta do oramento do departamento. 2. Supervisionar a elaborao da minuta final do oramento.
Temp o
Hs
Nome: Silva Cargo: Administrador Tarefas 1. Criticar os formulrios dos usurios para elaborao do programa de importao de bens. 2. Preparar a minuta final do programa de importao de bens. 3. Participar do processo de treinamento de usurios para o programa de importao.
Tem po
Hs
Nome: Roberto Cargo: Aux. Adm.
rgo: Seo de Estudos, Planos e Mtodos de Material Tem Nome: Josu Tem po po Cargo: analista O&M Hs Hs Tarefas 1. Participar do processos de treinamento dos usurios quanto elaborao do programa 8 de importao de bens.
Tarefas 1. Receber e processar os formulrios para a elaborao do programam de 6 importao. 2. Datilografar a minuta final do programa de importao de bens. 6
6 1. Criticar os formulrios recebidos para a elaborao do oramento 2. Preparar a minuta final da proposta de oramento. 1. Receber e processar formulrios relativos elaborao da proposta do oramento. 2. Datilografar a minuta final da proposta do oramento
32
4 58
III- Racionalizar os servios administrativos do departamento 28 1. Supervisionar a realizao dos servios de racionalizao admiinistrativa 1. Datilografar os instrumentos normativos elaborados na Seo 4 4 1. Elaborar instrumentos normativos de interesse do 6 departamento . 2. Racionalizar as atividades do 6 departamento. 3. Racionanalizar os impressos e os 8 formulrios 1. Atender telefonemas. 2 2. Prestar informaes a usuurios 6
IV- Diversos
30
1. Despachar com o chefe de diviso 2. Atender telefonemas
3 1
1. Atender telefonemas 2 2. Representar a Seo em comisses de licitao. 2 3. Prestar informaes a usurios 4 36
1. Atender telefonemas 2. Executar trabalhos de arquivo da Seo
6 4
Total de Horas Data:
142 Elaborado por:
34
36
36
Fig. 30 Modelo de QDT preenchido
59
UniverCidade - Escola de Administrao GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S - jbarone70@gmail.com
10. MANUAIS ADMINISTRATIVOS (Cap. 15, Oliveira, DPR)

Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios de uma empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja, em conjunto. Vantagens e desvantagens do uso de manuais administrativos. Vantagens Desavantagens 1. Importante e constante fonte de 1. No so soluo para os problemas; informaes sobre os trabalhos de uma 2. malfeitos trazem srios empresas; inconvenientes para a realizao das 2. Facilitam o processo de efetivar normas, tarefas; procedimentos e funes administrativas; 3. Custo de preparao e elaborao 3. Fixam critrios e padres, bem como pode ser alto; uniformizam a terminologia tcnica 4. No utilizados, perdem o valor; bsica dos processos administrativos; 5. So inflexveis; 4. Possibilitam adequao, coerncia e 6. Abordam somente os aspectos continuidade nas normas e nos formais da relao funcional; procedimentos pelas vrias unidades 7. Podem tornar-se obsoletos; organizacionais da empresa; 8. Diminuem a incidncia do julgamento 5. possibilitam treinamento aos novos e pessoal, dificultando a iniciativa antigos funcionrios da empresa e tornapessoal; se um instrumento de consulta e 9. Elaborados sem clareza, prejudicam orientao; seu uso. 6. possibilitam efetivo crescimento da eficincia e eficcia dos trabalhos realizados; 7. Aprimoram o sistema de autoridade , possibilitando melhor delegao e controle; 8. Elemento importante para a reviso dos processos de trabalho; 9. Aumentam a predisposio do pessoal para assumir mais responsabilidade, mediante a clareza das regras; 10. Representam o legado histrico de uma administrao.
Quadro 5 Vantagens e Desvantagens do uso de Manuais Administrativos
Tipos de manuais Manuais de organizao; Manual de normas e procedimentos; Manual de polticas e diretrizes; Manuais de instruo especializada; Manual do empregado; Manual de finalidade mltipla.
11. REENGENHARIA DE PROCESSOS

Reengenharia como ferramenta de mudana: O caminho para mudana (Hammer e Champy cap.2)
Empresas no podem ser consertadas e sim reinventadas Reengenharia s deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe
Quando usar: 1. Empresas em grandes apuros (Desespero bateram num muro); 2. Empresas com problemas frente. (Em crescimento esto enxergando o muro) 3. Empresas no pico do desempenho (criaram o muro). Definio: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e velocidade. A definio contm 4 palavras-chave: 1. Fundamental: os administradores precisam formular as questes mais bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos desta forma? 2. Radical: a palavra radical derivada da palavra latina radix, significando raiz. A redefinio radical significa ir raiz das coisas: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe, mas jogar fora o antigo. A reengenharia trata da reinveno das empresas. 3. Drstical: a reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho. 4. Processos: a palavra mais importante e a que traz mais dificuldade para os administradores. Grande parte dos administradores no est orientada para os processos, eles esto voltados para tarefas, servios, pessoas ou estruturas. Pode-se definir processo como um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Exemplo: o processo de atendimento de pedidos tem como entrada um pedido e resulta na entrega dos produtos solicitados. A entrega dos produtos s mos do cliente o valor criado pelo processo. A Reengenharia ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Caso IBM Crdit; Caso Ford Motor; Caso KODAK.
62
Reengenharia: repensando os processos das empresas (cap.3, Hammer e Champy) Caractersticas dos processos submetidos Reengenharia: ( = custos, qualidade, atendimento e velocidade) 1. Integrao de processos; 2. Trabalhadores tomam decises; 3. Etapas dos processos realizadas em ordem natural; 4. Processos com verses mltiplas; 5. O trabalho realizado onde faz mais sentido; 6. Verificaes e controles so reduzidos; 7. Reconciliao minimizada; 8. Utilizao de Gerentes de Casos; 9. Operaes centralizadas/descentralizadas/hbridas prevalecem. 1.Vrios servios so combinados em um: a caracterstica mais bsica dos processos renovados pela reengenharia a ausncia de uma linha de montagem; ou seja muito servios ou tarefas anteriormente distintos so integrados e resumidos em um. O novo processo poder ser gerenciado por um funcionrio (case worker) ou por uma equipe (case team). 2.Os trabalhadores tomam decises: a compresso vertical significa que, nos pontos de um processo onde os trabalhadores tinham de consultar um nvel hierrquico superior, eles agora tomam as suas prprias decises. Os prprios trabalhadores realizam, agora, a parte do servio entes realizada pelos gerentes. 3.As etapas de um processo so realizadas em uma ordem natural: os processos resultantes da reengenharia esto livres da tirania da seqncia linear. As tarefas devem ser realizadas, quando possvel, simultaneamente. 4.Os processos tm mltiplas verses: o fim da padronizao. Os processos necessitam de verses diferentes para casos diferentes. 5.O trabalho realizado onde faz mais sentido: a transposio das fronteiras organizacionais pelo trabalho. 6.Verificaes e controles so reduzidos: os processo renovados pela reengenharia valem-se de controles apenas enquanto economicamente justificveis. 7.A reconciliao minimizada: um novo processo renovado tende a minimizar a conciliao de informaes. 8.Um gerente de caso proporciona um nico ponto de contato: o gerente de caso precisa ter acesso a todos os sistemas de informaes usados por quem realmente executa o processo, bem como a essas prprias pessoas, com perguntas e solicitaes, quando precisar de auxlio adicional. 9.Operaes centralizadas/descentralizadas hbridas prevalecem: a tecnologia de informao cada vez mais permite s empresas funcionarem como se as suas unidades individuais fossem totalmente autnomas.
FONTES DE PROBLEMAS DE REENGENHARIA 1. Eficincia de um departamento prejudica a eficincia do todo;

63
2. Trabalhos que exigem cooperao e colaborao de diferentes departamentos; 3. Metas ilusrias associadas a mtodos imprprios; 4. Etc... Porque? Formas de trabalho ultrapassadas, deformadas pela dinmica organizacional e pela inovao tecnolgica.
Reengenharia: Novo Mundo de Trabalho (Hammer e Champy) Mudanas causadas pela Reengenharia Unidades de trabalho Servios Papis das Pessoas Medidas de Desempenho e Remunerao Critrios de Promoo Valores Organizacionais Gerentes Estruturas Organizacionais Executivos De Departamentos Funcionais Para Equipes de Trabalho De Tarefas simples Para Trabalhos multidimensionais De Controladas Para Autorizadas De Atividades Para Resultados De Desempenho Para Habilidades De protetores Para Produtivos De Supervisores Para Instrutores De Hierrquicas Para Niveladas De Controladores de Resultados Para Lderes.
Quadro 6 - Mudanas causadas pela Reengenharia
64
12. Mudana Organizacional (Cap. 17, Oliveira, D P R)

Conceito: a alterao significativa, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo organizao que tenha o apoio da administrao superior e atinja, totalmente, os componentes de carter comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico; Mudanas garantidas: so as que acarretam mudanas na cultura organizacional. Necessidade de Mudanas: percepo de adaptao para uma nova realidade; Fontes das Mudanas: internas e externas (ambientais); Causas das Mudanas: 1.Internas: necessidades econmico/financeiras, tecnolgicas, administrativas, comportamentais e mercadolgicas (estratgicas) e outras; 2. Externas ou ambientais: imposies econmico/financeiras; condies sociais; inovaes tecnolgicas; estratgias comportamentais de clientes, fornecedores e concorrentes e outras. Tipos de Mudanas: Comportamentais, estruturais, tecnolgicas e estratgicas; Instrumentos utilizados nas Mudanas: alguns instrumentos so utilizados para provocar mudanas, outros demonstram as necessidades das mudanas, tais como: Administrao por Objetivos, Desenvolvimento Organizacional, Gesto pela Qualidade Total, Reengenharia, Benchmarking, Empowerment, Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (HPWS), Balanced Scorecard e outras tcnicas administrativas.
DOENAS Econmicas Financeiras Tcnicas Mercadolgicas Administrativas Comportamentais
SINTOMAS
Baixo/nulo retorno sobre o capital investido. Baixo retorno sobre o ativo total. Despesas financeiras elevadas. Alta necessidade de capital de giro. Alta influncia de capital de terceiros. Alto nvel de reclamaes e devolues de clientes. Alta dependncia tecnolgica externa. Processo de distribuio inadequado. Preos inadequados para os produtos vendidos. Falta de competitividade. Baixo retorno nas campanhas promocionais. Inadequada utilizao de recursos disponveis. Trabalhos repetidos. Falta de motivao. Baixo nvel de coeso. Alto nvel de atritos. Alto nvel de rejeio s mudanas.
Quadro 8 Causas e Sintomas que indicam a sade organizacional
65
Apontamentos em sala Principais sintomas da sade organizacional

Alto nvel de adaptabilidade s demandas internas e externas. Objetivos amplamente compartilhados. nfase na resoluo prtica de problemas especficos. Alto nvel de orientao para resultados esperados. Esprito de equipe. Conflitos administrados de forma eficaz, direta e aberta. Possibilidade de progresso e desenvolvimento pessoais. Motivao no trabalho. Liderana flexvel. Risco aceito como condio para o desenvolvimento e a mudana. Estrutura organizacional, polticas e procedimentos flexveis. Percepo da realidade. Clima propcio inovao e criatividade. Flexibilidade operacional. Alto nvel de integrao humana e estrutural.
Disfunes nas Empresas

Estrutura organizacional com alto grau de ambigidade com respeito diviso do trabalho ou autoridade para a tomada de decises. Medidas e critrios de desempenho, controle e recompensas pouco relacionados aos resultados a serem medidos. Sistemas de informaes nos quais existem grandes distncias entre fontes de informaes necessrias para deciso e pontos de tomada de deciso. Falta de compatibilidade entre papis e funes formais (intenes explicitadas) e reais ( utilizadas na prtica).
Caracterizao do Agente de Desenvolvimento Organizacional
Agente Interno
Vantagens
Maior conhecimento dos aspectos informais. Presena diria. Maior acesso a pessoas e grupos. Participao da avaliao e do controle do processo. Tem algum poder formal.
Agente Externo
Vantagens
Maior experincia. Maior aceitao nos escales superiores. Pode correr riscos. mais imparcial
Desvantagens
Menor aceitao nos escales superiores. Geralmente, tem menos experincia. Menor liberdade de dizer e fazer coisas.
Desvantagens
Menos conhecimento dos aspectos informais. No tem poder formal. Tem menos acesso informal a pessoas e grupos. Geralmente, no tem presena diria.
Quadro 9 Comparao entre Agentes Interno e Externo
As Mudanas Organizacionais e as Pessoas

Efeito das Mudanas sobre as Pessoas: 1. Econmicos, tais como mudanas no salrio ou nos benefcios; 2. Organizacionais, tais como mudanas no poder, mudanas no status, na autonomia ou na carga de trabalho; 3. Sociais, tais como mudanas no relacionamento com o chefe, com os subordinados, com os pares ou com fatores do ambiente empresarial.
66
Mudanas Organizacionais
provocam
Efeito Pessoais Caractersticas influenciam Pessoais - Econmicos - Organizacionais - Sociais

posicionamento influenciam
Grau de Poder
Situao de Aceitao
Situao de Resistncia
Situao de Alienao
Fig.31 - Efeito das Mudanas sobre as Pessoas
Causas de Resistncias s mudanas:

1. no aceitar o que incomoda; tendncia a s perceber o que convm; 2. desconfiana; receio de perder coisas boas atuais; insegurana pessoal; 3. dependncia de ao para com outra pessoas; 4. necessidade de agir contra.
Processo para reduzir as resistncias s mudanas:

1. informar fatos, necessidades, objetivos e provveis efeitos das mudanas; 2. persuadir sobre os fatores que levaram deciso das mudanas; 3. solicitar colaborao no diagnstico, na deciso e no planejamento de aes decorrentes.
67

Gestão de Processos 2011.1 Completo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestão de Processos 2011.1 Completo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UniverCidade - Escola de Administrao GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Barone, Joo Alberto S - jbarone70@gmail.

GPO GESTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Rio de Janeiro 2011.1

Rio de Janeiro 2010.1

3. EVOLUO TERICA E PRTICA

(Organizao, Sistemas e Mtodos e a Tecnologias de Gesto

Escola de Relaes Humanas

Crtica - no se limita apenas constatao da existncia de conflitos na organizao, relaciona e discute:

Mrito: equilbrio dado aos estudos da organizao.

Abordagem de Sistemas Aberto

(HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos

Fig. 1 - As cinco variveis bsicas da empresa na teoria administrativa, (Chiavenato, 2000,p.25)

Apontamentos em sala PROCESSOS E MEDIES

Tabela 1 Cultura focaliza versus Cultura por processos

Fig. 2 - Fluxo de Trabalho Horizontal x Organizao Vertical

Fig.3 Organizao Vertical

Pesquisa & Desenvolvimento

Novas idias de Produto

Espec. Produto Pedidos

Sistema Receptor/ Mercado

Fig.4 Organizao orientada a processos

ENTENDENDO A HIERARQUIA DO PROCESSO

5. METODOLOGIA DE LEVANTAMENTO, ANLISE, REDESENHO E IMPLANTAO DE PROCESSOS (Cap. 9, Oliveira, DPR)

Definio do novo fluxo

Definio de novas funes

Definio da Tecnologia de Informao Aprovao do novo processo

Normatizao do novo processo Implantao e implementao do novo Gerenciament o do novo processo

CONTROLE . Acompanhamento . Avaliao

Fig. 7 Sistema Empresa e seus processos administrativos

FATOR AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE NVEIS DE INFLUNCIA NVEIS DE ABRANGNCIA SISTEMA DE DECISES

FATORES OBJETIVOS E ESTRATGICOS

Fig.8 Componentes do Sistema Empresa

rgos de Assessoram ento (Staff) Comunicao

As caixas representam a diviso de trabalho e responsabilidades (rgos De linha)

Fig.9 representao grfica da estrutura organizacional de uma empresa

Fig.10 O processo de diviso de trabalho

GRUPAMENTO INADEQUADO DE ATIVIDADES

EXCESSO DE NVEIS HIERRQUICOS BARREIRA DE ASSESSORIAS

ALCANCE DE CONTROLE MUITO AMPLO

COMUNICAO DIFCIL DECISES DEMORADAS E IMPRECISAS - FALTA DE CONTROLE - "POLTICA"

NO VALORIZAO DOS VALORES PRPRIOS DA EMPRESA - EXCESSO DE TECNICISMO

Apontamentos em sala PROCESSO DE ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL POR PARTAMENTALIZAO

Fig.12 Departamentalizao por Clientes

Fig.13 Departamentalizao por rea Geogrfica

Gerncia da Diviso Txtil

Gerncia da Diviso Farmacutica

Gerncia da Diviso Qumica

Fig.14 Departamentalizao por Produtos/Servios

Fig.15 Departamentalizao por Processo

Fig.16 Departamentalizao por Projetos

Quadro 1 Caractersticas de Estrutura do Modelo Mecanicista e do Modelo Orgnico

Caractersticas das Organizaes do Futuro

Quadro de correspondncias Organizao Hierrquica e Aberta em Rede

QUALIDADES Estrutura Ambiente Enfoque de recursos Estado organizacional

HIERRQUICA Hierrquica Interno/fechado Capital Esttico/estvel

Relacionamentos Atitude do funcionrio

Competitivo (meu feudo) Indiferena (meu emprego)

Quadro 2 - correspondncias Organizao Hierrquica e Aberta em Rede

Modelos de estrutura na gesto contempornea Modelo ADHOCRACIA

Apontamentos em sala Modelo em Rede

Fig.16 - Organograma em Rede

Natureza das atividades desenvolvidas e caractersticas tecnolgicas