UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA

UEA: Administracin del cambio estratgico

Tema: Administrando el cambio a travs de la Estrategia

Integrantes: Audelo Jimnez Karen Maribel Castaeda Isabel Ibaez Garca Diego Ricardo Jurez Fierro Maciel Legorreta Barrera Stephanie Martnez Rodrguez Noem Ramirez Fernanda

14/JUNIO/201 1

CONTENIDO
Contenido ................................................................................................................................................................................... 2 Introduccin ............................................................................................................................................................................... 4 Concepto de Estrategia .............................................................................................................................................................. 4 EL ESTRATEGA ........................................................................................................................................................................ 7 Formulacin de la estrategia ...................................................................................................................................................... 9 El concepto de estrategia corporativa................................................................................................................................... 10 Fuerzas competitivas le dan fuerza a la estrategia................................................................................................................ 12 Riesgo de competencia ......................................................................................................................................................... 12 Formulacin de la estrategia .................................................................................................................................................... 13 Estrategias genricas. ............................................................................................................................................................ 14 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ................................................................................................................................... 14 Estrategias en accin ................................................................................................................................................................. 15 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS............................................................................................. 17 Incrementismo lgico ............................................................................................................................................................ 19 El surgimiento de una estrategia ........................................................................................................................................... 19 EL EFECTO HONDA. ........................................................................................................................................................... 20 Anlisis y eleccin de la estrategia ........................................................................................................................................... 20 La naturaleza del anlisis y la eleccin y de la estrategia ...................................................................................................... 21 Modelo completo de la Administracin Estratgica ......................................................................................................... 21 Un esquema exhaustivo de la formulacin de estrategias ................................................................................................... 22 ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) ............................................................................................................................ 22 ETAPA 2: CONCILIACIN ................................................................................................................................................... 23 ETAPA 3: DECISIN ........................................................................................................................................................... 23 Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) ................................................................................ 23 Implementacin de Estrategias ............................................................................................................................................ 30 La naturaleza de la implementacin de la estrategia. ........................................................................................................... 30 Perspectivas de la administracin. ........................................................................................................................................ 31 Objetivos anuales. ................................................................................................................................................................. 31 Polticas. ................................................................................................................................................................................ 31 Asignacin de recursos. ......................................................................................................................................................... 32 Manejo del conflicto. ............................................................................................................................................................. 32 Conexin de la estructura con la estrategia. ......................................................................................................................... 32

La estructura funcional. ......................................................................................................................................................... 33 La estructura divisional. ........................................................................................................................................................ 33 GLOSARIO ............................................................................................................................................................................... 33

INTRODUCCIN
En el presente trabajo tratamos de enfocarnos a la visin estratega, en cuanto a la toma de decisiones y la administracin del cambio, siendo aplicable la estrategia, en diferentes participantes de la organizacin, participando en diferentes contextos dependiendo a la culminacin de los cambios y administrar ese cambio en cuestiones funcionales. Administrar el cambio a travs de mtodos, tcticas o puntos empricos, es difcil suministrar una relacin entre este mtodo con la realidad, administrar el cambio a travs de una estrategia te permite tener una visin mas clara en cuanto en donde esta situada la organizacin, cuales son sus objetivos de cambio, consecuencias, y liberacin de mentalidades estructurales.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Qu es la estrategia? No hay ninguna definicin universalmente aceptad. El trmino es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Por ejemplo, incluyendo metas y objetivos como partes de la estrategia, mientras otros establecen claras distinciones entre ellos. El vocablo strategos inicialmente se refera a un nombramiento (del general en jefe de un ejrcito). Mas tarde paso a significar el arte del general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de Pericles (450 a.c) vino a explicitar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia(330 a.c) el termino hacia referencia a la habilidad de aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan (como maniobra), patrn, posicin y perspectiva. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompaar al lector mas all de la estrategia deliberada-lejos del significado tradicional del termino- a la nocin de estrategia emergente. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organizacin sin que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga es decir, sin que sean formuladas. Cabe preguntarse si las estrategias existen en todos los niveles, en que difieren esas de las tcticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. lo que parece

ser una tctica para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que esta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentido mas preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas despus de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos mas ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones ms complejas es difcil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que tomen decisiones importantes. El anlisis de las estrategias militar y diplomtica y analogas similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones bsicas, la naturaleza, el diseo de las estrategias formales. En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: Las metas u objetivos mas importantes que deben alcanzarse Las polticas mas significativas que guiaran o limitaran la accin Las principales secuencias de accin (programas) que debern lograr las metas establecidas dentro del lmite establecido.

Segundo las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves o impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y calidad. Tercero la estrategia no solo comprende lo impredecible sino tambin lo desconocido. En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios, deportiva o poltica, es construir una posicin que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasin de las fuerzas externas. Cuarto, cada una de las estrategias que se suministren a la organizacin debe modelarse, como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. Criterios para una estrategia eficaz

Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963) Christensen y otros 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencias de los valores personales con los de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad. Adems ejemplos histricos tanto en escenarios militares y diplomticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo algunos otros factores y elementos estructurales bsicos. Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentracin Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa

Las estrategias exitosas requieren compromiso no solo aceptacin

Las cinco Ps de la Estrategia Estrategia como plan La estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica Como planes las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. La estrategia como patrn Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas) por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras no es suficiente definir una estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin, la estrategias es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. La estrategia como posicin

La cuarta definicin establece que al estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, sea entre el contexto interno y el externo. Estrategia como perspectiva Mientras que la cuarta definicin de estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

EL ESTRATEGA
Cualquier persona sin importar su posicin o rango, y que en la organizacin controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. Los administradores generales, son los candidatos obvios para desempear dicho papel, debido a que, por lo comn su perspectiva es ms amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo, y tambin porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organizacin. El hecho es que planear, organizar, coordinar y controlar, que han predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francs Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. De acuerdo al material utilizado que es de Mintzberg, nos dice que el trabajo de los administradores incluye 10 funciones, divididas en 3 bloques: Primer bloque Funciones interpersonales. Tres funciones emanan de la autoridad formal del administrador:

1.- Ser cabeza y gua: gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial, como por ejemplo el administrador de ventas invitar a comer a un cliente importante. Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicacin seria y una toma de decisiones poco relevante; sin embargo son obligaciones fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organizacin.

2.- Ser lder: en ocasiones sus funciones implican un liderazgo directo, por ejemplo el administrador es responsable de la contratacin y capacitacin de su personal. Adems tambin lo debe ejercer en forma indirecta, es decir, ha de motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin.

3.- Tiene la funcin de enlace: el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando, ya que pasa la misma cantidad de tiempo con sus iguales y dems personas fuera de sus unidades, que la que pasan con sus propios subordinados y por sorprendente que parezca muy poco tiempo con sus superiores. El administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida para obtener informacin.

Segundo bloque Funciones de informacin. En su calidad de lderes, los administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad, es por ello que tienden a saber ms acerca de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes. En gran medida la comunicacin es su trabajo. Tres funciones describen los aspectos de informacin relativos al trabajo administrativo:

4.- Calidad de monitor: el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado. 5.- Funcin de diseminadores: los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella. 6.- Funcin de interlocutores: los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus unidades; adems ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional.

Tercer bloque Funciones de decisin. La informacin no es un fin en si misma, sino la fuente bsica de datos para toma de decisiones. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones:

7.- Ser emprendedor: el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a sus condiciones cambiantes del entorno; el presidente ha de estar siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas, cuando aparece una til y de posible aplicacin, tratara de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente, o delegar su supervisin a un empleado. 8.- La funcin de manejador de conflictos: presenta al administrador como alguien que responde involuntariamente a las presiones; aqu el cambio esta mas all de sus funciones. Todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solucin y respuesta a conflictos y presiones inesperados ya que ninguna organizacin puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia. 9.- Funcin de asignador de recursos: en el administrador recae la responsabilidad de decidir a quien le tocara lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional, tiene la obligacin de disear la estructura de su unidad, ese patrn de relaciones formales que determina cmo es que se dividir y coordinar el trabajo. Tal vez el recurso mas importante que asigna es su propio tiempo. 10.- Funcin de negociacin: los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones, ya que stas son parte integral de su trabajo dado que solo l posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en el tiempo real, y solo l cuenta con el centro nervioso de informacin que requieren las negociaciones de importancia. Como lo afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un modo de vida para el administrador sofisticado. Las diez funciones que se han mencionado anteriormente no se pueden aislar con facilidad, ya que integran una forma, un todo integrado; ninguna funcin puede ser extirpada del marco de general sin que se vea afectado todo el esquema. El decir que las diez funciones forman un todo no equivale a decir que los administradores les dedican igual atencin a todas ellas. En conclusin ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea un administrador, es l quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si en realidad desperdician nuestros recursos y talentos.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en como debera disearse o formularse , de manera intencional, la estrategia.

La persona mas conocida comnmente asociada con la primera corriente del consenso es Ken Andrews, de la Escuela de Negocios de Harvard, del cual su texto se dio a conocer mas rpidamente que el de otros autores, ya que este sirve para introducir la nocin bsica de que en ultima instancia, la estrategia precisa del logro de una adecuada articulacin entre la situacin externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades), algunos de los conceptos de este autor surgen de los militares.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

Que es estrategia? Es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o que pretende ser. Las decisiones a las que hace referencia son las que son efectivas durante largos periodos y puede afectar a la compaa de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos, este patrn o modelo har posible la especificacin de objetivos particulares que sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversin e implantacin y gobernara en forma directa la movilizacin o despliegue de recursos para hacer que estas decisiones sean efectiva. En algunos patrones estas son inalterables como el compromiso con la calidad, con la tecnologa avanzada, o algunas materias primas, o relaciones laborales Formulacin de la estrategia: En esta se desarrollan las siguientes actividades: la identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compaa, as como el atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Antes de inclinarse por una eleccin particular, se deben valorar los puntos fuertes y dbiles y el alcance de esta. La implantacin de la estrategia De esta depende que la estrategia se vuelva ineficaz o tenga xito, esta comprende una serie de actividades administrativas, si se ha determinado el propsito es posible movilizar los recursos para realizarlo, tambin se tiene que tener una estructura organizacional apropiada y el liderazgo es de gran ayuda para ello. La naturaleza del medio ambiente de la compaa El medio ambiente donde se desarrolla la compaa es el patrn o modelo de las decisiones y estas afectan su vida y su desarrollo.

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Las influencias ambientales son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polticas, estas tienden a cambiar constantemente la tecnologa mas rpidamente y las polticas mas lento, por esto las compaas las monitorean constantemente y estn conscientes de lo que ocurre pues los cambios pueden afectar el futuro. Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos El primer paso es determinar la capacidad es decir su habilidad actual, potencial de llevar acabo en contra de la oposicin circunstancial o competencia. Toda organizacin posee puntos fuertes y debilidades, dado que al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante determinar en que consisten y distinguir con claridad unas de otras. Una compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una constante y adecuada observacin del ambiente en el que se encuentra. Fuente de capacidades: los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificacin se acrecentan, principalmente por la experiencia de fabricacin. Como identificar los puntos fuertes: un punto fuerte es identificar que es lo que se puede hacer bien, para encontrar una oportunidad mas rentable, puede diversificarse y podra identificar con provecho las habilidades subyacentes al xito que se haya logrado obtener. La intuicin que se requiere para identificas el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de accin no surge de manera natural, tal ves se pueda contribuir a su cultivacin a travs del reconocimiento de la necesidad del anlisis La estrategia tiene que tener un proceso de evaluacin para que sea formulada ya que se tiene que ajustar a circunstancias cambiantes, para ello se tiene que ver los puntos importantes que son: cada estrategia es nica y original, la estrategia esta dedicada como prioridad a la seleccin de metas y objetivos.

Pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios: Consistencia: la estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre si Consonancia: la estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en el ocurren Ventaja: la estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad competitiva en el rea elegida de actividades Factibilidad: la estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles

Anlisis de Estrategia

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Hay una segunda visin prescriptiva sobre la manera en que debe ser formulada la estrategia, misma que fue desarrollada en los aos ochenta. Michael Porter es uno de los pioneros de este enfoque, egresado de la Escuela de Negocios de Harvard, estableci un puente intelectual entre el campo de las polticas administrativas y el de la organizacin industrial. El patrn bsico del anlisis competitivo de Porter, quiz su trabajo ms y mejor conocido en el rea de anlisis de la estrategia, el cual propone un marco referencial de cinco fuerzas, define la postura bsica de la competencia en la industria, el poder de la negociacin de los proveedores y de los competidores existentes, la amenaza de las nuevas industrias y de las substitutas y la existencia de la rivalidad existente. Porter desarrollo el concepto de estrategias genricas, de las cuales el apunto que existen tres en particular: el costo del liderazgo, la diferenciacin y el enfoque (o alcance) y su discusin acerca de la cadena de valor que se enfocaba en descomponer las actividades de una empresa para aplicar diferentes tipos de anlisis estratgicos.

FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas bsicas: -Industria competitiva: Intensidad -Participantes nuevos: Riesgo de participantes nuevos Poder de negociacin de los proveedores riesgo de la sustitucin compradores rivalidad -Proveedores: -Sustitutos: Determinantes del -Compradores: Poder de negociacin de los de la

La fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial de la industria. Vara en intensidad dependiendo de la industria. En la industria perfectamente competitiva de los economistas, el juego por las posiciones est fuera de control y el ingreso es muy fcil. La meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posicin en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable. Fuerzas en contienda Las fuerzas ms competitivas determinan las utilidades de una industria y por tanto son de gran importancia en la formulacin de las estrategias. Toda industria tiene un conjunto de caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales que dan origen a estas fuerzas competitivas. El estratega que desea que el posicionamiento de su empresa, de tal forma que mejor se adapte al ambiente de su industria o para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa, debe conocer que hace que el ambiente sea sensible. Los mismos principios generales se aplican a toda clase de negocios.

RIESGO DE COMPETENCIA

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El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reaccin de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia son altas y un recin llegado puede esperar una aguda reaccin de los competidores atrincherados, es obvio que no presentara un riesgo importante de entrada. Hay seis orgenes principales de barreras contra la competencia: Economas de escala, Diferenciacin del producto, Requerimientos de capital, Desventajas en costos independientemente del tamao, Acceso a los canales de distribucin, Poltica gubernamental Las expectativas de los rivales potenciales en relacin a la reaccin de los competidores existentes influirn asimismo en su decisin de competir o no hacerlo. Es probable que la empresa tenga reservas si los participantes ya han atacado a los recin llegados. Proveedores y compradores poderosos:Los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias caractersticas de la situacin de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global.

Productos sustitutos: Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen asimismo la bonanza que pueda generar una industria en pocas de auge. Merecen una mayor atencin estratgica aquellos productos substitutos que:

-Estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin de desempeo de precios a producto de la industria, o bien. -Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria y sus causas fundamentales podr identificar los puntos fuertes y dbiles para poder formular una estrategia. La estrategia puede considerarse como la acumulacin de defensas contra las fuerzas competitivas o bien como la determinacin de posiciones en la industria donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las reas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla.

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ESTRATEGIAS GENRICAS .
Familias de estrategias ms representativas de las organizaciones en general las cuales se dividen en cinco grupos: 1) ubicacin del negocio medular , 2) La diferenciacin del negocio medular, 3) La elaboracin del negocio medular, 4) La ampliacin del negocio medular, 5) La reconsideracin del negocio medular. Es posible identificar dos tipos de estrategias genricas: Estrategias Unidimensionales: Se basan en la continua repeticin de una accin, sea la de alto valor percibido como sucede en las industrias con ciclos de vida muy cortos como en la de la moda, o la de bajo costo de distribucin como sucede en las industrias con ciclos de vida muy largos como en las de productos de primera necesidad. Estrategias de cambio de ritmo, preventivas o proactivas: El xito de una estrategia depende de una adecuada planeacin de la secuencia de las acciones, para as pasar en el momento oportuno de una posicin a otra. Su planeacin debe asegurar que cada accin establezca las condiciones de implantacin para la accin subsecuente. Las estrategias preventivas: Esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria, de la etapa de surgimiento, a la de crecimiento. Su propsito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios. Esto se logra a travs de un cambio, en el momento oportuno, de la posicin de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribucin, lo cual implica el establecimiento de un producto estndar y el desarrollo de una reserva de precios. Las estrategias proactivas: Son necesarias despus de la transicin de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez. Su propsito es escapar del estancamiento de la madurez.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
La literatura de corte normativo seala cuales son los factores que deben incluirse en una estrategia planeada de manera sistemtica y cmo analizar y relacionar estos factores paso a paso. Mientras que este enfoque para algunos fines resulta ser excelente, tiende a centrarse sin limite alguno en los factores cuantitativos y a menospreciar los factores relevantes, cualitativos, organizacionales, y relativos al poder y al comportamiento, factores que muy a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin determinada. Otros investigadores han postulado interesantes argumentos acerca de las relaciones psicolgicas, de poder y de comportamiento y su relevancia para con la conformacin de una estrategia; entre otras cosas, estos elementos han mejorado nuestra comprensin de las mltiples estructuras de metas organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas, los procesos de negociacin y los compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administracin estratgica y la practica de confundir en la esfera publica. Si bien algunas decisiones

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sobre datos concretos tienden a dominar la literatura analtica, los ejecutivos identifican otros cambios menos concretos, que cuando menos tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratgica de inters. Ningn proceso formal de anlisis puede manejar todas las variables estratgicas de forma simultnea siguiendo un programa planeado, debido a: Sucesos inesperados: a menudo, sucesos externos o internos sobre los que la administracin esencialmente no tiene control, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas e interinas, que sin remedio conforman la futura posicin estratgica de la compaa. Pero ninguna organizacin podra prever la secuencia, la severidad o incluso la naturaleza de semejantes sucesos imprevistos, as las decisiones que se toman bajo condiciones de presin, implican a menudo nuevos impulsos, nuevos precedentes u oportunidades perdidas que despus son difciles de revertir. Una lgica incremental: al reconocer lo anterior, los ejecutivos en jefe a menudo de manera intencional tratan de lidiar con una inesperada sucesin de sucesos en forma incremental. Los compromisos iniciales eran considerados como formativos, tentativos y sujetos a posterior revisin; en uno de esos casos ni la compaa, ni los participantes externos eran capaces de entender las implicaciones que tendran acciones opcionales. Todas las partes queran probar sus puestos y tener la oportunidad de aprender de, y adaptarse a las respuestas de los otros.

ESTRATEGIAS EN ACCIN
Cientos de empresas en la actualidad, entre ellas Sears, IBM, Searle y Hewlett- Packard, han adoptado plenamente la planeacin estratgica en su bsqueda de mayores ingresos y ganancias. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias deben de ser consecuente, normalmente de dos a cinco aos. Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el xito por muchas razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de inters a comprender su papel en el futuro de una organizacin. Tambin sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. Al alcance de un consenso sobre los objetivos de las actividades de formulacin de la estrategia, una organizacin es capaz de minimizar los conflictos que pudieran surgir ms tarde, durante su implementacin. Los objetivos exponen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y el logro sirven como pautas para evaluar a los individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para disear los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organizacin. Tambin sealan la direccin y permiten que haya sinergia en la empresa. Sin objetivos a largo plazo,

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una organizacin navegara sin rumbo fijo hacia algn destino desconocido. Es difcil imaginar que una organizacin o individuo tengan xito sin objetivos claros. El xito rara vez ocurre por accidente, ms bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos. Los objetivos financieros y estratgicos deben incluir objetivos de desempeo tanto anuales como a largo plazo. Finalmente, la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable objetivos estratgicos que fortalezcan la posicin del negocio de una empresa sobre la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratgicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa. Las organizaciones no pueden hacer el bien una gran cantidad de actividades, porque estos implicaran distribuir recursos y talentos hasta el lmite, lo cual dara ventaja a los competidores. En las grandes empresas diversificadas, se emplea a menudo una estrategia de combinacin cuando las diferentes divisiones siguen distintas estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden implementar simultneamente una combinacin de diversas estrategias defensivas, como la desinversin, la liquidacin y la reduccin. La realizacin de una estrategia no solo es tarea de la alta gerencia, sino tambin de los gerentes de los niveles medios y bajo tambin deben participar tanto como sea posible el proceso de la planeacin estratgica. En las grandes empresas, existen cuatro niveles de estrategia: corporativo, divisional funcional y operacional, mientras que en las organizaciones pequeas, existen solo tres niveles de estrategias: empresarial, funcional y operacional. Un educador annimo dijo una vez: si cree que la educacin es cara, piense en la ignorancia. La idea detrs de este dicho tambin se aplica al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de no administrar por objetivos .* Administracin por extrapolacin *Administracin por crisis * Administracin por subjetivos Administracin por esperanza El Balanced Scorecard es una tcnica de evaluacin y control de estrategias, de su nombre a la necesidad percibida por las empresas de equilibrar las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluacin y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el servicio al cliente. Un cuadro de mando general efectivo contiene una combinacin cuidadosamente escogida de objetivos estratgicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia, el cuadro del mando integral se utiliza actualmente en Sears, United Parcel Service, EM Corporation, Heinz y cientos de otras compaas.

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ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS

ESTRATEGIA Integracin directa DEFINICIN Obtener la propiedad o ms control sobre las distribuidores o minoristas EJEMPLOS DE 2005 Budget Rent a Car est abriendo locales de renta de automviles en tiendas Walmart Buscar la propiedad o ms Hotels, Inc. Adquiri un control sobre los fabricante de muebles. proveedores de una empresa Buscar la propiedad o ms Federated Departament control sobre los Stores, la matriz de Macy`s competidores y Bloomingdales, adquiri May Departament Stores. Buscar mas participacin de Coca- cola co. Est gastando mercado para productos o millones para anunciar su servicios actuales en nueva bebida de cero mercados actuales por caloras de nombre cocamedio de mayores esfuerzos cola - Zero de marketing Introducir productos o Bank of Amrica servicios en nuevas reas recientemente compro 9% geogrficas de acciones de china Construccin Bank, el cuarto prestamista ms importante de este pas. Este es el primer gran movimiento de Bank of Amrica para entrar en China. Buscar mayores ventas al Advanced Medical Optics mejorar los productos o est recurriendo a la compra servicios actuales o para abarcar todos los desarrollar nuevos aspectos mdicos del cuidado de los ojos, desde ciruga laser hasta lentes de contacto e implantes para

Integracin hacia a tras

Integracin horizontal

Penetracin del mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo de productos

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Diversificacin relacionada

Aadir productos o servicios nuevos pero relacionados

Diversificacin relacionada

no Anadir productos o servicios nuevos no relacionados

reduccin

Reagruparse por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la baja en ventas y utilidades

desinversin

Vender una divisin o parte de una organizacin

liquidacin

Vender todos los activos de una empresa, en partes por su valor tangible.

todas las edades. UPS adquiri Overnite para diversificar su negocio del transporte. Ahora UPS lleva empaques de ms de 70 kilos, lo que no haba hecho en 98 aos. Tupperware Corp, el vendedor directo de enseres de cocina, entro en el negocio del cuidado de la piel y artculos de belleza por medio de BeatiControl, y est creciendo. Viacom est vendiendo bienes no bsicos incluyendo sus parques tematicos, editoriales, estaciones de radio y salas de cine. Goodyear Tire Rubber Co. Vendieron a Titan Internacional su empresa de llantas para maquinaria agrcola en Amrica del Norte. El ltimo fabricante britnico importante de automviles, MG Rover Group Ltd., cerr sus puertas en 2005 y despidi a 5.000 empleados. La empresa tena importantes instalaciones de manufactura en Longbrige en el rea central de Inglaterra.

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INCREMENTISMO LGICO
Por si mismas las decisiones estratgicas no conllevan a una adicin de todas ellas para formar una matriz de decisin en la que todos los factores pueden ser tratados de manera mas o menos simultanea, con el fin de obtener un resultado holstico optimo.

EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA

Los ejecutivos exitosos relacionan entre si y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones estratgicos durante aos. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso todos los sucesos y fuerzas que darn forma al futuro de la compaa. Lo ms que pueden hacer los ejecutivos es prever las fuerzas que, con mayor posibilidad, afectaran los asuntos de la compaa y estimar los mrgenes de su probable impacto. Intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean tan fuertes en reas preseleccionadas, que la empresa a pesar de todos los sucesos devastadores, pueda sobrevivir y prosperar. Seleccionan con plena conciencia segmentos de mercado, tecnolgicos y de producto a los que su inters pueda dominar dados los limites de sus recursos, a la vez que plantean algunos daos colaterales con objeto de disminuir el riesgo de un fracaso estrepitoso, o para incrementar la flexibilidad de la compaa y lanzarse a opciones futuras.

La estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto e indeterminado. Implica fuerzas tan numerosas fortalezas y de tantos poderes combinados que no es posible predecir los sucesos de un modo probabilstico. Por tal motivo, la lgica impone que hemos de proceder, flexible y experimentalmente, con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, as como para beneficiarnos de la mejor manera posible.

El truco consiste en administrar dentro de una orientacin estratgica dada la mayor parte del tiempo, y en ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que en realidad importa. La habilidad para realizar este tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la administracin estratgica y tiene que ver con la visin y con el involucramiento que con la tcnica analtica. Conocimiento del negocio. Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratgico, no es un conocimiento intelectual, se trata de un conocimiento personal, de una comprensin ntima. Los administradores de estrategias son aquellos que tienen una especie de visin perifrica, los que poseen las mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos conforme se presentan. Administracin de los patrones. La clave de la administracin de la estrategia radica en la habilidad de detectar patrones emergentes y en ayudar a que stos tomen forma. La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias especficas, sino asimismo en reconocer un surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. La administracin en este contexto implica la creacin de un clima en el cual puede crecer cualquier variedad de estrategias. En organizaciones ms complejas puede significar la construccin de estructuras flexibles, la contratacin de personal creativo.

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Conciliacin del cambio y la continuidad. El administrador debe ser capaz de sentir cuando explorar una cosecha establecida de estrategias y cuando estimular que nuevos tipos o clases de ellas remplacen a las antiguas. Slo mediante la comprensin de los patrones que se forman en su propia conducta es que llegan a conocer sus capacidades y su potencial. EL EFECTO HONDA. Estrategia se define como la planeacin y direccin de operaciones en gran escala. Corresponde a un proceso pro medio del cual una firma escudria y analiza s medio ambiente y sus recursos con objeto de seleccionar oportunidades definidas en trminos de mercados y productos y hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados. La formulacin de la estrategia por lo comn esta adjudicada a la gerencia general o es impulsada por esta, la cual es de esperarse que proponga la direccin u orientacin estratgica, ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empricos y se relaciona con un laborioso proceso de planeacin estratgica que ha producido ms papeleo que introspeccin.

ANLISIS Y ELECCIN DE LA ESTRATEGIA

La administracin estratgica es un pensamiento analtico y un compromiso para transformar los recursos en acciones. La esencia de la formulacin de estrategias consiste en evaluar si una organizacin est haciendo las cosas de la manera correcta y cmo puede ser ms eficaz en lo que se hace. Cada organizacin debe tener cuidado de no caer prisionera de su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se vuelven obsoletas. Una evaluacin contina de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas. Una organizacin sin sentido de direccin y una estrategia coherente precipita su desaparicin. Cuando una organizacin no sabe a dnde desea ir, termina generalmente en algn lugar en el que no deseaba estar. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente. Ms adelante se describirn las herramientas modernas de formulacin de estrategias y se integraran en un esquema prctico de tres etapas. Herramientas como las matrices FODA, SPACE, BCG, IE Y MPEC permiten mejorar notablemente la calidad de las decisiones estratgicas, pero nunca deben utilizarse para determinar la eleccin de las estrategias. Siempre es fundamental considerar y manejar los aspectos relacionados con el comportamiento, la cultura y la poltica que influyen en la generacin y seleccin de las estrategias. Ente la creciente presin legal de grupos externos a las empresas, los consejos de

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directores estn asumiendo un papel cada vez ms activo en el anlisis y la eleccin de las estrategias, lo cual es una tendencia positiva para las organizaciones.

LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN Y DE LA ESTRATEGIA

El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan determinar las lneas alternativas de accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las actuales estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, junto con la informacin de las auditoras internas y externas, brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas. MODELO COMPLETO DE LA A DMINISTRACIN ESTRATGICA

Realizar Auditora Externa

Elaborar las declaraciones de mision y vision

Obtener objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implementar estrategias de administracion

Estblecer estrategias de Marketing, Finanzas, Contabilida d, I&D, MIS

Medir y evaluar el desempeo

Realizar Auditora Interna

Formulacin de la estrategia

Implementacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia

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Las estrategias alternativas no surgen de la nada por arte de magia; se derivan de la visin, la misin, los objetivos y las auditorias interna y externa que realiza la empresa, son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien, o se desarrollan a partir de ellas.

El proceso de generar y seleccionar estrategias Los estrategas jams consideran todas las alternativas posibles que podran beneficiar a la empresa, puesto que hay un nmero infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha. Por esa razn, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas ms atractivas, y habr que determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de misin y visin y que realizaron la auditora externa e interna de la organizacin. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y divisin de la empresa; para que los gerentes y empleados logren una comprensin real de lo que hace la empresa y por qu, y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos. Todos los participantes en el anlisis y la eleccin de las estrategias deben contar con la informacin de las auditorias externa e interna de la compaa. Esta informacin junto con la declaracin de misin de la empresa, ayuda a los participantes a cristalizar en sus propias mentes, estrategias particulares que beneficiaran ms a la organizacin. En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad. Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunin o una serie de reuniones. Y que estos las clasifiquen segn el grado de pertinencia y de acuerdo con una escala donde 1 = no se debe implementar, 2= posiblemente se debe implementar, 3= es casi un hecho que debe implementarse y 4= definitivamente se puede implementar. Este proceso dar lugar a una lista de prioridades de las mejores estrategias que reflejan la sabidura del grupo.

UN ESQUEMA EXHAUSTIVO DE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Se pueden integrar las tcnicas importantes de la formulacin de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones. Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a las organizaciones de todos los tamaos y tipos, y ayudaran a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.

ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) Matriz de evaluacin de factores Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluacin de externos (EFE) (MPC) factores internos (EFI)

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ETAPA 2: CONCILIACIN Matriz de fortalezas- Matriz de posicin debilidadesestratgica y oportunidadesevaluacin de amenazas (FODA) acciones (SPACE)

Matriz de Matriz Boston internaConsulting externa (IE) Group (BCG)

Matriz de la gran estrategia

ETAPA 3: DECISIN Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

La etapa 1resume la informacin bsica de entrada parta formular estrategias, la etapa 2 de enfoca a la generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores externos e internos. La etapa 3 utiliza informacin de entrada de la etapa 1 para evaluar adecuadamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2 y revela que tan atractivas son las estrategias alternativas y constituye as la base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
E TAPA DE ENTRADA

Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias. Tomar decisiones pequeas en las matrices de entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas generar y evaluar con ms eficacia las estrategias alternativas. Siempre se necesita el buen juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones ms adecuadas.

E TAPA DE C ONCILIACIN

A veces se define la estrategia como la conciliacin que una organizacin hace entre sus recursos internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos. Conciliar los factores externos e internos crticos del xito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas.

MATRIZ DE FORTALEZAS-DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS (FODA) FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

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En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas de la siguiente manera: El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.

M ATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIONES (SPACE)

La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o pblicos, con o sin fines de lucro. La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver problemas, y de ver la organizacin en su totalidad.

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De acuerdo a la grafica de la matriz space el vector se halla ubicado en las coordenadas de la parte superior derecha, se puede decir que es una empresa con perfil agresivo en una industria de gran crecimiento. Como el vector se encuentra ubicado en el cuadrante agresivo, se puede decir que la empresa est en excelente posicin por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad.

M ATRIZ DE B OSTON C ONSULTING G ROUP (BCG)

Tambin conocida como la matriz de crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico desarrollado en la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o reas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversin o incluso abandonar. Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y

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como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.

M ATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

La matriz de evaluacin interna y externa, muestra las diversas divisiones de una empresa a travs de una grfica de nueve casillas y e basa en dos dimensiones claves: Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construccin de una matriz interna-externa a nivel empresarial. Sobre el eje X un resultado total ponderado de:

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1,0 a 1,99 = Posicin interna dbil 2,0 a 2,99 = Posicin interna promedio 3,0 a 4,0 = Posicin interna fuerte Sobre el eje Y un resultado total ponderado de: 1,0 a 1,99 = Bajo 2,0 a 2,99 = Mediano 3,0 a 4,0 = Alto Para obtener la calificacin, asigne cada factor un valor probabilstico; se determina la ponderacin de cada uno; luego se multiplica el valor probabilstico por la ponderacin y se traslada el resultado a la matriz.

M ATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin

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competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.

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Etapa de decisin El anlisis y la intuicin brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de conciliacin que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas viables. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el anlisis y eleccin de las estrategias hayan sugerido mu8chasd de estas estrategias. Cualquier estrategia adicional que resulte de los anlisis de conciliacin se podra analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables. Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC) Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Aspectos culturales en la eleccin de la estrategia

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La cultura constituye la forma nica que cada organizacin tiene de hacer negocios. Es la dimensin humana que crea solidaridad y significado, e inspira compromiso y productividad en una organizacin cuando se realizan los cambios de estrategias. Es til ver a la administracin estratgica desde una perspectiva cultural porque el xito a menudo se basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa. Si las estrategias de una compaa se ven apoyadas por los productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes podrn implementar a menudo cambios de forma rpida y sencilla. Sin embargo, si no existe y no se cultiva una lectura de apoyo, entonces los cambios de estrategia resultaran ineficaces o incluso contraproducentes. Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultaran ms atractivas porque los grandes cambios quiz requieran de tiempo y esfuerzo considerables. La cultura ofrece una explicacin para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta cambiar de direccin estratgica. La poltica de la eleccin de la estrategia Todas las organizaciones son polticas. A menos que sean encauzadas, las maniobras polticas consumen tiempo valioso, trastornan los objetivos organizacionales, desperdician la energa humana y dan como resultado la perdida de empleados valiosos. Algunas veces los prejuicios polticos y las preferencias personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia las polticas internas afectan la eleccin de las estrategias en las organizaciones.

En la ausencia de un anlisis objetivo, las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en la poltica del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulacin de estrategias, los factores polticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratgicas. Administrar las relaciones polticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espritu de compaerismo en una organizacin.

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS LA NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

La formulacin exitosa de la estrategia no garantiza la implementacin exitosa de la misma. Siempre es ms difcil hacer algo (implementacin de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulacin de la estrategia). La formulacin de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la accin; se enfoca en la eficacia; es principalmente un proceso intelectual; requiere de buenas habilidades intuitivas y analticas;

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y requiere coordinacin entre unos cuantos individuos. Mientras que la implementacin de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la accin; se enfoca en la eficiencia; es principalmente un proceso operativo; requiere de habilidades especiales de motivacin y liderazgo; y requiere coordinacin entre muchos individuos. La implementacin de la estrategia vara sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaos de organizaciones.

PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN.
La transicin de la formulacin a la implementacin de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de divisin y funcionales, debido a que, es necesario que, stos ltimos participen tanto como sea posible en las actividades de formulacin e implementacin de la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementacin es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debera comunicarse claramente a toda la organizacin, de manera que todos la comprendan. Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerrquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva.

OBJETIVOS ANUALES.
Son esenciales para la implementacin de la estrategia porque: representan las bases para la asignacin de los recursos; son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes; son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo y establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. El propsito de los objetivos anuales es que sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin; constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de inters; sirven como pautas del desempeo y como fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados; brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo, y ofrecen una base para el desarrollo organizacional. Los objetivos anuales deberan ser mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros y comunicados a toda la organizacin, deben estar caracterizados por una dimensin apropiada de tiempo e ir acompaados de recompensas y sanciones proporcionales.

POLTICAS.
Son necesarias para hacer que una estrategia funcione; facilitan la resolucin de problemas recurrentes y guan la implementacin de la estrategia; se refieren a guas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas sealadas; son instrumentos para la implementacin de la estrategia; establecen lmites y restricciones; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la bsqueda de los objetivos de la organizacin; permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos; ofrecen una base

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para el control de la administracin; pueden aplicarse a todas las divisiones o departamentos; deben establecerse por escrito siempre que sea posible.

ASIGNACIN DE RECURSOS.
La administracin estratgica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos. Por lo general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignacin de recursos, incluyendo la sobreproteccin de recursos, el nfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las polticas organizacionales, metas estratgicas poco claras, la renuencia a asumir los riesgos y la falta del conocimiento suficiente. El valor real de cualquier programa de asignacin de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organizacin. La asignacin efectiva de los recursos no garantiza la implementacin exitosa de la estrategia.

MANEJO DEL CONFLICTO.

Se define como un desacuerdo entre dos o ms partes en uno o ms temas. El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y percepciones. El conflicto es inevitable en las organizaciones, as que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeo organizacional. El conflicto no siempre es negativo. La ausencia de ste podra ser seal de indiferencia y apata. El conflicto sirve para mover a la accin a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas. Los diversos enfoques para el manejo y la resolucin de conflictos se clasifican en tres categoras: evasin, distensin y confrontacin. La evasin incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo. La distensin incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentan las similitudes y los intereses comunes. La confrontacin se ejemplifica con el intercambio de opiniones y diferencias de las partes en conflicto.

CONEXIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organizacin est estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qu manera se establecern los objetivos y las polticas, y segunda, porque dicta como se asignarn los recursos. La estructura debera disearse para facilitar el seguimiento estratgico de una empresa y, por lo tanto, para seguir la estrategia. Sin una estrategia o sin una razn de ser (misin), las empresas encuentran difcil disear una estrategia efectiva. No existe un diseo o una estructura organizacional ptima para una estrategia o para un tipo de organizacin determinado. Las pequeas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). Las medianas tienden a estructurarse en divisiones

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(descentralizadas). Las grandes tienden a usar una unidad estratgica de negocios (UEN) o estructura matricial.

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL.
La estructura ms utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la ms simple y menos costosa. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por funcin de negocios, como produccin y operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin gerencial. Tambin promueve la especializacin del trabajo, fomenta el uso eficiente del talento gerencial y tcnico, minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rpida toma de decisiones. Algunas desventajas son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores, disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera. Con frecuencia lleva a un pensamiento que socava lo que es mejor para la empresa como un todo. La mayora de las grandes empresas han abandonado la estructura a favor de la descentralizacin y una mayor responsabilidad.

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL.
Generalmente se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con xito en diversas ubicaciones. La estructura divisional se puede organizar en una de las cuatro maneras: por reas geogrficas, por productos o servicios, por clientes o por procesos. Con una estructura divisional las actividades funcionales se realizan tanto de forma centralizada como en cada divisin por separado. Tiene algunas ventajas, primera y tal vez la ms importante, la responsabilidad es clara, permite la creacin de oportunidades de desarrollo de carrera, permite el control local de las situaciones, propicia un clima competitivo dentro de la organizacin y permite que se aadan fcilmente nuevos negocios y productos. Tambin tiene algunas limitantes, la primera y ms importantes, es que se trata de una estructura costosa, por cuatro razones, primera, cada divisin requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar, segunda, existe una duplicacin de servicios de personal, instalaciones y administracin, tercera, los gerentes deben estar bien calificados porque esta estructura requiere delegar autoridad, cuarta, la competencia entre las divisiones podra ser tan intensa que resulte disfuncional.

GLOSARIO Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

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Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento.

Estrategia de marketing: est dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades operativas

Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaa, que parte de un anlisis de las condiciones de enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.

Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta el anlisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para la definicin de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea poltica, militar o econmica.

Estrategia evolutiva: mtodos computacionales que trabajan con una poblacin de individuos que pertenecen al dominio de los nmeros reales.

Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluacin de posiciones de ajedrez y con la elaboracin de objetivos y tcticas a largo plazo para los movimientos futuros. Estrategia de enseanza: lo realiza el profesor. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno.

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Estrategia directiva : aquella basada en las habilidades gerenciales para desarrollar un plan de accin o proyecto. Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral. Patrn de diseo Estrategia: Un importante patrn de diseo de la ingeniera del software, perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. En el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica", cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno.

estrategia del arte : podemos considerar como estrategias del arte la calidad de el arte dado.. al igual que usar colores llamativos que sirven de ayuda. Tctica: es un mtodo empleado con el fin de alcanzar un objetivo. Originalmente, en el mbito militar se entiende como tctica a una accin o mtodo empleado para lograr enfrentarse al enemigo con xito en batalla.

Mando: Autoridad y poder que tiene el superior sobre sus sbditos.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACION DEL CAMBIO Ttulo: El proceso estrtegico: conceptos, contextos y casos Editorial: Pearson Autores: Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voye

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