DMARCHE D'IMPLANTATION D'UNE TARIFICATION EN TEMPS REL

Le yield management s'est dvelopp dans des entreprises dont l'activit principale n'est pas stockable (ou hautement prissable) et dont la capacit de production est rigide. Dans ce cadre, le responsable qui cherche maximiser son chiffre d'affaires est confront l'alternative suivante en terme d'orientation tarifaire : - soit maintenir son produit un prix lev, quitte ne pas couler l'intgralit de sa production, afin de s'assurer la recette moyenne par client la plus leve possible. - soit faire varier le prix de son produit la baisse, quitte perdre des opportunits de vente un prix plus lev, afin de s'assurer un volume total d'affaires le plus lev possible. Aucune de ces deux options ne semble, priori, suprieure l'autre. Chacune d'elles est susceptible, suivant le contexte (situation personnelle des clients, niveau de la demande, vnements extrieurs), de maximiser le chiffre d'affaires. L'objectif d'une mthode de tarification en temps rel est, justement, de permettre un arbitrage permanent entre ces deux solutions.

Sa mise en place suit gnralement les cinq tapes suivantes : - tape 1 : construction de "classes tarifaires" en regroupant les clients qui ont un comportement de rservation (notamment en terme de dlai et de canal utilis) et une contribution homognes. Celles-ci doivent regrouper un volume global de client permettera des analyses statistiques dont les rsultats seront significatifs. Ce volume ne doit tre ni trop faible, ni trop important afin de laisser une marge de manuvre commerciale suffisante l'entreprise. Ces classes tarifaires doivent tre dfinie en fonction du positionnement de l'entreprise et de ses segments de march prioritaires : un mme client, suivant par exemple le moment de sa consommation du service, peut tre confront deux classes tarifaires diffrentes. Chacune d'entre elles fera l'objet d'une politique commerciale spcifique. - tape 2 : analyse de l'historique, pour chaque journe et par classe tarifaire, de l'tat des rservations, de leur monte en charge (chronologie, jour par jour, des

rservations/annulations reues pour une date donne), des refus de rservations (que ceux-ci manent du client pour des raisons tarifaires ou de l'entreprise pour des raisons de capacit). Cette analyse doit, bien entendu, tre mene en prenant en considration les vnements qui ont pu avoir une incidence sur le niveau de l'offre ou de la demande au cours de la priode considre, qu'ils soient d'origine interne (maintenance de l'outil de production, opration commerciale, grve, etc.) ou externes l'entreprise (action d'un concurrent, vnement socio-conomique majeur, journe frie, etc.). Ceci suppose que ces vnements fassent l'objet d'un enregistrement chronologique rigoureux par le personnel charg de la rservation. - tape 3 : estimation de la demande de rservations potentielle par jour et par classe tarifaire ("demande non contrainte", c'est dire sans tenir compte de la capacit de production de l'entreprise) grce au croisement des enseignements tirs de l'historique (tendance d'volution, analyse des sries chronologiques, coefficient saisonnier, etc.) et des connaissance que l'on peut avoir de l'ensemble des "vnements" venir. - tape 4 : optimisation du revenu gnr dans le respect de la stratgie commerciale de l'entreprise, notamment vis--vis de ses segments prioritaires. L'optimisation du profit passe par le choix des clientles qui, en fonction de leur consommation et du prix pay, assurent la contribution (ou marge sur cot variable) maximale aux cots fixes dj engags. Par l'intermdiaire, ou non, d'un logiciel spcialis, il s'agit donc de dterminer un allotement prvisionnel par classe tarifaire (nombre maximum de rservations), partir de la demande non contrainte et compte tenu des capacits de l'entreprise et de sa politique commerciale (type de clientle privilgier et moyens de l'attirer). Quelle que soit la sophistication et la complexit des outils et techniques utilises (calculs permanent ou non, prise en compte des annulations de dernire minute par l'utilisation d'un "surbooking" bien matris, transferts possibles entre tablissement appartenant au mme groupe, etc.), les rsultats obtenus doivent se traduire en rgles de dcision simples pour les salaris du service rservation. Ceux-ci doivent pouvoir disposer, tout moment, d'une information claire et prcise sur la possibilit d'accepter, ou non, une demande de rservation dans une classe tarifaire donne et les conditions

pour en bnficier. - tape 5 : contrle des recommandations mises. La sanction de ce mode de tarification est quotidienne car, soit le C.A. ralis est conforme aux prvisions, soit il ne l'est pas et la marge brute n'est pas optimise. Un suivi quotidien de l'volution des rservations par rapport aux capacits de production disponibles, du C.A. et du rsultat par segment et groupe tarifaire est donc ncessaire afin de s'assurer en permanence de la pertinence du modle d'optimisation retenu et, dans le cas contraire, de permettre son adaptation. Bien qu'elle puisse s'appuyer sur des techniques statistiques extrmement sophistiques, la tarification en temps rel n'est pas une science exacte. Elle s'appuie sur une modlisation (plus ou moins pousse) d'un facteur humain qui, par essence, est difficile rationaliser. Qu'il s'agisse de la prvision du comportement du client ou de l'application des consignes par le personnel du service rservation, les risques d'erreurs sont nombreux et exigent un contrle permanent du systme mis en place et une formation suffisante du personnel.

La mise en place dun systme de revenue management (RMS) Afin de mener bien sa mission, le revenue manager doit se doter dun systme de revenue management performant daide la dcision. La problmatique commune toutes les entreprises faisant appel aux techniques du revenue management est de controler une demande alatoire quil faut adapter une offre fixe et prissable par un systme de tarification diffrencie. Lenjeu est de determiner le nombre dunits (une chambre dhotel, un siege en avion, une plade de train) vendre plein tarif et tarif rduit. Ainsi, des techniques sophistiques de prvision de la demande et doptimisation des units disponibles permettent de maximiser le revenue global de lentreprise, tout en tenant compte des contraintes de capacit et de demande. Un sytme de revenue management est donc vritablement un facteur cl de succs pour lentreprise de service.

Un revenue management systm, dit RMS doit tre un outil automatis ou non, facilement exploitable permettant de calculer des prvisions fiables et si possible proposant des prconisations automatises ou non aux utilisateurs.