ADMINISTRAO CINTFICA Abordagem tpica escola da administrao cientfica a nfase nas tarefas.

. O nome administrao cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar maior eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a mensurao. A escola da administrao cientifica foi iniciada no comeo do sculo XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor teve inmeros seguidores(como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e Barth) e provocou uma revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. Sua preocupao bsica foi eliminar o desperdcio e elevar os nveis de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial. A OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856 -1915), o fundador da administrao cientifica, nasceu em Filadlfia, nos estados unidos da amrica. Veio de uma famlia Quaker, de princpios rgidos e foi educado em uma mentalidade de disciplina, devoo no trabalho e poupana.

1- Primeiro perodo de Taylor O primeiro perodo de Taylor corresponde a poca da publicao de seu livro Shop Management (administrao de oficina), em 19903, sobre as tcnicas da racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo dos tempos e movimentos. Taylor comeou por baixo, junto aos operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando os gradativamente. No seu livro, Taylor diz que:

1. O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de produo. 2. Para tal objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes. 3. Os empregados devem ser selecionados e colocados em seus postos com condies de trabalho adequados para que as norma\s possam ser cumpridas. 4. Os empregados devem ser treinados para aperfeioar suas aptides e executar suas tarefas, a fim de cumprir uma ,produo normal. 5. Deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.

2- Segundo momento de Taylor Corresponde poca da publicao de seu livro princpios da administrao cientifica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deve ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao dos seus princpios. Neste perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a administrao geral, na qual denominou-se administrao cientifica, sem deixar sua preocupao quanto as tarefas dos operrios. Para Taylor, as industrias de sua poca padeciam de trs males: 1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo para manter seus salrios. 2. Desconhecimento, pela gerencia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. Para sanar esses trs males, idealizou um sistema que denominou scientific management e que foi difundido e que foi difundido sob os nomes de administrao cientifica, sistema de Taylor, gerencia cientifica, organizao cientifica no trabalho e organizao racional do trabalho. Segundo Taylor, o scientific management antes uma evoluo e no uma teoria, tendo como ingredientes 75% de analise e 25% de bom senso. A implantao da administrao cientifica deve ser gradual para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, j que considera o operrio irresponsvel , vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial e, em um nvel mais amplo, reduzir a perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia empresarial e, em um nvel mais amplo, reduzir a perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem e ineficincia dos operrios. O modelo cientifico inspirador do taylorismo foi a termodinmica de N. Cano t, de onde Taylor extraiu da maximizao da eficincia industrial com base na maximizao da eficincia de cada uma das tarefas elementares: a melhoria da eficincia de cada operrio provoca a melhoria em toda a empresa. ADMINISTRAO COMO CINCIA Para Taylor, a organizao e a administrao devem ser estudadas e analisadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a cincia da administrao. Como pioneiro, o mrito de Taylor reside na sua contribuio para abordar sistematicamente o estudo da organizao, o que revolucionou a indstria.

Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia- com a essncia da ideia , que exige uma revoluo mental tanto da parte da direo quanto da parte dos operrios, a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da administrao cientifica. O principal objetivo da administrao assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao emprego. O principio da prosperidade para o patro acompanhado da mxima prosperidade para o empregado devem ser os dois objetivos principais da administrao. Assim deve ter uma identidade de interesse entre empregado e empregadores. Taylor salienta que a maioria dos empregados so antagnicos. Ao contrario, a administrao cientifica parte da certeza de que o interesse de ambos so um nico interesse: a prosperidade do empregador no pode existir por ,muito tempo se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice versa. preciso dar ao trabalhador o que ele deseja: altos salrios, e ao empregador, o que este deseja: baixos custos de produo. Organizao racional do trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que as demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem, ser encontrados e aperfeioados por meio de uma analise cientifica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor deixava ao critrio de cada operrio a escolha do mtodo de execuo do seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio de responsabilidade: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia continua ao trabalho durante a produo), enquanto o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho. A Organizao Racional do Trabalho (O.R.T.) se baseia em: 1. Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Desenhos de cargos e de tarefas; Incentivos salariais e prmios de produo; Conceito de homo economicus; Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto, etc.; Padronizao de mtodos e de maquinas; Superviso funcional.

Cada um desses aspectos da ORT ser tratado a seguir. 1- Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos. O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da analise do trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao a cargo dos operrios, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma serie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto que os movimentos uteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e esforo ao operrio. A essa analise de trabalho seguia se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos elementares e mortos (espera, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais, etc.), para resultar o chamado tempo padro. Com isso padronizava se o mtodo de trabalho eo tempo destinado sua execuo. Mtodo a maneira de fazer algumacoisa para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de trabalho dos operrios e a fixao dos tempos padres para a execuo da tarefa. Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so: 1234Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano; Adaptao dos operrios tarefa; Treinamento dos operrios; Especializao do operrio; 5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor no esforo de aumentar a produtividade. Introduziu os estudos dos tempos e movimentos dos operrios como tcnica administrativa para a racionalizao do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth) necessrios a execuo de qualquer tarefa.

OS MOVIMENTOS ELEMENTARES DE GILBRETH 1- Procurar 2- Escolher 3- Pegar 4- Transportar vazio 5- Transportar cheio 6- Posicionar (colocar em posio) 7- Preposicionar (preparar para colocar em posio) 8- Unir (ligar ou anotar) 9- Separar 10- Utilizar 11- Soltar a carga 12- Inspecionar 13- Segurar 14- Esperar inevitavelmente 15- Esperar quando evitvel 16- Repousar 17- Planejar

Os movimentos elementares permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos rep0resenta sete movimentos elementares: pegar o parafuso transport-lo at a pea, posicion-lo, pegar e transportar a chave de fenda at o parafuso utiliz-la e posicion-la na situao anterior. O therblig constitui a unidade fundamental do trabalho. O conceito de eficincia fundamental para a administrao cientifica. A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos procura a maneira de executar uma tarefa e elevar a eficincia do operrio. A eficincia significa a correta utilizao dos recursos (meios de produo) disponveis. A Organizao Racional do trabalho buscaa melhor maneira, isto , o melhor mtodo de trabalho para realizar a tarefa. Estudo da fadiga humana O estudo dos movimentos baseia se na anatomia e fisiologia humana. Gilbreth efetuou estudos sobre os efeitos da fadiga na produtividade e do operrio. Verificou que a fadiga predispe o trabalhador a: diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoa e doenas e acidentes e diminuio da capacidade de esforo. Para Gilbreth, o estudo dos movimentos tem trs finalidades: a. Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa; b. Executar do ponto de vista fisiolgico os movimentos teis com a maior economia de esforo de tempo.

c. Dar aos movimentos uma seriao apropriada e economia de movimentos. Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth props alguns princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, ao arranjo material dom local de trabalho e s ferramentas e equipamentos. Diviso do trabalho e especializao do operrio A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturao das operaes industriais, eliminando os movimentos desnecessrios e economizando energia e tempo. Uma das decorrncias dos estudos dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar se aos padres descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. A limitao de cada operrio execuo de uma nica operao ou tarefa, de maneira continua e repetitiva, encontrou a linha de produo (ou linha de montagem) como sua principal base de aplicao. Essas ideias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam se rapidamente a todos os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir dai, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operao ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.

Desenhos de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir racionalmente os cargos e as tarefas aconteceu com a administrao cientifica. Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro, e como todo pioneiro, reverenciado por alguns e criticado por outros. Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho de4ntro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas. Coma administrao cientifica, a preocupao bsica passou a ser a racionalizao do trabalho e, consequentemente, o desenho de cargos. A

nfase sobre as tarefas levou os engenheiros americanos a simplificar os cargos no intuito de obter o mximo de especializao de cada trabalhador:cada operrio ficaria restrito a uma especifica tarefa que deveria ser executada cclica e repetitivamente, para aumentar sua eficincia. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos da produo; b. Minimizao dos custos de treinamento; c. Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies; d. Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um numero maior de subordinados; e. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. Incentivos salariais e prmios de produo Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado os mtodos e o tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, resta fazer com que o operrio colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padres de tempo previstos.