I.

Calidad humana

A partir de los siguientes pensamientos dale un concepto a calidad humana:

En esta poca todos hablan de calidad de productos, de calidad de procesos, calidad de servicios, calidad de sistemas... Muy poca gente habla de calidad humana, calidad de vida... y sin ella, todo lo dems es apariencia, sin fundamento. Hablar de calidad humana es cuidar nuestros vnculos con los dems. Necesitamos rehacer nuestros vnculos humanos. De nada sirve trabajar de sol a sol en un lugar donde no tenemos amigos y llegar cansados a un hogar en el que nadie se interesa en saber cmo nos fue. Para qu trabajar tanto si nos sentimos solos?. Es triste leer un libro y no tener a alguien con quien comentarlo, es doloroso sentirse preocupado y no contar con una persona a quien abrirle el corazn. De nada vale estar al frente de una cancha de tenis, de ftbol o frente a un juego de saln si no tenemos con quien jugar, con quien disfrutar ese momento. Para qu tener lo que no se puede compartir?. Ni las cosas ni el dinero poseen valor intrnseco. El valor de lo material esta en su aplicacin, en el servicio a alguien ms o la convivencia con alguien ms. La belleza de tener est en compartir. La magia de luchar por una prosperidad econmica, estriba, ni ms ni menos, en poder ver sonrer a alguien a quien le damos el privilegio de disfrutar lo que ganamos. Eso es parte de la naturaleza humana: dar, convivir, amar, servir... ayudar. HAZLO!. En muchas ocasiones estamos asustados, asustados de lo que tal vez no podemos hacer; asustados de lo que pensara la gente si tratamos. Permitimos que nuestros miedos se interpongan en nuestros sueos. Decimos no, cuando queremos decir si. Murmuramos cuando queremos gritar, despus... despus gritamos y a quien no tenamos que hacerlo: por qu?. Despus de todo cruzamos por esta vida una sola vez, no hay tiempo para tener miedo. As que intenta... intenta aquello que no has hecho, arrisgate, participa en el maratn, escribe aquella carta, enfrntate como ganador a las cosas cotidianas. Habla en contra de lo que no te gusta, visita pueblos que no conozcas, llmale y dile cunto le amas, pero sin fingir. El no regresa. No tienes nada que perder y todo... Todo que ganar!. Que esto sea una realidad en tu vida...

II. Motivacin
La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

Segn la psicologa y filosofa

En psicologa y filosofa, motivacin, implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo) Para comprender mejor la motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal. Vease pirmide de Maslow.

La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo "es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y duracin".2 Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos.3 4 La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito a la organizacin.

Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores. Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin.

Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos.

Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa. Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos.

La desmotivacin
Un trmino opuesto a motivacin, es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa. Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse. Para el conferencista, orientador de la conducta y escritor, Renny Yagosesky, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas, propias o ajenas, y la auto-percepcin (imaginada) de incapacidad para generar los resultados deseados. Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad.

Modelos explicativos Para reflexionar:

Tres hombres estn trabajando en la construccin de un edificio. Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn ustedes haciendo?' El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aqu estoy poniendo ladrillos' El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro' El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo' Qu podemos comentar de la historia? Lo importante no es slo responder a una actividad, sino la implicacin con la que se pueda llevar a cabo. He aqu donde entra en juego la motivacin, ya que la incorporacin y la posterior retencin de las personas en las organizaciones depender de muchos "intangibles" que van ms all de lo que puede ser utilizado en una relacin profesional normal: sueldo, promocin, etc. Etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje

popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As, podemos definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000). Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre: Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin. Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento. Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la motivacin. Podemos destacar tres enfoques: 1. Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insistir en los elementos internos como los motores de la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades. 2. Modelo del incentivo. Se centrar en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos. 1. MODELOS EXPLICATIVOS 1.1. Modelo basado en la satisfaccin de necesidades: "No slo de pan vive el hombre" "Primum vivere deinde philosophare" Aunque resulte poco potico o demasiado pragmtico, conviene ser conscientes de una realidad: todo ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace por azar, la mayora de nuestros comportamientos llevan implcita o explcitamente el cubrir una necesidad. Los organismos vivos tienden al equilibrio. De ah que, cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta incomodidad, que provoca la movilizacin del sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas para volver a la situacin de equilibrio o satisfaccin. Diversos autores han intentado realizar una tipologa de cules seran las necesidades que posibilitaran la movilizacin de una persona. Describimos algunas propuestas: a) A. Maslow. Las necesidades bsicas se ordenaran segn una jerarqua. De tal manera que unas seran ms prioritarias que otras, y slo cuando estuvieran cubiertas las inferiores se podra ir ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:

 Necesidades fisiolgicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentira con ms fuerza el hambre fsica antes que cualquier otra necesidad. Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno. No es fcil vivir permanentemente a "la intemperie" y de ah que busquemos mnimos que nos den seguridad. Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos "animales sociales" y necesitamos relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin, junto al cumplimiento de una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y comparacin social. Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos, de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se activar esta necesidad si lo ms bsico est relativamente cubierto. Por ejemplo, por qu existe en el Primer Mundo una preocupacin, a veces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de personas tienen como nico objetivo conseguir algn alimento, se plantearn problemas de autoimagen o realizacin personal? Necesidades de autorrealizacin. El proceso de maduracin humana se enriquece durante toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se caracterizara por mantener viva la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez ms persona. La forma especfica que tomarn estas necesidades diferir de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional. b) F. Herzberg. Herzberg (1966), a partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos, lleg a la conclusin de que los factores que contribuyen a la satisfaccin son distintos e independientes de las variables que tienden a provocar insatisfaccin. De ah que describiese dos tipos de factores relacionados con la motivacin: Factores higinicos o ergonmicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no estn presentes provocan insatisfaccin, pero no son por s motivadores.

Estn relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control, etc. Factores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. Se refieren al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realizacin, la responsabilidad, la promocin, etc. La aportacin de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que estn relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la comunicacin, la responsabilidad, etc. c) C. Alderfer. Realiza una sntesis de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972) existiran tres tipos de necesidades (E-R-G): Existencia. Necesidades bsicas y materiales que generalmente se satisfacen a travs de factores externos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales. Relacin. Necesidades sociales. Implican la interaccin con los dems: familia, amigos, compaeros, jefe, subordinados. Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos que son importantes para su proyecto personal. Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para l existira un movimiento ascendente que denomina satisfaccin progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades, retrocedera para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quin no logre conseguir cotas de realizacin personal y autonoma en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresar" al nivel inferior -necesidad de relacin-. A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las necesidades de relacin, ms se potenciarn las necesidades de existencia. d) D. McClelland. Su objetivo ser describir cules son las necesidades que autnticamente movilizan a las personas en relacin con su superacin personal. Segn McClelland (1961) se distinguen tres tipos de necesidades:

 Necesidad o motivacin de logro. Sera la tendencia a vencer obstculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difciles lo mejor y ms rpidamente posible. De esta manera, lderes polticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizaran por una alta necesidad de logro. Necesidad de afiliacin o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interaccin con los dems. Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros. 1.2. Modelo basado en los incentivos. "Cmo motivar: el palo o la zanahoria?" "Se cazan ms moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre" (P. Rubio) Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algn beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un dao. Para este enfoque toda modificacin de conducta se realiza bsicamente a travs de refuerzos, recompensas o mediante la evitacin u omisin de aquello que sea desagradable (Skinner, 1977). Cmo podemos realizar de manera efectiva ese proceso? * Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele distinguir: Reforzamiento positivo. La presencia de un estmulo reforzador ante la emisin de una conducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar tambin el trmino de condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecucin de un determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la realizacin de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la felicitacin de los compaeros, nuestra labor se ve reforzada. Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realizacin de una conducta se puede evitar o dejar que acte algo desagradable. As, en el origen de muchas asociaciones est el planteamiento de alternativas para afrontar una situacin social que no es placentera. Por ejemplo, que los jvenes realicen cursos formativos con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que caigan en la delincuencia.

Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, slo podemos emplear dos tcnicas: la extincin y el castigo.

 Extincin. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se ir "debilitando" y disminuir la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es ms probable que no utilice esa estrategia. Castigo. Un estmulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecucin de una conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que sta no se repita. As, si alguien se salta un semforo en rojo, recibir una multa. Las teoras que se basan en incentivos lo que potencian es la creacin de un ambiente adecuado para que el sujeto se plantee la realizacin de aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le proporciona perjuicios. De ah la importancia de adaptarse a cada contexto y a cada individuo, ya que los estmulos reforzadores pueden diferir. Qu tipo de reforzamientos se reciben en las organizaciones? A veces, ni se tienen en cuenta, y, sin embargo, estn en la base de muchos de esos "intangibles". Agradecemos ese "plus" de esfuerzo personal? Reconocemos el buen trabajo realizado? Desgraciadamente, la experiencia de muchos es ms bien la contraria, se resaltan los fallos ms que los xitos, con lo cual se castiga y penaliza. Es posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y clara: NO. La prctica y las investigaciones demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una conducta, pero difcilmente crear otros nuevos comportamientos. De ah que sea necesario el fomentar respuestas alternativas, reforzando el comportamiento deseable, y evitar en la medida de lo posible los estmulos punitivos. 3. Modelos cognitivos: "No todos somos iguales" "Ningn viento es favorable para el hombre que no sabe a dnde va? (Sneca) Modelo de equidad Adams (1965) postula una teora basada en la equidad, que cuestiona que sean variables determinadas las que en s mismas motiven. Por el contrario, sera el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivacin. Para establecer ese juicio, hay que tener en cuenta varios elementos: Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formacin, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicacin, tareas realizadas, etc. Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento etc.

El planteamiento es importante, ya que, quizs, "objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad, pero es fundamental la percepcin que el individuo realiza de esa experiencia. Modelo de expectativas Para Vromm (1964) la motivacin es el resultado de la conjuncin de tres variables: Expectativas. Qu imagen construye el sujeto de s mismo? Se siente capaz? Tiene formacin? Esforzndose obtendr lo que pretende? Instrumentalidad. Qu consecuencias tendr el rendimiento? Es decir, si consigue un determinado resultado, servir para algo? Valencia. Qu valor aporta a la persona cierta actividad? Qu deseo o inters tiene para realizarla? Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que haga, o no tiene ningn inters por dicha tarea, tendr motivacin para llevarla a cabo? Modelo de Fijacin de metas u objetivos Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una accin. Cules son los factores que debe tener un objetivo para que pueda motivar? Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla. Aceptacin. Ha de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar. Dificultad. Las metas deben ser difciles, pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser inalcanzables. Especificidad. Cunto ms concreto sea el objetivo, ms fcil ser aglutinar los esfuerzos de todos para alcanzarlo. Segn Locke y Latham (1990), en el establecimiento de metas se ha de resaltar que el objetivo: Orienta la accin. Anima a realizar estrategias y planes de actuacin. Al centrar nuestra atencin, seleccionamos qu actuaciones son importantes y obramos en consecuencia. As, para conseguir una meta, tendremos que plantearnos las alternativas ms idneas.

10

 Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qu es lo que hay que hacer, nos podemos programar para obtenerlo. Logra que se trabaje de una manera ms persistente. El objetivo, ms que algo imposible, se presenta como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se puede alcanzar. QU PODEMOS HACER? "Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo" (W. Shakespeare)

II. CREATIVIDAD
La creatividad es la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original.La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo. En su materializacin puede adoptar, entre otras, forma artstica, literaria o cientfica, si bien, no es privativa de ningn rea en particular. La creatividad es el principio bsico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad y es tambin, una de las estrategias fundamentales de la evolucin natural.Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realizacin concreta. Creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo.

11

Campo de accin
El pensamiento original, como ocurre con otras capacidades del cerebro: la inteligencia, y la memoria, engloba a varios procesos mentales entrelazados que no han sido completamente descifrados por la fisiologa. Se mencionan en singular, por dar una mayor sencillez a la explicacin. As, por ejemplo, la memoria es un proceso complejo que engloba a la memoria a corto plazo, la memoria a largo plazo y la memoria sensorial. El pensamiento original es un proceso mental que nace de la imaginacin. No se sabe de que modo difieren las estrategias mentales entre el pensamiento convencional y el creativo, pero la cualidad de la creatividad puede ser valorada por el resultado final. La creatividad tambin se da en muchas especies animales, pero parece que la diferencia de competencias entre dos hemisferios cerebrales es exclusiva del ser humano. Una gran dificultad para apreciar la creatividad animal, es que en la mayora de especies, sus cerebros difieren totalmente del nuestro, estando especializados en dar respuesta a estmulos y necesidades visuales, olfativas, de presin, humedad... etc, propias. Solo podemos apreciar

la creatividad con mayor facilidad, en las diferencias de comportamiento entre individuos en animales sociales, cantos, cortejos, construccin de nidos, uso de herramientas... por ejemplo. Existen en muchos casos una serie de estudios en los que se compara a individuos creativos, seleccionados con base en sus logros y entre los que hay arquitectos, cientficos y escritores, con sus colegas menos creativos. La diferencia entre los altamente creativos y los relativamente no creativos no reside en la inteligencia tal como sta se mide en las pruebas de inteligencia. El individuo creativo puede, no obstante, diferenciarse de los dems en cuanto a los rasgos de su personalidad. Hay desde luego, muchas excepciones, pero en general se ha comprobado que el individuo creativo tiende a ser introvertido, necesita largos periodos de soledad y parece tener poco tiempo para lo que l llama trivialidades de la vida cotidiana y de las relaciones sociales. Los individuos creativos tienden a ser enormemente intuitivos y a estar ms interesados por el significado abstracto del mundo exterior que por su percepcin sensitiva. Los individuos creativos muestran a menudo dificultad para relacionarse con las dems personas y suelen evitar los contactos sociales. A menudo, muestran inclinacin a considerar que la mayora de la gente normal es corta, as como tendencias de dominio sobre los dems, lo que los aleja de establecer relaciones humanas en un grado de igualdad. Los individuos creativos parecen tambin estar relativamente liberados de prejuicios y convencionalismos, y no les interesa particularmente lo que sus semejantes o cualquier persona piensen de ellos. Tienen poco respeto por las tradiciones y reglas establecidas y por la autoridad en lo referente a su campo de actividad, prefiriendo fiarse de sus propios juicios. Los varones creativos obtienen a menudo resultados altos en los tests de "feminidad", lo cual indica que tienen una mayor sensibilidad y son ms conscientes de s mismos y ms abiertos a la emocin y a la intuicin que el hombre medio de la cultura occidental. Una caracterstica es la preferencia por la complejidad. Entre individuos de personalidad creativa pueden distinguirse, a grandes rasgos, dos grupos distintos: el artstico y el cientfico. Las caractersticas fundamentales son las mismas en ambos, pero, en general, el artista es ms dado a expresar su inconformidad tanto en su vida como en su trabajo, que el cientfico. El artista informal es corriente, pero el cientfico anticonvencional es relativamente raro. Los artistas y cientficos creativos tienden, incluso a ser ms estables emocionalmente que las personas corrientes y cuando esto no sucede as, su inestabilidad se manifiesta en forma de ansiedad, depresin, recelo social o excitabilidad, algo parecido a una neurosis plenamente desarrollada. Entre los artistas y escritores, el genio se confunde y se relaciona, a menudo, con la locura; en esta categora de personas se manifiestan con excesiva frecuencia neurosis graves, adiccin a las drogas, y al alcohol y diversas formas de locura. No existe mucha relacin entre creatividad y cociente intelectual (CI); es perfectamente posible ser altamente creativo y tener una inteligencia normal, o poseer una gran inteligencia y carecer de capacidad creativa. Qu suelen tener en comn las personas creativas?

12

Confianza en s mismo Valor

Flexibilidad Alta capacidad de asociacin Finura de percepcin Capacidad intuitiva Imaginacin Capacidad crtica Curiosidad intelectual Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido Soltura y libertad Entusiasmo Profundidad Tenacidad

Bloqueos a la creatividad
Los seres humanos poseen un alto grado de necesidad de socializar, que influye en su comportamiento, al grado que la mayora, lo nico que quiere es desempear su rol de sujeto social. Para lograr integrarse en la sociedad, con las actividades necesarias, le es imprescindible una forma de orientarse, aceptar qu es lo bueno y qu es lo malo. En su etapa de aprendizaje la persona se asir a estereotipos, para resolver sus necesidades biolgicas y sociales, asumiendo determinados patrones y modelos de conducta, que le sirven de pauta para satisfacer esas necesidades y orientarse en el medio social. Normalmente, el individuo no debe buscar nada fuera de esos patrones y mucho menos crear otros nuevos, si no quiere ser rechazado. As el individuo provisto de esas reglas, normas y modelos de interaccin social se convierte en una personalidad social, sujeta a todas las actividades al nivel de civilizacin de su sociedad, que moldean su personalidad. La inventiva no se puede ensear, aunque se puede aprender, rompiendo la vida rutinaria, es decir, rompiendo con hacer siempre lo mismo o, quiz, simplemente, con hacer ms de lo mismo. Eso significa que el mismo individuo que est buscando la imaginacin (o la idea creativa) es quien debe bucear en su propia mente y trabajar en s mismo para desarrollar sus propias habilidades de pensamiento y personalidad. Los bloqueos en principio, pueden deberse a varias circunstancias:

13

Una especializacin muy profunda. Racionalismo extremo. Enfoque superficial. Falta de confianza. Motivacin reducida. Capacidad deficiente para escuchar. Respeto excesivo por la autoridad. Espritu no crtico, no observador.

Y pueden ser de distinta naturaleza:

Bloqueos emocionales: En general miedo a hacer el ridculo, o a equivocarnos, y est relacionado con una autocrtica personal negativa. Bloqueos perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos con una ptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los dems, los creativos, ven con claridad. Bloqueos culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y pensar de una manera determinada, lo que nos da una visin estrecha.

IV. RESILIENCIA
La resiliencia es la capacidad de una persona o grupo para seguir proyectndose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difciles y de traumas a veces graves. La resiliencia se sita en una corriente de psicologa positiva y dinmica de fomento de la salud mental y parece una realidad confirmada por el testimonio de muchsimas personas que, an habiendo vivido una situacin traumtica, han conseguido encajarla y seguir desenvolvindose y viviendo, incluso, en un nivel superior, como si el trauma vivido y asumido hubiera desarrollado en ellos recursos latentes e insospechados. Aunque durante mucho tiempo las respuestas de resiliencia han sido consideradas como inusuales e incluso patolgicas por los expertos, la literatura cientfica actual demuestra de forma contundente que la resiliencia es una respuesta comn y su aparicin no indica patologa, sino un ajuste saludable a la adversidad. "A pesar de traumas graves, incluso muy graves, o de desgracias ms comunes, la resiliencia parece una realidad confirmada por muchsimas trayectorias existenciales e historias de vida exitosas. De hecho, por nuestros encuentros, contactos profesionales y lecturas, todos conocemos nios, adolescentes, familias y comunidades que "encajan" shocks, pruebas y rupturas, y las superan y siguen desenvolvindose y viviendo -a menudo a un nivel superior- como si el trauma sufrido y asumido hubiera desarrollado en ellos, a veces revelado incluso, recursos latentes y aun insospechados". PERSONALIDAD RESISTENTE (HARDINESS) El concepto de personalidad resistente aparece por primera vez en la literatura cientfica en 1972, en relacin a la idea de proteccin frente a los estresores. Son Kobasa y Maddi los autores que desarrollan el concepto, a travs del estudio de aquellas personas que ante hechos vitales negativos parecan tener unas caractersticas de personalidad que les protegan. As, se ha establecido que las personas resistentes tienen un gran sentido del compromiso, una fuerte sensacin de control sobre los acontecimientos y estn ms abiertos a los cambios en la vida, a la vez que tienden a interpretar las experiencias estresantes y dolorosas como una parte ms de la existencia, En general, se considera que es un constructo multifactorial con tres componentes principales: compromiso, control y reto. El concepto de personalidad resistente est ntimamente ligado al existencialismo.

14

15