WALTER CURI BAENA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS: UMA METODOLOGIA SIMPLIFICADA

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Dra Ana Paula Ribeiro Bastos Arbache

So Paulo Julho/ 2009

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso Gerenciamento de Projetos Pequenos: uma Metodologia Simplificada elaborado por Walter Curi Baena

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

So Paulo, 14 de Julho de 2009

Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico Executivo

Prof. Dra Ana Paula Ribeiro Bastos Arbache Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Walter Curi Baena, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma T09 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Escola de Economia de So Paulo EESP, no perodo de 26/03/2008 a 14/07/2009, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Gerenciamento de Projetos Pequenos: uma Metodologia Simplificada, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

So Paulo, 14 de Julho de 2009

Walter Curi Baena

Dedicatria Para minha querida filha Helosa, que muitas vezes deixou de brincar comigo para que eu estudasse para o MBA.

O valor que o gerenciamento de projetos oferece est no uso de processos e ferramentas padres. O gerenciamento de projetos ainda mais valioso quando os processos e ferramentas podem ser adaptados para caberem em diferentes tipos e tamanhos de projetos pequenos. Sandra Rowe

RESUMO
O objetivo deste trabalho apresentar uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos pequenos, que seja simplificada, sem burocracia e adaptada s melhores prticas do mercado. A metodologia foi fundamentada no Ciclo PDCA e inspirada nos principais processos de gerenciamento de projetos do PMBOK Guide (2008). Para facilitar a

compreenso da nova metodologia mostrada uma simulao do gerenciamento de um projeto pequeno utilizando os modelos de documentos da metodologia proposta. Com essa metodologia, simples, de fcil aprendizado, com modelos reduzidos e focados, o gerente do projeto pequeno passa a ter processos padronizados, ferramentas e modelos apropriados para o porte do seu projeto. A padronizao metodolgica no gerenciamento de projetos pequenos aumenta seu ndice de sucesso, melhora o aproveitamento dos recursos humanos, reduz o nvel de incerteza e riscos, aumentando suas chances de sucesso, ou seja, auxiliando no cumprimento do prazo, escopo, custo e qualidade.

Palavras Chave Gerenciamento, Projetos, Pequenos, Metodologia.

ABSTRACT
This paper present a new methodology for managing small projects, which is simplified, without bureaucracy and adapted to best market practices. The methodology was based on the PDCA cycle and based on the key processes of project management PMBOK Guide (2008). To facilitate the understanding of the new methodology is shown a simulation of managing a small project using the templates of documents of the proposed methodology. With this method, simple, easy learning, with focus and reduced models, the manager of the small project has standardized processes, tools and models suitable for the size of your project. Standardized procedures in the management of projects increases your success rate, improve the utilization of human resources, and reduces the level of uncertainty and risk, increasing your chances of success and assisting in meeting the deadline, scope, cost and quality.

Key Words Management, Projects, Small, Methodology

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos professores e colegas do MBA de Gesto Estratgica e Econmica de Projetos da Fundao Getlio Vargas pela transmisso do conhecimento e troca de experincias necessrias para a realizao desse trabalho e especialmente ao Prof. Carlos Magno da Silva Xavier pelas dicas fundamentais.

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SUMRIO
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.3.1. 2.3.3.1.1. 2.3.3.1.2. 2.3.3.1.3. 2.3.3.1.4. 2.3.3.1.5. 2.3.3.2. 2.3.3.2.1. 2.3.3.2.2. 2.3.3.2.3. 2.3.3.2.4. 2.3.3.2.5. 2.3.3.2.6. 2.3.3.2.7. 2.3.3.2.8. 2.3.3.2.9. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. INTRODUO ........................................................................................................................................... 15 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 15 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 16 RELEVNCIA ....................................................................................................................................... 16 QUESTO DE ESTUDO........................................................................................................................ 17 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 17 FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................................................... 18 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 18 CICLO PDCA...................................................................................................................................... 18 PMBOK GUIDE ............................................................................................................................... 19 PMI..................................................................................................................................................... 19 O QUE O PMBOK GUIDE?........................................................................................................... 20 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK GUIDE ..................................................... 20 CONCEITOS BSICOS .................................................................................................................... 20 O QUE UM PROJETO?............................................................................................................ 20 PARTES INTERESSADAS ........................................................................................................... 21 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................................................. 21 CINCO GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................... 22 NOVE REAS DE CONHECIMENTO ............................................................................................. 23 PROCESSOS POR REA DE CONHECIMENTO DO PMBOK GUIDE ............................................. 26 INTEGRAO ............................................................................................................................. 26 ESCOPO .................................................................................................................................... 26 TEMPO ...................................................................................................................................... 27 CUSTO....................................................................................................................................... 27 QUALIDADE ............................................................................................................................... 28 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 28 COMUNICAO ......................................................................................................................... 29 RISCO........................................................................................................................................ 29 AQUISIO ................................................................................................................................ 30

PROJETOS PEQUENOS....................................................................................................................... 30 POR QUE GERENCIAR PROJETOS PEQUENOS?.................................................................................. 30 O QUE UM PROJETO PEQUENO? ..................................................................................................... 31 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS ..................................................... 36 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 39 METODOLOGIA CIENTFICA ..................................................................................................................... 40 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 40 METODOLOGIA ................................................................................................................................... 40 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 41 ANLISE DOS DADOS .............................................................................................................................. 42

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4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.4.1.

CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 42 PBLICO ALVO .................................................................................................................................... 43 MTRICA PARA PROJETOS PEQUENOS .............................................................................................. 44 NOVA METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS....................................... 48 CICLO PDCA...................................................................................................................................... 48 PROCESSOS ....................................................................................................................................... 49 SIMULAO DO PROJETO COQUETEL DE ENCERRAMENTO .............................................................. 50 DESCRIO DOS PROCESSOS POR CICLO PDCA ............................................................................ 52 PLANEJAR ...................................................................................................................................... 52 DEFINIR ESCOPO ...................................................................................................................... 54 DEFINIR A EQUIPE DO PROJETO .............................................................................................. 57 DEFINIR AS AQUISIES........................................................................................................... 61 DEFINIR A QUALIDADE .............................................................................................................. 62 ELABORAR O ORAMENTO ....................................................................................................... 64 DESENVOLVER O CRONOGRAMA.............................................................................................. 67 ANALISAR OS RISCOS ............................................................................................................... 74 EXECUTAR ..................................................................................................................................... 79 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO.............................................................. 79 VERIFICAR E AGIR ......................................................................................................................... 82 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO .......................................................... 82 REPORTAR O DESEMPENHO..................................................................................................... 88

4.4.4.1.1. 4.4.4.1.2. 4.4.4.1.3. 4.4.4.1.4. 4.4.4.1.5. 4.4.4.1.6. 4.4.4.1.7. 4.4.4.2. 4.4.4.2.1. 4.4.4.3. 4.4.4.3.1. 4.4.4.3.2. 4.5. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 6. 6.1. 6.2. 7. 8. 9. 9.1. 9.2. 9.3.

CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 91
CONCLUSES .......................................................................................................................................... 92

CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 92 METODOLOGIA CIENTFICA UTILIZADA............................................................................................... 92 PBLICO ALVO ................................................................................................................................... 93 PROJETO PEQUENO ........................................................................................................................... 94 NOVA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS ........................................... 94 QUESTO DE ESTUDO........................................................................................................................ 95 PROJETO SIMULADO E MODELOS DE DOCUMENTOS ........................................................................ 96 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 96
POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................................................... 98

ACADMICO ........................................................................................................................................ 98 EMPRESARIAL..................................................................................................................................... 98

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................... 99

GLOSSRIO ........................................................................................................................................... 102 APNDICES............................................................................................................................................ 108 APNDICE A MODELO DA DECLARAO DE ESCOPO .................................................................. 108 APNDICE B - MODELO DA LISTA DAS ENTREGAS .......................................................................... 110 APNDICE C - MODELO DA MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ........................................................ 111

9.4. 9.5. 9.6. 9.7. 9.8. 9.9. 9.10. 9.11. 9.12.

APNDICE D - MODELO DA LISTA DAS AQUISIES........................................................................ 112 APNDICE E - MODELO DO CHECK LIST DA QUALIDADE................................................................. 113 APNDICE F - MODELO DO ORAMENTO ........................................................................................ 114 APNDICE G - MODELO DA LISTA DE MARCOS ............................................................................... 115 APNDICE H - MODELO DO CRONOGRAMA ..................................................................................... 116 APNDICE I - MODELO DAS TABELAS DE REFERNCIA DE RISCOS ................................................. 117 APNDICE J - MODELO DOS REGISTROS DOS RISCOS ................................................................... 119 APNDICE K - MODELO DA REQUISIO DE MUDANA .................................................................. 120 APNDICE L - MODELO DO RELATRIO DE DESEMPENHO.............................................................. 121

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo PDCA........................................................................................................................18 Figura 2: Grupo de Processos.......................................................................................................22 Figura 3: reas de Conhecimento ................................................................................................23 Figura 4: Processos de Gerenciamento de Projetos...............................................................25 Figura 5: Tipos de Projetos Pequenos ........................................................................................32 Figura 6: Responsabilidade pelo Gerenciamento de Projetos .............................................43 Figura 7: Processos do Gerenciamento de Projetos Pequenos ..........................................51 Figura 8: Declarao de Escopo ...................................................................................................56 Figura 9: Matriz de Responsabilidades .......................................................................................59 Figura 10: Lista das Entregas ........................................................................................................60 Figura 11: Lista das Aquisies....................................................................................................62 Figura 12: Check List da Qualidade .............................................................................................63 Figura 13: Oramento ......................................................................................................................66 Figura 14: Lista de Marcos .............................................................................................................68 Figura 15: Cronograma....................................................................................................................73 Figura 16: Anlise de Riscos .........................................................................................................77 Figura 17: Oramento aps os riscos .........................................................................................78 Figura 18: Requisio de Mudana ..............................................................................................84 Figura 19: Check List da Qualidade .............................................................................................85 Figura 20: Oramento Final ............................................................................................................87 Figura 21: Restrio Tripla .............................................................................................................89 Figura 22: Relatrio de Desempenho ..........................................................................................90

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: : Medidas usadas para diferenciar pequenos de grandes projetos..................33 Tabela 2: Classificao de Projetos .............................................................................................35 Tabela 3: Mtrica de Classificao de Projetos ........................................................................45 Tabela 4: Multiplicador por Importncia ao Projeto.................................................................46 Tabela 5: Faixa de Definio do Porte do Projeto ....................................................................46 Tabela 6: Exemplo de Utilizao da Mtrica ..............................................................................47 Tabela 7: Mtodo 5W2H ...................................................................................................................53 Tabela 8: Estimativa de mo de obra...........................................................................................65

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LISTA DE ACRNIMOS

AHP ANS ANSI CEO DJ EAP ISO PDCA PMBOK Guide PMI PMO PMP RACI RAM WBS

Analytic Hierarchy Process Padro Nacional Americano Instituto de Padres Nacional Americano Chief Executive Officer Disk Jockey Estrutura Analtica do Projeto, o mesmo que WBS International Organization for Standardization Plan, Do, Check, Act A Guide to the Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office Project Management Professional Responsvel, Aprovar, Consultar, Informar Responsibility Assignment Matrix Work Breakdown Structure

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1. INTRODUO 1.1. Consideraes Iniciais

Desde as primeiras civilizaes as pessoas vm realizando projetos, como construir casas, erguer pontes ou elaborar leis. De forma incipiente planejavam o prazo, obtinham materiais, alocavam trabalhadores e consideravam alguns riscos nos seus projetos. Atualmente o gerenciamento de projetos possui ferramentas, tcnicas e mtodos utilizados globalmente por empresas e governos, que buscam estabelecer prticas uniformes para gerenciar seus projetos, principalmente os maiores e mais complexos. As organizaes modernas esto descobrindo que a utilizao do gerenciamento de projetos traz muitas vantagens, como gerar produtos melhores e servios mais rpidos, acompanhando as presses do mercado e obtendo maior eficincia. Utilizar uma mesma metodologia para todos os projetos no indicado, pois gera um descompasso entre a metodologia e o trabalho necessrio ao projeto. Uma metodologia complexa til para projetos grandes, mas gera um esforo excessivo nos projetos pequenos e por outro lado, uma metodologia simplificada tima para projetos pequenos, mas inadequada para projetos mdios ou grandes. Por isso, escolher a metodologia adequada para cada projeto aumenta a sua chance de sucesso. Este trabalho se prope a desenvolver uma metodologia simplificada para o gerenciamento de projetos pequenos que possa ser utilizada pelas empresas sem burocracia e com eficincia. Ele est estruturado em 3 captulos principais: Fundamentao Terica, Metodologia Cientfica e Anlise dos Dados, alm da Introduo, Concluses, Possveis Desdobramentos, Referncias Bibliogrficas, Glossrio e Apndices. No captulo de Fundamentao Terica so apresentados o Ciclo PDCA, o gerenciamento de projetos do PMBOK Guide (2008) e o que os outros autores esto publicando sobre projetos pequenos, sua identificao e metodologias de gerenciamento. No captulo de Metodologia Cientfica define-se que o trabalho de cunho metodolgico e utiliza o paradigma qualitativo e a pesquisa bibliogrfica para explorar o tema e gerar uma metodologia para o gerenciamento de projetos pequenos.

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No captulo de Anlise dos Dados so apresentados a mtrica para definir o tamanho dos projetos e a nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos baseada no Ciclo PDCA e no PMBOK Guide (2008). Para facilitar a compreenso da nova metodologia mostrada uma simulao do gerenciamento de um projeto pequeno.

1.2. Objetivo
O objetivo apresentar uma metodologia simples, descomplicada e adaptada ao mercado para o gerenciamento de projetos pequenos que aumente suas chances de sucesso, ou seja, que auxilie no cumprimento do prazo, escopo, custo e qualidade. Este trabalho ir revisar a literatura existente sobre gerenciamento de projetos pequenos, sugerir uma mtrica de definio do tamanho dos projetos e propor uma metodologia simplificada para projetos pequenos baseada no Ciclo PDCA e nos processos do PMBOK Guide (2008), um guia de fcil utilizao pelos coordenadores e gerentes de projetos, incluindo um exemplo com os modelos (templates) necessrios.

1.3. Relevncia
A cada ano as empresas tm diversos projetos a serem conduzidos, projetos de todos os tamanhos, valores e prioridades.
Porm, muito mais comum no mundo comercial para um gerente de projeto estar gerenciando vrios pequenos projetos que um nico grande, freqentemente em paralelo, mas em diferentes estgios de desenvolvimento. (PARTH, 1998, p. 1).

Normalmente as organizaes se preocupam em seguir processos apenas para os projetos grandes, pois acreditam que os projetos pequenos so simples demais para utilizar processos que poderiam burocratizar o trabalho. Considerando que a maioria dos projetos das empresas so pequenos, as organizaes esto deixando de controlar a maior parte de seu trabalho, quando poderiam, ao invs disso, estabelecer processos que aumentariam as chances de sucesso de seus projetos e do seu negcio. A proposta deste trabalho exatamente propor uma nova metodologia que possa ser utilizada por essas empresas no gerenciamento de seus projetos pequenos.

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1.4. Questo de Estudo

A partir do PMBOK Guide e do Ciclo PDCA pode-se desenvolver uma metodologia simplificada para projetos pequenos que seja de fcil utilizao pelas empresas ? Aps estar consolidado na rea de qualidade, o Ciclo PDCA passou tambm a ser utilizado com sucesso como base para as metodologias de gerenciamento de projetos, entre elas o PMBOK Guide. O PMBOK Guide um padro globalmente reconhecido nas melhores prticas em gerenciamento de projetos. Pode ser aplicado em todos os setores ou segmentos e em todas as partes do mundo, tornando-se uma linguagem comum entre os gerentes de projetos. Pretende-se neste trabalho desenvolver uma nova metodologia focada no gerenciamento de projetos pequenos, que seja baseada no Ciclo PDCA e no PMBOK Guide, mas que seja ao mesmo tempo simples e adequada aos projetos pequenos.

1.5. Consideraes Finais

Este captulo de introduo mostrou o objetivo, a relevncia e a questo de estudo deste trabalho. No prximo captulo ser abordada a fundamentao terica necessria ao desenvolvimento da nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos.

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2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1. Consideraes Iniciais

Este captulo tem por objetivo revisar a literatura e analisar as informaes j publicadas por outros autores sobre o que um projeto pequeno e as suas metodologias de gerenciamento. Os principais conceitos e processos do PMBOK Guide (2008) so descritos em destaque, bem como o Ciclo PDCA. Este referencial terico foi obtido atravs do levantamento bibliogrfico: leitura de livros, mdia eletrnica, peridicos, artigos, dissertaes e relatrios de pesquisa.

2.2. Ciclo PDCA

Focado na melhoria contnua da qualidade, o ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 1920, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este no Japo aps a II Guerra Mundial. uma tcnica simples que visa o controle de processos de gesto, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao e tambm no gerenciamento de projetos:
O que fundamenta o uso das boas prticas de gerenciamento de projetos algo muito simples e completo: o PDCA (Plan Do Check Act). Quem compreender e aplicar bem o PDCA conseguir ter sucesso na aplicao do gerenciamento de projetos, qualquer que seja sua fonte de boas prticas. (PASSOS, 2008b, p. 80).

Figura 1: Ciclo PDCA

Fonte: Desenho do autor

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Para garantir que os objetivos do projeto sejam alcanados com sucesso precisamos cumprir quatro fases definidas do ciclo PDCA, conforme figura 1, que consiste no seguinte conjunto de aes a serem realizadas continuamente em seqncia, conforme definidos por Shewart e Deming (Wikipdia): Plan (planejamento): planejamento da execuo do projeto. Do (execuo): execuo do projeto com os registros adequados das ocorrncias. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente se a execuo do projeto est de acordo com o planejado. Act (ao): aes corretivas para realinhar o projeto.

Dessa forma, o projeto s executado aps um bom planejamento. Durante toda a execuo feita uma verificao se o que est sendo executado est de acordo com o que foi planejado, caso haja alguma divergncia deve-se agir para trazer o projeto de volta ao plano original ou ento replanejar o projeto, reiniciando novamente o ciclo.

2.3. PMBOK Guide

Este tpico apresenta o PMI, o PMBOK Guide, seus conceitos bsicos e seus processos de gerenciamento de projetos. 2.3.1. PMI Criado em 1969 e com sede na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos em gerenciamento de projetos, que se dedica divulgao e melhoria do gerenciamento de projetos. Atualmente possui mais de 250.000 associados em mais de 170 pases, e atua nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes (PMI, 2009). Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificao profissional para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao de Project Management Professional (PMP) a credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organizao no mundo a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela ISO 9001 (PMI, 2009).

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2.3.2. O que o PMBOK Guide? A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) o principal documento do PMI e um padro globalmente reconhecido nas melhores prticas em gerenciamento de projetos. Pode ser aplicado em todos os setores ou segmentos e em todas as partes do mundo, tornando-se uma linguagem comum entre os gerentes de projetos. O PMBOK Guide aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI) (PMI, 2009).

2.3.3. Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK Guide 2.3.3.1. Conceitos Bsicos

2.3.3.1.1. O que um Projeto? Ns todos fazemos projeto nas nossas vidas, s vezes sem perceber. A definio da palavra projeto pode ser nova para voc, mas o fazer de um projeto provavelmente muito familiar. (PMI, 2006, p. 4). Segundo o PMBOK Guide (2008, p. 5) um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definidos. nico significa que o produto ou servio , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes. Projetos so executados por pessoas, tm limitaes de recursos e so planejados, executados e controlados. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas. O gerenciamento de projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimenses, prazos e oramentos. Alguns exemplos incluem: Planejar as frias Desenvolver um novo produto Construir uma casa

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2.3.3.1.2. Partes Interessadas As partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes cujos interesses podem ser direta ou indiretamente afetados pelo projeto.
As partes interessadas podem incluir clientes, fornecedores, vendedores, usurios finais, equipe do projeto ou outros membros do seu grupo e outras partes interessadas; elas podem ser internas ou externas organizao ou grupo. Sua responsabilidade pode variar de contribuies ocasionais at o patrocnio completo. (PMI, 2006, p. 6).

As principais partes interessados em um projeto so: Patrocinador: a pessoa que fornece os recursos financeiros para o projeto, que
presta assistncia ao projeto e deseja v-lo realizado.

Cliente ou Usurio: a pessoa ou empresa que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto.

Gerente do Projeto: a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.

Desde os tempos mais antigos, at os complexos projetos realizados atualmente em reas como desenvolvimento de software e indstria aeroespacial, o papel do gerente continua a ser a integrao de recursos humanos e materiais para alcanar um objetivo. (VALLE et al., 2007, P. 26)

Equipe do Projeto: A equipe do projeto so as pessoas responsveis pela execuo do trabalho do projeto.

2.3.3.1.3. Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos est sendo aplicado em muitas indstrias, da construo e sistemas de informao a assistncia mdica, servios financeiros, educao e treinamento. Por isso, as pessoas que participam de projetos (seja como gerente de projeto ou integrante da equipe) tm diferentes formaes profissionais. Uma compreenso bsica dos processos e das reas de conhecimento comuns a todos os projetos ajuda a preparar o indivduo para trabalhar em projetos. De acordo com o PMBOK Guide (2008, p. 6) gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender

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aos requisitos do projeto. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no PMBOK Guide consiste em: Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove reas de conhecimento 42 processos

2.3.3.1.4. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

Figura 2: Grupo de Processos

Fonte: Guia PMBOK (2004, p. 40), colorido pelo autor

O Guia PMBOK (2004, p. 38) define cinco grupos de processos necessrios para o gerenciamento de projetos: Processos de Iniciao Definio e autorizao do projeto ou fase. Processos de Planejamento Definio e refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos do projeto . Processos de Execuo

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Execuo dos planos do projeto e coordenao de pessoas. Processos de Controle Medio e monitoramento do desempenho do projeto. Processos de Fechamento Aceitao formal do projeto ou fase para a sua finalizao. A figura 2 mostra a iterao entre os grupos de processos de forma semelhante ao ciclo PDCA:
O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Alm disso, como o gerenciamento de um projeto um esforo finito, o Grupo de processos de iniciao inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. (Guia PMBOK, 2004, p. 40).

2.3.3.1.5. Nove reas de conhecimento As nove reas de conhecimento, identificadas atravs das melhores prticas em gerenciamento de projetos, so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas (Guia PMBOK, 2004, p. 352). As nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so mostradas na figura 3:

Figura 3: reas de Conhecimento

Fonte: Desenho do autor

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As reas de conhecimento interagem entre si durante a realizao do projeto. A seguir sero apresentadas as reas de conhecimento e seus processos.

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Figura 4: Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Diagrama do autor baseado no PMBOK Guide (2008)

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2.3.3.2.

Processos por rea de Conhecimento do PMBOK Guide

Segundo o PMBOK Guide (2008, p. 37) um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um produto, resultado ou servio pr-especificado.. A figura 4 apresenta os processos de gerenciamento de projetos definidos a partir das melhores prticas na rea e agrupados por grupo de processos. Os processos so iterativos e nem todas as iteraes so mostradas no diagrama. As reas e processos definidos pelo PMBOK Guide (2008) esto descritos abaixo.

2.3.3.2.1. Integrao A rea de conhecimento em gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Processos do Gerenciamento da Integrao (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Desenvolver o Termo de abertura do projeto (Project Charter): desenvolve o documento que formalmente autoriza o projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo necessrio para integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Orientar e gerenciar a execuo do projeto: desenvolve o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: envolve acompanhar, revisar e regulamentar o progresso do projeto para atingir seus objetivos. Controle integrado de mudanas: o processo de reviso, aprovao e gerenciamento de todas as requisies de mudana. Encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os processos para encerrar formalmente o projeto.

2.3.3.2.2. Escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Detalha os requisitos e produtos a serem entregues do projeto, contendo qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Processos do Gerenciamento do Escopo do projeto (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):

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Coletar Requisitos: define e documenta as necessidades dos interessados para atingir os objetivos do projeto. Definio do escopo: desenvolve uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP Estrutura Analtica do Projeto: subdivide as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Verificao do escopo: a aceitao formal das entregas completas do projeto Controle do escopo: monitora o escopo do produto e do projeto e as suas mudanas.

2.3.3.2.3. Tempo No PMBOK Guide (2008) o gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Descreve a administrao do tempo e o Cronograma do Projeto fornece uma representao grfica das tarefas planejadas, sua durao e dependncias, marcos (milestones), recursos utilizados e prazo final do projeto. Processos do Gerenciamento do Tempo (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Definio das atividades: identifica as atividades que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto. Seqenciamento das atividades: identifica as dependncias entre as atividades do projeto. Estimativa de recursos das atividades: estima o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos e fornecimentos necessrios para realizar cada atividade. Estimativa de durao das atividades: estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades. Desenvolvimento do cronograma: analisa os recursos necessrios, restries, duraes e seqncias das atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: monitora o status, controla as mudanas e atualiza o progresso do cronograma em relao ao seu baseline.

2.3.3.2.4. Custo O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Descreve o processo para estimativas de custo, formao do oramento (Budget) e avaliao de desempenho.

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Processos do Gerenciamento de Custos (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):

Estimativa dos custos: o processo necessrio para desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. Oramentao: agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos. Controle dos custos: monitora o status, controla as mudanas e atualiza o progresso do oramento em relao ao seu baseline.

2.3.3.2.5. Qualidade Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Processos do Gerenciamento da Qualidade (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Planejamento da qualidade: o processo necessrio para identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazlos. Realizar a garantia da qualidade: audita os requerimentos e indicadores da qualidade para garantir que os padres de qualidade definidos esto sendo usados. Realizar o controle da qualidade: monitora e grava os resultados da execuo das atividades para avaliar o desempenho e recomendar mudanas necessrias.

2.3.3.2.6. Recursos Humanos O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O PMBOK Guide (2008) define a organizao do projeto, recursos planejados (as pessoas) e processos para administrao do pessoal. Descreve quando e como os recursos humanos sero trazidos ou tirados do projeto. Processos do Gerenciamento de Recursos Humanos (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Planejamento de recursos humanos: identifica e documenta funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

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Adquirir a equipe do projeto: obtm os recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto: o processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho da equipe, fornece feedback e resolve questes e gerencia mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

2.3.3.2.7. Comunicao O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Descreve como as informaes do projeto so distribudas, revisadas, atualizadas e arquivadas; como a informao produzida, quem produz, quando produzido e a quem distribudo. As atas de reunies registram as decises do time o projeto. Processos do Gerenciamento das Comunicaes (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Identificar as partes interessadas: identifica as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto. Planejamento das comunicaes: determina as informaes necessrias dos interessados do projeto e define a forma de comunicao. Distribuio das informaes: distribui as informaes relevantes aos interessados conforme o planejado. Relatar o desempenho: o processo de coletar e distribuir informaes sobre o desempenho, incluindo relatrio de status, medio do progresso e previso Gerenciar as Partes interessadas: comunica e trabalha com os interessados para atingir seus objetivos e resolves suas questes quando ocorrerem.

2.3.3.2.8. Risco O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos atualizada durante todo o projeto. Processos do Gerenciamento de Riscos (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Planejamento do gerenciamento de riscos: o processo que define como conduzir o gerenciamento dos riscos do projeto. Identificao dos riscos: identifica quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas.

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Anlise qualitativa dos riscos: prioriza os riscos atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Anlise quantitativa dos riscos: analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas aos riscos: desenvolve opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Monitoramento e controle dos riscos: acompanha os riscos identificados, monitora os riscos residuais, identifica novos riscos, executa planos de respostas a riscos e avalia sua eficincia durante todo o projeto.

2.3.3.2.9. Aquisio O gerenciamento de aquisies do projeto, segundo o PMBOK Guide (2008), inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Descreve os tipos de contratos de aquisies e processos de avaliao. Processos do Gerenciamento de Aquisies (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):
Planejar aquisies: determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso e identifica fornecedores em potencial. Conduzir aquisies: obtm resposta dos fornecedores, seleciona e realiza contratos. Administrar as Aquisies: o processo de gerenciar as relaes comerciais, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes, se necessrio. Encerrar as Aquisies: termina e liquida cada contrato do projeto.

Este tpico apresentou rapidamente o PMI e os conceitos bsicos do PMBOK Guide e seus processos. A seguir sero apresentadas as informaes obtidas na literatura sobre o gerenciamento de projetos pequenos.

2.4. Projetos Pequenos

Neste tpico ser analisado como os outros autores tm definido os projetos pequenos, como so gerenciados e quais metodologias esto sendo utilizadas.

2.4.1.

Por que gerenciar projetos pequenos?

Assim como as pequenas empresas so inevitavelmente associadas a uma alta dose de improvisao (CASTOR, 2007, p. 8), o mesmo acontece ao gerenciamento dos projetos pequenos, independentemente do porte da empresa.

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Normalmente as empresas classificam os projetos como pequenos por apresentarem baixo custo, escopo reduzido, poucos recursos ou prazo pequeno e por isso a primeira impresso que esses projetos no necessitam de gerenciamento. Mas essa viso no consensual, segundo Passos (2008a, p. 1):
Qualquer projeto necessita ser planejado e controlado, a fim de no ser posto em condies de risco. Por menor ou pouco importante que parea, ainda assim, um determinado nvel de gerenciamento deve ser aplicado. Desconsiderar esse aspecto pode levar muitos projetos ao fracasso.

Essa idia tambm defendida por (KROLL, 2007, p. 30): Projetos pequenos podem no ser to glamorosos ou prestigiados quanto seus grandes pares, mas continuam importantes e ainda requerem gerenciamento de projetos.. Buehring (2009, p. 1) destaca outro grande motivo para as empresas evitarem o gerenciamento de projetos pequenos:
Um dos argumentos contra a utilizao de metodologias de gesto de projetos que eles so muito centrados em processos, resultando em grandes quantidades de documentos de projeto, que so simplesmente no prticos ou desejveis em pequenos projetos.

Portanto, para que possa ser utilizada pelas empresas, uma metodologia de gerenciamento de projetos pequenos deve ser acima de tudo prtica, contendo poucos processos e gerando somente a documentao necessria para produzir os resultados do projeto. Campbell (1998, p. 4) complementa que importante reconhecer como os projetos pequenos so diferentes e aplicar inteligentemente as ferramentas certas para o trabalho certo. Sendo assim, conclui-se que gerenciar os projetos pequenos muito importante para o sucesso das organizaes, mas para que sejam bem sucedidos deve-se acima de tudo aplicar uma metodologia adequada.

2.4.2.

O que um projeto pequeno?

Neste item sero citados e analisados os critrios que os outros autores tm utilizados para classificarem o tamanho dos projetos de uma organizao.

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A definio do que um projeto pequeno relativa, Kroll (2007, p. 30) destaca que (...) um projeto que pequeno para uma corporao multinacional pode ser bastante grande se empreendido por outra organizao. Parth (1998, p. 2) identifica os projetos pequenos utilizando dois indicadores: a) o impacto do projeto nos resultados da empresa e b) a dedicao dos recursos ao projeto. Alm disso, ele categoriza os projetos pequenos em quatro tipos, conforme a figura 5:

Figura 5: Tipos de Projetos Pequenos

Fonte: Parth (1998, p. 2)

O tipo de projeto depende do tempo de dedicao do gerente do projeto e da equipe do projeto, mas atualmente cada vez mais difcil encontrar projetos com dedicao exclusiva tanto dos recursos quanto do gerente do projeto. Rincon (2006, p. 2) apresenta uma classificao divertida baseada na numerao de uma pea de vesturio, chamada de conceito T-Shirt Size ou tamanho de camiseta, que pode ser Grande, Mdio ou Pequeno. Projetos Grandes so aqueles com uma estimativa de trabalho superior a 120 horas e so denominados projetos, os Mdios possuem estimativas de 40 a 120 horas de trabalho e so chamados de mini-projetos e os Pequenos ou micro-projetos possuem estimativas de 8 a 40 horas. Entende-se porm que a classificao dos projetos apenas pela quantidade de horas muito limitada. Para Campbell (1998, p. 1) a identificao dos projetos pequenos deve incluir:
Um nico objetivo, Uma nica instncia de deciso, O escopo e o objetivo so facilmente definidos, O financiamento j est garantido, A maior parte do trabalho ser feita por uma nica pessoa e A durao dever ser pequena (um ms).

Aqui os critrios de classificao j esto um pouco mais sofisticados, contudo essas definies no so suficientemente genricas para serem aplicadas a todas as empresas.

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Para decidir qual nvel de complexidade de gerenciamento a empresa deve utilizar para um projeto, Thorn e Dixon (2004, p. 5-6) desenvolveram um interessante software de tomada de deciso (Expert Choice) baseado no mtodo chamado de Processo de Anlise Hierrquica (Analytic Hierarchy Process - AHP) do Dr. Thomas Saaty. O resultado obtido utilizando-se sete objetivos chaves que so satisfeitos atravs da aplicao do gerenciamento de projetos: prioridade, durao, complexidade, risco, recursos, estratgia e financeiro. Porm, a aquisio ou desenvolvimento de um software de deciso do nvel do projeto traria uma complexidade e um custo desnecessrio s empresas. Rowe (2006, p. 5) vai um pouco mais alm ao definir os projetos pequenos:
de pequena durao, tipicamente menos que 6 meses, e usualmente part-time em horas de esforo Equipe com at 10 membros Envolve um nmero pequeno de reas de habilidade Tem um nico objetivo e uma soluo prontamente realizvel Tem uma definio estreita de escopo Afeta uma nica unidade de negcio e tem um nico responsvel pelas decises Tem acesso s informaes do projeto e no exigir solues automatizadas das fontes externas do projeto Utilizao do gerente do projeto como fonte primria de liderana e decises No tem implicaes polticas com respeito a continuar ou no continuar Produz entregas diretas com pouca interdependncia entre reas de conhecimento Custa menos que US$75,000 e tem financiamento disponvel

Os itens acima citados so interessantes e estabelecem critrios para qualificar se o projeto ou no pequeno, porm alguns critrios so to especficos, como quantidade de membros da equipe e valor do projeto, que no podem ser adotados por todos os tipos de empresas, o mesmo se aplicando tabela 1, onde Larson (2004, p. 5) procura ser mais exato ainda ao diferenciar os projetos:
Tabela 1: : Medidas usadas para diferenciar pequenos de grandes projetos
Fonte: LARSON (2004, p. 5)

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Para sua pesquisa na indstria de construo civil dos EUA, Liang (2005, p. 15) define que os projetos pequenos devem ter pelo menos uma ou mais das seguintes caractersticas:
Custo instalado entre $100K e $5M Durao menor ou igual a 14 meses At 100.000 horas de trabalho local O projeto no requer tempo integral de recursos de gerenciamento de projetos ou uma porcentagem significativa de recursos da companhia Algum nvel de complexidade Qualquer tipo de projeto, incluindo projetos de manuteno e despesa

Essa categorizao adequada para os projetos pequenos deste setor da indstria americana, mas no conveniente utiliz-la em qualquer segmento de negcio. Anyosa (2008, p. 2) classifica os projetos pelo seu nvel de complexidade: bsica, moderada e extrema utilizando como base diversas questes para cada uma das nove reas de conhecimento do PMBOK Guide. Para cada questo deve-se dar uma nota de 1 (muito baixa) a 5 (muito alta) para sua complexidade. O nvel de complexidade do projeto obtido ento pela mdia dos pontos obtidos nas nove reas, classificando os projetos de acordo com sua pontuao: complexidade baixa < 2.5, mdia < 3.5 e alta >= 3.5. Este mtodo avana ao sugerir um modelo parametrizvel, mas peca em exigir uma avaliao muito detalhada do projeto e pelo fato de todas as questes possurem o mesmo peso, no refletindo as prioridades da organizao. Em compensao, essa avaliao excelente para o gerente do projeto identificar a complexidade do projeto e assim definir qual a melhor abordagem para o seu gerenciamento. Kroll (2007, p. 30-31) cita os fatores utilizados pelo governo da Tasmnia, Austrlia, para calcular o tamanho dos projetos:

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Tamanho do oramento Tamanho da equipe Tempo de execuo Complexidade da soluo Flexibilidade do cronograma Importncia estratgica Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar

Os itens utilizados pelo governo australiano so bastante teis e a mtrica a ser apresentada neste trabalho os leva em considerao. Passos (2008a, p. 1), que tambm cita Kroll (2007) em seu artigo, apresenta a tabela 2 de classificao dos projetos em Baixo, Mdio e Alto estabelecendo-se critrios detalhados para cada uma das seguintes caractersticas do projeto.
Tabela 2: Classificao de Projetos
Fonte: PASSOS (2008a, p. 3)

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A definio das caractersticas a serem consideradas ao definir o tamanho dos projetos muito boa e os critrios de dimensionamento podem ser adaptados de acordo com as empresas. Apresentaram-se aqui as diferentes propostas dos outros autores para classificarem os projetos de uma empresa. Este trabalho propor logo mais, no captulo de Anlise de Dados, uma mtrica parametrizvel mais genrica, mais abrangente e de fcil utilizao, considerando inclusive a importncia que cada critrio de classificao tem para a empresa.

2.4.3.

Metodologias de gerenciamento de projetos pequenos

Este item apresenta as diversas metodologias de gerenciamento de projetos pequenos obtidas na literatura. Considerando os processos definidos no PMBOK Guide, Fuezery (1998, p. 35) afirma que todos os princpios e processos podem e devem ser aplicados nos projetos pequenos, sendo que a extenso dessa aplicao deve ser adaptada ao tamanho do projeto.. Esta sem dvida seria a situao ideal, ou seja, os processos do PMBOK Guide a serem utilizados dependeriam do tamanho e da complexidade do projeto, mas, mesmo apresentando algumas dicas para cada rea de conhecimento, esbarra na restrio de que apenas um profissional experiente e com conhecimento das melhores prticas sente-se vontade para definir a extenso a ser usada de cada processo. Procurando ser mais prticos, Thorn e Dixon (2004, p. 5-6) propem trs nveis de esforos no gerenciamento de projetos: completo, simplificado e nenhum: O Gerenciamento de Projetos Completo envolve a atribuio de um gerente de projetos e a utilizao completa da metodologia definida pelo escritrio de projetos (PMO Project Management Office);

O Gerenciamento de Projetos Simplificado tambm envolve a atribuio de um gerente de projetos, mas possui liberdade para aplicar os processos da metodologia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.

Em Nenhum Gerenciamento Formal de Projetos a responsabilidade do projeto cai sobre um membro da equipe (no possui um gerente de projetos designado) e no se

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espera que seja utilizada uma metodologia de projetos. Espera-se com isso reduzir custos e evitar a utilizao de um gerente num projeto em que ele no necessrio.

No caso dos projetos pequenos, a utilizao do gerenciamento de projetos completo no se aplica, devido a sua complexidade. J a metodologia de gerenciamento de projetos simplificado seria uma alternativa, mas novamente a simplificao da metodologia esbarra em deixar o gerente do projeto escolher livremente os processos a serem utilizados. A ltima alternativa proposta pelos autores acima, de no utilizar nenhuma metodologia de projetos e no ter um gerente ou coordenador de projetos responsvel, mesmo que aplicada a um projeto muito pequeno e de baixa prioridade, d margem para a ocorrncia de inmeros problemas no projeto, como no cumprimento de prazos, reduo de escopo e aumento de custo, entre outros.

Campbell (1998, p. 1) comenta que um motivo para os projetos pequenos serem ignorados que eles requerem diferentes tcnicas e processos. Aplicar processos destinados a projetos grandes s vezes pior que no controlar nada e que na sua empresa utilizada a seguinte metodologia tpica para projetos pequenos (Ibidem, p. 4), que chega a ser interessante, mas que por demais focado na rea de desenvolvimento de software:
Definir o o Propsito, escopo, objetivos, premissas e riscos Concepo da soluo (documentada)

Projetar (design) o Plano: lista e estimativa das tarefas, atribuio de recursos e cronograma o Aprovao: comprometimento dos recursos e da direo com o cronograma o Projeto detalhado da soluo

Entregar o o o Desenvolvimento e testes Implantao e aceitao Treinamento

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o o o

Reviso final Notificao aos usurios Lies aprendidas

Rowe (2006, p. 24) aborda as reas de conhecimento e os processos do PMBOK Guide comentando-os sobre a tica do gerenciamento de projetos pequenos. Essa uma abordagem muito boa para auxiliar gerentes de projetos mais experientes a gerenciarem projetos pequenos ou para auxiliar gerentes pouco experientes a conhecer as melhores prticas do PMBOK Guide. Contudo, essa abordagem pode inibir um gerente inexperiente ou mesmo parecer-lhe difcil de entender. Uma metodologia prtica, simples e baseada no PMI, esta a proposta de Larson (2004, p. 6) para o gerenciamento de projetos pequenos e composta de cinco passos bsicos:
1. 2. 3. 4. 5. Autorizao para que o projeto seja bem sucedido preciso o suporte do patrocinador; Definio de Escopo questes de negcio, objetivos e entregas do projeto; Estimativas e Cronograma decomposio das entregas na WBS, estimativas de prazos, seqenciamento e composio do cronograma; Execuo/reporte de status reportar o desempenho e executar o projeto Sucesso-Fechamento do projeto celebrar o sucesso e realizar reunies de lies aprendidas.

Por serem essenciais, a definio de escopo e elaborao do cronograma so passos encontrados em praticamente todas as propostas de metodologia. Entende-se que a autorizao para incio do projeto e o fechamento do projeto no so essenciais para os projetos pequenos, que precisam de agilidade do incio ao fim, evitando inclusive formalismos que possam atrasar o incio do projeto. Todas as outras atividades de planejamento, execuo e controle ficaram includas no passo de Execuo/Reporte de Status, mostrando uma simplificao excessiva que criar dificuldades no decorrer do projeto. Buehring (2009, 1-3) por outro lado, considera que o gerenciamento de projetos pequenos deve procurar seguir as seguintes melhores prticas e focar mais nas entregas do projeto do que na documentao:
1. 2. Definio de Objetivos e Escopo: quais so os objetivos do projeto? Qual o seu escopo? Definio das Entregas do Projeto: por menor que sejam as entregas do projeto, as mesmas devem documentadas para facilitar seu entendimento.

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3. 4. 5. 6.

Planejamento do Projeto: estime as atividades, pessoas e recursos necessrios para produzir as entregas e atribua responsabilidades aos recursos. Comunicao: comunicar as tarefas e responsabilidades a equipe do projeto. Rastrear e Relatar o Progresso: a equipe do projeto informa o gerente do projeto sobre o andamento das atividades. Gerenciamento de Mudanas: um entendimento claro das mudanas e de como elas afetam o cronograma e o custo ajuda a decidir se deve ou no aceitar a mudana no projeto. Gerenciamento de Riscos: mesmo os projetos pequenos possuem riscos, que se no forem gerenciados podem levar o projeto ao fracasso!

7.

Os itens propostos por Buehring atendem a boa parte dos projetos pequenos, mas acaba resumindo demais o planejamento do projeto, faltando inclusive abordar aquisies, oramentao e qualidade. As metodologias de gerenciamento de projetos pequenos apresentadas formam um cenrio do que est sendo utilizado nesta rea. No captulo de Anlise de Dados ser proposta uma metodologia simplificada, contendo os processos mnimos a serem seguidos para o bom gerenciamento de um projeto pequeno.

2.5. Consideraes Finais

Este captulo mostrou: o famoso Ciclo PDCA, muito utilizado na rea de qualidade e que acabou migrando tambm para a rea de gerenciamento de projetos; um resumo das principais prticas de gerenciamento de projeto do PMBOK Guide (2008), consagradas pelo mercado; e o que os outros autores esto utilizando como mtricas para definir o que um projeto pequeno, como seu gerenciamento e quais as metodologias adotadas. No prximo captulo de Metodologia Cientfica ser abordada a metodologia cientfica utilizada neste trabalho.

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3. METODOLOGIA CIENTFICA 3.1. Consideraes Iniciais

Este captulo define o tipo de metodologia cientfica utilizada para resolver a questo proposta no incio do trabalho.

3.2. Metodologia
Este trabalho utiliza o paradigma qualitativo, onde a pesquisa apoiou-se nas metodologias de mercado, no Ciclo PDCA e no guia de melhores prticas em gerenciamento de projetos do PMI. Definio de Metodologia do glossrio do Guia PMBOK (PMI, 2004b, p. 369):
Metodologia / Methodology. Um sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

Definies de mtodo e metodologia segundo a enciclopdia digital Wikipdia:

Mtodo (do Grego methodos, met' hodos que significa, literalmente, "caminho para chegar a um fim"). Em cincia, em geral, o mtodo cientfico constitudo por uma srie de passos codificados que se tm de tomar, de forma mais ou menos esquemtica para atingir um determinado objetivo cientfico (...). A Metodologia o estudo dos mtodos. Ou ento as etapas a seguir num determinado processo. Tem como finalidade captar e analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitaes ou distores e criticar os pressupostos ou as implicaes de sua utilizao.

Para o gerenciamento de projetos pequenos podemos ento definir um caminho, passos ou processos para atingir os resultados do projeto. Muitas companhias se referem metodologia de gerenciamento de projetos, ou apenas metodologia, e usam essas palavras querendo dizer como eles faro o trabalho (MULCAHY, 2005, p. 91). A metodologia de pesquisa adotada neste trabalho est baseada na taxionomia de Vergara (2004), que qualifica a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios.

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Quanto aos meios: Pesquisa Bibliogrfica: estudo sobre o tema apresentado por outros autores, por isso ser feita uma reviso bibliogrfica, ou seja, pesquisa em livrarias, instituies de ensino e na Internet, dos livros, artigos, dissertaes e teses em portugus, ingls e espanhol.

Quanto aos fins: Exploratria: o gerenciamento de projetos um assunto largamente difundido, mas no que tange projetos pequenos existe ainda pouca literatura a respeito, por isso, pretende-se explorar um pouco mais esse assunto; Metodolgica: pretende-se com esse trabalho construir uma metodologia simplificada para o gerenciamento de projetos pequenos.

3.3. Consideraes Finais

Este captulo destacou que este trabalho de cunho qualitativo, cujo meio ser a pesquisa bibliogrfica e tem como fins explorar o assunto de gerenciamento de projetos pequenos e propor uma nova metodologia para esses projetos. No prximo captulo de Anlise de Dados define-se inicialmente o pblico alvo dessa nova metodologia, prope-se uma nova mtrica para identificar o tamanho dos projetos conforme as prioridades da empresa e enfim apresenta-se a nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos, baseada no Ciclo PDCA e nos processos do PMBOK Guide (2008), mais simplificada e adequada ao porte destes projetos, possuindo apenas 10 processos. Para facilitar o seu entendimento ser feita uma simulao da execuo completa de um projeto pequeno com a utilizao de modelos de documentos propostos pela metodologia.

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4. ANLISE DOS DADOS 4.1. Consideraes Iniciais

Este captulo tem por objetivo propor uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos pequenos que possa ser utilizada em todos os setores da economia tendo como base o referencial terico pesquisado, o Ciclo PDCA e os processos do PMBOK Guide, utilizados de forma simplificada e adequando-os aos projetos de pequeno porte. As organizaes possuem diversos problemas nos seus projetos. Entre os problemas mais freqentes esto o no cumprimento de prazos, escopo definido inadequadamente e no cumprimento do oramento (PMI, 2008b). Para enfrentar o desafio de conduzir os projetos com sucesso, diversas metodologias de gerenciamento de projetos foram criadas.
Novos gerentes de projeto so freqentemente assoberbados pela vasta quantidade de conhecimento que foi coletada e que pode ser aplicada no gerenciamento de projeto. Mesmo gerentes de projetos experientes s vezes enfrentam um dilema, quando executam projetos pequenos, sobre qual poro do seu conjunto de ferramentas rotineira deve aplicar. Se todo o conjunto for aplicado, produtividade e lucratividade podem sofrer e se nenhum controle for aplicado, o projeto pode vir a falhar. (FUEZERY, 1998, p. 33).

O PMBOK Guide um excelente guia para projetos de todas as reas e tamanhos e ele mesmo destaca que os processos devem ser utilizados e acordo com a complexidade de cada projeto. Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar um projeto. PMBOK Guide (2008, p. 39). Os processos devem ser utilizados conforme suas caractersticas, como porte, complexidade e escopo, para citar algumas, e em diferentes graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. Contudo, para que o profissional seja capaz de selecionar os processos necessrios ao seu projeto ele precisa ter experincia em gerenciamento e conhecimento dos processos do PMBOK Guide e nem sempre os gerentes de projetos pequenos possuem esses atributos. Para resolver esse problema a idia reduzir as formalidades inerentes aos grandes projetos, a metodologia precisa ser escalvel, de maneira a aumentar a sua complexidade conforme o projeto, e adaptvel, com os processos sendo utilizados de acordo com o projeto. A nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos aqui proposta segue essa linha, evitando a burocracia, agilizando o gerenciamento e possuindo processos de fcil utilizao.

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Os processos da metodologia proposta so descritos um a um e para facilitar o seu entendimento utilizada uma simulao passo a passo de um projeto exemplo, contendo tambm os modelos dos documentos utilizados, demonstrando assim como deve ser feito o gerenciamento.

4.2. Pblico alvo

A metodologia para gerenciamento de projetos pequenos foi elaborada pensando nos profissionais que esto iniciando na rea de gesto de projetos e tambm para aqueles que j trabalham em projetos e precisam de processos mais definidos. O sucesso no gerenciamento de projetos pequenos aumenta em muito as chances do profissional gerenciar projetos mdios e grandes.

Figura 6: Responsabilidade pelo Gerenciamento de Projetos

Fonte: (PMI, 2008b)

Conforme pesquisa dos captulos brasileiros do PMI realizada com cerca de 273 empresas mostrada na figura 6, 41% dos responsveis pelo gerenciamento dos projetos no so gerentes, mas coordenadores, lderes ou membros da equipe. Para eles ainda falta experincia em coordenao do trabalho e da equipe, mas sobra vontade e dedicao. Por isso os processos foram simplificados para serem imediatamente utilizados pelo responsvel do projeto, independentemente de seu conhecimento anterior em gerenciamento de projetos.

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4.3. Mtrica para projetos pequenos

Geralmente as empresas costumam definir se um projeto pequeno, mdio ou grande de forma intuitiva, levando em considerao o porte mdio de seus projetos, seu custo, sua durao e a necessidade de gerenciamento. Para definir qual metodologia de projetos deve ser aplicada para cada projeto aconselhvel usar uma mtrica que facilite a sua utilizao em qualquer segmento de negcio e que traga um resultado coerente com a importncia estratgica que a empresa d aos seus critrios de definio do porte dos projetos. A partir das classificaes utilizadas pelos autores pesquisados conclui-se que se deve utilizar diversas caractersticas dos projetos na avaliao do seu tamanho, caractersticas que devem refletir os pontos mais importantes que cada empresa atribui a seus projetos. Alm disso, para que essa mtrica seja utilizada pelos diversos segmentos de negcio, deve haver uma parametrizao que permita atribuir pesos diferentes a cada caracterstica ou critrio de classificao, de forma a refletir as prioridades e estratgias de negcio de cada empresa. As caractersticas sugeridas para e avaliao do porte de cada projeto so: Importncia estratgica O quanto o projeto est alinhado com a estratgia de negcio da empresa?

Prioridade Prioridade do projeto em relao ao portfolio da empresa. Projetos com alta priorizada so constantemente monitorados pela alta direo.

Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar O projeto causa mudanas em outros departamentos da empresa, como financeiro, RH, vendas etc.?

Tamanho do oramento Tamanho do oramento proporcional ao segmento de atuao da empresa.

Tamanho do escopo Tamanho do escopo proporcional aos projetos usuais da empresa.

Tamanho da equipe (Recursos Humanos)

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Quanto maior a equipe maior a necessidade de controle. Possui recursos terceirizados? Tempo de execuo (durao) Projetos longos demandam maior planejamento e controle. O tempo tambm deve ser relativo aos projetos usuais da empresa. Inflexibilidade do cronograma Os prazos so flexveis? Complexidade da soluo A empresa domina o assunto? Inovao tecnolgica traz mais incertezas! Riscos Projeto com muitos riscos ou com riscos de grande impacto devem ser melhor controlados.

Opinio de um Especialista Opinio de um especialista, baseado na sua experincia em projetos.

Cada empresa pode, a seu critrio, acrescentar novas caractersticas ou excluir alguma j existente, de maneira que a mtrica reflita sua maneira de identificar, priorizar e realizar projetos.
Tabela 3: Mtrica de Classificao de Projetos
Fonte: Autor

Caracterstica
Importncia estratgica Prioridade Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar Tamanho do oramento Tamanho do escopo Tamanho da equipe (Recursos Humanos) Tempo de execuo (durao) Inflexibilidade do cronograma Complexidade da soluo Riscos Opinio de um Especialista Total:

Peso
organizacional

Importncia
no projeto

Resultado
do projeto

Peso que a Importncia da organizao caracterstica em atribui a cada relao ao caracterstica Peso * Importncia projeto, do projeto. conforme tabela Deve totalizar 3. 100%.

100

Pontuao:

Soma dos resultados acima.

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A mtrica consiste da tabela 3, que possui os seguintes campos: Caracterstica: critrio a ser utilizado na classificao do tamanho do projeto; Peso: para cada caracterstica a empresa deve atribuir um peso, de forma que no final a soma dos pesos seja 100%. Com isso a empresa est personalizando a mtrica de acordo com a importncia que a empresa atribui a cada caracterstica. Importncia: para o projeto que est sendo avaliado, qual a importncia que cada caracterstica possui: baixa, mdia ou alta ? Dependendo da importncia atribudo um multiplicador como mostrado na Tabela 4. Resultado: multiplicao do Peso pela Importncia. No final temos a soma de todos os resultados, obtendo assim a pontuao totalizado
Tabela 4: Multiplicador por Importncia ao Projeto
Fonte: Autor

Importncia em relao ao Projeto

Baixa Mdia Alta

Multiplicador
2 5 10

Se todas as caractersticas tiverem importncia baixa tem-se uma pontuao mnima de 200 pontos, aplicando-se o mesmo raciocnio para importncia mdia tem-se 500 pontos e finalmente tem-se um resultado mximo de 1.000 pontos para alta. A empresa ento deve definir a faixa de pontuao para cada porte de projeto, um exemplo pode ser visto na tabela 5.

Tabela 5: Faixa de Definio do Porte do Projeto

Fonte: Autor

Porte do projeto
Pequeno Mdio Grande

Faixa
0 a 400 401 a 800 801 a 1.000

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Exemplo da utilizao da mtrica: Para uma organizao, o oramento de um projeto o que deve ter maior peso (20), seguido da sua importncia estratgica (15). Considera-se que a prioridade, escopo, prazo e complexidade possuem o mesmo peso (10). Para as demais caractersticas atribui-se peso 5. O projeto A deve ser entregue impreterivelmente na data combinada, por isso a caracterstica Inflexibilidade do cronograma de grande importncia (10). Outro aspecto que o escopo de tamanho mdio (5), se comparado com o histrico de projetos da empresa. As demais caractersticas so de baixa importncia.

Tabela 6: Exemplo de Utilizao da Mtrica

Fonte: Autor

Caracterstica
Importncia estratgica Prioridade Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar Tamanho do oramento Tamanho do escopo Tamanho da equipe (Recursos Humanos) Tempo de execuo (durao) Inflexibilidade do cronograma Complexidade da soluo Riscos Opinio de um Especialista Total:

Peso
organizacional 15 10 5 20 10 5 10 5 10 5 5 100

Importncia
no projeto 2 5 2 2 5 2 2 10 2 2 2 Pontuao:

Resultado
do projeto 30 50 10 40 50 10 20 50 20 10 10 300

Suponha que a empresa adote a faixa de classificao de projetos citada neste trabalho (tabela 5). Assim, como o Projeto A obteve um resultado de 300 pontos ele classificado como pequeno! O resultado da mtrica pode ser visto na tabela 6. A mtrica proposta evita que as empresas definam o tamanho de seus projetos de forma intuitiva. A mtrica gerada simples e fcil de ser compreendida e utilizada. A definio das caractersticas, sua ponderao e sua aplicao a cada projeto facilitam identificar o porte dos projetos da empresa de acordo com sua poltica e sua estratgia de negcios.

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4.4. Nova Metodologia para Gerenciamento de Projetos Pequenos

A maioria dos projetos das empresas de todos os portes so projetos pequenos. Alm disso, a maioria das empresas pequena. No Brasil, 99,2% das empresas formalmente existentes esto nas categorias de pequena ou microempresas por critrios de faturamento ou nmero de empregados (CASTOR, 2007, p. 8). E essas empresas merecem se beneficiar com as melhores prticas de gerenciamento de projetos (RINCON, 2006, p. 1-2). Neste tpico ser apresentada a nova metodologia para gerenciamento de projetos pequenos, baseada no ciclo PDCA e nas melhores prticas do PMBOK Guide (2008). 4.4.1. Ciclo PDCA O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou planejar, executar, verificar, agir, respectivamente) tem sido aplicado com grande sucesso em diversas reas de empresas de todos os portes. O seu conceito bem simples e de fcil entendimento. O PMBOK Guide tambm se baseou no ciclo PDCA, juntando a Verificao e a Ao num grupo s de Monitoramento e Controle, acrescentando antes do Planejamento o grupo de processos de Iniciao e inserindo no final o grupo de processos de Fechamento. Como o foco da metodologia proposta seguir o PDCA original, os grupos de processos de Iniciao e Fechamento no sero considerados no modelo. Para projetos grandes e mdios a iniciao e o fechamento so essenciais, por outro lado, no caso dos projetos pequenos, a agilidade e a simplicidade induzem a desconsider-los, pois: a) A abertura dos projetos pequenos e a atribuio de um responsvel, coordenador ou gerente normalmente so feitas sem formalidades, dispensando o uso do Termo de Abertura do projeto; b) A anlise das partes interessadas acaba sendo feita durante o planejamento do projeto; c) O fechamento do projeto no exige formalismos e d) O fechamento do contrato feito seguindo os procedimentos da organizao. Por outro lado, Verificar e Agir sero agrupados em um s, seguindo o modelo adotado pelo PMBOK Guide. Os ciclos so tratados juntos por estarem sempre associados: sempre que algo sai fora do planejado uma ao deve ser tomada para trazer o projeto de volta a sua linha de base planejada.

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4.4.2. Processos Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que visam atravs da utilizao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, obter um conjunto prespecificado de produtos, resultados ou servios. (SOTILLE et al., 2007, p. 28). Ao analisar a gesto de projetos nas pequenas empresas Castor (2007, p. 10) sugere adaptar os processos para facilitar sua aplicao a empresas de pequeno porte:
As pequenas e muito pequenas empresas passam a ser unidades do projeto global, unidas em networks e, conseqentemente, podem ser administradas de acordo com princpios e utilizando ferramentas tpicas do Project Management, uma vez que, com as devidas adaptaes, os 44 processos e as nove reas de conhecimento listadas no PMBOK Guide (2004) podem ser aplicadas a elas.

Os processos da metodologia para projetos pequenos foram baseados nas prticas consolidadas do PMBOK Guide (2008) Fourth Edition; esta edio apresenta 42 processos que foram analisados no intuito de identificar quais melhores prticas poderiam ser aplicadas no gerenciamento de projetos pequenos. Atravs dessa anlise definiu-se apenas 10 processos que melhor se aplicam ao gerenciamento de projetos pequenos, que esto agrupados no ciclo PDCA, mas mantendo as 9 reas de conhecimentos (vide figura 7).

Os processos utilizados na nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos so:

Planejar
o Definir o Escopo o Definir a Equipe do Projeto o Definir as Aquisies o Definir a Qualidade o Elaborar o Oramento o Desenvolver o Cronograma o Analisar os Riscos

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Executar
o Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Verificar e Agir
o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto o Reportar o Desempenho

Os processos interagem entre si, portanto a seqncia apresentada na figura 7 serve apenas como direcionamento inicial, ou seja, o diagrama no apresenta todas as iteraes entre os processos. Os processos no so todos obrigatrios, no entanto, a percepo de que um processo especfico no necessrio no significa que ele no deva ser abordado. O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o nvel de implementao de cada processo deve ser determinado para cada projeto especfico.

4.4.3. Simulao do Projeto Coquetel de Encerramento Para facilitar o entendimento da metodologia proposta ser feita uma simulao da utilizao da metodologia utilizando um projeto exemplo, pois assim fica muito mais fcil entender os processos. O projeto pequeno consiste de um Coquetel de Encerramento. A filial brasileira de uma multinacional na rea de telecomunicaes est prestes a terminar um grande e bem sucedido projeto, chamado G3Cel, que tem como produto final um novo aparelho celular. Como de praxe na empresa, o encerramento do projeto ser num coquetel com a presena dos principais envolvidos e estava previsto para o final deste ms (abril). Excepcionalmente, o encerramento desse projeto contar com a presena do CEO da empresa, que vir ao Brasil a negcios e aproveitar para lanar o novo celular da filial brasileira. No dia 3 de abril a data do coquetel foi ento antecipada em 3 semanas e definida para o prximo dia 10, atendendo a agenda do CEO.

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Figura 7: Processos do Gerenciamento de Projetos Pequenos

Fonte: Diagrama do autor baseado no Ciclo PDCA e no PMBOK Guide (2008)

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Devido antecipao da data do coquetel, Walter B., o gerente do projeto G3Cel, no ter tempo para organiz-lo, pois ainda precisa cuidar das ltimas atividades do projeto. Por isso, decidiu tratar o coquetel de encerramento como um projeto pequeno e no dia 6 de abril s 9 horas encarregou Ricardo G., um de seus melhores coordenadores tcnicos, para coordenar esse subprojeto. Como o coordenador tcnico no tem muita experincia em gerenciar projetos ele utilizar a metodologia proposta neste trabalho, aumentando assim as chances de sucesso do projeto. O coordenador tcnico agora um gerente de um projeto pequeno e sabe que se for bem sucedido receber outros projetos para gerenciar, por outro lado, se o projeto fracassar, ter um impacto negativo para a sua carreira.

4.4.4. Descrio dos Processos por Ciclo PDCA Este tpico ir descrever detalhadamente processo por processo e para complementar ser feita a simulao do Projeto Coquetel de Encerramento e a gerao dos documentos pertinentes. Assim como o PDCA cclico, a aplicao dos processos iterativa e muitos processos so repetidos e revisados durante o projeto; isto tambm ser mostrado atravs do projeto simulado. 4.4.4.1. Planejar
A primeira reao depois de receber o projeto pequeno sair correndo para iniciar o desenvolvimento de suas atividades, sem planejamento. Mesmo o mais experiente gerente de projetos j caiu nessa armadilha pelo menos uma vez. (ROWE, 2006, p. 13).

Normalmente os projetos possuem um prazo reduzido, por isso comum acharem que o melhor executar logo o projeto e pular a fase de planejamento. Contudo, a falta de planejamento acaba refletindo em no conformidades e muito retrabalho, atrasando consideravelmente o projeto. Assim, uma iluso achar que eliminar o planejamento reduz o tempo do projeto. Alem disso, s se controla o que se planeja e se no h planejamento no possvel controlar o projeto! Apesar de pequenos, esses projetos ainda necessitam de planejamento, sem ele os riscos do projeto aumentam. O trabalho do gerente do projeto focar na preveno de problemas e no em lidar com eles. (MULCAHY, 2005, p. 16).

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O gerente de projetos pequenos normalmente gerencia vrios projetos ao mesmo tempo e planejar cada um deles torna-se essencial para se antecipar os problemas e conduzir o projeto ao sucesso. Antes de iniciar o planejamento o gerente do projeto deve buscar informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores para aproveitar as experincias passadas no planejamento do novo projeto. Ao realizar o planejamento de um projeto deve-se procurar envolver as partes interessadas, principalmente a equipe do projeto. Para facilitar a concepo do projeto, divida-o em partes, entregas ou produtos menores e mais fceis de serem gerenciadas e para cada entrega responda as sete perguntas conhecidas como Mtodo 5W2H, mostradas na tabela abaixo:
Tabela 7: Mtodo 5W2H
Fonte: Wikipdia

What? Who?

O Que? Quem? Onde? Quando? Por Qu? Como?

O que precisa ser entregue e qual o trabalho que deve ser realizado? Quem o responsvel pela realizao do trabalho? Onde o trabalho ser realizado? Quando o trabalho ser realizado? Porque o trabalho deve ser feito? Como o trabalho ser realizado?

5W Where?
When? Why?

2H

How?

How much? Quanto custa? Quanto custo esta entrega?

Os processos do planejamento a serem descritos a seguir so: Definir o Escopo Definir a Equipe do Projeto Definir as Aquisies Definir a Qualidade Elaborar o Oramento Desenvolver o Cronograma Analisar os Riscos

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4.4.4.1.1. Definir Escopo

A falha em definir exatamente o que ser feito provavelmente ir impactar o custo (e talvez o lucro) de um projeto, ou pior, resultar em um projeto que produz entregas que o cliente se recusa a aceitar. (SOTILLE et al., 2007, p. 21).

O escopo descreve as caractersticas do produto, servio ou resultado para cuja criao o projeto foi realizado, contendo qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. A Declarao de Escopo um dos documentos mais importantes do projeto. Contm os produtos a serem entregues, premissas e restries e define o que est e o que no est includo no projeto: apenas os produtos descritos na declarao de escopo sero entregues pelo projeto. Voc deve dar ao cliente o que ele pede; nem mais nem menos. Dar qualquer extra uma perda de tempo e no acrescenta benefcio ao projeto, especialmente desde que apenas 34 por cento dos projetos so bem sucedidos. (MULCAHY, 2005, p. 123). Durante a elaborao do escopo importante diferenciar o escopo do projeto e o escopo do produto (MARSHALL et al., 2006, p. 170):
Escopo do produto propriedades e funes que caracterizam o produto do projeto; Escopo do projeto trabalho que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funes especificadas.

O gerente do projeto deve identificar as partes interessadas do projeto no comeo do projeto. (ROWE, 2006, p. 53). muito importante identificar as partes interessadas (stakeholders), entrevist-los, identificar suas expectativas e envolv-los no projeto desde o incio, principalmente o patrocinador do projeto (sponsor) e o cliente. A coleta de requisitos junto s partes interessadas fundamental para a elaborao do escopo e garante que o projeto ir gerar produtos aderentes s suas necessidades. As necessidades, vontades e expectativas dos interessados so analisadas e convertidas em requerimentos. PMBOK Guide (2004).

Os seguintes documentos so gerados durante o processo de Definio de Escopo: Declarao de Escopo: detalha os requisitos e produtos a serem entregues do projeto, contendo qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Veja o modelo sugerido no Apndice A - Declarao de Escopo.

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Lista das Entregas: similar a uma lista da Estrutura Analtica do Projeto - EAP (Work Breakdown Structure WBS), a lista das entregas do projeto ajuda a visualizar todo o projeto e identifica as principais entregas do projeto. Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel (...) (SOTILLE et al., 2007, p. 27). As entregas podem tambm ser representadas por uma estrutura hierrquica. Veja o modelo sugerido no Apndice B - Lista das Entregas. aconselhvel que o escopo do projeto seja apresentado detalhadamente ao cliente e aos principais interessados, para depois colher a assinatura de cada um aprovando o documento. A assinatura do escopo garante que o mesmo est adequado s expectativas do cliente e demais interessados e evita futuros problemas sobre o que est e o que no est no escopo.

Escopo do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 06 de abril, 10 horas

O projeto est iniciando e a primeira coisa que o gerente do projeto pequeno fez, aps receber a responsabilidade de gerenci-lo, foi identificar os principais interessados no coquetel: Walter B., gerente do projeto G3Cel e patrocinador do coquetel CEO da empresa: far o lanamento do novo celular Principais executivos da filial: esperam que o evento seja um sucesso, garantindo uma boa imagem da filial para o seu principal executivo e dando incio a uma ousada campanha de marketing do novo celular

A partir da conversa que teve com o patrocinador, Ricardo G. definiu a declarao de escopo do projeto (vide figura 8).

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Declarao de Escopo
Projeto

Projeto Coquetel de Encerramento

O objetivo deste projeto pequeno realizar um coquetel de encerramento do grande projeto G3Cel, que teve como resultado um novo e moderno celular. O coquetel ir encerrar o projeto G3Cel e lanar celular no mercado.

Premissas (hipteses)
Premissas O celular tem de estar pronto na data do evento. Coquetel para 60 convidados. Impacto se no forem confirmadas Cancelamento do coquetel. Falta de espao no local, bebidas e petiscos insuficientes.

Restries
Restries O coquetel ser realizado em l0 de abril de 2009 e a data no poder ser mudada, resultando num prazo de apenas 5 dias teis para realizar o projeto. O oramento ser de R$ 13.500,00. O local dever ser de alto padro.

Escopo
O evento ser dividido em trs partes: 1. 2. 3. Apresentao de encerramento do Projeto G2Cel em data show pelo Walter B. Lanamento do novo produto pelo CEO Coquetel: Buffet e msica ambiente

Horrio: das 17 s 21 horas Buffet de canaps e salgados; gua, sucos e vinho Local a definir.

Assinaturas
So Paulo, 6 de abril de 2009. O patrocinador e o gerente do projeto assinam a declarao de escopo. Figura 8: Declarao de Escopo
Fonte: Autor

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4.4.4.1.2. Definir a Equipe do Projeto A definio da equipe do projeto envolve identificar as pessoas responsveis pela realizao do projeto, ou seja, para produzir as entregas do projeto. A equipe do projeto necessita de certas habilidades para tornar-se verdadeiramente produtiva e, se necessrio, treinamentos especializados devem ser identificados, definidos e planejados. aconselhvel identificar quando e como os recursos humanos sero trazidos ou tirados do projeto. Conectar o projeto pequeno s metas da organizao d ao projeto uma forte identidade e um entendimento ao time do projeto de que so parte de algo maior dos que apenas um projeto pequeno. Rowe (2006, p. 16). Identificar os recursos, suas restries, quando sero necessrios e por quanto tempo estaro envolvidos no projeto formam a base para o gerenciamento da equipe e asseguram o andamento apropriado do projeto. Em projetos menores, as responsabilidades de

gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. (Guia PMBOK, 2004b, p. 199). Raramente as pessoas que fazem parte da equipe do projeto pequeno esto dedicadas apenas a esse projeto, inclusive o gerente do projeto. Ao montar a equipe, devem ser levadas em considerao algumas atividades normalmente realizadas pela equipe: Definir os requisitos dos produtos, elaborar o escopo do projeto e preparar a lista de entregas do projeto; Estimar prazos e custos das atividades; Analisar os riscos do projeto e Realizar o trabalho do projeto e gerar as entregas definidas.

A Matriz de Responsabilidade (Responsibility Assignment Matrix - RAM) usada para ilustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Em muitos casos possvel defini-los baseado em reas de conhecimento ou capacidade tcnica. reas tais como Operacional, Help Desk, Projetos, Desenvolvimento de Software, Engenharia, etc. devem ser identificadas assim como as habilidades e expertise dentro de cada rea. O gerente do projeto deve mostrar claramente os papis e

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responsabilidades da gerncia, equipe e outros interessados, e deve usar a Matriz de responsabilidade para fazer isso. (MULCAHY, 2005, p. 267). Raj et al. (2006, p. 40) sugere o RACI, um dos padres mais conhecidos para a definio dos papis e responsabilidades de cada projeto:
R responsvel pelo planejamento, gesto e relatrios da atividade; A aprovao e assinatura pela realizao da atividade; C consultor ou colaborador, e nesta categoria subdivide-se pelas diferentes funes de: qualidade, financeiro, suporte, construo, manuteno, marketing; I informador ou provedor de informaes

O prprio autor (ibidem, p. 59) expande esse conceito acrescentando

P participa

num exemplo de matriz de responsabilidades. Documentos gerados: Matriz de Responsabilidades do Projeto (Responsibility Assignment Matrix RAM): define o time do projeto e suas principais funes. Veja o modelo sugerido no Apndice C - Matriz de Responsabilidades. Nos projetos pequenos as pessoas tendem a negligenciar suas atividades em detrimento de outras atividades, principalmente se envolvidas em outros projetos mais prioritrios. Para manter a equipe alinhada deve-se sempre ressaltar a importncia do projeto para a organizao. comum que o gerente do projeto pequeno tambm exera a funo de especialista, analista ou desenvolvedor do projeto. Geralmente, d-se a oportunidade de gerenciar um projeto pequeno a um coordenador inexperiente para que ele desenvolva as habilidades de gerenciamento. Sanvido et. al., citado por Liang (2005, p. 17), define sucesso para um participante do projeto como o grau no qual os objetivos e as expectativas do projeto so satisfeitos.

Equipe e Interessados do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 06 de abril, 11 horas

Para definir a equipe do projeto deve-se levar em conta o escopo do projeto e as especialidades necessrias para a sua realizao. A Matriz de Responsabilidades (vide figura 9) tambm identifica os principais interessados no projeto, facilitando o seu gerenciamento.

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Na preparao do evento precisa-se de um responsvel em compras para selecionar e contatar alguns hotis, tradutor e DJ. O gerente do projeto tambm assume algumas funes de execuo. Alm disso, contamos com o apoio da secretria e do marketing. Os gerentes funcionais tambm foram citados, pois so eles que fornecem os recursos para o projeto. Quando ainda no se tem definido qual ser o recurso, basta colocar uma referncia, como tradutor, por exemplo.

Matriz de Responsabilidades

Projeto Coquetel de Encerramento

Planejamento

Nome

Funo no Projeto

Walter B. Ricardo G. Gerentes Funcionais Analista de Compras Analista Marketing Secretria Tradutor DJ CEO Principais executivos

Patrocinador Gerente do Projeto Ceder os recursos Time do Projeto Time do Projeto Apoio Traduo Msica Lanamento do celular Interessados

C R I C C I

C R I C C I

I R I C C I

I P I R R P P P P I

P: Participa da atividade

C: deve ser Consultado

I: deve ser Informado

A: Aprova

R: Responsvel pela atividade (apenas um por atividade)

Figura 9: Matriz de Responsabilidades

Fonte: Autor

Validao I A I R R I

Execuo

Escopo

Gesto

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Entregas do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 06 de abril, 15 horas

Devido importncia do coquetel e ao prazo reduzido, o presidente da filial brasileira definiu o projeto como prioritrio, por esse motivo no foi difcil reunir a equipe para a apresentao do projeto e incio dos trabalhos. O escopo foi revisado e todos concordaram que ele descreve bem o que deve ser feito no projeto. A Lista de Entregas (vide figura 10) tambm faz parte do escopo, mas deve ser elaborada em conjunto com a equipe. Esse um bom exemplo de como os processos so iterativos. Para montar a lista a equipe decomps o escopo em pacotes menores, de fcil gerenciamento. Para cada pacote ou entrega foi detalhado um pouco mais seu escopo e estimada uma data para sua realizao.

Lista das Entregas

Produto ou Entrega Local Tradutor Lista dos participantes Envio dos convites Comidas e bebidas Servio Data show Som DJ Apresentaes Decorao Evento Especificao

Projeto Coquetel de Encerramento

Data Estimada 08/04/2009 08/04/2009 08/04/2009 08/04/2009 08/04/2009 08/04/2009 09/04/2009 09/04/2009 09/04/2009 09/04/2009 10/04/2009 10/04/2009

Escolha e locao do salo de um hotel de alto padro. Contratao de um tradutor para a apresentao do CEO Elaborar lista dos participantes Enviar convites via email Providenciar ou contratar Buffet de comidas e bebidas Providenciar ou contratar servio de garons Aluguel dos equipamentos Aluguel dos equipamentos de som Contratao de DJ 1. Elaborao da apresentao de enceramento do projeto G3Cel 2. Elaborao da apresentao do novo celular Decorao do ambiente com banners da empresa e do novo produto Realizao do evento

Figura 10: Lista das Entregas

Fonte: Autor

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4.4.4.1.3. Definir as Aquisies Normalmente a empresa no tem como criar ou fornecer todos os produtos, servios ou resultados necessrios para completar o projeto e portanto necessita adquiri-los fora da organizao. Existe um departamento de compras na empresa ou a equipe do projeto ser responsvel pelas aquisies? Que produtos ou servios precisam ser comprados para o projeto? Para definir as aquisies a equipe do projeto deve realizar a anlise fazer ou comprar (make or buy), definindo quais produtos, servios ou resultados necessrios sero gerados pela equipe e quais sero adquiridos externamente. Se for necessrio tomar uma deciso de compra, ento outra deciso de comprar ou alugar tambm ser tomada. No momento definido no cronograma do projeto devem-se selecionar os fornecedores e realizar a contratao dos servios, mas cuidado:
Muitas vezes, os riscos associados ao processo de aquisio so to crticos para o projeto que no somente o custo ser analisado durante a negociao entre as partes, mas tambm outros fatores, como garantias, multas e termos contratuais que garantam ou que minimizem os impactos para sua execuo. (XAVIER et al., 2007, p. 107)

Documentos gerados: Lista das Aquisies. Veja o modelo sugerido no Apndice D - Lista das Aquisies.

Aquisies do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 06 de abril, 16 horas

Continuando a reunio de definio das entregas, o foco mudou para a elaborao da lista de aquisies (vide figura 11). Para cada entrega definida feita uma anlise make or by, ou seja, o que ser realizado pela equipe e o que ser contratado. A empresa j possui um Data Show e o levar ao local do evento. Os equipamentos de som devero ser alugados. O salo ser alugado preferencialmente em um hotel de alto padro, em local de fcil acesso. No ser necessrio contratar um tradutor, pois o gerente de marketing se ofereceu para fazer esse trabalho. A equipe concluiu que a empresa que fornecer os equipamentos de som tambm pode enviar o DJ. Como a decorao do evento implica em personalizar o local com banners

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da empresa essa atividade ficar a cargo da equipe do projeto. O Buffet e o servio de garons poderiam ser providenciados pela equipe, mas ser mais eficiente contratar uma empresa do ramo para fornecer ambos.

Lista das Aquisies

Produto a ser adquirido Aluguel do salo. Contratao do Buffet Aluguel do Som e contratao do DJ

Projeto Coquetel de Encerramento

Data da Contratao 08/04/2009 08/04/2009 09/04/2009

Custos Estimados R$ 1.000,00 2.400,00 1.000,00

Figura 11: Lista das Aquisies

Fonte: Autor

4.4.4.1.4. Definir a Qualidade Define o que necessrio para assegurar que o resultado final do projeto esteja de acordo com os objetivos do projeto, das necessidades da organizao e do cliente Em outras palavras, define a qualidade do produto e do projeto, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao:
(...) h que discernir duas dimenses da qualidade no projeto: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados (produtos) do projeto, vinculando-se ao ciclo de vida do produto do projeto; a segunda volta-se para a qualidade dos processos internos do projeto, enfocando os processos de gerenciamento na fase de concepo e desenvolvimento do produto. (MARSHALL et al., 2006, p. 170)

Sempre que possvel deve-se utilizar mtricas para medir a qualidade, como densidade de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade e cobertura do teste:
Ns precisamos saber o que qualidade aceitvel, como ser medida e ento determinar o que faremos para garantir que atingiremos os requerimentos, evitando critrios pouco claros de aceitao como do tipo deve estar a gosto do cliente. (MULCAHY, 2005, p. 237).

A garantia da qualidade uma atividade contnua que ocorre num meio planejado e sistemtico e no como um acontecimento "post facto", ou seja, pr-ativa e no reativa,

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medindo durante a execuo do projeto se as entregas do projeto esto em conformidade com os requisitos estabelecidos. Documentos gerados: Check List Qualidade, contendo para cada entrega o critrio de aceitao e a forma de medio. Veja o modelo sugerido no Apndice E - Check List da Qualidade. Para cada entrega indicado emitir um documento de aceite assinado pelos responsveis em receber o produto, comprovando que a entrega atende aos requisitos estabelecidos.

Qualidade do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 06 de abril, 17 horas

Continuando a reunio anterior, a equipe definiu os itens de qualidade a serem verificados no projeto (vide figura 12).

Check List da Qualidade

Produto ou Entregas Local Tradutor Lista dos participantes Buffet Data show Som e DJ Decorao Evento Critrio de Aceitao ou Indicador Salo de um hotel 5 estrelas com capacidade para 100 pessoas Fluncia em ingls. A lista deve conter as partes interessadas no projeto e no lanamento do novo celular. Qualidade e experincia. Funcionalidade. Qualidade e pontualidade. Caracterizar o local com banners da empresa. Sucesso do evento.

Projeto Coquetel de Encerramento

Forma de Medio

Status

Data

Avaliao no local. Conversao. Aprovao do patrocinador. Obter referncias. Teste no local. Referncias. Aprovao do gerente de marketing. Aprovao do patrocinador.

Figura 12: Check List da Qualidade

Fonte: Autor

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4.4.4.1.5. Elaborar o Oramento O oramento pode ser definido como a determinao dos gastos necessrios para a realizao de todas as atividades de um projeto, de acordo com o plano de gerenciamento previamente estabelecido, sendo que esses gastos precisam ser traduzidos em termos quantitativos. (BARBOSA et al., 2008, p. 24). Oramentao o processo iterativo de preparar o oramento (Budget), partindo das estimativas iniciais e evoluindo at um oramento detalhado, baseado na Lista de Entregas ou EAP/WBS, durante a fase de planejamento do projeto. As estimativas devem ser dadas preferencialmente pelo profissional responsvel pela atividade.

Os custos so estimados para todo trabalho necessrio para completar o projeto. Isso inclui mas no se limita a mo-de-obra, materiais, equipamentos, servios e instalaes, alm de categorias especiais como uma proviso para inflao ou um custo de contingncia. A definio de custos deve considerar o ciclo de vida do produto a ser entregue, como operao e manuteno, ou seja, no adequado economizar no desenvolvimento de um produto quando essa economia ter como conseqncia o aumento do custo de manuteno do produto! Mudanas de custos so comuns, na medida em que as atividades do projeto so terminadas e mais informaes e detalhes tornam-se disponveis. O oramento deve considerar os gastos para eliminar ou reduzir os riscos (mitigao), o valor esperado dos riscos e a reserva de contingncia dos riscos (gastos caso o risco ocorra) e deve tambm conter uma reserva gerencial para as situaes no previstas.

Documentos gerados: Oramento: contm para cada item pelo menos seu custo unitrio, quantidade e custo total final (custo unitrio vezes a quantidade). Veja o modelo sugerido no Apndice F - Oramento.

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Oramento do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 06 de abril, 18 horas

Aps definir a equipe, as entregas e o que ser contratado o gerente do projeto pequeno tem condies de elaborar o oramento (vide figura 13). Os valores das locaes do salo do hotel e do som e DJ foram estimados utilizando histrico de outros projetos. Para o Buffet estimouse R$ 40,00 para cada um dos 60 convidados. Os custos dos gerentes funcionais, o CEO e demais executivos j so absorvidos pela empresa e excepcionalmente no sero rateados para esse projeto, tendo ento custo zero. As demais entregas sero realizadas pela equipe do projeto, assim o custo de mo de obra da equipe deve constar no oramento. Para calcular o valor da mo de obra (vide tabela 8) devem-se estimar as horas de trabalho de cada recurso e multiplicar pelo seu valor/hora (este valor hora j deve incluir os encargos trabalhistas). O custo da secretria est incluso nos custos indiretos do projeto, que so os custos da empresa como aluguel, material de escritrio, telefone etc.

Tabela 8: Estimativa de mo de obra

Fonte: Autor

Recurso Patrocinador Gerente do Projeto Analista de Compras Analista Marketing

Horas dedicadas ao projeto 3 40 30 20

Valor/hora R$ 120,00 60,00 48,00 48,00

Valor Total R$ 360,00 2.400,00 1.440,00 960,00

As visitas para inspeo e contratao do local do evento, Buffet e empresa de som sero feitas de taxi, assim teremos mais esse gasto extra, totalizando 6 corridas (ida e volta) ao valor mdio estimado de R$ 50,00 cada. Como este projeto interno a sua margem de lucro 0%. Os valores relacionados aos riscos ficaro zerados at ser feita a anlise de riscos do projeto. Para os gastos imprevistos faz-se uma reserva gerencial, que neste caso optou-se por 3% do oramento previsto no incio do projeto. At agora o valor final estimado est dentro do oramento inicial de R$ 13.500,00.

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Oramento
Itens

Projeto Coquetel de Encerramento

Custo Unitrio R$ 1.000,00 40,00 1.000,00

Qtde

Custo R$

Aquisies e Locaes
Aluguel do salo do hotel Contratao do Buffet Aluguel dos equipamentos de som e contratao do DJ 1 60 1 1.000,00 2.400,00 1.000,00

Mo de Obra
Patrocinador Gerente do Projeto Analista de Compras Analista Marketing 120,00 60,00 48,00 48,00 3 40 30 20 360,00 2.400,00 1.440,00 960,00

Outros
Taxi Custos Indiretos (rateio secretaria, aluguel, energia etc.) 50,00 360,00 6 1 300,00 360,00

Riscos
Valor total da mitigao dos riscos Valor esperado total dos riscos Reserva de contingncia dos riscos 0,00 0,00 0,00

Reserva
Reserva Gerencial 405,00

Oramento Total
Margem

0%

Valor esperado do projeto R$

10.625,00 0,00 10.625,00

Figura 13: Oramento

Fonte: Autor

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4.4.4.1.6. Desenvolver o Cronograma O cronograma do projeto uma representao grfica das atividades planejadas, das pessoas responsveis, inclusive quando cada recurso estar disponvel, sua durao e dependncias, fornecendo o prazo final do projeto. aconselhvel utilizar um software apropriado que possa mostrar o esforo de cada atividade e as dependncias entre as atividades atravs de um grfico de barras. Para elaborar o cronograma devem-se definir as atividades necessrias para realizar os produtos do projeto; identificar a seqncia das atividades; as pessoas envolvidas, equipamentos ou materiais e a durao para realizar cada atividade. A melhor forma de definir as atividades decompor as entregas definidas na Lista de Entregas ou EAP/WBS em pacotes menores at chegar ao nvel das atividades desejado. O uso de histricos de outros projetos e de estimativas realistas do esforo para executar cada atividade gera um cronograma de projeto mais realista. interessante identificar alguns marcos (milestones) de entregas do projeto, facilitando o seu controle e acompanhamento. Os marcos so atividades especiais constantes do cronograma, com funo no de exprimir uma ao e sim um evento pontual no tempo. (BARCAUI et al., 2006, p. 28). Documentos gerados: Lista de marcos do projeto: apresenta uma viso dos principais marcos do projeto, demonstrando sob a tica gerencial o que ser realizado no projeto.Veja o modelo sugerido no Apndice G - Lista de Marcos. Cronograma do Projeto: fornece uma representao grfica das tarefas planejadas, sua durao e dependncias, recursos utilizados e o prazo final do projeto. Veja o modelo sugerido no Apndice H - Cronograma. Lembre-se de considerar: Os feriados, frias e outros dias no trabalhados; As prioridades dos interessados e O impacto de outros projetos.

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Aps terminar a primeira verso do cronograma, procure re-estimar algumas atividades, comprimir (crashing) o prazo de outras e paralelizar (fast-tracking) o que for possvel, principalmente as atividades que juntas determinam a data final do projeto (caminho crtico). O cronograma ser a linha de base (baseline) de prazo utilizada para acompanhar o progresso do projeto no decorrer de sua execuo. (BARCAUI et al., 2006, p. 86).

Lista de Marcos do Projeto Coquetel de Encerramento

Tera-feira, 07 de abril, 9 horas

A Lista de Marcos (vide figura 14) deve conter as principais entregas do projeto e suas datas estimadas. Esta uma lista de acompanhamento gerencial do projeto.

Lista de Marcos
Data Atual Entrega Preparao
Definio do tradutor e do Data Show

Projeto Coquetel de Encerramento

07

08

09

10

Contratao do local
Aprovao da lista de convidados Envio dos convites Contratao do Buffet Contratao do som e DJ Apresentaes prontas Selecionar banners e faixas

Evento
Chegada do tradutor Aprovao da decorao Testar Data Show Validar Buffet Testar som Recepcionar os participantes Apresentaes Festa Pagar Buffet, som e DJ Levar banners, faixas e Data Show Avaliao final

Planejado =

Atual =

Realizado =

Figura 14: Lista de Marcos

Fonte: Autor

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Cronograma do Projeto Coquetel de Encerramento

Tera-feira, 07 de abril, 10 horas

As entregas e os recursos j esto definidos e agora o gerente do projeto precisa elaborar o cronograma (vide figura 15). Para cada entrega so definidas as atividades necessrias para a sua realizao. As atividades de gerenciamento tambm devem ser previstas. Definir a seqncia das atividades, os recursos envolvidos e o tempo em horas. As atividades de um mesmo recurso devem estar em seqncia tambm. A elaborao das apresentaes ficar a cargo dos prprios apresentadores (patrocinador e CEO) e ao gerente do projeto cabe apenas verificar se as mesmas foram feitas. Para facilitar a elaborao do cronograma pode-se primeiro planejar as atividades de gerenciamento do projeto e depois as atividades para a gerao dos produtos do projeto. Como o projeto est seguindo a nova metodologia simplificada de gerenciamento de projeto pequeno, colocam-se para cada processo quais so as suas atividades e documentos gerados. Os produtos do coquetel podem ser agrupados em duas fases: a) preparao e b) realizao do evento. Neste caso, identificamos para cada produto a ser entregue as atividades na fase de Preparao e Evento.

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Cronograma

Projeto Coquetel de Encerramento

71

Continua

72

Continua

73

Continua

Figura 15: Cronograma

Fonte: Autor

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4.4.4.1.7. Analisar os Riscos O risco um indicador de incerteza sobre o futuro. Em outras palavras, riscos so eventos incertos que, se ocorrerem, podem gerar um impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Quanto maior o investimento num projeto mais se pode perder devido a problemas de demora ou desvios no projeto. Os riscos em qualquer projeto devem ser identificados e analisados de modo que o time do projeto possa se preparar para sua ocorrncia potencial e assim diminuir ou eliminar a sua chance de ocorrer. Conforme Salles et al. (2007, p. 29-30), os riscos tm obrigatoriamente trs componentes:
O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqncia); Uma probabilidade associada; Um impacto no projeto.

Nesses componentes podemos perceber que a probabilidade est diretamente associada causa, assim como o efeito est associado ao impacto. (Ibidem, p. 30). Durante identificao do risco, a percepo de um problema potencial documentada em detalhe suficiente para capacitar a avaliao eficiente do risco e apoiar decises gerenciais subseqentes. A meta da anlise de risco assegurar que os riscos so examinados de maneira estruturada e sistemtica. Analisar os riscos envolve a identificao de cada risco do projeto, sua anlise quantitativa, atribuindo uma estimativa numrica da probabilidade e do impacto do risco e o planejamento de respostas aos riscos. As ameaas ou riscos que possam causar um impacto negativo ao projeto devem ser eliminados ou terem sua probabilidade ou impacto reduzidos. Por outro lado, devemos aumentar a probabilidade ou o impacto das oportunidades ou dos riscos positivos. Depois, priorize os riscos e fique atento aos mais importantes. Durante todo o projeto o risco deve ser gerenciado e controlado, como: Revisar os riscos quando houver mudanas no projeto, particularmente custo, escopo e prazo; Tratar o risco quando ocorrer um evento do risco e Identificar e desenvolver respostas para novos riscos.

Somente aps a anlise dos riscos que podemos finalizar o cronograma e o oramento (MULCAHY, 2005, p. 16). Os custos para eliminar ou reduzir os riscos (mitigao), o valor

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esperado dos riscos e a reserva de contingncia dos riscos (gastos caso o risco ocorra) devem agora ser lanadas no oramento do projeto. Os prazos associados aos riscos tambm devem ser atualizados no cronograma. Documentos gerados: Registros dos Riscos. Veja o modelo sugerido no Apndice J - Registros dos Riscos.

As principais informaes do registro do risco so: Identificador do risco; Data de identificao do risco; Status do risco, como potencial, ativo ou eliminado (vide tabela de status do risco no Apndice I - Modelo das Tabelas de referncia de riscos); Categoria: rea, fase ou processo a que o risco pertence, como aquisies, execuo e definio de escopo; Causa raiz e efeito; Prioridade; Estratgia de conteno e preveno, contendo a reao, a estratgia e custo da mitigao (vide tabelas de planejamento de respostas ao risco no Apndice I - Modelo das Tabelas de referncia de riscos); Anlise do risco aps a mitigao, contendo a probabilidade, o impacto e o valor esperado do risco (probabilidade vezes o impacto) e A estratgia de contingncia caso o risco ocorra, contendo a reao e seu custo.

Anlise de Riscos do Projeto Coquetel de Encerramento

Tera-feira, 07 de abril, 14 horas

Aps a elaborao do cronograma deve-se analisar o projeto e identificar os riscos possveis (vide figura 16):

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1. As premissas do projeto sempre geram um risco, e caso o celular no esteja pronto na data do evento o mesmo dever ser cancelado. Como a equipe do projeto no tem influncia no projeto de produo do celular, o jeito aceitar o risco. Caso ele ocorra estimamos perder R$ 6.000,00 em decorrncia da perda do trabalho realizado e do pagamento de multas de cancelamento das aquisies do projeto. Walter B., gerente do projeto G2Cel, disse que as chances de no terminar o celular no prazo so de apenas 1%. 2. A premissa de receber 60 convidados tem grandes chances de no se cumprir, pois os convidados costumam levar acompanhantes sem avisar antecipadamente. Assim, melhor alugar um espao para at 100 pessoas (acrscimo de R$ 200,00 no custo do aluguel do salo) e reservar R$ 800,00 para pagar o consumo do Buffet de 20 convidados extras (ao custo orado de R$ 40,00 por pessoa). A probabilidade de 5% e o impacto estimado em R$ 500,00 extras. 3. Um gerenciamento inadequado poder causar insucesso do evento. Se for utilizado uma metodologia de gesto o risco diminui. Estima-se que para seguir a metodologia o gerente do projeto gastar mais 8 horas de trabalho, ao valor de R$ 480,00. A probabilidade de o risco ocorrer agora baixa, cerca de 10%, e como o impacto poderia ser em qualquer uma das entregas, estima-se um valor genrico de R$ 1.000,00. Multiplicando a probabilidade pelo impacto tem os o valor esperado do risco de R$ 100,00. Caso o risco ocorra pode-se acionar o gerente do projeto G3Cel para um auxlio emergencial de 2 horas ao custo de R$ 120,00 cada. 4. E se os equipamentos de som falharem durante o evento? Por isso melhor contratar junto empresa fornecedora a garantia de substituio do equipamento em menos de 1 hora ao custo de R$ 300,00.

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Anlise de Riscos
Risk Data Id# Identificao
1 7/3/2009

Projeto Coquetel de Encerramento Ameaa ou Oportunidade Causa raiz Efeito

Cancelamento do coquetel. Falta de espao no local, bebidas e petiscos insuficientes.

Status

Categoria

Priori dade
1

Conteno/Preveno Reao
A produo do celular faz parte do projeto G3Cel e no temos como interferir neste processo.

Estratgia
Aceitao

Custo R$
R$ 0,00

Potencial

Premissa

O celular tem de estar pronto na data do evento. Coquetel supera 60 convidados.

7/3/2009

Potencial

Premissa

Contratar local para at 100 pessoas.

Mitigao

R$ 200,00

7/3/2009

Potencial

Gerencial

Gerenciamento inadequado do projeto

Insucesso do evento.

Utilizar metodologia de gerenciamento de projetos pequenos

Mitigao

R$ 480,00

7/3/2009

Potencial

Aquisies

Equipamentos de som no funcionam durante o evento.

Prejudica a confraternizao do evento.

Contratar com a empresa de aluguel do Som para caso ocorra problemas com os equipamentos principais que providenciem equipamentos de reserva em menos de 1 hora.

Eliminao

R$ 300,00

Total mitigao:

R$ 980,00

Risk Id#
1 2 3 4

Risco aps a mitigao Probabilidade Valor Esperado Impacto R$ % R$

1% 5% 10% 0% R$ 6.000,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 Valor esperado total: R$ 60,00 R$ 25,00 R$ 100,00 R$ 0,00 No tem.

Contingncia caso o risco ocorra Reao Custo R$

R$ 0,00 R$ 800,00 R$ 240,00 R$ 0,00 Reserva contingncia:

Para cada convidado extra dever ser pago o consumo do Buffet. Reservar o equivalente a 20 convidados a mais. Solicitar apoio ao gerente do Projeto G3Cel No se aplica.

R$ 185,00
Figura 16: Anlise de Riscos
Fonte: Autor

R$ 1.040,00

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Reviso do Oramento do Projeto Coquetel de Encerramento

Tera-feira, 07 de abril, 16 horas

Aps a anlise de riscos possvel finalizar o oramento (vide figura 17), acrescentando: Valor total da mitigao dos riscos Valor esperado total dos riscos Reserva de contingncia dos riscos

Repare que o valor do oramento aumentou, mas continua menor que o valor estimado do projeto de R$ 13.500,00.

Oramento aps os riscos

Itens

Projeto Coquetel de Encerramento Custo Unitrio R$ 1.000,00 40,00 1.000,00 Qtde Custo R$

Aquisies e Locaes
Aluguel do salo do hotel Contratao do Buffet Aluguel dos equipamentos de som e contratao do DJ 1 60 1 1.000,00 2.400,00 1.000,00

Mo de Obra
Patrocinador Gerente do Projeto Analista de Compras Analista Marketing 120,00 60,00 48,00 48,00 3 40 30 20 360,00 2.400,00 1.440,00 960,00

Outros
Taxi Custos Indiretos (rateio secretaria, aluguel, energia etc.) 50,00 360,00 6 1 300,00 360,00

Riscos
Valor total da mitigao dos riscos Valor esperado total dos riscos Reserva de contingncia dos riscos 980,00 185,00 1.040,00

Reserva
Reserva Gerencial 405,00

Oramento Total
Margem

0%

Valor esperado do projeto R$ Figura 17: Oramento aps os riscos

Fonte: Autor

12.830,00 0,00 12.830,00

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4.4.4.2.

Executar

Executar o projeto significa desenvolver o trabalho necessrio para gerar os produtos definidos no escopo. Os trabalhos do gerente e da equipe do projeto geralmente envolvem: Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas; Alcance dos requisitos estabelecidos.

papel do gerente do projeto colocar todas as peas do projeto juntas em um todo coeso que faz o projeto ser realizado rpido, mais barato e com menos recursos, enquanto atinge os objetivos do projeto" (MULCAHY, 2005, p. 85).

O processo da execuo a ser descrito a seguir : Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

4.4.4.2.1. Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para executar o projeto conforme o planejado. A orientao do gerente do projeto fundamental para a correta execuo das atividades do projeto, como destaca Chaves et al. (2006, p. 17), Projetos so realizados por pessoas, que se valem da comunicao para compreender como devem realizar tarefas e cumprir os objetivos estabelecidos por esses projetos.. Rowe (2006, p. 25) complementa: Na realidade, a maioria dos gerentes dos projetos pequenos tem de liderar baseado na influncia e no na autoridade, por isso importante desenvolver as habilidades de liderana.

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Algumas dessas aes so (PMBOK Guide, 2008):

Orientar e gerenciar a execuo do projeto Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Realizar a garantia da qualidade Adquirir, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto Conduzir aquisies Distribuio das informaes Gerenciar as partes interessadas

Documentos gerados: Documentos inerentes a execuo das atividades.

Execuo do Projeto Coquetel de Encerramento

De 07 a 10 de abril

neste processo que todas as atividades para a realizao do projeto so executadas. Atividades da preparao do evento: Local: o analista de compras pesquisa e seleciona o hotel, faz uma visita no local e realiza a contratao do salo. Tradutor: o gerente do projeto confirma a presena do gerente de marketing para a traduo do evento. Lista de convidados: a analista de marketing consulta o patrocinador e principais interessados e elabora a lista de convidados, que depois aprovada pelo patrocinador. Convites: a analista de marketing elabora e envia os convites e liga depois para confirmar a presena. Buffet: o analista de compras pesquisa e seleciona o Buffet, valida as referncias por telefone, elabora o cardpio, visita a empresa e fecha a contratao. Data show: o gerente do projeto reserva o equipamento para o dia do evento. Equipamentos de som e DJ: o analista de compras pesquisa e seleciona a empresa, valida as referncias por telefone, visita a empresa e fecha a contratao.

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Apresentaes: o gerente do projeto confirma se as apresentaes esto prontas. Decorao: a analista de marketing separa os banners e as faixas para levar no dia do evento.

Atividades no dia do evento: Ida at o local: deslocamento da equipe e do gerente de marketing (tradutor) antecipadamente at o local do evento. O gerente do projeto deve levar o Data Show enquanto que a analista de marketing deve levar as faixas e banners. Decorao: a analista de marketing personaliza o salo com os banners e faixas da empresa e depois valida com o gerente de marketing. Data show: instalao e teste do Data Show pelo gerente do projeto com posterior validao do gerente de marketing. Buffet: o analista de compras recepciona o Buffet e depois valida o cardpio e o servio de garons. Equipamentos de som e DJ: o analista de compras recepciona a empresa de som e o DJ, acompanha a instalao dos equipamentos e realiza um teste de aprovao. Recepo: a analista de marketing recepciona os convidados e confere a lista de presena. Apresentaes: o gerente de marketing faz a abertura do evento e convida Walter B., patrocinador do coquetel, para falar sobre o projeto. Aps essa apresentao o gerente de marketing convida o CEO da empresa para lanar o novo celular e serve como tradutor da sua apresentao. Festa: aps as apresentaes inicia-se o servio do Buffet e a animao do DJ. Encerramento: no final da festa deve-se recolher e levar os banners, faixas e data show da empresa. Liberar o material e equipamentos e pagar os fornecedores (Buffet e som). E finalmente solicita-se a aprovao final do patrocinador, fechando o projeto.

82

4.4.4.3.

Verificar e Agir

A verificao um aspecto do gerenciamento de projetos que realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. Se o projeto comea pequeno e controlado adequadamente, ele pode continuar pequeno. (CAMPBELL, 1998, p. 2). Agir significa realizar as aes necessrias para o sucesso do projeto, como (PMBOK Guide, 2008):
Aes corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto; Aes preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possveis conseqncias negativas; Solicitaes de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade; Realocao de recursos; Ajustes no cronograma; Re-planejar aps mudanas aprovadas.

Os processos da verificao e ao a serem descritos a seguir so: Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Reportar o Desempenho

4.4.4.3.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto O monitoramento contnuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma viso clara da sade do projeto e identifica as reas que exigem ateno especial. Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em (PMBOK Guide, 2008):
Monitorar e controlar o trabalho do projeto Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto Realizar o Controle integrado de mudanas Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto Verificar e Controlar o Escopo Controlar o cronograma

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Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Monitorar e controlar os riscos Administrar as Aquisies Encerrar o projeto Encerrar o projeto ou fase Encerrar as Aquisies

Documentos gerados: Requisio de Mudana. Veja o modelo sugerido no Apndice K - Requisio de Mudana. Cronogramas atualizados. Atas de reunies.

Controle de Mudanas do Projeto Coquetel de Encerramento

De 07 a 10 de abril

Para facilitar o acompanhamento do projeto, o gerente optou por reunies dirias de 20 minutos, logo de manh. Nessas reunies verificado se as atividades esto sendo realizadas e tambm so discutidas solues para os problemas encontrados. O gerente de marketing achou que o evento ficaria melhor se ao invs do DJ fosse contratada uma banda. O gerente do projeto solicitou ao analista de custos uma estimativa de custos, analisou seu impacto no projeto, preencheu a requisio de mudana (vide figura 18) e solicitou aprovao do patrocinador. Como a mudana sugerida iria estourar o oramento do projeto, o patrocinador decidiu rejeit-la.

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Requisio de Mudana
Requisitante Gerente de Marketing Telefone 9999-9999 Email

Projeto Coquetel de Encerramento

Data 08/04/2009

email@empresa.com

Definio da Alterao Solicitada

Definio da proposta de mudana Substituio do DJ por uma banda. Justificativa Porque a proposta de mudana deve ser implementada Deixar o evento mais sofisticado, pois contar com a presena do CEO da empresa.

Impacto da Alterao
Itens aplicveis Escopo Prazo As contrataes dos equipamentos de som e do DJ esto oradas em R$ 1.000,00. A contratao dos novos equipamentos e da banda foi estimada em R$ 3.500,00. A diferena de R$ 2.500,00 a mais ir estourar o nosso oramento inicial de R$ 13.500,00, chegando a R$ 15.330,00. Descrio do Impacto Descreva o impacto para cada item assinalado com recomendaes de contorno ou soluo Alterao no escopo, substituindo o DJ por uma banda.

Custo

Pessoas Qualidade Comunicao Riscos Aquisies Aumenta os riscos, pois os equipamentos utilizados pela banda so mais complexos. Muda o tipo de empresa a ser contratada. A melhoria na qualidade do evento no consensual.

Avaliao da Requisio de Mudana Data Nome Funo Recomendao Aprovada Solicita mais detalhes Rejeitada

08/03/2009

Walter B.

Patrocinador

Comentrio

Solicitao rejeitada por estourar o oramento.

Figura 18: Requisio de Mudana

Fonte: Autor

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Verificao e controle da Qualidade do Projeto Coquetel de Encerramento

De 07 a 10 de abril

Todos os itens de qualidade precisam ser realizados e verificados (vide figura 19):

Check List da Qualidade

(Atualizao)
Produto ou Entregas Critrio de Aceitao ou Indicador Salo de um hotel 5 estrelas com capacidade para 100 pessoas Forma de Medio Avaliao no local. Projeto Coquetel de Encerramento

Status Visita no local realizada com um dia de atraso. Local de alto padro aprovado. Definido o gerente de marketing como tradutor, com comprovada fluncia em ingls e vivncia no exterior. Lista aprovada na data. Trs ex-clientes do Buffet foram contatos e confirmaram a qualidade e pontualidade do Buffet. Testado e aprovado. Contatado trs ex-clientes que elogiaram o trabalho da empresa. Decorao aprovada. Patrocinador disse que o evento foi um sucesso!

Data

Local

09/04/2009

Tradutor

Fluncia em ingls.

Conversao.

07/04/2009

Lista dos participantes

A lista deve conter as partes interessadas no projeto e no lanamento do novo celular.

Aprovao do patrocinador.

08/04/2009

Buffet

Qualidade e experincia.

Obter referncias. Teste no local. Referncias. Aprovao do gerente de marketing. Aprovao do patrocinador.

09/04/2009

Data show Som e DJ

Funcionalidade Qualidade e pontualidade.

10/04/2009 09/04/2009

Decorao

Caracterizar o local com banners da empresa. Sucesso do evento.

10/04/2009

Evento

10/04/2009

Figura 19: Check List da Qualidade

Fonte: Autor

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Controle de Custos e Riscos Mudanas do Projeto Coquetel de Encerramento

De 07 a 10 de abril

O oramento final (vide figura 20) gerado aps a realizao das atividades do projeto e particularmente pelas ocorrncias ou no dos riscos. Risco 1 O celular ficou pronto a tempo para o seu lanamento e o risco no ocorreu. Valor esperado do risco de R$ 60,00 no foi utilizado. Risco 2 O aluguel do salo para 100 pessoas custou R$ 900,00, abaixo R$ 100,00 do orado, sobrando ainda os R$ 200,00 de mitigao do risco 2. O Buffet custou R$ 45,00 por pessoa ao invs do previsto de R$ 40,00 e os visitantes somaram 72 ao invs de 60, totalizando R$ 3.240,00. Como o oramento inicial era de R$ 2.400,00 e a reserva de contingncia era de R$ 800,00 do risco 2, totalizando R$ 3.200,00, obteve-se R$ 40,00 a mais de custo neste item, sendo necessrio utilizar a reserva do valor esperado dos riscos.

Risco 3 O gerente de projetos utilizou 48 horas, 8 a mais do que o previsto, tendo de utilizar as 8 horas de mitigao do risco 3. No foi necessrio utilizar as horas de contingncia do patrocinador. Risco 4 O aluguel do som e DJ custou R$ 1.100,00, incluindo a garantia de troca em caso de defeito. O oramento inicial era de R$ 1.000,00 com um valor de R$ 300,00 de mitigao do risco 4, sobrando assim R$ 200,00.

Custos gerais O patrocinador utilizou apenas 2 horas das 3 previstas.

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O Analista de Compras utilizou 38 horas ao invs de 30. O Analista de marketing utilizou 25 horas ao invs de 20. As viagens de txi totalizaram R$ 425 ao invs de R$ 300,00. Os custos indiretos ficaram inalterados. Para compensar os valores acima do oramento foram utilizados a reserva gerencial e o que sobrou da mitigao, valor esperado e reserva de contingncia dos riscos.

Como o valor esperado do projeto era R$ 12.830,00 e o valor final do projeto foi de R$ 12.169,00 houve uma economia de R$ 661, 00!

Oramento Final
Itens

Projeto Coquetel de Encerramento

Custo Unitrio R$ 900,00 45,00 1.100,00

Qtde

Custo R$

Aquisies e Locaes
Aluguel do salo do hotel Contratao do Buffet Aluguel dos equipamentos de som e contratao do DJ 1 72 1 900,00 3.240,00 1.100,00

Mo de Obra
Patrocinador Gerente do Projeto Analista de Compras Analista Marketing 120,00 60,00 48,00 48,00 2 48 38 25 240,00 2.880,00 1.824,00 1.200,00

Outros
Taxi Custos Indiretos (rateio secretaria, aluguel, energia etc.) 425,00 360,00 1 1 425,00 360,00

Oramento Total Final

Margem

0%

Valor final do projeto R$

12.169,00 0,00 12.169,00

Figura 20: Oramento Final

Fonte: Autor

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4.4.4.3.2. Reportar o Desempenho A maneira mais eficiente de organizar as informaes relevantes para o gerenciamento do projeto por meio de relatrios de controle de desempenho. (CHAVES et al., 2006, p. 93). Durante todo o projeto devem-se coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar a previso e colher indicadores sobre o andamento do projeto, ou seja, dados que informem se o projeto est sendo executado conforme o planejado. 62% das empresas que participaram da pesquisa de benchmarking brasileira (PMI, 2008b) vem a disponibilidade de informao para tomada de deciso como um dos benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos, sendo assim, as informaes de desempenho do projeto devem ser distribudas aos principais interessados do projeto. A Anlise de Valor Agregado (Earned Value Analysis) uma tcnica para medir a performance do projeto contra seu baseline de custos, escopo e prazo, mas para os projetos pequenos devem ser utilizados indicadores simplificados. Um dos mais importantes objetivos do gerenciamento de projetos aumentar as chances de sucesso dos projetos. Ashley et. al., citado por Liang (2005, p. 17), define sucesso de um projeto como os melhores resultados do projeto, incluindo custo, prazo, qualidade, segurana, funcionalidade e satisfao dos participantes. A figura 21 mostra as reas importantes para monitorar e controlar, pois elas geralmente possuem as restries que mais impactam na execuo do projeto. A restrio tripla consiste das principais restries que envolvem o gerenciamento de projetos: escopo, tempo e custo. Quando uma das restries muda, certamente pelo menos uma das outras restries tambm mudar. Quando voc gerencia a restrio tripla, voc aumenta suas chances para o sucesso do projeto. Rowe (2006, p. 11) Atualmente j se acrescenta a qualidade como mais uma restrio a ser considerada em conjunto com a restrio tripla.

Documentos gerados: Relatrio de Desempenho do Projeto. Veja o modelo sugerido no Apndice L Relatrio de Desempenho.

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Figura 21: Restrio Tripla

Fonte: (PMI, 2006)

Relatrio de Desempenho do Projeto Coquetel de Encerramento

Segunda-feira, 13 de abril, 9 horas

Na primeira hora da segunda-feira aps o evento o gerente do projeto gerou o relatrio de desempenho do projeto (vide figura 22). Em projetos de maior durao esse relatrio deve ser peridico, a cada semana, quinze dias ou mensal.

Aes do Projeto Coquetel de Encerramento

De 07 a 10 de abril

A visita e assinatura do contrato de aluguel do salo atrasaram um dia e para evitar imprevistos foi necessrio fazer uma reserva antecipada do local junto com um sinal de R$ 200,00. O Analista de Compras alocado ao projeto foi remanejado para um projeto mais importante, como ele foi rapidamente substitudo por um colega de igual qualificao o projeto no sofreu impacto. No projeto no houve requisies de mudanas aprovadas. O cronograma foi atualizado regularmente, sem grandes mudanas.

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Relatrio de Desempenho
Data: 13/04/2009 Perodo: 06 a 10 de abril de 2009

Projeto Coquetel de Encerramento

Responsvel: Ricardo G.

Desempenho Escopo
Dentro do escopo / Acima / Abaixo

Cronograma
No Prazo / Atrasado / Adiantado

Custo
Dentro do custo / Acima / Abaixo

Qualidade
Dentro da qualidade / Acima / Abaixo

O projeto foi realizado dentro do escopo planejado.

A data de realizao do evento foi cumprida.

O projeto ficou R$ 661, 00 Todos os itens de qualidade foram abaixo do oramento! cumpridos.

Marcos do Projeto

Data Atual 08 09 10

Entrega

07

Preparao
Definio do tradutor e do Data Show

Contratao do local
Aprovao da lista de convidados Envio dos convites Contratao do Buffet Contratao do som e DJ Apresentaes prontas Selecionar banners e faixas

Evento
Chegada do tradutor Aprovao da decorao Testar Data Show Validar Buffet Testar som Recepcionar os participantes Apresentaes Festa Pagar Buffet, som e DJ Levar banners, faixas e Data Show Avaliao final

Planejado =

Atual =

Realizado =

Figura 22: Relatrio de Desempenho

Fonte: Autor

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4.5. Consideraes Finais

A Anlise dos Dados definiu que o pblico alvo da nova metodologia so os profissionais iniciantes na carreira de gesto de projetos ou que j conhecem a rea mas precisam de processos mais simples para gerenciar os projetos pequenos. Apresentou tambm uma nova mtrica para definir os projetos pequenos, fcil de ser utilizada e adaptvel para os diversos tipos e portes de empresas, pois considera as principais caractersticas utilizadas pelas empresas na avaliao de seus projetos. E finalmente apresentou a nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos, contendo apenas 10 processos e baseada no ciclo PDCA e nos principais processos do PMBOK Guide (2008). Para facilitar a compreenso da nova metodologia simularam-se todas as fases e processos do Projeto Coquetel de Encerramento, com o preenchimento dos modelos de documentos sugeridos pela metodologia. Nos prximos captulos sero apresentadas as concluses do trabalho e os seus possveis desdobramentos.

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5. CONCLUSES 5.1. Consideraes Iniciais

Muitas organizaes ao redor do mundo lanam mo do gerenciamento de projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisarem divergncias significantes e prever seus impactos nos projeto e na organizao.
Segundo estudo do PMI, um quarto de todo o dinheiro movimentado no mundo est envolvido em projetos, o que significa cerca de US$ 10 trilhes a cada ano. Esses nmeros so assustadores e, ao mesmo tempo, fascinantes. Assustadores, por nos remeterem responsabilidade de realizar projetos bem-sucedidos. Fascinantes, por nos fazerem enxergar o universo no qual estamos inseridos. (RAJ et al., 2006, p. 167)

Se as organizaes estavam preocupadas em adotar uma metodologia de gerenciamento para os seus grandes projetos, com o sucesso neles alcanado comea a surgir uma necessidade de tambm utilizar uma metodologia mais adequada para os pequenos projetos. Apesar dos projetos pequenos terem desafios nicos que no esto presentes em grandes projetos, eles ainda podem se beneficiar de uma metodologia definida de gerenciamento de projetos. (ROWE, 2006, p. 3), ainda mais pelo fato dos projetos pequenos representarem a maioria do trabalho realizado nas organizaes.

5.2. Metodologia Cientfica Utilizada

Esperava-se na pesquisa exploratria encontrar pouco material sobre o assunto, mas mesmo sem ser abundante a quantidade de artigos e livros afins surpreendeu, o que demonstra que as comunidades acadmicas e profissionais esto despertando para o gerenciamento de projetos pequenos. A proposta metodolgica mostrou-se acertada, pois foi possvel construir uma metodologia simplificada para o gerenciamento de projetos pequenos e que satisfaz aos requisitos mencionados pelo PMI (2006, p. 4):
O Gerenciamento de Projetos um conjunto de processos usado para garantir que os vrios elementos do trabalho so coordenados, que todo trabalho a ser feito entendido e pode ser completado dentro das restries de prazo e oramento. Deve

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haver uma concordncia quanto ao mtodo para garantir que as expectativas sejam atingidas e que as necessidades de recursos sejam identificadas e atribudas. Riscos devem ser identificados e um meio para gerenciar esses riscos deve ser definido. Comunicao peridica do progresso para todas as partes interessadas deve ser documentada e reportada.

A pesquisa bibliogrfica resultou numa boa quantidade de artigos em ingls, muitos deles adquiridos no site do PMI (www.pmi.org). A maioria dos livros est em portugus e das Publicaes FGV Management, que muito contriburam para este trabalho.

5.3. Pblico Alvo

Usualmente as empresas atribuem a responsabilidade de projetos pequenos para um profissional que est iniciando no gerenciamento de projetos, por isso, o sucesso do projeto importante para sua carreira.
A utilizao de gerenciamento de projetos em projetos pequenos permite ao gerente do projeto desenvolver competncias em gerenciamento de projetos. O gerente do projeto ir adquirir primeiramente conhecimento um entendimento da teoria, processos e prtica de gerenciamento de projetos. Ento o gerente do projeto desenvolver habilidades num nvel de proficincia necessria para realizar as responsabilidades do projeto. Projetos pequenos realmente so um campo de treinamento ou uma oportunidade para provar que voc est pronto para algo maior. Rowe (2006, p. 19)

Geralmente os projetos pequenos so atribudos a pessoas menos qualificados que so abandonados sua prpria sorte para afundar ou nadar (CAMPBELL, 1998, p. 1). Em outras palavras, normalmente os projetos pequenos so atribudos a profissionais pouco experientes, que no tm condies de extrair do PMBOK Guide os processos que precisam, por isso este trabalho fornece uma metodologia baseada no Ciclo PDCA, no PMBOK Guide (2008), simples de ser utilizada, de fcil aprendizado e com modelos reduzidos e focados, que pode ser utilizada imediatamente por esses profissionais, seja qual for sua experincia em gerenciamento de projetos ou rea de atuao.

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5.4. Projeto Pequeno

A definio do que um projeto pequeno no consensual, cada autor possui uma maneira distinta de classific-los e as empresas costumam definir o tamanho de seus projetos de forma intuitiva. Surgiu ento a necessidade de criar uma mtrica para classificar os projetos pequenos que fosse malevel o bastante para ser empregada por diversos tipos e portes de empresas. Este trabalho props uma nova mtrica para definir os projetos pequenos, mdios e grandes, que por ser configurvel pode ser utilizada pelas empresas de todos os tamanhos e ramos de negcio. Atravs da utilizao de diversas caractersticas, pesos e importncia desse critrio para a empresa, possvel adequar a mtrica cultura da empresa. Com a utilizao dessa mtrica a empresa agora pode identificar corretamente o tamanho de cada projeto e assim decidir qual metodologia mais adequada ao seu gerenciamento, garantindo assim um melhor desempenho de seus projetos.

5.5. Nova Metodologia de Gerenciamento de Projetos Pequenos

Descreveu-se neste trabalho o Ciclo PDCA, os processos do PMBOK Guide e como os outros autores esto abordando o gerenciamento de projetos pequenos, sua identificao e propostas de metodologias de gerenciamento. O foco das metodologias de gerenciamento de projetos so os projetos grandes. Utiliz-las nos projetos pequenos pesado e desnecessrio. O que necessrio uma metodologia focada nos passos essenciais e que no perca tempo em excessos. (LARSON, 2004, p. 1). A nova metodologia de gerenciamento de projetos foi proposta focada nos projetos pequenos com o objetivo de ser simples, descomplicada, atualizada com as necessidades do mercado e que aumente as chances de sucesso dos projetos. Os processos foram definidos com o objetivo de conter, mesmo que de forma simplificada, todas as principais atividades do gerenciamento de um projeto. A nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos agrupa seus processos no Ciclo PDCA e a partir dos 42 processos do PMBOK Guide (2008) chega aos seguintes 10 processos adaptados para os projetos de pequeno porte:

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Planejar o Definir o Escopo o Definir a Equipe do Projeto o Definir as Aquisies o Definir a Qualidade o Elaborar o Oramento o Desenvolver o Cronograma o Analisar os Riscos

Executar o Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Verificar e Agir o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto o Reportar o Desempenho

A padronizao metodolgica proposta aumenta o ndice de sucesso dos projetos pequenos, melhora o aproveitamento dos recursos humanos e reduz o nvel de incerteza e riscos.

5.6. Questo de Estudo

A metodologia apresentada responde afirmativamente questo se a partir do PMBOK Guide e do Ciclo PDCA pode-se desenvolver uma metodologia simplificada para projetos pequenos que seja de fcil utilizao pelas empresas?. A utilizao do Ciclo PDCA e do PMBOK Guide como base para a metodologia foi fundamental para o seu desenvolvimento e a nova metodologia apresenta-se de fcil compreenso exatamente por utilizar referncias consagradas de mercado.

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Portanto, possvel desenvolver uma nova metodologia focada no gerenciamento de projetos pequenos que possa ser facilmente utilizada pelas empresas de diversos setores, utilizando como base o Ciclo PDCA e o PMBOK Guide, simplificando os processos de forma a adequ-los aos projetos pequenos.

5.7. Projeto Simulado e Modelos de Documentos

Para facilitar o entendimento do leitor, cada processo foi descrito de maneira clara, sucinta e simples, mostrando as principais atividades que o envolve. A simulao da execuo de um projeto pequeno Coquetel de Encerramento passando por todas as fases e processos da metodologia, facilitou ainda mais a compreenso da metodologia proposta. O uso de modelos, anexados ao trabalho, servem para direcionar o gerente do projeto pequeno na elaborao da documentao sugerida para cada processo. A simulao do projeto e o uso dos modelos acabaram estendendo a anlise dos dados, mas isso acabou beneficiando em muito a demonstrao da nova metodologia e de como aplic-la.

5.8. Consideraes Finais

Liang (2005, p. vi) estima que 40 a 50% do oramento da indstria de construo civil dos EUA so gastos em projetos pequenos, com entregas pouco eficientes em muitas empresas devido a um ciclo de vida do projeto reduzido e pouco suporte da alta direo. Portanto, conclui ele, neste segmento o sucesso dos projetos pequenos torna-se muito importante e o fornecimento de prticas simplificadas de execuo e validao de projetos pequenos contribuir para a eficcia de toda a indstria! Barcaui et al. (2006, p. 159) comenta sobre os paradoxos do gerenciamento de projetos: (...) Temos menos recursos e temos que fazer mais atividades, ser mais produtivos, mas ao mesmo tempo economizar e manter a qualidade do produto a ser entregue. preciso entregar todo o escopo combinado dentro do prazo especificado ou antes. Para tanto preciso planejar. (...). Mesmo assim, cada vez mais as organizaes esperam ser bem sucedidas em seus projetos, por isso, o gerenciamento de projetos pequenos torna-se fundamental para o sucesso das empresas.

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O Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil (PMI, 2008b) obteve atravs de pesquisa com as principais empresas brasileiras os seis maiores benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos:
Maior comprometimento com os objetivos e resultados Disponibilidade de informaes para tomada de decises Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos Minimizao dos riscos em projetos Maior integrao entre as reas Aumento de satisfao do cliente (interno/externo)

A metodologia proposta contribui para que esses benefcios sejam agora obtidos tambm nos projetos pequenos. Lopes et. al. (2005, p. 1) citam que as Micro e Pequenas Empresas (MPE) representam 99% das empresas brasileiras, mas 50% fecham at o segundo ano de vida devido a deficincias na gesto do negcio: Empreendimentos elaborados com melhor planejamento e controle, caractersticos da disciplina de Gesto de Projetos, otimizam a obteno e uso desses recursos e contribuem para a reduo de custos operacionais. (ibidem). Alm disso, muitos projetos grandes so divididos em projetos menores e a utilizao de uma metodologia adequada ao tamanho do projeto facilita o seu gerenciamento e traz agilidade. Como nosso futuro depende dos projetos pequenos, precisamos execut-los com todo o profissionalismo que um projeto grande demandaria. (CAMPBELL, 1998, p. 1). O gerenciamento de projetos ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser esquecidas. Tambm assegura que os recursos disponveis so alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o que est acontecendo e para onde as coisas esto indo dentro das organizaes. Como muitas empresas no utilizam qualquer tipo de metodologia para seus projetos pequenos, a utilizao da metodologia proposta aumentar consideravelmente as chances de sucesso de seus projetos e conseqentemente de seus negcios!

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6. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS 6.1. Acadmico

A partir da mtrica de definio do porte dos projetos sugerida neste trabalho pode-se realizar uma pesquisa nas empresas e obter o percentual mdio de projetos pequenos, mdios e grandes e quais as metodologias de projetos esto sendo utilizadas por porte de projeto. O assunto deste trabalho desperta interesse, assim seria interessante escrever um artigo numa revista especialidade ou quem sabe at mesmo publicar um livro. Seguindo a linha deste trabalho, pode-se tambm desenvolver outro TCC com o tema: uma metodologia de gerenciamento de projetos mdios.

6.2. Empresarial
A metodologia proposta genrica, podendo ser aplicada em qualquer segmento de negcio, mas possvel modific-la para um segmento especfico de mercado, como TI ou construo civil, por exemplo, facilitando a sua utilizao. A nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos ainda precisa ser utilizada pelas empresas para atestar sua eficcia. A sua utilizao prtica pode validar a metodologia e/ou contribuir para sua evoluo. Alm disso, caso se confirme sua eficcia, Os projetos pequenos sero o prximo nvel de oportunidade para a aplicao de tcnicas de gerenciamento de projetos. Na medida em que aprendermos a fazer um trabalho melhor com os projetos pequenos, eles se tornaro o caminho preferencial para executar negcios. CAMPBELL, 1998, p. 4).

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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8. GLOSSRIO
Principais termos relacionados ao gerenciamento de projetos (PMI, 2004b, 351-379): Atividade / Activity. Um componente de trabalho realizado durante o andamento de um projeto. Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto que no se sobrepem, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto. Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. Contrato / Contract. Um contrato um acordo que gera obrigaes para as partes, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele. Cronograma do projeto / Project Schedule. As datas planejadas para realizar as atividades do cronograma e para atingir os marcos do cronograma. Decomposio / Decomposition. Uma tcnica de planejamento que subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho do projeto associado realizao do escopo do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar suporte execuo, ao monitoramento e ao controle do trabalho. Entrega / Deliverable. Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivos e verificveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referncia a uma entrega externa, que uma entrega sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto. Veja tambm produto, servio e resultado.

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Continuao dos principais termos relacionados ao gerenciamento de projetos (PMI, 2004b, 351-379): Estimativa / Estimate. Uma avaliao quantitativa da quantidade ou resultado provvel. Geralmente aplicada a custos, recursos, esforo e duraes do projeto e normalmente precedida de um modificador (ou seja, preliminar, conceitual, de viabilidade, de ordem de grandeza, definitiva). Deve sempre incluir uma indicao de exatido (por exemplo, x%). Estrutura analtica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS). Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP decomposta em pacotes de trabalho. A orientao da hierarquia para a entrega inclui entregas internas e externas. Veja tambm pacote de trabalho, conta de controle, estrutura analtica do projeto contratado e estrutura analtica do resumo do projeto. Fornecedor / Seller. Um provedor ou fornecedor de produtos, servios ou resultados para uma organizao. Gerenciamento de projetos (GP) / Project Management (PM). A aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Grfico de barras / Bar Chart Uma representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma. Em um grfico de barras tpico, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analtica do projeto so listados verticalmente no lado esquerdo do grfico, as datas so mostradas horizontalmente na parte superior e as duraes das atividades so exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas. Tambm chamado de Grfico de Gantt.

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Continuao dos principais termos relacionados ao gerenciamento de projetos (PMI, 2004b, 351-379): Grupo de processos de gerenciamento de projetos / Project Management Process Group. Um agrupamento lgico dos processos de gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciao, processos de planejamento, processos de execuo, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos so necessrios para qualquer projeto, possuem claras dependncias internas e devem ser realizados na mesma seqncia em cada projeto, independentemente da rea de aplicao ou das especificaes do ciclo de vida do projeto aplicado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos no so fases do projeto. Identificao de riscos / Risk Identification. O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. Linha de base / Baseline. Plano aprovado do projeto, normalmente relacionado ao cronograma, escopo e custo planejados. Lista de verificao / Checklist. Itens listados juntos para facilitar a comparao ou para garantir que aes associadas a eles sejam gerenciadas adequadamente e no sejam esquecidas. Um exemplo uma lista de itens a serem examinados criada durante o planejamento da qualidade e aplicada durante o controle da qualidade. Marco / Milestone. Um ponto ou evento significativo no projeto. Veja tambm marco do cronograma. Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no cronograma do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega importante. Um marco do cronograma possui durao nula. s vezes chamado de atividade-marco. Veja tambm marco. Matriz de responsabilidades (MR) / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analtica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribudo a uma pessoa responsvel.

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Continuao dos principais termos relacionados ao gerenciamento de projetos (PMI, 2004b, 351-379): Membros da equipe do projeto / Project Team Members. As pessoas que se reportam direta ou indiretamente ao gerente de projetos e que so responsveis pela realizao do trabalho do projeto como parte normal das tarefas que lhes foram atribudas. Mitigao de riscos / Risk Mitigation. Uma tcnica de planejamento de respostas a riscos associada s ameaas que busca reduzir a probabilidade de ocorrncia ou o impacto de um risco a um nvel abaixo do limite aceitvel. Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato predefinido que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informaes e dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados durante projetos anteriores. Os modelos podem reduzir o esforo necessrio para realizar um trabalho e aumentar a consistncia dos resultados. Oramento / Budget. A estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente da estrutura analtica do projeto ou atividade do cronograma. Veja tambm estimativa. Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessrios para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto. Partes interessadas / Stakeholder. Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas. Premissas / Assumptions. Premissas so fatores que, para fins de planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstrao. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaborao progressiva do projeto. Freqentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Processo / Process. Um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou servios.

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Continuao dos principais termos relacionados ao gerenciamento de projetos (PMI, 2004b, 351-379): Produto / Product. Um objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente. Produtos tambm so chamados de materiais ou bens. Compare com resultado e servio. Veja tambm entrega. Projeto / Project. Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Recurso / Resource. Recursos humanos especializados (disciplinas especficas

individualmente ou em grupos ou equipes), equipamentos, servios, suprimentos, commodities, materiais, oramentos ou fundos. Relatrios de desempenho / Performance Reports. Documentos e apresentaes que fornecem informaes organizadas e resumidas sobre o desempenho do trabalho, clculos e parmetros de gerenciamento de valor agregado e anlises de andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de relatrios de desempenho incluem grficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de rede do cronograma do projeto mostrando a situao atual do cronograma. Requisito / Requirement. Uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema, produto, servio, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas. Reserva / Reserve. Uma clusula no plano de gerenciamento do projeto para mitigar os riscos de custos e/ou de cronograma. Muitas vezes usada com um modificador (por exemplo, reserva de gerenciamento, reserva para contingncias) para fornecer mais detalhes sobre que tipos de risco devem ser mitigados. O significado especfico do termo modificado varia de acordo com a rea de aplicao. Reserva para contingncias / Contingency Reserve. Os fundos, o oramento ou o tempo necessrio, alm da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nvel aceitvel para a organizao.

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Continuao dos principais termos relacionados ao gerenciamento de projetos (PMI, 2004b, 351-379): Restrio / Constraint. O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ao ou inatividade. Uma restrio ou limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma qualquer limitao ou condio colocada em relao ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente est na forma de datas impostas fixas. Uma restrio de custos qualquer limitao ou condio colocada em relao ao oramento do projeto, como fundos disponveis ao longo do tempo. Uma restrio de recursos do projeto qualquer limitao ou condio colocada em relao utilizao de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do recurso esto disponveis e a quantidade disponvel de um determinado recurso durante um prazo especificado. Restrio tripla / Triple Constraint. Uma estrutura para a avaliao de demandas conflitantes. A restrio tripla freqentemente representada como um tringulo em que um dos lados ou um dos cantos representa um dos parmetros que est sendo gerenciado pela equipe do projeto. Risco / Risk. Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Veja tambm categoria de risco e estrutura analtica dos riscos. Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocao dentro de um plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a rea de aplicao, setor e marca do software de gerenciamento de projetos. Tcnica / Technique. Um procedimento sistemtico definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou oferecer um servio, e que pode empregar uma ou mais ferramentas. Trabalho / Work. Esforo, empenho ou exerccio fsico ou mental sustentado de habilidade para superar obstculos e atingir um objetivo.

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9. APNDICES 9.1. Apndice A Modelo da Declarao de Escopo

DECLARAO DE ESCOPO

1. Contexto
A Declarao de Escopo um dos documentos mais importantes do projeto. Contm os produtos a serem entregues, premissas e restries e define o que est e o que no est includo no projeto: apenas os produtos descritos na declarao de escopo sero entregues pelo projeto. As necessidades, desejos e expectativas dos interessados devem ser analisadas e convertidas em requerimentos na Declarao de Escopo.

2. Projeto
Descreva: Objetivo ou justificativa do projeto. O que o Projeto ? Porque ele est sendo feito ? Descrio do Projeto Resultados Esperados

Insira seu texto aqui.

3. Premissas (hipteses)
Premissas so verdades assumidas para efeito de planejamento. Possui sempre um risco associado, pois nem sempre as coisas ocorrem conforme o previsto. Listar e descrever as premissas especficas do projeto associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se no forem confirmadas.

Premissas

Impacto se no forem confirmadas

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Continua

4. Restries
Restries so fatores que limitam as opes do time do projeto, como limitao de recursos, oramento, cronograma e escopo. Listar e descrever as restries especficas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe.

Restries

5. Escopo
Descreve as caractersticas do produto, servio ou resultado para cuja criao o projeto foi realizado. Normalmente identifica o que est includo dentro do projeto. Deve refletir os motivos pelo qual o projeto foi criado e considerar as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas.

Insira seu texto aqui.

6. Assinaturas
Os seguintes integrantes do projeto elaboraram e assinam esta Declarao de Escopo.

Responsvel

Funo

Assinatura

Rubrica

Data

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9.2. Apndice B - Modelo da Lista das Entregas

LISTA DAS ENTREGAS

1. Contexto
Lista dos produtos ou servios a serem entregues pelo projeto. Similar a uma lista da Estrutura Analtica do Projeto - EAP (Work Breakdown Structure WBS), a lista das entregas do projeto ajuda a visualizar todo o projeto e identifica as principais entregas do projeto. Pode tambm ser representada por uma estrutura hierrquica.

2. Entregas

Produto ou Entrega

Especificao

Data Estimada

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9.3. Apndice C - Modelo da Matriz de Responsabilidades

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

1. Contexto
Matriz de Responsabilidades do Projeto (Responsibility Assignment Matrix RAM): define o time do projeto e suas principais funes.

2. Matriz
Matriz de Responsabilidades do Projeto

Nome da Pessoa

Funo no Projeto

Planejamento

Patrocinador Gerente do Projeto Cliente Time do Projeto

C R C C

C R C C

I P R C

I C I R

Interessados

R: Responsvel pela atividade (apenas um por atividade) A: Aprova C: I:

deve ser Consultado deve ser Informado

P: Participa da atividade

Validao I A I R I

Execuo

Escopo

Gesto

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9.4. Apndice D - Modelo da Lista das Aquisies

LISTA DAS AQUISIES

Produto a ser adquirido

Data Estimada

Custos Estimados

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9.5. Apndice E - Modelo do Check List da Qualidade

CHECK LIST DA QUALIDADE

Gerenciamento do Projeto Assunto Item Declarao de Escopo Lista das Entregas Matriz de Responsabilidades Lista das Aquisies Check List Qualidade Documentao do Projeto Oramento Cronograma Milestone Chart Registros dos Riscos Requisio de Mudana Relatrio de Desempenho Testes Programados Aceites Testes Aceites do projeto Aceite Final do Projeto Status Data

Produtos ou Entregas Produto ou Entregas Critrio de Aceitao ou Indicador Forma de Medio Status Data

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9.6. Apndice F - Modelo do Oramento

ORAMENTO
Itens Custo Unitrio R$ Qtde Custo R$

Aquisies e Locaes
Item 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Mo de Obra
Item 0,00 0

Produtos ou Entregas
Item 0,00 0

Outros
Item 0,00 0

Riscos
Valor total da mitigao dos riscos Valor esperado total dos riscos Reserva de contingncia dos riscos

Reserva
Reserva Gerencial

Oramento Total
Margem

0%

Valor esperado do projeto R$

0,00 0,00 0,00

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9.7. Apndice G - Modelo da Lista de Marcos

LISTA DE MARCOS
Data Atual
Entrega Escopo assinado Matriz de Responsabilidades Lista das Aquisies Check List Qualidade Oramento Cronograma Registros dos Riscos Produtos Entrega 1 Entrega 2 Entrega n Jan Fev Gerenciamento Mar Abr Mai Jun

Planejado=

Atual =

Realizado =

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9.8. Apndice H - Modelo do Cronograma CRONOGRAMA

117

9.9. Apndice I - Modelo das Tabelas de referncia de riscos

TABELAS DE REFERNCIA DE RISCOS

1. Status do Risco
Status do Risco Status Potencial Ativo mas contido Ativo e impactando Eliminado Fechado sem ocorrer Fechado com Impacto Descrio Potencial: existe a possibilidade de que ocorra Ativo mas Contido, sem impacto no custo/cronograma Ativo e impactando o Projeto Eliminado: no existe mais possibilidade do risco ocorrer Projeto fechado e risco no ocorreu Fechado com impacto no Projeto

2. Planejamento de resposta ao risco

O planejamento de resposta ao risco envolve identificar a estratgia para reduzir ou estimular os efeitos do risco a um nvel onde o risco possa ser controlado e gerenciado para assegurar que os objetivos do projeto sejam alcanados.

2.2 Oportunidades
As estratgias para estimular os riscos geralmente envolvem um das seguintes tcnicas:

Riscos Positivos - Oportunidades

Tcnica Explorar ou Provocar (Exploit) Compartilhar (Sharing) Melhorar ou Alavancar (Enhance) Aceitao (Acceptance) Descrio Esta estratgia busca aumentar ao mximo a probabilidade do risco ocorrer, garantindo que a oportunidade se concretize.

Busca parceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefcio do projeto. Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos do risco no projeto.

Baixa probabilidade e/ou impacto no compensam medidas especficas para estimular o risco.

118

Continua

2.1 Ameaas
As estratgias de reduo de risco geralmente envolvem um das seguintes tcnicas:

Riscos Negativos - Ameaas

Tcnica Descrio Elimina a ameaa eliminando as causas do risco. Para evitar o acontecimento de um risco o plano do projeto Eliminao (Avoidance) precisa ser alterado. Um escopo claramente definido ou uma melhor descrio do produto podem evitar o risco. A adio de recursos, tempo e/ou um ponto de vista diferente so tambm tcnicas de anulao de risco. A transferncia da responsabilidade pelo gerenciamento de um risco para um terceiro pode mitigar o risco, Transferncia (Transference) utilizando-se por exemplo seguros, bnus por performance, sanes, garantias ou outsourcing do trabalho. . Esta tcnica tipicamente usada numa estratgia de exposio financeira, mas no elimina a probabilidade do acontecimento de risco.

Compartilhar (Sharing)

s vezes possvel compartilhar o impacto de um acontecimento de risco com um fornecedor, parceiro, etc. Isto pode resultar na diminuio total do impacto do risco e posiciona todos os envolvidos para melhor controlar, evitar ou mitigar o acontecimento do risco. A mitigao tenta reduzir a probabilidade ou as conseqncias do acontecimento do risco a um nvel aceitvel.

Mitigao (Mitigation)

Isto deve envolver um plano j no incio do projeto para resolver a questo antes que ela se torne problemtica, adotando, por exemplo, processos menos complexos ou adicionando mais recursos ou tempo,

Aceitao (Acceptance)

A aceitao do risco pela equipe do projeto indica que o risco est dentro de limites aceitveis ou que planos de contingncia so suficientes para assegurar o xito do projeto, mesmo que o evento do risco ocorra.

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9.10.Apndice J - Modelo dos Registros dos Riscos

REGISTROS DOS RISCOS

Risk Id# Data Identificao Status Categoria Ameaa ou Oportunidade Causa raiz Efeito Priori dade Conteno/Preveno Reao Estratgia Custo R$

Total mitigao:

R$ 0,00

Risk Id#

Risco aps a mitigao Probabilidade % Impacto R$ Valor Esperado R$

Contingncia caso o risco ocorra Reao Custo R$

Valor esperado total:

R$ 0,00

Reserva contingncia:

R$ 0,00

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9.11.Apndice K - Modelo da Requisio de Mudana

REQUISIO DE MUDANA
Requisitante Telefone Email Data

Definio da Alterao Solicitada

Definio da proposta de mudana

Justificativa Porque a proposta de mudana deve ser implementada

Impacto da Alterao
Itens aplicveis Escopo Prazo Custo Pessoas Qualidade Comunicao Riscos Aquisies Descrio do Impacto Descreva o impacto para cada item assinalado com recomendaes de contorno ou soluo

Avaliao da Requisio de Mudana Data Nome Funo Recomendao Aprovada Solicita mais detalhes Rejeitada Comentrio

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9.12.Apndice L - Modelo do Relatrio de Desempenho

RELATRIO DE DESEMPENHO
Data: Perodo: Responsvel:

Desempenho Escopo
Dentro do escopo / Acima / Abaixo

Cronograma
No Prazo / Atrasado / Adiantado

Custo
Dentro do custo / Acima / Abaixo

Qualidade
Dentro da qualidade / Acima / Abaixo

Desvios que ocorreram no perodo e as aes tomadas

Item Razes dos desvios Impactos Aes corretivas

Marcos do Projeto Gerenciamento

Entrega Status Data finalizao

Escopo assinado Matriz de Responsabilidades Lista das Aquisies Check List Qualidade Oramento Cronograma Registros dos Riscos Produtos
Entrega Status Data finalizao

Entrega 1 Entrega 2 Entrega n