METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: uma discusso preliminar para IES Arnaldo Jos de Lima1 2 Naira Tomiello 3 Rosana Rosa

Silveira Resumo A realidade brasileira vem sofrendo intensas e freqentes transformaes oriundas da globalizao na esfera poltica, econmica, social, cultural e cientficotecnolgica, com reflexos diretos em todas as organizaes da sociedade, sejam elas governamentais, empresariais ou sem fins lucrativos. As Instituies de Ensino Superior IES tambm se tornaram alvo dessas transformaes e so, praticamente, obrigadas a realizarem planejamento estratgico para definirem a mobilizao de seus recursos visando alcanarem os objetivos propostos, assim como para se submeterem aos critrios de avaliao do MEC. Nesse sentido, este artigo objetiva apresentar diferentes metodologias de planejamento estratgico que possam ser adaptadas pelas IES. Para isso, h dois principais pressupostos: (i) as IES necessitam reconhecer que as ferramentas tradicionalmente utilizadas pelas empresas tornam-se aliadas das prticas educacionais; (ii) todo mtodo deve ser submetido e adaptado cultura da instituio interessada. A elaborao de um planejamento estratgico pressupe a adoo de modernas filosofias no sentido de habilitar diferentes organizaes a utiliz-las na obteno de uma viso de futuro. No caso especfico das IES, o planejamento estratgico torna-se relevante, pois um importante instrumento para o desenvolvimento da sociedade.

1 Introduo A adoo por parte das instituies de ensino de termos e mtodos tradicionalmente aplicveis s empresas, com freqncia, causa estranheza, incompreenso e resistncia. Entretanto, cada vez mais comum essas instituies referirem-se ao termo cliente para fazerem meno ao seu pblico-alvo, ou seja, ao aluno, ao mercado e sociedade. As mudanas que vm ocorrendo nas instituies de ensino superior demandam maior adaptabilidade e velocidade na obteno dos resultados almejados. As Instituies de Ensino Superior IES apresentam uma significativa expanso quantitativa e a sua perenidade depender de ajustes qualitativos ligados ao entendimento e atendimento das necessidades especficas dos seus pblicos. O critrio de satisfao alcanada pelo cliente, antes designado prioritariamente s empresas privadas, passa a fazer parte do jargo das IES. Ao se referir sobre o planejamento estratgico, entretanto, percebe-se ainda que ele incipiente nas IES. Nesse sentido, a discusso sobre os seus papis perpassa as questes fundamentais: Quem so? O que querem ser no futuro? Como chegaro l? Outras reflexes originam-se dessas, tais como: qual o papel que querem, devem e podem desempenhar na
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Professor Doutor do curso de Administrao da ESAG/UDESC. Professora Mestra do curso de Administrao da FESAG/UNICA Professora Mestra do curso de Administrao da UNIVALI.

sociedade? Que alunos querem atender? O que ensinam e o que querem ensinar? Como os alunos iro aprender? Quais as responsabilidades com os ex-alunos? (ARMONI, 2004). Submetidas a uma grande presso pela modernizao e adequao s exigncias culturais, sociais, polticas, cientficas e econmicas, as IES precisam, segundo Porto (2004, p.2), entrar em sintonia permanente com o ambiente externo (o desafio da efetividade com legitimao social); qualidade, alcance e inovao no portiflio de produtos e servios (o desafio da eficcia organizacional); e o melhor uso possvel dos seus recursos (o desafio da eficincia). Pensando nessas questes, diferentes autores apresentam propostas distintas quanto metodologia do planejamento estratgico. As metodologias tradicionais podem ser adaptadas s IES, contanto que as adequaes realidade cultural sejam observadas. A seguir, apresentam-se diferentes metodologias de planejamento estratgico. 2 Metodologias e Pesquisas de Planejamento As organizaes esto procurando cada vez mais se adaptar s constantes mudanas ambientais e das incertezas. Dentro dessa tica, o planejamento estratgico representa uma ferramenta indispensvel na gesto das organizaes a fim de precaverem-se das incertezas com tcnicas e processos administrativos que permitam o planejamento de seu futuro, a elaborao de objetivos, estratgias, mtodos e aes (ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e FREEMAN, 1999). Nesse sentido, o planejamento estratgico significa o ponto de partida na administrao estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados na conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes. (MINTZBERG, 1994; GOMES, 2003). Observa-se, portanto, que o tema conquista espao e significado nos meios acadmicos e profissionais, principalmente quando se trata do futuro das organizaes. A nfase dada ao assunto deve-se instabilidade ambiental e questo da competitividade. Para competir em meio a esse redemoinho, as empresas tm de se antecipar e se adaptar com rapidez s condies de mercado, principalmente na nova economia digital. (LIAUTAUD, 2002; MITROFF, MASON e PEARSON, 1994). Isso porque, em ambientes instveis, os dirigentes de qualquer tipo de organizao tm procurado verificar o que se encontram neles como oportunidades e ameaas. A respeito disso, Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998)consideram que o desafio das empresas , na maioria das vezes, o resultado de sua incapacidade de regenerar suas estratgias. Ao refletir sobre tal abordagem, o planejamento estratgico torna-se fundamental na medida em que favorece a discusso da misso, dos objetivos, das polticas, das estratgias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliao (CAMPOS, 2002). Diante do exposto, enfatiza-se, neste artigo, as metodologias citadas por Stoner e Freeman (1999), Vasconcellos Filho (1984) e Oliveira (2004) com o intuito de consubstanciar as premissas que deles advm. Utilizam-se, ainda, num segundo momento, os fundamentos de Mintzberg (1994) e de Quinn (1980) para completar teoricamente o assunto em pauta. Dentro desse mbito, procura-se, neste estudo, destacar variveis consideradas importantes no planejamento estratgico. A metodologia utilizada, neste artigo, consiste em um levantamento bibliogrfico e anlise documental. Para Stoner e Freeman (1999), o planejamento pode ser condensado em quatro passos bsicos e adaptado a todas as suas atividades e aos nveis organizacionais, conforme o roteiro a seguir:

PASSO 1 estabelecimento dos objetivos PASSO 2 definio da situao atual PASSO 3 determinao das facilidades e das barreiras PASSO 4 preparo de um conjunto de medidas PASSO 5 definio de metas Figura 1 - Os quatro passos bsicos do planejamento Fonte: Stoner e Freeman (1999, p. 91) Visando esclarecer a figura 1, apresentar-se-o os passos de forma mais descritiva: Passo 1: Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao ou uma subunidade deseja alcanar. A identificao de prioridades e a determinao de seus fins possibilitam uma utilizao eficaz dos recursos. Passo 2: Definir a situao atual, ou seja, analisar at que ponto a organizao est afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Essas informaes so fornecidas por intermdio dos canais de comunicao dentro da organizao e entre suas subunidades. Passo 3: Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para a organizao no alcance dos seus objetivos. Passo 4: Elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinao de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos propostos. Passo 5: Este ltimo passo no necessrio se o planejador, aps o exame da situao atual, previr que o plano que j est sendo executado conduzir a organizao ou a subunidade consecuo de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as condies atuais no estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo necessrio elaborar outro plano. Outra metodologia de planejamento estratgico proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experincia brasileira tem mostrado que a adequao dessa metodologia s caractersticas da organizao um dos fatores que condicionam os resultados do processo. Organizaes que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomear toda a implantao do planejamento, e com dificuldades maiores devido s resistncias causadas pela imposio ao pessoal interno. Desse modo, o autor revela uma

espinha dorsal do processo, que dever ser adaptada s condies peculiares de cada organizao. Essa metodologia composta por dez etapas, como pode ser observada na figura 2: DEFINIO DO NEGCIO DEFINIO DA MISSO ANLISE DO AMBIENTE ELABORAO DO PLANO CONTINGENCIAL DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO DEFINIO DAS POLTICAS DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS FORMULAO DE ESTRATGIAS CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO IMPLEMENTAO Figura 2 Etapas para formular o plano estratgico Fonte: Vasconcellos Filho (1984, p. 36) Na seqncia, eis um detalhamento de tais etapas: 1 etapa Definio do Negcio da Organizao: Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente? Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprar seu cliente? 2 etapa Definio da Misso da Organizao: a expresso da razo da sua existncia. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes. necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao. 3 etapa Anlise do Ambiente: um processo de constante investigao das foras

internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organizao. O autor alega que diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos. 4 etapa Elaborao do Plano Contingencial: o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, por meio do instrumento Cenrios, oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia. 5 etapa Definio da Filosofia de Atuao da Organizao: Conforme Bower (apud VASCONCELLOS FILHO, 1984, p. 53), a Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos. 6 etapa Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais. 7 etapa Definio dos Objetivos e Metas: Objetivos so os resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos perseguidos por intermdio da canalizao de esforos e recursos, ou, como diz Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, chamam-se Metas. 8 etapa Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. 9 etapa Checagem da Consistncia do Plano Estratgico: Vasconcellos Filho (1984) adverte que, antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional); consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica); riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos). 10 etapa Implementao: preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas. Aps a apresentao dessas etapas, na percepo de Oliveira (2004), quando se trata da metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas organizaes, tm-se duas possibilidades: na primeira, parte-se de onde se quer chegar e depois se estabelece como a

empresa se encontra para atingir a situao desejada; na segunda, tem-se a informao como ela est e, posteriormente, fixa-se onde se quer chegar. A metodologia apresentada por Oliveira (2004) est baseada na segunda possibilidade. Certamente, essa metodologia dever ser adaptada realidade interna e ambiental da organizao considerada. Desse modo, o autor apresenta quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: diagnstico estratgico, misso da organizao, instrumentos prescritivos e quantitativos, e controle e avaliao, as quais sero detalhadas abaixo: Fase I: Diagnstico Estratgico No diagnstico, determina-se como se est ou onde se est. Esta fase realizada por pessoas representativas das mesmas informaes, que procedem a uma anlise interna e externa. Na anlise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organizao. Por pontos fortes, entendem-se as variveis internas e controlveis que proporcionam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis externas e incontrolveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Finalmente, pontos neutros consistem em variveis identificadas pela organizao, mas que, no momento, no existem critrios de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organizao, em princpio, deve-se analisar uma srie de aspectos, entre os quais: Quanto s funes: consideram-se as grandes funes de uma organizao, como a Funo Marketing, a Funo Finanas, a Funo Produo e a Funo Recursos Humanos. Dentro de cada funo, consideram-se os principais aspectos. Quanto aos aspectos da organizao: pode-se analisar a estrutura organizacional, polticas, sistemas de informaes gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitao e habilidade dos empregados, domnio do mercado consumidor, dentre outros. Quanto abrangncia do processo: pode-se examinar a organizao na sua totalidade, ou seja, as reas funcionais, os grupos de indivduos e os indivduos. Quanto ao nvel de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo controla a eficincia, a eficcia e a efetividade organizacional. Quanto aos critrios utilizados para a anlise dos pontos fortes, fracos e neutros: pode-se considerar, entre outros, a base histrica da organizao, opinies pessoais e de consultores, anlise em literatura e anlise oramentria. Quanto s tcnicas para coleta das informaes: pode-se utilizar observao direta, como questionrios, experincia prtica, documentao do sistema, reunies, funcionrios, livros, revistas, consultores indicadores econmicos. Na anlise externa, procura-se verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Por ameaas, entendem-se as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar condio e/ou interesse de usufru-las. O aspecto mais importante do diagnstico estratgico que o resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que prevaleam as idias da organizao e no as individuais, inclusive com suas contradies que, por meio de um debate dirigido, proporciona a concordncia geral.

Fase II: Misso da Organizao Como segunda fase, deve-se estabelecer a misso ou razo de ser da organizao, isto , a determinao de onde a empresa quer ir ou atuar. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao. Portanto, a organizao necessita armazenar todos os dados e as informaes relacionadas aos seus propsitos atuais e futuros. Outro aspecto a ser considerado a postura estratgica da organizao, em outras palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratgica propicia um diagnstico da organizao pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaas. Desse modo, a organizao poder adotar uma postura estratgica de sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. Nesta fase que se deve estabelecer as macroestratgias (grandes aes ou caminhos que a organizao vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as micropolticas (grandes orientaes que a organizao deve respeitar e que iro facilitar e agilizar as suas aes estratgicas). importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratgias bsicas, que possibilitaro alterar o rumo da organizao de forma estruturada. Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico explicitam o que deve ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Os instrumentos bsicos so: Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para onde a organizao deve dirigir seus esforos. Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais. Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido. Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios. Estratgia: o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. importante traar estratgias alternativas para o caso de ser necessria uma mudana de caminho. Geralmente, as estratgias so estabelecidas por rea funcional. Poltica: so orientaes para decises repetitivas. Geralmente so estabelecidas por rea funcional. Plano de ao: a formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia. Projeto: o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a responsabilidade de execuo; resultado esperado com quantificao de benefcios; prazos de execuo preestabelecidos; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e reas necessrias envolvidas no seu desenvolvimento. Este o momento mais adequado para a definio da estrutura organizacional, em virtude dos esforos estaro direcionados para os objetivos estabelecidos. Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projees econmico-

financeiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura organizacional, que sero necessrias para o desenvolvimento dos planos de ao, dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais so os recursos necessrios e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os desafios e as metas. Fase IV: Controle e Avaliao Nesta fase, observa-se como a organizao est indo conforme a situao desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ao necessria para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, geralmente, envolve processos de: Avaliao do desempenho; Comparao do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Anlise dos desvios dos mesmos; Ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas; Acompanhamento para avaliar a ao conetiva; e Adio de informaes para desenvolver os futuros ciclos de atividades administrativas. Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critrios e parmetros de avaliao, dentro de uma situao adequada de custo-benefcio. Dessa forma, para Quinn (1980), a efetividade do planejamento nestes moldes necessrio que a empresa desenvolva algumas premissas, dentre elas, a gerao de um genuno compromisso psicolgico no mbito executivo para a diversificao; preparao conscientemente para deslocar-se oportunisticamente; construo de um fator de conforto para suportar riscos; e o desenvolvimento de novos parmetros operacionais. A seguir, ser feito um breve comentrio a respeito do planejamento estratgico nas IES visando dar subsdios ao artigo proposto. 3 Planejamento Estratgico nas IES: proposio de modelo A partir do que foi exposto, possvel sintetizar algumas razes para que as IES adotem e adaptem um modelo de planejamento estratgico compatvel com a sua realidade (BRAGA, 2004): a) b) c) d) e) f) g) Incentiva a transparncia na instituio na medida que houver uma dedicada observao dos diferentes ambientes organizacionais; Reflete sobre as questes de sobrevivncia, considerando-se a competitividade, por exemplo; Traduz um posicionamento adequado, ou seja, atribui um foco s aes; Atende s exigncias governamentais, preponderantemente, de avaliar as instituies; Privilegia o modelo participativo de gesto; Monitora os desvios entre o que foi definido e o que foi realizado efetivamente; Monitora o ambiente externo, o interno e o macroambiente, etc.

Assim, na concepo de Kotler e Fox (1994) entende-se que o processo de planejamento estratgico dentro de uma IES deve ser, primeiramente, trabalhado em nvel de sensibilizao e

conhecimento dos seus conceitos e objetivos para, posteriormente, no se deparar com barreiras corporativas e reacionrias. Pode-se formar equipes multifuncionais que permitem vises de diversos ngulos da instituio e, com elas, desenvolver preparao e treinamento em situaes inerentes ao sistema, seguindo-se trabalhos de definio da instituio como se est, onde se quer chegar e como se est para chegar l. A definio ou estudo das principais tendncias, oportunidades e ameaas, bem como de suas implicaes deve ser examinada em todos os setores do ambiente da instituio, os quais se passa a detalhar a seguir: a) Ambiente externo: Verificando as ameaas ou oportunidades que esto em seu ambiente e as melhores formas de evitar ou usufruir destas situaes. Conforme Braga (2204), ao olhar a universidade integralmente e do lado de fora, incluem itens como: Aspectos culturais; Aspectos sociais, polticos e econmicos; Insero na comunidade; Evoluo tecnolgica; Mercado de trabalho; rea de abrangncia; Entidades de classe; Desempenho institucional; Competitividade; Tendncias do ambiente. b) Ambiente interno: Consiste na verificao dos pontos fortes (positivos) e fracos (negativos) da instituio, para posterior deciso em investimento ou desinvestimento em alguma rea, se for o caso. A anlise interna dever contar com a participao do conselho diretor, reitoria, corpo docente, corpo discente e rea administrativa, que dever considerar fatores como: Cursos oferecidos e novos cursos; Pesquisas desenvolvidas; Linhas de pesquisa; Eficincia do ensino, pesquisa e extenso; Sistemas de informao; Recursos humanos, materiais e financeiros; Tecnologia; Estrutura organizacional; Imagem institucional.

c) Ambiente de mercado: A anlise de mercado pode ser considerada uma das etapas da anlise externa, mas que merece um detalhamento maior pela sua importncia. Num mundo em rpido processo de evoluo tecnolgica e globalizao, a universidade precisa competir no s com outras universidades, mas tambm com um sistema de informaes e pesquisa, formal ou informal, existente e emergente, a fim de assumir seu papel decisivo no processo de desenvolvimento tecnolgico, cultural, social e econmico da sociedade. Para Kotler e Fox (1994), as universidades enfrentam a expanso quantitativa (apesar das desigualdades de acesso), a diversificao de estruturas organizacionais, dos programas e

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das formas de estudo e ainda as restries financeiras. Sem deixar de considerar a distncia entre o saber e a construo do mesmo, ou seja, a relao entre o ensino e pesquisa. O sistema de avaliao das universidades, ora em implantao, vem reduzir a margem de subjetividade das avaliaes que eram feitas nos cursos de graduao, por especialistas. representa um dos pontos importantes para o recredenciamento da instituio junto ao MEC e servir como orientao aos estudantes em relao escolha da instituio que ir freqentar. A qualidade e eficincia da instituio, bem como a autonomia universitria, o recredenciamento peridico, a tecnologia nacional, a interao com o governo, a qualificao de pessoal, a valorizao do ensino de graduao, a integrao e a diversificao do sistema, a equidade de acesso, a evaso, o crdito educativo, a educao a distncia, a superao dos desequilbrios regionais, a desburocratizao, os programas de fomento a pesquisa e a avaliao institucional, todos, so preocupaes que se fazem presentes em muitas universidades. Para tanto, elas tm desenvolvido programas de discusso interna e qualificao de pessoal (docentes e no docentes) alm das avaliaes dos programas de ps-graduao realizadas pela CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior) e pela SESu (Secretaria de Ensino Superior). A avaliao institucional, apoiada pelo PAIUB (Programa de Avaliao das Universidades Brasileiras), faz um diagnstico que deve englobar avaliao docente, de departamentos, dos cursos de graduao, da administrao, de pesquisa, de extenso e do desempenho operacional da instituio integralmente. Em sntese, a avaliao institucional englobada tambm na anlise interna por intermdio do desempenho institucional, em busca do incremento da qualidade. d) Macroambiente: A anlise do macroambiente consiste na identificao de tendncias e/ou ameaas a partir de inovaes ou desafios causados por fator negativo no meio ambiente, o que poder levar, na ausncia de uma correta administrao, ao retrocesso, ao declnio ou eliminao da universidade, ou, com maior probabilidade, ao enfraquecimento de algum de seus programas. A universidade frente ao seu ambiente pode assumir duas posies: adaptativa (ocorre a reao aps a ameaa se concretizar) ou pr-ativa (assume o risco de tentar mudar as regras do negcio). Segundo Kotler e Murphy (1981), nem todas as ameaas merecem a mesma ateno, devendo os administradores avaliar cada ameaa de acordo com duas dimenses: 1) o seu potencial de gravidade, o qual medido pela quantidade de dinheiro ou prestgio que a organizao perderia se a 'ameaa' se concretiza; e 2) a probabilidade de ocorrncia. A anlise do macroambiente, em universidades, deve se preocupar com: Procedncia do corpo discente e rea de abrangncia; Projeo da populao estudantil; Receptividade do mercado de trabalho aos seus alunos egressos; Tipo de atividades comerciais e industriais da comunidade versus reas de atuao em ensino, pesquisa e extenso; e Anlise dos concorrentes. Acerca da anlise de concorrentes, Oliveira (2004, p. 92) observa que seu tratamento deve ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes. Desse modo, a anlise de informaes fidedignas deve nortear o estabelecimento de aes e metas futuras. e) Anlise de oportunidades: Quando se conhecem os pontos fortes, fracos e mesmo neutros da instituio, sua estrutura organizacional e o ambiente em que ela est inserida, pode-

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se definir oportunidades de mercado e reas de ao importantes nas quais se poder obter vantagens competitivas. Segundo Kotler e Murphy (1981), as instituies de ensino superior descobriro que mais fcil fortalecer os programas mais desenvolvidos, apesar do risco de exceder-se nesse desenvolvimento, ao invs de nivelar as foras existentes. Descobrir centros de excelncia e pontos que dem a universidade a diferenciao, e investir nestes, talvez seja uma opo inteligente, ao invs de dispersar esforos em todos os campos, visto que ser o melhor em tudo praticamente impossvel. Na anlise de oportunidades, a universidade deve levar em conta: reas de pesquisa x tecnologia; reas de ensino x necessidades do mercado e demanda; Melhoria das disciplinas; Atendimento a novos mercados (alunos especiais, reingresso, empresas, grupos de minoria e outros); Novos cursos; Novos campi; Convnios de desenvolvimento tecnolgico; modalidades de acesso pela comunidade. f) Anlise de Recursos A adoo de metas, propsitos e estratgias devem ser compatveis com os recursos humanos, financeiros e materiais existentes. O desenvolvimento desses recursos pode definir uma melhor imagem e fortalecer a distinta competncia. Investir em formao e atualizao docente, aproveitar melhor os recursos humanos e materiais existentes, fomentar interdisciplinaridade e multidisciplinaridade, e buscar de outras fontes de recursos, especialmente para pesquisa, so as aes mais recomendadas neste procedimento. g) Formulao de Metas A anlise do ambiente e dos recursos produz subsdios s instituies, com a possibilidade de avaliar se sua misso, seus objetivos e suas metas que, no incio de suas atividades, eram claros, continuam sendo com as mudanas no macroambiente. Misso: A misso da universidade permeia todas as decises estratgicas. Proporciona a instituio senso de oportunidade, direo, importncia e conquista. Deve ser escrita pela comisso de planejamento, somente aps consulta a comunidade acadmica. Uma misso bem definida deve ser orientada pelo mercado, realizvel, motivadora, especfica e com viso de crescimento. Objetivos: A definio de objetivos e metas pode fazer parte do mesmo processo de definio da misso, porm eles devem ser mais especficos e de alcance em menor tempo. Como os objetivos de uma IES so muitos e existe a dificuldade de trabalhar com todos ao mesmo tempo, o que tambm no aconselhvel, esta dever enfatizar alguns deles considerando os outros como limitaes. Desta forma os objetivos podem variar de ano para ano, dependendo da forma como vo se suprindo dificuldades e necessidades. Metas: As metas possuem um formato mais operacional e so mensurveis, em um espao de tempo determinado. (Ex. aumentar em 10% o nmero de alunos em um ano). h) Formulao de Estratgias

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Consiste em definir estratgias para a consecuo das metas a serem alcanadas. Para melhorias significativas, muitas vezes, a universidade precisa traar uma estratgia que envolva todas as suas reas. Dessa estratgia brotaro inmeros programas setoriais, mas articulados entre si. A fim de que essa anlise possa ser efetuada, interessante organizar o portiflio acadmico, avaliando os atuais programas e a deciso de o que fazer com eles. Aps desenvolver oportunidade de produtos/mercado que inclui a deciso de quais produtos novos e mercados a acrescentar. Portiflio acadmico: A anlise peridica do portiflio dever avaliar os programas acadmicos, a produo de pesquisas do departamento, o contedo das disciplinas e o fluxograma da instituio. Podendo levar a decises como: expandir, manter, reduzir ou eliminar. Oportunidade produto/mercado: As oportunidades podem ser definidas dentre alguns itens: Expanso do nmero de matrculas; Expanso geogrfica; Expanso dos atuais programas; Modificao dos atuais programas para atrair novos mercados; Abertura dos programas existentes ou de novos programas para grupos minoritrios (empresas, rgos governamentais, 3 idade e outros); Novos programas. i) Sistemas de Apoio: A formulao de metas exige estrutura, pessoal e cultura necessrios a uma implementao bem sucedida de cada estratgia. As universidades possuem um procedimento organizacional difcil de ser mudado, mas com a conscincia da necessidade de crescimento ou mesmo de se manter no mercado elas devem nortear esta fase do processo. Cabe reitoria definir modos de mudar a cultura da organizao atravs de: treinamentos de pessoas em cargos chaves, melhoria do corpo docente, melhoria da prestao de servios, aes para melhoria do ensino e desenvolvimento da orientao de mercado. Banco de dados: Existe um nmero muito grande de informaes que devem ser analisadas quando do planejamento da instituio, por isso o desenvolvimento de um banco de dados sobre: alunos, formandos, ndices dos cursos e departamentos (determinados pelo PAIUB), ex-alunos, outras universidades, comunidade, pblico alvo, desenvolvimento tecnolgico e econmico, e pesquisas de mercado; de suma importncia para o embasamento de decises. j) Anlise de Resultados Finalmente, o planejamento estratgico s til se sair do papel, ou seja, se for implementado, acompanhado, avaliado e reestruturado, se necessrio. Os propsitos podem no ser totalmente alcanados em um primeiro ciclo, por isso a viso de contnuos resultados de um plano de ao permite correes de rota e mesmo troca de estratgias, face a um mercado em constante evoluo. 4 Consideraes Finais O planejamento um processo administrativo que tem sido estudado por grandes especialistas da rea, cuja originalidade tem trazido tona uma multiplicidade de modelos,

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abordagens e terminologias. Em virtude do ambiente contemporneo estar caracterizado por descontinuidades e turbulncias, as organizaes tm buscado respostas condizentes para atender as exigncias dos cenrios atuais. Vale ressaltar que o futuro construdo pelas organizaes se pauta por um planejamento estratgico contnuo, holstico e objetivo na execuo visando obter um controle maior das situaes. Dessa forma, ele envolve um questionamento sobre o que poder ocorrer no futuro para se tomar decises mais seguras e solues de longo alcance. Em linhas gerais, o planejamento estratgico pode ajudar a gerar melhorais significativas no desempenho organizacional, como encoraj-lo na clarificao de questes essenciais e responder sabiamente as presses e demandas do ambiente. medida que se definem as questes e os desafios cruciais, o planejamento estratgico auxilia as organizaes a formular e socializar suas intenes estratgicas. Em virtude disso, o planejamento faz com que os gestores cumpram melhor os seus papis; fortalea o trabalho em equipe, ou seja, aumentando a capacidade organizacional e mobilizando os esforos na consecuo dos objetivos compartilhados. Dentro desse contexto, este estudo no teve a inteno de esgotar as metodologias de planejamento estratgico, mas sim mostrar para o leitor que as mesmas devem ser aplicadas na prtica a partir dos padres culturais existentes na organizao. Alm do mais, a organizao deve ter uma boa metodologia de planejamento estratgico para poder implementar estratgias que limitem os impactos das ameaas ambientais. Em linhas gerais, as metodologias de planejamento estratgico devem ser vistas como uma excelente ferramenta para a mudana organizacional e ainda para o aprendizado dos membros que convivem com a organizao, isso porque, dependendo da metodologia utilizada, o planejamento estratgico pode incentivar o aprendizado. Alm disso, o planejamento estratgico essencial sobrevivncia da IES, assegurando um mnimo de viso global e ao, a partir de uma definio adequada de suas finalidades (objetivos e metas), coerentes com os objetivos e as estratgias nacionais e com o cenrio internacional. Esse planejamento propicia organizao e otimizao dos meios para a consecuo de suas finalidades, contando com a participao da comunidade acadmica e da sociedade na deciso de onde devem ser alocados os seus recursos. Em sntese, sem planos, os administradores no podem definir como suas organizaes tero um desempenho satisfatrio no futuro em termos prticos, o resultado deste artigo pode oferecer subsdios importantes s IES e aos futuros interessados no tema. 4 Referncias ANSOFF, H. I.; McDONNELL,E. Implantando a administrao estratgica.So Paulo: Atlas, 1983. ARMONI, A. Marketing educacional. Disponvel em: www.aprendervirtual.com. Acesso em 21 out. 2004. BETHLEM, A. de S. Estratgia empresarial: conceitos, processos e administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1998. BRAGA, R. Marketing nas instituies de ensino. Disponvel em www.universiabrasil.net . Acesso em 21 out.2004. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Editora de desenvolvimento gerencial, 2002.

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