EL PROCESO DE INNOVACIN ESTRATGICA.

UN ENFOQUE DE DINMICA DE SISTEMAS Por: Carmine Garzia INTRODUCCION En la literatura, el problema central en de la innovacin estratgica es entender cmo es posible generar una tasa constante de estrategias innovadoras que pueden renovar la posicin estratgica de la empresa para lograr un mejor rendimiento. Para responder a esta pregunta, hemos construido un sistema de Dinmica [Forrester, 1961, 1968, Sterman, 2000] modelo terico basado en investigaciones anteriores sobre la estrategia competitiva y la innovacin. En nuestro sistema modelo de la Dinmica de la capacidad de una empresa para generar y poner en prctica la innovacin en el posicionamiento estratgico est determinada por tres factores. Los procesos estratgicos de innovacin se producen en las empresas caracterizadas por un cierto grado de orientacin emprendedora. La orientacin emprendedora est determinada por la introduccin de innovaciones organizativas que permitan la liberacin de la energa empresarial integrado en la estructura organizativa. En segundo lugar, gracias a la difusin de la conducta empresarial de primera lnea los administradores pueden contribuir a la renovacin de la estrategia de la empresa la introduccin de iniciativas estratgicas desarrolladas gracias a los recursos tangibles e intangibles asignados por los altos directivos. En tercer lugar las iniciativas estratgicas a ser innovaciones gracias a los esfuerzos estratgicos de altos directivos para integrar las nuevas iniciativas en la estrategia de la empresa. El documento se ha estructurado en cuatro partes. La primera y la segunda se dedica a la exploracin del concepto de innovacin estratgica. La tercera parte est dedicada a la formulacin del modelo de Dinmica de Sistemas lgico. La cuarta parte se centra en la dinmica de los recursos.

Proceso de la estrategia de renovacin y la dinmica de los recursos Una cuestin fundamental en la literatura de gestin estratgica es si y cmo las empresas sobrevivir a los cambios ambientales. El bajo rendimiento, cambio demogrfico y social, los avances tecnolgicos y el cambio en las aspiraciones humanas son algunas de las causas que erosionan el ajuste entre la organizacin y el medio ambiente [por ejemplo, Andrews, 1971]. A pesar de la importancia de estas cuestiones, la literatura carece de una respuesta adecuada. Frente a la idea de que las empresas son inertes para adaptarse y, por tanto, despus de un cambio ambiental, slo las formas de organizacin apropiadas encaja en el medio ambiente [por ejemplo, Hannan y Freeman, 1989], algunos estudiosos creen que las empresas son capaces de transformar y hacer

coincidir el cambio del medio ambiente. A pesar de una amplia gama de definiciones del concepto de innovacin, slo en los aos 90 se estudiosos de gestin estratgica de empezar a especular sobre un nuevo concepto de innovacin estratgica. Los estudiosos de gestin estratgica como D'[1994, 1995, 1999] Aveni y Markides [1997, 1999a, 1999b y 2000] desarrollaron enfoques dinmicos de la competencia, pasando de la amplia Porter [1980] Marco. Segn estos estudiosos de la estructura de la industria se puede considerar un entorno dinmico que puede ser modificado por las estrategias de las empresas innovadoras. El innovador estratgico, gracias a la transformacin de la industria, se puede lograr una ventaja competitiva. D'Aveni [1994] ha desarrollado un enfoque original para el anlisis de estructura de la industria destacando cmo las empresas estn enfrentando entornos que son hipercompetitivo. Estos ambientes son muy cambiantes y discontinuas, incluso, exigir a las organizaciones para responder con flexibilidad y rapidez con las estrategias innovadoras. En las industrias ms hipercompetitivo, los competidores actuar con audacia y agresividad para alterar el status quo, lo que oblig contraataques que son igualmente de gran alcance La perspectiva de hipercompetencia se basa en la suposicin de que los ambientes dinmicos que requieren estrategias proactivas. El proceso de hipercompetencia es esencialmente un proceso de creacin de nuevas estrategias, cuyo objetivo final es obtener la supremaca estratgica. La supremaca estratgica se puede asociar con el concepto de ventaja competitiva [Porter, 1985]: las empresas de xito tienen una supremaca estratgica que, de hecho, determina una ventaja competitiva. Las empresas que quieran desarrollar una supremaca estratgica son innovadores estratgicos, en el sentido de que pueden poner en prctica dos estrategias principales novedades de modificar el medio ambiente. Pueden funcionar para encender la competencia destruir los procesos dentro de la industria o que pueden actuar para determinar la competencia la mejora de la turbulencia. Alteradores pueden destruir las competencias de un lder de la industria por la evolucin de los factores crticos de xito de la industria para que las competencias del lder obsoleto, mediante el uso de nueva tecnologa y el know-how para establecer un valor superior proceso de creacin. Pueden alterar la definicin de valor y la calidad de la creacin de una propuesta de valor superior. Estrategias de mejora de la competencia se basan en la aceleracin de la innovacin desarrollada en las competencias bsicas. Las estrategias disruptivas / mejora se basan en la capacidad de la empresa para aprovechar los recursos y competencias para generar innovacin en productos y procesos. Estas innovaciones ofrecen ms valor a los clientes y / o lograr una mayor eficiencia y establecer un nuevo paradigma competitivo que lleg a ser dominante en la industria hasta que un nuevo desafo o actos que incumben a modificar la situacin. La posibilidad de que un competidor o un titular para establecer un nuevo paradigma representa claramente el resultado de un proceso de transformacin de la industria y destaca cmo, gracias a las decisiones estratgicas, es posible influir en la estructura del sector.

Markides [1997] se mueve de Porter [1980, 1985] de paradigma y construye una visin dinmica de la estrategia basada en el supuesto de que el posicionamiento tiene un papel central en los procesos estratgicos. En todas las industrias hay posiciones viables que una empresa puede ocupar responder a las siguientes preguntas: "A quin debo buscar como clientes? Qu productos o servicios debo ofrecer? Cmo debo hacer esto de una manera eficiente "Markides [1999: 56]?. Estas preguntas implican una firma de decidir a qu clientes se concentren en que los productos que ofrecer y que las actividades a realizar. Una empresa de xito debe ser capaz de elegir una posicin estratgica distintiva que difiere de la de los competidores. Estrategia tiene que ver con la eleccin de una posicin estratgica distintiva (diferente de los competidores), en esta perspectiva, las estrategias son nicas y se les puede llamar "innovador" [Markides 1999]. La innovacin estratgica no est expresamente relacionado con el concepto de la innovacin tecnolgica. Las innovaciones en productos o procesos que implican aspectos tcnicos no son suficientes por s mismas para estimular la innovacin estratgica. Por otra parte, las innovaciones tcnicas pueden desempear un papel importante en la generacin e implementacin de la innovacin estratgica. Estrategia tiene que ver con la eleccin de una posicin estratgica distintiva (diferente de los competidores), en esta perspectiva, las estrategias son nicas y se les puede llamar "innovador" [Markides 1999]. Un innovador estratgico debe ser capaz de generar continuamente nuevas posiciones estratgicas que son nicas. El proceso de generacin de innovacin estratgica toma el nombre de "posicionamiento creativo" y que se refera a la capacidad de la empresa para desarrollar un conjunto de recursos que puedan sostener la adopcin de la nueva posicin estratgica. Estos recursos deben estar preparados con antelacin a travs de la monitorizacin continua de las condiciones de competencia con el fin de comprender qu tipo de recursos pueden ser tiles de acuerdo a la evolucin del entorno. Los competidores tratarn de imitar la estrategia implementada por el innovador estratgico y se desarrollarn un conjunto de recursos que pueden ayudar a mantener una nueva innovadora -posicin estratgica. Al mismo tiempo, el innovador generar una mayor innovacin estratgica para mantener su ventaja competitiva. Lo que es importante en relacin con evolucion de la estructura de la industria es que la estrategia de la innovacion ser un estrategia dominante e influenciar las reglas de la competencia, forzano a otras compaias a imitarla. Y seran los ms imitadores, ms que el innovador estratgico se ver empujado a generar nuevas estrategias innovadoras. Este ltimo es claramente un mecanismo de refuerzo que tiene muchas similitudes con la "escalada de la competencia", descrito por D'Aveni [1999]. D'Aveni [1994] y Markides [1997] comparten la idea comn de que la ventaja competitiva est relacionada con la posesin de una posicin nica que es diferente de las posiciones de la competencia. Una posicin estratgica nica es una nueva posicin

que es el resultado de un proceso deliberado de la generacin de puestos de nuevo llevada a cabo por la empresa, un "posicionamiento creativo" proceso [Markides, 1999] o una mejora de la competencia o la competencia destruir el proceso para crear una posicin nica [ D'Aveni, 1994]. La ventaja competitiva que se genera a travs de estrategias innovadoras pueden transformar la estructura del sector y, en particular, puede cambiar la intensidad de las competiciones, encendiendo la escalada competitiva [D'Aveni, 1994] o la determinacin de las nuevas reglas de competencia dentro de la industria [Markides, 1997]. La modificacin deliberada de la intensidad de la competencia es un proceso dinmico que tiene un nmero de efectos sobre la estructura de la industria y, en consecuencia, la modificacin de estructuras industriales influencias / requiere que las empresas generar nuevas posiciones innovadores. El aumento de la intensidad de las fuerzas de los competidores para imitar el innovador. Esto har que la obsolescencia de las posiciones competitivas innovadoras y la necesidad de revisarlo. Este es un proceso dinmico tpico, en el que podemos ver una relacin de retroalimentacin que fue representado tambin por D'Aveni [1994], cuando destac "la escalada competitiva", lo que significa que hay una ampliacin de la competencia como sucede con muchos de los fenmenos en positivo bucles de retroalimentacin. D'Aveni [1994 y 1999] y Markides [1999a y 2000] adoptar una perspectiva que se puede definir "los recursos en base". El xito de una estrategia en una industria en particular depende del control de un conjunto de recursos. Este conjunto est destinado a cambiar de acuerdo a las estrategias implementadas por el innovador. La perspectiva de los recursos fue subrayada por Markides [1999]: cuando se analiza el proceso de innovacin estratgica seal cmo la empresa debe desarrollar un conjunto de recursos que de alguna manera puede anticipar la evolucin de la industria. Por otra parte, la idea de que una estrategia dominante desarrollado por una empresa innovadora puede ser imitado por los participantes finales fue confirmada por Cockburn, Henderson y Stern [2000]. Se relaciona la capacidad de la empresa para generar nueva estrategia y la posesin de un conjunto distintivo de los recursos. Una vez que la nueva estrategia ha sido implementada seguidores rpidamente comienzan a desarrollar una serie de recursos para desarrollar la estrategia de xito, de modo conjunto original de los innovadores de los recursos se vuelve obsoleto y la empresa debe renovarlo. La innovacin estratgica es un proceso dinmico que se basa en la posesin de un conjunto de recursos y que produce efectos duraderos sobre la rivalidad entre la industria y en la estructura de la industria, en particular, sobre la base de recursos de la industria y la disponibilidad (Figura 1). A pesar de que los efectos de la innovacin estratgica fueron investigadas y que los acadmicos mostrar ideas convergentes sobre modificacin de la industria, sigue siendo en gran parte inexplorado cmo la innovacin estratgica se desarrolla dentro de una empresa. En particular, dos preguntas surgen: Cules son los procesos mediante los cuales se desarrolla la innovacin estratgica? Cules son las caractersticas del contexto en el que se plantean estrategias

innovadoras? Comenzamos a responder a estas preguntas analizando las contribuciones seleccionadas de la literatura empresarial corporativa que trat de abordar el problema de la renovacin de la estrategia en la empresa grande que conecta la innovacin organizativa para la generacin de nuevas estrategias.

Procesos empresariales y estudios estratgicos de innovacin En el emprendimiento corporativo y, en particular corporativa interna de aventurarse ICV - representan una poderosa fuente de conocimiento sobre el proceso de renovacin de la estrategia [Bower, 1970; Burgelman 1983, A y B, Block y Mac Millan, 1995] . Durante los aos 60 y las grandes empresas diversificadas de los 70 estaban tratando de programas corporativos que se aventuran como un medio para renovar su posicin estratgica en el aprovechamiento de productos y servicios innovadores. Una iniciativa estratgica como la introduccin de nuevos productos puede contribuir al desarrollo de nuevos caminos estratgicos que, al final, pueden contribuir a la renovacin de la estrategia corporativa. Burgelmann [1991] seal que la eficacia de la estrategia a travs de la renovacin los procesos internos que se aventuran depende: de la disponibilidad de ambos inducidos por las actividades empresariales y autnomos por parte de la primera lnea de gestin, la capacidad de los gerentes de nivel medio para retener las implicaciones de iniciativas empresariales y en la capacidad de los altos directivos para que las iniciativas empresariales viables para influir en la estrategia corporativa. Segn el modelo de proceso de Burgelman de capital inversin interna [1983a, b, c, 1985] de la generacin, desarrollo y adopcin de una iniciativa estratgica est influenciada por el diseo de su contexto estructural. Contexto estructural incluye un

mecanismo de organizacin y administrativos establecidos por la alta direccin para implementar la estrategia de la empresa actual. El contexto estructural opera como un mecanismo de seleccin en el comportamiento estratgico de los mandos medios. El papel de los directivos es el diseo de un contexto estructural de la empresa que est constituida por la estructura organizativa y los sistemas administrativos, tales como, por ejemplo, la informacin, las recompensas y los mecanismos de incentivos. Mecanismos administrativos influyen en la atmsfera en la que el comportamiento emergente estratgico de gerentes de primera lnea es en forma. Los esfuerzos principales gerente debe dedicarse a disear el contexto del comportamiento de una empresa moldear el olor del lugar, el clima de la compaa que se manifiesta en mil pequeos detalles de cmo una funcin de la empresa, para fomentar la cooperacin y difundir el espritu de iniciativa dentro de la organizacin . El contexto influye en las acciones de todos los que estn dentro de la empresa. Los altos directivos deben conseguir y administrar un cierto nivel de la orientacin emprendedora (EO) entre la organizacin [Miller, 1983; Covin y Slevin, 1989 y 1991; Lumpkin y Dess, 1996]. En las empresas innovadoras altos directivos disear un contexto estructural que no es ni burocrtica ni catica, sino que es emprendedor y auto-disciplinado, donde la gente a cooperar, tomar iniciativas y, al mismo tiempo que son respetuosos de los valores de la empresa bsicas, son eficaces en el logro de la empresa objetivos. En estos procesos de generacin de un contexto de innovacin y el flujo de llevarse a cabo en la introduccin de iniciativas estratgicas que, si los procesos de seleccin de paso, se apliquen y contribuir a modificar la estrategia se dio cuenta y, en consecuencia, el contexto de comportamiento, la aplicacin de su capacidad para promover la innovacin. Este "motor de la innovacin" es claramente una dinmica de retroalimentacin (Figura 2) que se promueve y guiados por la intencin administraciones superiores y de los altos estratgico para implementar prcticas de gestin que fomenten la innovacin.

Modelizacin de los procesos de proceso de innovacin estratgica. La innovacin estratgica se caracteriza por un comportamiento dinmico en el tiempo y por la presencia de las relaciones de retroalimentacin que slo puede capturarse mediante la adopcin de un enfoque que se centra en las relaciones causa-efecto circulares en lugar de sobre las relaciones entre variables dependientes e independientes. En particular, la perspectiva de la Dinmica de Sistemas nos permite investigar las relaciones de retroalimentacin que existen entre la renovacin de la estrategia y la accin de gestin implementado para modificar el contexto de la organizacin. Una razn ms para adoptar los principios del sistema de dinmica es que el proceso de innovacin estratgica se desarrolla a travs del tiempo y pueden ser caracterizados por los retrasos temporales y la presencia de mltiples inercias que se manifiestan a travs del desarrollo de innovaciones estratgicas. Las iniciativas estratgicas, innovaciones estratgicas. Nuestro modelo se basa en dos acciones fundamentales: las iniciativas estratgicas y las innovaciones estratgicas (Figura 3). Las empresas innovadoras son capaces de generar innovaciones estratgicas que aprovechan en los procesos de posicionamiento creativas que pueden comprometer el desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados, nuevos canales de distribucin y las nuevas reas de negocio estratgicas. La accin "innovaciones estratgicas" representan las nuevas posiciones estratgicas que determinan un mejor desempeo de la empresa. Los creativos Markides proceso de posicionamiento [1997] es alimentado por la integracin en la estrategia de la empresa de iniciativas estratgicas, que, segn lo definido por los estudiosos corporate entrepreneurship [Burgelman, 1983b], son proyectos innovadores introducidos por gerentes de primera lnea de forma autnoma o inducida por la intencin estratgica de los altos directivos. Estos proyectos se refiere a nuevos productos, procesos, modalidades de distribucin y pueden tener un grado diferente de los contenidos la innovacin tecnolgica, los aspectos crticos de las iniciativas estratgicas es que potencialmente puede modificar la posicin estratgica de la empresa Las innovaciones organizativas para controlar los procesos empresariales. En el modelo de la aparicin de nuevas iniciativas estratgicas est estrictamente relacionada con el diseo del contexto de la organizacin [Covin y Slevin, 1989 y 1991]. Contexto organizativo se caracteriza por un cierto nivel de igualdad de oportunidades - la orientacin empresarial que influye en los procesos de innovacin. Las innovaciones organizativas, que incluyen variables organizacionales blandos y duros, estructura y procesos, suelen ser finalizado a inculcar la disciplina de abajo hacia arriba y liberar las capacidades de iniciativa con el fin de moldear un contexto organizacional que es emprendedor y disciplinado, al mismo tiempo. El primer objetivo de la innovacin organizativa es para permitir la liberacin de la

energa empresarial integrada en la organizacin, cambiar la orientacin empresarial de la empresa. Esta energa se encuentra en primera lnea de gerentes que tienen un contacto directo con las operaciones de empresa: compras, produccin, entrega, servicio post-venta [Burgelman, 1983 ayb;]. Estos gestores de actuar como motor de nuevas iniciativas, en particular, son los generadores de nuevas ideas. Las innovaciones de organizacin que acte como una tasa que regulan la aparicin de nuevas iniciativas y se puede activar para propiciar el surgimiento de ideas innovadoras tcnicas, as como para reducir la velocidad. El segundo objetivo de las innovaciones de organizacin es la integracin de las iniciativas estratgicas en nuevas posiciones estratgicas. Estas innovaciones tambin se puede definir como "integrador" porque, gracias a su introduccin, las nuevas iniciativas que se integran en la estrategia corporativa de la empresa y contribuir a modificar la posicin de la empresa. Estas innovaciones organizativas tpicamente incluyen: la creacin de nuevas unidades de negocio o unidades organizativas para ofrecer nuevos productos y servicios, la introduccin de nuevos procedimientos para la asignacin de recursos para sostener la innovacin puesta en prctica a gran escala, la definicin de criterios y procedimientos para seleccionar nuevas iniciativas estratgicas . Este "proceso de integracin", realizado gracias a la introduccin de innovaciones organizativas especficas, es un medio poderoso para equilibrar la energa empresarial, que se incorpora en la organizacin, con un cierto nivel de informacin de disciplina estratgica.

Principales relaciones de retroalimentacin: el motor y los motores de la integracin empresarial. El surgimiento de iniciativas estratgicas y el proceso de integracin estratgica puede ser representado con dos circuitos de equilibrio que parten de la percepcin de la existencia de una brecha entre el desempeo real de la firma y el rendimiento deseado. Para cerrar esta brecha de los altos directivos actan de iniciar un proceso de innovacin estratgica y, en particular, que estimulan el surgimiento de iniciativas estratgicas de la gerente de primera lnea e integrarlos en la estrategia de la empresa. El circuito de retroalimentacin en primer lugar (Figura 3, B1) representa el proceso empresarial descrito en los estudios empresariales corporativos [Burgleman, 1983a yb, Baden-Fuller y Stopford, 1994]. El rediseo de la estructura organizativa y de los sistemas administrativos permite que el incremento de la orientacin emprendedora y la liberacin de energa empresarial integrada en la organizacin. La polaridad de B1 bucle de realimentacin (Figura 3) es negativo. El aumento del nivel de las innovaciones organizativas terminado de liberar la energa empresarial permite la proliferacin de nuevas iniciativas que, una vez integrados en la estrategia corporativa de la empresa, determina la renovacin de la estrategia corporativa. Una vez que un nmero suficiente de estrategias innovadoras se ha introducido con xito, el posicionamiento estratgico de la empresa ser modificado y el logro de los resultados estimular las acciones de gestin para reducir la orientacin empresarial. El Circuito de realimentacin B2 est regulado por la misma lgica que sustenta la dinmica de retroalimentacin B1 (Figura 3). El lazo representa el proceso de seleccin de nuevas ideas y la retencin a travs de determinadas innovaciones organizativas. Los altos directivos tienen que seleccionar las iniciativas estratgicas que quieran desarrollar de acuerdo con algn mecanismo de organizacin [Burgelman, 1885, 1994]. Despus, tienen que introducir innovaciones organizativas en la estructura y / o en los mecanismos para crear el ambiente adecuado en el que dar cabida a nuevas iniciativas [Burgelman, 2002]. La polaridad de este bucle es negativo. La introduccin de innovaciones organizativas para transformar las iniciativas estratgicas de innovacin de inters estratgico su integracin en la estrategia de la empresa va a terminar una vez que el nivel deseado de rendimiento (en trminos de rentabilidad, cuota de mercado, aumentar los ingresos, etc) se ha logrado. La brecha de rendimiento. Comentarios B1 y B2 bucles (Figura 3) describen un conocido dinmica en la gestin estratgica, sin embargo, por s solas no pueden explicar por qu una empresa decide poner en marcha un proceso de innovacin estratgica, cambiando su orientacin empresarial para promover el surgimiento de iniciativas estratgicas. La respuesta a la pregunta se encuentra en el enfoque de la estrategia tradicional de la competencia [Porter, 1985]. Dentro de una industria el nivel de rivalidad es en gran parte determinado por la capacidad de las empresas para introducir nuevas formas de

posicionamiento. Los altos directivos observar el proceso de evolucin de la industria y decidir para estimular un proceso de renovacin de la estrategia basada en iniciativas estratgicas e innovaciones estratgicas. Esto es asimismo acorde con los estudios sobre los procesos de la hipercompetencia. De acuerdo con D'Aveni [1994] estmulos a la innovacin se dan desde el nivel de turbulencia del entorno competitivo. La brecha es el resultado de un proceso de percepcin de los altos directivos que establecen una posicin estratgica deseada que es una meta a ser alcanzada estimular la difusin de la orientacin emprendedora dentro de la empresa. La presencia de la brecha con un objetivo externo caracterizar las reacciones negativas. La accin se desarrollar hasta que el equilibrio se ha alcanzado entre la posicin estratgica deseada y la posicin real. El bucle de regulacin tambin actuar como un lmite al crecimiento de los procesos de innovacin estratgica. El estmulo para generar innovaciones organizativas para los altos directivos pueden variar en funcin de los diferentes niveles de presin de la competencia dentro de la industria. La brecha se reducir progresivamente hasta que la empresa llegue a la posicin estratgica ptima y esto va a reducir y detener el tiempo la introduccin de innovaciones organizacionales para apoyar el comportamiento empresarial. Hay dos consideraciones que se deben hacer en relacin con la dinmica de la brecha. En primer lugar, de acuerdo con los resultados de la investigacin de D'Aveni [1999] y Markides [2000], una compaa no abandonar nunca su deseo de introducir innovaciones estratgicas en los actuales entornos competitivos, esto significa que cada vez que la brecha alcanza su valor mnimo que se se abri de nuevo porque la presin de la competencia externa fija metas ms altas en trminos de rendimiento. La segunda consideracin se refiere a la percepcin de la brecha. La diferencia se ve influenciada por la percepcin de la gestin, y la percepcin de los gerentes se ver influido por sus modelos mentales. Diferentes altos directivos podrn apreciar de una manera diferente de la brecha en trminos de la generacin de un nuevo posicionamiento y en consecuencia actuar de manera diferente para reducirlo. Este punto de la percepcin es particularmente importante y representa una caracterstica innovadora de nuestro modelo. D'Aveni [1994, 1996] puso de relieve cmo las empresas reaccionan instantneamente a los cambios en el entorno competitivo mediante el lanzamiento de la escalada competitiva. En nuestro modelo el proceso de posicionamiento creativo y su intensidad estn fuertemente influenciadas por la percepcin de la alta direccin. Esto significa que los altos directivos no reaccionan instantneamente a los estmulos externos. Por ejemplo, los altos directivos conservadores, debido a su modelo mental, pueden tener dificultades para apreciar la necesidad de posicionamiento innovador y se inducir una respuesta lenta a las modificaciones del medio ambiente.

La dinmica de los recursos en los procesos de innovacin estratgica Innovaciones de organizacin son importantes para encender y controlar el proceso de la estrategia de renovacin sin embargo, las iniciativas estratgicas difcilmente puede ser presentado (por los directores de primera lnea) y se desarroll sin la cantidad adecuada de los recursos. Por otra parte las iniciativas estratgicas se pueden integrar en la estrategia de la empresa si reciben una asignacin de recursos adecuada. Los recursos pueden ser tangibles, como los planes de produccin, dinero e intangibles, como el conocimiento

Cartera de recursos deben ser gestionados por los altos directivos han alcanzado un complejo equilibrio entre las actividades de exploracin, que conducen a la generacin de iniciativas estratgicas y actividades de explotacin que conducen al desarrollo de nuevas formas de posicionamiento (Figura 4, los bucles de retroalimentacin B3 y B4). Los estudiosos del estado de una mano que el equilibrio se logra a travs del equilibrio puntuado, es decir, la asignacin temporal de recursos entre la exploracin y explotacin [Levinthal y marzo de 1993, Siggelkow y Levinthal, 2003; Tushman y Romanelli, 1985; Vermeulen y Barkema, 2001] . De acuerdo con D'Aveni [1999] en algunas empresas de las condiciones de competencia tienen un solo patrn de comportamiento para generar nuevas estrategias y sobrevivir. Por esta razn, es posible argumentar que bajo ciertas condiciones, por ejemplo, bajo una creciente presin de la competencia, las empresas deben explorar los privilegios y se enfrentan a nuevos competidores. De otro lado, algunos estudiosos declaran que las organizaciones deben ser ambidiestro, persiguiendo al mismo tiempo tanto la exploracin y explotacin [Benner un Tushman,

2003; Burgelman, 1991; Christensen, 1998; Levinthal, 1997]. Organizaciones ambidiestros son por lo general compuesto por unidades de exploracin pequeas y descentralizadas y las ms grandes y otros ms centralizado de explotacin [Benner y Tushman, 2003]. En varios estudios se presenta evidencia emprica de que la interaccin simultnea entre la exploracin y explotacin est positivamente relacionada con resultados de la empresa [por ejemplo, l y Wong, 2004; Katila y Ahuja, 2002]. De estas consideraciones se desprende que los altos directivos deben dedicar un esfuerzo similar para fomentar el desarrollo de nuevas iniciativas estratgicas y en su traduccin de nuevas estrategias. Burgelman [2002] sugiere que la empresa debe alternar largo perodo de explotacin, con etapas cortas de la exploracin, esto sugiere que la exploracin y explotacin son dos procesos que pueden llevarse a cabo de acuerdo con una secuencia precisa, eventualmente repetido a travs del tiempo (la vida de la firma). A pesar de opciones en trminos de equilibrio y la secuencia temporal de la exploracin y explotacin alto directivo se enfrentar el efecto moderador de la llamada "trampa de equilibrio de bucle de los recursos" (Figura 5, el feedback loops B5 y B6). Proceso de asignacin de recursos puede ser influenciado por las rigideces centrales llamados [Leonard-Burton, de 1992; Repenning, N. y J. Sterman, 2002] que surge de la acumulacin de procesos de recursos. Las innovaciones ms estratgicas se desarrollarn y se acumulan en la accin estratgica de la innovacin, el menor ser la voluntad de los altos directivos a comprometer recursos adicionales para la presentacin y desarrollo de nuevas iniciativas estratgicas. Esto no afectar a la capacidad de corto plazo de la empresa para renovar su estrategia, ya que puede contar con una cartera de iniciativas estratgicas que estn en desarrollo. Sin embargo, en el largo plazo la empresa va a experimentar discontinuidades en el flujo de las iniciativas estratgicas que podran poner en peligro la capacidad de renovar su estrategia.

Los recursos son absorbidos por las iniciativas estratgicas y generado a travs del tiempo gracias a rendimiento de la empresa, en especial la rentabilidad, y son el resultado de complejo proceso de acumulacin. Proceso de acumulacin de recursos ha sido ampliamente investigado en la literatura de gestin [Teece et al., 1997] y se puede representar como la retroalimentacin positiva para que la disponibilidad de recursos sustenta la implementacin de estrategias innovadoras que contribuyen a obtener mejores rendimientos (Figura 6, circuito de retroalimentacin R1). La disponibilidad de recursos est profundamente influenciado por las caractersticas del entorno competitivo, en particular el nivel de competencia se incrementar en el entorno competitivo en que las empresas introducen de forma simultnea o secuencial de nuevas estrategias [D'Aveni, 1995]. En el ambiente de un circuito de equilibrio (Figura 6 B7 bucle de retroalimentacin) podra explicar cmo los recursos crticos y por qu disminuir el proceso de escalada competitiva frenar a una condicin de estabilidad del mercado.