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FICHAMENTO DO TEXTO LIDERANA DE EQUIPES Susan E.

Kogler Hill

DESCRIO Equipes so grupos organizacionais compostos por membros que so interdependentes, que compartilham objetivos em comum, e que devem coordenar suas atividades para realizar esses objetivos. Exemplos de tais grupos podem incluir equipes de administrao de projetos, foras tarefas, unidades de trabalho, comits permanentes, equipes de qualidade e equipes de aperfeioamento. Porter e Beyerlein indicam que o estudo de grupos na verdade comeou os anos de 1920 e 1930, com o foco do movimento de Relaes Humanas sobre os esforos colaborativos no trabalho em oposio aos esforos individuais previamente advogados (defendidos) pelos tericos da administrao Cientfica. Nos anos 90 o foco nas equipes organizacionais, ainda que se concentrasse na qualidade, se deslocou para uma perspectiva global que tinha como foco as estratgias organizacionais para manter uma vantagem competitiva. As organizaes tm uma capacidade de resposta mais rpida devido uma estrutura organizacional mais achatada que confiou nas equipes e na nova tecnologia para permitir a comunicao apesar do tempo e da distncia geogrfica (Porter & Beyerlein, 2000, PP. 3-19). Mankin, Cohen, e Bikson (1996) se referem a essa nova organizao como baseada em equipes, e capacitada em tecnologia (p. 217). As organizaes de hoje apresentam questes novas e desafiantes para os pesquisadores de equipes medida que eles estudarem equipes virtuais dentro de organizaes que parecem no ter fronteiras. Para o futuro prximo, as equipes parecem estar assentadas firmemente no desenho (design) organizacional, e importante compreender o que necessrio para que as equipes sejam eficazes. As pesquisas sobre a eficcia nas equipes organizacionais sugeriram que o uso de equipes levou a maior produtividade, ao uso mais eficaz dos recursos, a melhores decises e solues de problemas, a produtos e servios de melhor qualidade, e a elevadas inovao e criatividade (Parker, 1920). A liderana ineficaz frequentemente vista como o obstculo mais importante eficcia das equipes. A nova estrutura baseada nas equipes das organizaes encorajou a pesquisa sobre todo o processo de liderana de equipes, ainda que esta seja desempenhada por membros do grupo em
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equipes auto-gerenciadas ou desempenhada por um lder formal e individual da equipe. fundamental entender o papel da liderana nessas equipes para assegurar o seu sucesso e para evitar o seu fracasso.

UM MODELO FUNCIONAL DA LIDERANA DE EQUIPES Os primeiros acadmicos a estudar os grupos concordavam em duas funes importantes (crticas) da liderana: (a) ajudar o grupo a cumprir sua tarefa (funo da tarefa) e (b) sustentar a manuteno e o funcionamento do grupo (funo de manuteno). Os acadmicos que estudaram as equipes de trabalho inabaladas tambm se referiram a essas mesmas duas funes como desempenho de equipe e desenvolvimento de equipe. (...) Uma liderana de equipe que atinge um grau muito elevado (superior) deve constantemente estar focada em ambas as funes (Kinlaw, 1998). As funes da tarefa ou de desempenho de equipe incluem, por exemplo, concluir/ cumprir com os trabalhos (get the job done), tomar decises, resolver problemas, se adaptar s mudanas, fazer planos e alcanar objetivos. J as funes de manuteno ou de desenvolvimento de equipes incluem, por exemplo, desenvolver um clima positivo, resolver problemas interpessoais, satisfazer as necessidades dos membros e desenvolver a coeso. Ambas as funes esto inter-relacionadas. O foco atual dos pesquisadores est nas equipes ao contrrio de nos grupos. Os pesquisadores de agora se concentram nas equipes de trabalho organizacionais da vida real. Alm de negociar e de equilibrar as tarefas em andamento e as necessidades relacionais da equipe, o lder tambm tem que ajudar o grupo a se adaptar ao ambiente externo. McGrath (como citado em Hackman & Walton, 1986) formulou um modelo para demonstrar as funes mais importantes da liderana da eficcia de grupos. O modelo observa o comportamento de liderana em duas dimenses: (a) monitorar versus agir e (b) focando nas questes de grupo internas versus questes de grupo externas. Como um lder, ns podemos diagnosticar, analisar, ou projetar problemas (monitorar) ou ns podemos tomar aes imediatas para resolver um problema que ns observamos (tomada de ao/ ao). Como um lder, ns tambm podemos focar nos problemas dentro do grupo (internos) ou problemas fora do grupo (externos). Essas duas dimenses resultam nos quatro tipos de funes de liderana de grupos mostrados na Figura 10.1.

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Figura 10.1 Funes de Crticas de Liderana de McGrath

MONITORAR Diagnosticar as deficincias do grupo


1

AO EXECUTIVA Tomar aes reparadoras (corritivas)


2

INTERNO

EXTERNO

Projetar mudanas ambientais


3

Evitar mudanas danosas


4

Fonte: Funes crticas de Liderana de McGrath como citado em Hackman e Walton (1986, p. 76).

importante perceber que essas funes crticas no precisam unicamente ser cumpridas pelo lder. Membros experientes em uma equipe madura podem assumir bem e compartilhar esses comportamentos de liderana para eles mesmos. Contanto que as necessidades crticas do grupo tenham sido conhecidas, ento o comportamento de liderana, tanto o cumprido pelo lder como pelos membros da equipe, foi eficaz. A perspectiva funcional foi desenhada para ser prtica e para responder a questo Que funes um lder deve desempenhar para ajudar um grupo a ser mais eficaz?. Dentro dessa perspectiva, o comportamento de liderana seria visto como a resoluo de problemas baseada em equipes, na qual o lder tenta alcanar os objetivos da equipe analisando a situao interna e externa e ento selecionando e implementando os comportamentos apropriados para assegurar a eficcia da equipe (Fleishman et al., 1991). Os lderes eficazes tm a habilidade para determinar que intervenes de liderana so necessrias (se qualquer) para resolver os problemas da equipe.

DIMENSES DA LIDERANA NAS EQUIPES

A liderana de equipes um processo muito complexo. Fisher (1985) metafricamente descreve o lder como o intermdio ou aquele que processa e age sobre a informao. Barge

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(1996) v a liderana como mediao e coordenao. Um bom lder ajuda o grupo a desenvolver uma estrutura de trabalho organizada ou um conjunto de rotinas. Essa estrutura ajuda o lder, assim como a outros membros do grupo, a interpretar a informao tanto dentro como fora do grupo, fazer julgamentos e tomar aes para o bem do grupo. O desempenho de uma equipe eficaz comea com o modelo mental do lder sobre a situao.
Esse modelo mental reflete no apenas os componentes do problema confrontando a equipe, mas tambm as contingncias (circunstncias) ambientais e organizacionais que definem o maior contexto de ao da equipe. Aqui, o lder desenvolve um modelo do que o problema da equipe e que solues so possveis nesse contexto, dado um ambiente particular e as limitaes e os recursos organizacionais (Zaccaro et al., 2001, p. 462).

Um bom lder precisa ter um comportamento flexvel e ter um amplo repertrio de aes ou habilidades para conhecer as diversas necessidades da equipe (Barge, 1996). (...) Lderes de equipes eficazes podem tanto construir modelos mentais acurados dos problemas da equipe ao observar o funcionamento da equipe e tomar as aes requeridas apropriadas para resolver esses problemas.

Monitorar Para desenvolver um modelo mental acurado do funcionamento da equipe, os lderes precisam monitorar os ambientes interno e externo da equipe para reunir informaes, reduzir a ambigidade, prover estrutura e superar os obstculos. Fleishman et al. (1991) descreveram duas fases nesse processo inicial: busca e estruturao (organizao) de informaes. Um lder deve primeiro ir em busca de informaes para entender o estado atual do funcionamento da equipe (busca de informaes), e depois essa informao deve ser analisada, organizada e interpretada de forma que o lder possa decidir como agir (estruturao das informaes). (...) Os lderes podem tambm contribuir no seu processo de busca de informaes ao obter feedback dos membros da equipe, se ocupar em criar uma rede de contatos com outras pessoas fora da equipe, conduzir pesquisas de avaliao da equipe e avaliar os resultados do grupo. Todos os membros do grupo, (...) em situaes de mudanas que ocorrem rapidamente em ritmo acelerado, o lder da equipe e seus membros devem trabalhar em concerto (em acordo) para estimar a situao de forma acurada. O lder oficial da equipe pode ficar to ocupado processando informaes externamente, do ambiente, que sua habilidade para processar as informaes internas equipe pode ser baixa. (...) Juntos (lder e membros da equipe), eles podem formar um modelo mental de equipe acurado sobre a (da) eficcia da equipe.

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Tomada de Ao

Em acrscimo mediao envolvida com a obteno e interpretao de informaes, h ainda mediao envolvida com a tomada de ao correta, baseada nessa informao. (...) A primeira habilidade de mediao da ao a capacidade para facilitar a tomada de deciso e a realizao da tarefa (funo de tarefa / desempenho da equipe), e a segunda a capacidade para gerenciar relaes interpessoais (funo de manuteno / desenvolvimento da equipe). Fleishman et al. (1991) se referiram a esse estgio do processo de liderana como gerenciar tanto os recursos materiais como os pessoais. (...) Se um problema diagnosticado como um problema de desempenho da equipe, ento o lder precisa determinar uma ao apropriada para resolver esse problema da tarefa, por exemplo, concentrar a ateno no objetivo, ajustar a um padro ou treinar os funcionrios. (...) J um problema de desenvolvimento da equipe (ou de manuteno) pode ser, por exemplo, a administrao de um conflito ou a construo do comprometimento na equipe. Outro tipo de problema que pode surgir um problema ambiental, que pode ser solucionado com aes do tipo: criar uma rede de contatos, defender sua equipe ou compartilhar informaes. A natureza complexa da liderana de equipe demonstra que no h receitas simples para o sucesso de uma equipe. Os lderes de equipes devem aprender a serem abertos e objetivos em compreender e diagnosticar os problemas da equipe e a serem hbeis para selecionar as aes mais apropriadas (ou inaes) para ajudar a alcanar os objetivos da equipe.

CARACTERSTICAS DE EQUIPES EFICAZES Grupos de trabalho organizacionais so julgados pelos resultados de seu desempenho e pelas suas realizaes (por seus feitos). (...) O que ser que faz uma equipe excelente? O que as equipes excelentes tm em comum? Que tipo de liderana existe nas equipes excelentes? Pesquisadores comearam a estudar as equipes de trabalho organizacionais sistematicamente para melhor compreender o que as torna eficazes ou ineficazes (Hackman, 1990; Hughes, Ginnett; & Curphey, 1993; LaFasto & Larson, 2001; Larson & LaFasto, 1989; Zaccaro et al., 2001). (...) Hackman e Walton (1986) sugeriram os critrios necessrios para a eficcia de equipes de desempenho de tarefas nas organizaes: 1. Direo de ocupao clara 2. Uma situao de desempenho possvel a. Uma estrutura de grupo que estimule uma empreitada (um trabalho) competente b. Um contexto organizacional que apie e reforce a excelncia c. Treinamento especializado e assistncia nos processos disponveis
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3. Recursos materiais adequados (p. 87). Larson & LaFasto (1989) encontraram que, sem levar em considerao o tipo da equipe, h oito caractersticas regularmente associadas com a excelncia das equipes. Essas caractersticas so bastante consistente com os componentes tericos sugeridos por Hackman e Walton (1986) acima, fornecendo uma suporte de pesquisa fundamentado para a abordagem da eficcia de equipes (ver Tabela 10.1). Tabela 10.1 Comparao dos Critrios Tericos e de Pesquisas CONDIES da Eficcia de Grupo (Hackman & Walton, 1986) Direo de ocupao clara Estrutura que d poder CARACTERSTICAS Das Equipes Excelentes (Larson & LaFasto, 1989) Objetivos claros e elevados Estrutura dirigida para Resultados Membros de equipe competentes Comprometimento unificado Clima de cooperao Padres de Excelncia Liderana que tem princpios Apoio externo

Contexto que d poder Treinamento especializado Recursos materiais adequados

importante compreender precisamente como esses vrios critrios ou caractersticas atualmente afetam a eficcia do grupo e tambm como compreend-los se relaciona com a teoria de liderana de equipes. Objetivo Claro e Elevado Os objetivos das equipes precisam ser muito claros, de forma que qualquer pessoa possa dizer se o objetivo do desempenho (da execuo das tarefas) foi realizado. (...) O objetivo precisa ser envolvente ou motivador de modo que os membros acreditem que importante e que valha a pena alcan-lo. (...) Dados de pesquisa de vrias equipes mostram que os lideres eficazes mantm a equipe focada no objetivo (LaFasto & Larson, 2001). Estrutura dirigida para Resultados As equipes precisam encontrar a melhor estrutura para realizar seus objetivos. Equipes ou grupos de trabalho tm diferentes contedos de trabalho com os quais eles negociam. (...) Equipes de resoluo de problemas tais como as foras-tarefas precisam ter uma estrutura que enfatize a confiana, de forma que todos estaro desejosos e capazes de contribuir/ cooperar. (...) Fora isso,
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todas as equipes precisam ter papis claros para membros dos grupos, um bom sistema de comunicao, mtodos para diagnosticar a performance individual, e uma nfase nos julgamentos baseados em fatos (Larson & LaFasto, 1989). Os grupos com estruturas apropriadas podem conhecer/ encontrar as necessidades do grupo assim como cumprir com os objetivos da equipe. Membros de Equipe Competentes

Como um grupo total, seus membros precisam possuir a competncia tcnica requisitada para executar os objetivos da equipe. Os membros tambm precisam ser pessoalmente competentes em termos de habilidades interpessoais ou habilidades para trabalhar em equipe. Um erro comum na formao de equipes supor que pessoas que tenham todas as habilidades tcnicas necessrias para resolver um problema, tambm tenham as habilidades interpessoais necessrias para trabalhar juntas eficazmente (Hackman, 1990). (...) Os membros precisam possuir certos fatores para o trabalho em equipe tais como franqueza, apoiar outros membros, aes orientadas e um estilo pessoal positivo (LaFasto & Larson, 2001). Os membros das equipes no tm apenas que serem capazes de fazerem seu trabalho, mas tambm de ser capazes de trabalhar cooperativamente junto com outras pessoas. Comprometimento Unificado/ Integrado As equipes no acontecem, simplesmente; elas precisam ser cuidadosamente desenhadas e desenvolvidas. Equipes excelentes desenvolveram um senso de unidade ou identificao. Tal esprito de equipe pode frequentemente ser desenvolvido ao se envolver os membros em todos os aspectos do processo (Larson & LaFasto, 1989).

Clima Colaborativo (ou de Cooperao) A confiana baseada na honestidade, na franqueza, na perseverana (consistency) e no respeito parece ser essencial para construir um clima de cooperao no qual os membros podem: ficar concentrados num problema a ser resolvido, estar abertos com uma outra pessoa, ouvirem-se, sentirem-se livres para correr riscos e estar desejosos para compensar uns aos outros (Larson & LaFasto, 1989). A integrao das aes dos indivduos vista como uma das caractersticas fundamentais das equipes eficazes. (...) As pesquisas demonstram que lderes de equipes eficazes asseguram um clima colaborativo, ou de cooperao, ao tornarem a comunicao segura, ao solicitar e premiar o comportamento colaborativo, ao guiar os esforos da equipe para soluo de problemas e ao gerenciar a necessidade do controle particular de cada um (LaFasto & Larson, 2001).

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Padres de Excelncia As normas dos grupos eficazes so importantes para o funcionamento do grupo. O desempenho dos membros da equipe precisa ser regulado de forma que as aes possam ser coordenadas e as tarefas possam ser completadas (Hackman & Walton, 1986). especialmente importante que o contexto organizacional ou a equipe por ela prpria monte padres normativos de excelncia, de maneira que os membros sentiro uma presso para desempenhar suas funes nos nveis mais altos. (...) Um lder de equipe pode facilitar esse processo atravs de (1) exigir resultados tornar claras as expectativas, (2) criticar ou rever os resultados dar um feedback para solucionar casos de desempenho, e (3) recompensar os resultados reconhecendo as performances superiores (que alcanaram o grau mais elevado) (LaFasto & Larson, 2001). Com tais padres estando no lugar e sendo monitorados, os membros estaro encorajados para desempenhar nos seus nveis mais altos. Apoio e Reconhecimento Externos Outro erro freqente dar s equipes organizacionais tarefas desafiadoras, mas no dar a elas o suporte organizacional para realizar essas tarefas (Hackman, 1990). Os melhores objetivos, os melhores membros, e o maior comprometimento no significaro muito se voc no tiver dinheiro, equipamento ou suprimentos para que se realizem as tarefas. (...) As equipes que so apoiadas por fontes externas, ao terem dados os recursos necessrios para fazer seus trabalhos, ao serem reconhecidas pelos seus feitos, e ao amarrar (ou ligar) os prmios ou as recompensas coletivamente para o desempenho dos membros da equipe mais do que pelos feitos individuais pode alcanar a excelncia (Larson & LaFasto, 1989).

Liderana que tem Princpios A liderana de equipes eficazes est consistentemente relacionada eficcia da equipe. Zaccaro et al (2001) prope que a liderana o carro-central da eficcia de equipe influenciando a equipe atravs de quatro conjuntos de processos: o cognitivo, o motivacional, o afetivo e o de coordenao. Cognitivamente o lder ajuda a equipe a compreender os problemas que a confrontam. Motivacionalmente o lder ajuda a equipe a se tornar coesa e capaz ao configurar padres de alto desempenho e ao ajudar o grupo a atingi-los. Afetivamente o lder ajuda a equipe a lidar com circunstncias estressantes, ao dar objetivos claros, delegar tarefas e informar as estratgoas. Coordenativamente o lder ajuda a coordenar as atividades da equipe ao combinar (compatibilizar) as habilidades dos membros da equipe aos papis que lhes sero designados,
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prover estratgias claras de desempenho, monitorar o feedback e adaptar-se s mudanas ambientais. Um lder eficaz desempenha os seguintes comportamentos: Mantm a equipe focada no objetivo; Mantm um clima colaborativo; Edifica uma relao de segurana/ confiana entre os membros; Demonstra competncia tcnica; Ajusta/ organiza as prioridades; Administra a performance/ o desempenho (LaFasto & Larson, 2001).

Os lderes de equipes eficazes possuem um comprometimento pessoal com o objetivo da equipe e d aos membros autonomia para libertar seus talentos quando possvel (Larson& LaFasto, 1989). MODELO DE LIDERANA DE EQUIPES Muitos modelos tm sido desenvolvidos para integrar o que ns sabemos sobre equipes, liderana e eficcia de equipes. O modelo da liderana de equipes proposto nesse captulo pe a liderana no assento do motorista (condutor) da eficcia das equipes. O modelo pretende fornecer um mapa mental para que o lder siga para diagnosticar problemas na equipe e tome as medidas de ao para corrigir esses problemas. A Figura 10.2 um modelo que tenta integrar os conceitos de mediao e de monitoramento (Barge, 1996; Hackman & Walton, 1986) com a eficcia de equipe (Hughes et al., 1993; Larson & LaFasto, 1989; Nadler, 1998). Ademais, o modelo tenta fornecer as aes especficas que os lderes podem desempenhar para aumentar a eficcia de equipe (LaFasto & Larson, 2001; Zaccaro et al., 2001). (...) Hackman e Walton (1986, p. 104) indicaram que os lderes precisam monitorar (a) as condies de desempenho (objetivos, estrutura e recursos), (b) processos de desempenho (esforos, conhecimento, estratgias), e (c) a situao, o estado dos resultados (satisfao, desempenho). Se uma ao ou interveno est para ser tomada, o lder deve tomar a segunda deciso estratgica e determinar qual nvel dos processos da equipe precisa da ateno da liderana. (...) Para determinar esse nvel, os lderes precisam se fazer algumas perguntas. H conflito entre os membros do grupo? Ento, talvez tomar uma ao para manter o grupo e melhorar os relacionamentos interpessoais seria mais apropriado. Os objetivos da equipe esto pouco claros? Ento, talvez uma tarefa de interveno seja necessria para focar nos objetivos. A organizao no est dando o apoio apropriado para a equipe fazer o seu trabalho? Ento, talvez focar na obteno de apoio externo para a equipe pode ser a interveno mais apropriada.
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A terceira deciso para a liderana determinar a funo ou habilidade mais apropriada para ser desempenhada na interveno. Para ser um lder eficaz, ele precisa responder com a ao que requisitada pela situao. Gouran e Hirokawa (1996) discutiram as limitaes que impedem a realizao da tarefa. Eles indicaram que o lder precisa reconhecer e interpretar o que est acontecendo em relao a realizao do objetivo da equipe. O lder precisa fazer uma escolha estratgica e responde com a ao apropriada para minimizar as limitaes. Figura 10.2 Modelo para Liderana de Equipes de Hill
DECISES DE MEDIAO DO LDER Tipo de interveno (Monitoramento/ Ao) Nvel de Interveno (Interna/ Externa) Funo de Interveno

FUNES DE LIDERANA EM EQUIPES INTERNAS

FUNES DE LIDERANA EM EQUIPES EXTERNAS

De Tarefa

Das Relaes

Do Ambiente

Esclarecer os objetivos Estabelecer a Estrutura Tomada de Deciso Treinar Estabelecer um Padro

Orientar (coaching) Cooperar Administrar Conflitos Construir o Comprometimento Satisfazer as Necessidades Se um modelo (exemplo) dos princpios da organizao

Networking Advogar (defender) Negociar Apoio Proteger Avaliar, Determinar Valor Compartilhar Informao

EFICCIA DA EQUIPE Desempenho Desenvolvimento/ Manuteno


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Os pesquisadores historicamente focalizaram exclusivamente em dois tipos de comportamentos internos de equipes: os da tarefa e os das relaes. Recentemente, com o foco crescente nas equipes de trabalho intactas, comportamentos de liderana precisam incluir o contexto ambiental externo tambm. O modelo da Figura 10.2 lista um nmero de habilidades de liderana que podem ser desempenhadas internamente (tarefa, relaes) e externamente (do ambiente). Essas habilidades refletem os ingredientes da excelncia da equipe descrita anteriormente, e depende do lder selecionar os comportamentos corretos para conhecer as demandas da situao corrente (atual). O lder precisa possuir a habilidade de desempenhar essas habilidades, assim como a habilidade para fazer uma escolha estratgica a respeito de qual comportamento necessrio no momento. O primeiro conjunto de habilidades ou comportamentos reflete aqueles que o lder precisa implementar para melhorar a performance da tarefa. Funes de Liderana nas Tarefas Internas Focalizar nos objetivos (esclarecer, obter acordo) Estruturar para resultados (planjear, organizar, esclarecer papis, delegar) Facilitar a tomada de deciso (informar, controlar, coordenar, mediar, sintetizar, focalizar nos assuntos) Treinar membros de equipes em habilidades das tarefas (educar, desenvolver) Manter padres de excelncia (avaliao do desempenho individual e da equipe, confrontar um desempenho inadequado)

O segundo conjunto de habilidades/ comportamentos reflete aqueles que o lder precisa implementar para melhorar os relacionamentos nas equipes. Funes de Liderana nas Relaes Internas Treinar (orientar coaching) os membros da equipe em habilidades interpessoais Cooperar (incluir, envolver) Administrar conflito e questes de poder (evitar o confronto, questionar/ examinar idias) Construir o comprometimento e o esprito de equipe (ser otimista, inovador, visionrio fazer previses, socializar, recompensar, reconhecer) Satisfazer as necessidades individuais dos membros (confiar, apoiar, advogar/ defender) Modelar/ Dar o exemplo de prticas ticas e com princpios (justo, consistente, normativo/ padronizado)

O terceiro conjunto de habilidades ou comportamentos reflete aqueles que o lder precisa implementar para melhorar a interface (ou interao) do ambiente externo com a equipe. Equipes

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da vida real no existem em um laboratrio, mas so subsistemas de um contexto social e organizacional maior dos quais elas so uma parte. Para se manter vivel, a equipe precisa monitorar esse ambiente de perto e determinar quais aes precisam ser providenciadas para elevar a categoria da eficcia da equipe (Barge, 1996; Hyatt & Ruddy, 1997; Zaccaro et al., 2001). Se monitorar o ambiente externo sugere uma interveno pela liderana, ento o lder precisa selecionar das seguintes funes: Funes de Liderana no Ambiente Externo Networking (criar uma rede de relacionamentos) e formar alianas no ambiente (colher informaes, aumentar a influncia) Advogar e representar a equipe para o ambiente Negociar para cima (com os superiores?) para garantir os recursos, o apoio e o reconhecimento da equipe necessrio Proteger/ Defender os membros da equipe das distraes (ou distrbios) do ambiente externo Avaliar os indicadores do ambiente da eficcia da equipe (surveys ou levantamentos, avaliaes, indicadores de desempenho/ performance) Compartilhar informaes do ambiente relevantes com a equipe

A seo final da Figura 10.2 foca na eficcia da equipe, ou o resultado desejado da equipe de trabalho. A parte mais baixa da figura representa as duas funes crticas da eficcia de equipe: desempenho da equipe (realizao da tarefa) e desenvolvimento da equipe (manuteno da equipe). Para organizaes que visem o lucro, o desempenho da equipe claramente significa/ representa ganhos e estabilidade financeiros para a equipe e para a organizao. Para todos os tipos de organizaes, o desempenho da equipe tambm representa a qualidade da tomada de decises, a capacidade de implement-las, os resultados da equipe trabalham em termos de problemas resolvidos e trabalhos concludos, e finalmente a qualidade da liderana institucional fornecida pela equipe (Nadler, 1998, p. 24). O desenvolvimento da equipe o segundo aspecto da eficcia da equipe que foca na manuteno da equipe como um corpo coeso e que funciona. Uma equipe precisa ser um corpo que funciona de forma saudvel para estar apta para produzir resultados e obter alta performance. Os membros ou grupo, individualmente, podem satisfazer suas prprias necessidades ao serem membros da equipe. Tambm significa que as os membros podem trabalhar juntos eficazmente e adaptarem-se s circunstncias que se modificarem (Nadler, 1998). O modelo de liderana de equipes (Figura 10.2) baseado na reivindicao relativa ao cargo da liderana, que a funo do lder ou o trabalho monitorar a equipe e ento tomar qualquer ao que seja necessria para assegurar a eficcia da equipe.

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COMO O MODELO DE LIDERANA DE EQUIPES FUNCIONA?

Os lderes de equipes podem usar o modelo para ajud-los a tomar decises sobre o estado atual de suas equipes e quais, se houver, aes especficas eles precisam colocar em prtica para melhorar o funcionamento da equipe. O modelo retrata a liderana como uma funo de vigilncia da equipe na qual o papel do lder fazer o que quer que seja necessrio para ajudar o grupo a atingir sua eficcia. O modelo prov o lder com um mapa cognitivo para identificar as necessidades do grupo e oferecer sugestes para o lder, tal como para tomar aes corretivas apropriadas. O modelo de liderana de equipe ajuda a apontar o caminho para a anlise constante da equipe e a melhoria mais como aquela das equipes de esportes. O tcnico de futebol eficaz nunca descansa no sucesso passado, mas sim trabalha para melhorar o funcionamento do seu time para o futuro. Os lderes de equipe das organizaes podem aprender grandemente com os tcnicos de equipe dos esportes. O modelo de liderana de equipe ajuda a apontar o caminho para tais anlise e processo de melhorias contantes. ESTUDOS DE CASO INSTRUMENTO DE LIDERANA Larson e LaFasto desenvolveram um levantamento (survey) (citado em Larson & LaFasto, 1989) para avaliar a sade de uma equipe. Eles desenvolveram esse levantamento depois de estudarem tipos muito diferentes de excelentes equipes organizacionais. A pesquisa deles demonstrou oito critrios ou fatores que esto consistentemente associados com a excelncia da equipe e com a alta performance. O levantamento completo sobre a Excelncia de Equipe contm mais do que 40 questes atravs apresentadas nos oito fatores, que so usados para diagnosticar um nvel de desempenho de equipe e sugere quais reas devem precisar de uma ao corretiva. O oitavo fator nesse instrumento a liderana baseada em princpios. Uma pesquisa subseqente de LaFasto & Larson levou ao desenvolvimento de um questionrio de 42 itens, focando nesses padres (critrios) de liderana. O instrumento completo do Lder de Equipes Colaborativas e uma discusso de sua fidedignidade e validade podem ser encontrados em seus textos mais recentes (LaFasto & Larson, 2001). O questionrio incluso nesse captulo d uma amostra das questes desses dois levantamentos para que ento o leitor pode ver agora como a eficcia de uma equipe e de uma liderana de equipe pode ser avaliada. So distribudos os questionrios aos membros do grupo e suas pontuaes so combinadas (unidas) e calculadas as mdias para obter uma viso a respeito do grupo. Ao mesmo tempo, o lder da equipe preenche ao mesmo questionrio. As respostas do lder da equipe so ento comparadas com as dos membros do grupo, diagnosticando reas de maiores fraquezas, se

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houver. Baseado no todo dessas comparaes, a equipe, junto com o lder, pode ento planejar os passos de ao necessrios para corrigir e melhorar as reas fracas do funcionamento da equipe. O Questionrio apresentado nesse captulo contm uma amostra das questes dos dois instrumentos desenvolvidos por LaFasto e Larson. As sete primeiras questes so tomadas do Levantamento de Excelncia de Equipe desenvolvido por LaFasto e Larson em 1987 (citado em Larson & LaFasto, 1989) para medir a sade de uma equipe em termos dos critrios de excelncia da equipe (objetivo, estrutura, membros da equipe, comprometimento, clima, padres e apoio externo). A Liderana medida pelas prximas seis questes tiradas do Levantamento de Lder de Equipes Colaborativas, desenvolvido por LaFasto e Larson em 1996 (LaFasto & Larson, 2001, PP. 151 154). Essas seis questes finais avaliam a eficcia do lder em focar nos objetivos, garantir um clima colaborativo, construir a confiana, demonstrar know-how, estabelecer prioridades e administrar o desempenho. Todos esses fatores de liderana e de equipe descobriu-se esto relacionados com a eficcia da equipe (Larson & LaFasto, 1989; LaFasto & Larson, 2001). Um instrumento tal como esse, que avalia a eficcia de equipe, particularmente til, proveitoso, para o lder de uma equipe poder diagnosticar as fraquezas da rea da equipe ou da liderana e sugerir solues para melhorar a eficcia de equipe.
QUESTIONRIO DE EXCELNCIA DE EQUIPE E DE LDER DE EQUIPE COLABORATIVA INTERPRETAO DAS PONTUAES E USO RESUMO

A fora dessa abordagem inclui o foco nas equipes organizacionais da vida real e sua eficcia. O modelo tambm enfatiza as funes da liderana que podem ser compartilhadas e distribudas dentro de um grupo de trabalho. Uma fraqueza dessa abordagem que ela nova, e no existe muito apoio de pesquisas para sustentar as vrias conexes e demandas feitas pelo modelo. As habilidades de liderana analtica e de tomada-de-ao prescritas pelo modelo precisam de um desenvolvimento maior. Tambm, para os pragmticos que queiram respostas imediatas para cada questo, esse modelo pode ser frustrantemente complexo e de longo prazo.
REFERNCIAS

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