1

UFF UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DISCIPLINA: O&M I PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA

Organizao & Mtodos I

1. A ORGANIZAO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, recursos, financeiros e outros. OUTRAS DEFINIES A organizao da empresa tambm pode ser definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ORGANIZAO freqentemente tem sido empregado como sinnimo e arrumao, ordenao, eficincia. O dicionrio prtico da Lngua Portuguesa define organizao Ato ou efeito de organizar. A ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por (respectivos ttulos, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades, atribuies bsicas e aspectos culturais). A funo bsica de organizao, o estudo da estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa. A Estrutura Formal: definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes. Ela feita por: manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos). A Estrutura informal: Organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas tambm possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizaes precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idias e para alcanarmos resultados, precisamos da autuao simultnea de foras sinergia e para que ocorra o sucesso preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): O objetivo do trabalho em equipe; A associao, reunio de pessoas que partilhem os mesmos interesses; A auto-imagem (motivaes pessoais);

A circunstncia e o clima psicolgico (ambiente propcios para realizao do trabalho). Para que este trabalho d certo preciso disseminar a idia de que: Sozinhos somos incompetentes; Quando questionados, enriquecemo-nos; Quanto mais sabemos, mais amplo nosso horizonte do no-saber; As vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir rumos; Os funcionrios pertencem vida informal das empresas, deste relacionamento do cotidiano, surgem: entendimentos extra-estruturais, desentendimentos, lideranas naturais, amizades e aes prejudiciais ou benficas empresa. RESUMINDO A estrutura informal a rede de relaes sociais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas. Surge da interao social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. CONCEITOS DA FUNO DE O&M O conceito de organizao dentro do campo administrativo de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro da atividade de OSM vista como o desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Mtodo, de forma mais prtica, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante. EVOLUO DA FUNO: histria, relacionamento sistmico. Dentro dos princpios da Escola Clssica de Administrao, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos mtodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus

executores, dando nfase, exclusivamente, forma de se fazer o trabalho e forma final do produto. A funo da rea de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro paredes" para as vrias unidades organizacionais da Empresa, s quais cabia a implantao. A prtica mostrou invivel esta forma de atuao uma vez que: no havia comprometimento das unidades com o sistema implantado; o sistema era imposto "de cima para baixo" e, no raras vezes, deixado de lado depois de algum tempo; os empregados no se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que no eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades; depois de implantado, verificava-se que o sistema no atendia ao usurio, cuja viso e conhecimento especfico no eram levados em considerao; choque de poder entre as unidades, com a rea de OSM sendo vista como impostora. Na atualidade, analisa-se o homem como pea fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funes e o comportamento do indivduo. Assim, as normas ou mtodos de trabalho deixam de ser trilhos rgidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abre-se espao para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propsitos da Organizao, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" vrias unidades organizacionais usurias, sob a atuao efetiva do princpio sistmico da rea de Sistemas, Organizao e Mtodos. Esta filosofia de atuao propicia, entre outros aspectos: melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usurias de um sistema; maior qualidade do sistema, pois os prprios usurios estaro atuando; maior facilidade de implementao; menor nvel de resistncia aceitao do sistema, pois os usurios o conhecem desde o incio do desenvolvimento; maior nvel de conhecimento e treinamento automtico dos usurios do sistema; menor custo no desenvolvimento e implementao do sistema.

REFERENCIA BIBLIOGRFICA: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema, Organizao e Mtodos Uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 1998. Captulo 3 Estrutura Organizacional. RESUMO: So apresentados os aspectos bsicos de delineamento, implementao e avaliao da estrutura organizacional nas empresas, considerando seus componentes, condicionantes, nveis de influencia e nveis de abrangncia. O analista de sistemas, organizao e mtodos deve ter conscincia de que a estrutura organizacional bsica para o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Antes de se definir estrutura organizacional necessrio conceituar a funo organizao, pois a estrutura organizacional o instrumento bsico para concretizao do processo organizacional. Organizao da empresa a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos, principalmente os seguintes: a estrutura organizacional, representando a organizao (letra "O" da atividade de O&M); e as rotinas e procedimentos administrativos, representando os mtodos (letra "M" da atividade de O&M). Salienta-se que, alm de organizao da empresa, o Gestor tem trs outras funes bsicas: o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcanar este estado futuro desejado; a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando a alcanar os objetivos e resultados esperados; e o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos e resultados esperados. As funes de administrao so apresentadas, de forma interligada, na Figura 1.

Figura 1: As funes de administrao. Na realidade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos: identificao das tarefas necessrias; a organizao das funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e condies motivadoras. ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social dos membros de uma empresa. A seguir so apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura formal. Estrutura Informal Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no e estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.

Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais. Autoridade informal vem daqueles que so objeto do seu controle, enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que so 05 superiores, antes do que das pessoas que so controladas por ela. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, no mais das vezes, ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio do que um direito. E geralmente mais instvel do que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa; outras so parcialmente externas empresa. Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Na realidade, as causas so to numerosas quanto s situaes, porque cada lder surge sob circunstncias basicamente diferentes. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, h geralmente um lder primrio que est acima dos outros. Sua influncia predominante. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. A estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem, mas devese lembrar que nem sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns lderes informais falham como lderes formais porque temem a responsabilidade formal, algo que eles no tm como lderes informais. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus membros. Estes desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura e isto uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao dos desejos, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social interno e externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou alguns grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre. Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo de trabalho, mas isto no necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento trabalhar pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para efetuar esta integrao, pois assim os dois grupos se harmonizaro em vez de se antagonizarem. Isto gesto efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal haver perfeita interao entre as estruturas formal e informal. O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura informal secundria estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a estrutura formal incompetente, uma dominante estrutura informal necessria e desejvel a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. A afirmao "nesta empresa trabalhamos bem, a despeito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", descritiva de situaes reais. Mas o executivo no deve considerar isto normalmente vlido, porque a liderana informal no conservar para sempre o grupo num curso em direo aos objetivos formais da empresa. Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes: proporciona maior rapidez no processo; reduz distores existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicao dos chefes; e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal so: desconhecimento das chefias; dificuldade de controle; e possibilidade de atritos entre as pessoas. De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam aparecimento dos chamados grupos informais: os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles, passa a sintonizar-se mais intimamente; a interao provocada pela prpria estrutura formal; os defeitos na estrutura formal; a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos grupos sociais informais;

os perodos de lazer; e a disputa do poder. O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais possibilita ao executivo maior controle sobre a situao. Por outro lado, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada, quando: os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos; e existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. Estrutura Formal A estrutura formal representada pelo organograma da empresa e seus aspectos bsicos so os apresentados no item 2.2.2 do presente captulo, quando da anlise dos componentes, condicionantes, e nveis de influncia da estrutura organizacional. Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivduo ou o indivduo estrutura? Acredita-se que o ideal no estar em nenhum extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo no processo administrativo. ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e implantao de uma estrutura organizacional. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Os planejadores que adotam a filosofia da satisfao tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional, porque as propostas de mudana estrutural geralmente encontram oposio. Os planejadores otimizantes tendem a evitar consideraes sobre estrutura organizacional, exceto quando ela dificulta a otimizao das operaes. O planejador que adota a filosofia da adaptao, entretanto, v as mudanas na estrutura organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema.

10

O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: a) identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas; b) agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e c) proporcionar aos empregados de todos os nveis: informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e motivao para desempenhar to bem quanto possvel. Tipos de Estrutura Organizacional Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial etc.). Metodologia de Desenvolvimento, Implantao e Avaliao da Estrutura Organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao. E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa contam-se: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas: as necessidades sociais dos membros da empresa; e o tamanho da empresa. Os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.

11

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A - Componentes da estrutura organizacional So trs os componentes da estrutura organizacional: Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: - departamentalizao; - linha e assessoria; e - especializao do trabalho. Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: - amplitude administrativa e nveis hierrquicos; - delegao; e - descentralizao/centralizao. Sistema de comunicaes (resultado da interao entre as unidades organizacionais), constitudo por: - o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (o resultado da ao sobre as informaes). Este aspecto est relacionado a trs anlises para se determinar a estrutura organizacional necessria: anlise das atividades; anlise das decises; e anlise das relaes. B - Condicionantes da estrutura organizacional objetivos e estratgias; ambiente; tecnologia; e recursos humanos. C - Nveis de influncia da estrutura organizacional So trs, a saber: nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional.

12

D - Nveis de abrangncia da estrutura organizacional Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional nas empresas, a saber: nvel da empresa; nvel da UEN - unidade estratgica de negcio; e nvel da corporao. Esta situao dos componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3.2.

CONSIDERAES BSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE INFLUNCIA E NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir so apresentados os aspectos bsicos sobre os componentes, os condicionantes, os nveis de influncia e os nveis de abrangncia da estrutura organizacional nas empresas.

13

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir so apresentados alguns aspectos bsicos de cada um dos componentes da estrutura organizacional. Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem . O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao . Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao: b) Linha e assessoria: c) Atribuies das unidades organizacionais: Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pde ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido atravs da Figura 3.3.

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico imediato. A autoridade informal uma espcie de "autoridade adquirida" que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e

14

por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos. Alguns autores concluem que o chefe que leal aos seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados. Fayol distingue a autoridade estatutria da autoridade pessoal. Para o referido autor, autoridade estatutria o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer, sendo que a autoridade pessoal "se impe pela inteligncia, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experincia". Assim, para termos um bom chefe preciso que ele alie autoridade estatutria a autoridade pessoal. Existem dois tipos de exerccio de autoridade: o exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por um s indivduo; e o exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por um grupo. Nesta hiptese, o poder pertence ao grupo, mas a funo dividida entre os membros do grupo. Neste ltimo caso, podem-se enquadrar os rgos de deliberao coletiva, tais como os comits ou comisses. E devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridade: Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies so mudadas medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apesar de no possuir autoridade devida. E, finalmente, devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica; e funcional. A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. Na Figura 3.4, "A" tem autoridade hierrquica sobre "B"e "C". Por outro lado, "B" tem autoridade hierrquica sobre "D" e "E".

15

A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Na Figura 3.5, a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional - na funo marketing/vendas - sobre o setor de vendas da regional norte. E a Diretoria Financeira tem autoridade funcional - na funo finanas/caixa - sobre o setor de caixa da referida regional.

Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas. Os aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) Delegao: b) Descentralizao e centralizao: c) Nveis hierrquicos: d) Amplitude de controle:

16

Sistema de Comunicaes Deve-se verificar at que ponto a forma estrutural atende s necessidades de comunicao da empresa. Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaes deve ser considerado: o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Por conseguinte, no surpreendente a constatao de que a influncia tem uma relao com o desempenho, comparvel da comunicao. Como numa empresa se lida com pessoas, devem-se levar em considerao os aspectos de dramaturgia que levam situao em que as discrepncias entre aquilo que se deve esperar das funes e as necessidades tcnicas relacionadas com a conquista dos objetivos e metas so geralmente escondidas ou, pelo menos, dissimuladas com estratagemas, artifcios e conduta fingida, que so to comuns em todas as nossas organizaes burocrticas. E isto leva a uma situao em que a realidade escondida por meio de conversa fiada que pode provocar a transmisso de informaes entre pessoas que no esto altura das suas funes. Num caso desse o rudo nas comunicaes pode atingir uma situao bastante desagradvel. Na transmisso de informao, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Portanto, neste momento deve-se verificar at que ponto a forma da estrutura organizacional atende s necessidades de comunicaes na empresa. Para tanto, so apresentados alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas. A - Esquemas de comunicao De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles: o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e

17

o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros. As relaes informais no devem ser combatidas. Mas isto no implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: a oposio ao informal no destruir a informalidade; isto servir apenas para forar o informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e atravs do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que e o que no formal. Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais so citados: alterao de arranjo fsico utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional; e prtica de competies esportivas. B - Fluxos da comunicao As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos: horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea. As principais vantagens da comunicao horizontal e diagonal so; propicia maior rapidez no processo de comunicaes; apresenta menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas; aproxima pessoas atravs da comunicao direta; proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de maneira mais adequada as vrias atividades desenvolvidas e quais so os responsveis; e evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. As principais desvantagens da comunicao horizontal e diagonal so: apresenta informao menos confivel; pode reduzir a autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle porque o chefe tem menos informaes; e pode provocar conflitos e antagonismos.

18

Em muitas empresas, a comunicao horizontal e diagonal uma necessidade e no deve ser eliminada. No deve ser estimulada, mas o importante que seja administrada. C - Custo da comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta Numa empresa h comunicaes sobre elementos codificados e no codificados. As primeiras referem-se a grficos, estatsticas, tabelas, ordens de fabricao etc. As segundas referem-se formulao de polticas, planejamento, organizao. Uma estrutura eficaz deve minimizaras comunicaes no codificveis trocadas entre grupos separados. Outro aspecto a ser analisado referente "lei" de N.C. Parkinson: todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. E finalmente, deve-se lembrar o fato de alguns empresrios terem a idolatria da dimenso. Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional, temos demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises; existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria; complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao etc.; unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos; e unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria. Um aspecto importante que normalmente se considera somente as comunicaes que levam a aes. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ao a comunicao est provocando. Portanto, fundamental a administrao de comunicao. D - Subsistema de procedimentos Dentro do sistema de comunicaes, deve-se considerar tambm o subsistema de procedimentos, que o resultado da definio das formas pelas quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas inter-relaes (seqncias, dependncias e tramitaes). De forma irnica, apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode evidenciar a importncia de adequado sistema de comunicaes.

19

Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley. DE: GERENTE GERAL PARA: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles um filme sobre o cometa. DE: GERENTE DE DIVISO PARA: GERENTE DA FBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos. DE: GERENTE DE FABRICA PARA: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. DE: CHEFE DE PESSOAL PARA: SUPERVISOR Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa de Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana. DE: SUPERVISOR PARA: FUNCIONRIOS Na sexta-feira, s 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete de segurana e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fabrica com seus cometas.

20

Sistema de Decises Deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos: que decises so necessrias para ser o desempenho indispensvel realizao dos objetivos; de que espcie so essas decises; em que nvel da empresa devem ser tomadas; que atividades elas acarretam; que executivos devem participar dessas decises, pelo menos at aqueles que devem ser consultados previamente; e que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decises. O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a deciso. De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: a deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao; e a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetadas. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir so analisados os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura; e sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel. So necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.

21

Fator Ambiente Externo Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Naturalmente, este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Apresenta-se o seguinte roteiro para anlise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo; Fator Tecnologia O fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia: nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional. Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial", conforme mostrado na Figura 6.

22

Nvel Estratgico de Influencia O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. Nvel Ttico de Influencia O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. Nvel Operacional de Influncia O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional pode ser a alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de organizao e mtodos.

23

NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados trs nveis de abrangncia ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional: nvel da empresa; nvel da UEN - unidade estratgica de negcio; e nvel da corporao. Estes nveis de abrangncia esto respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional, que considerar o sistema como um todo, para no se perder a viso global da abordagem da estrutura organizacional. Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos estudos e propostas feitas pelos analistas de organizao, esta no deve ser considerada como a situao ideal. Nvel de Abrangncia da Empresa Neste caso, o estudo e anlise da estrutura organizacional esto considerando a empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negcios no seu contexto de atuao no mercado. Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nvel de empresa. Nvel de Abrangncia da UEN - Unidade Estratgica De Negcio Neste caso, a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em nvel de unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa. Nvel de Abrangncia da Corporao Neste caso, est-se considerando a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto terico; abstraindo-se das caractersticas pessoais, procura-se enquadraras qualidades e aptides das pessoas s responsabilidades e autoridades de cada cargo. Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade organizacional, procurando atualiz-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasio, aos objetivos fixados. O Manual de Organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias e atritos; possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas.

24

Com referncia ao plano de implantao, deve-se considerar trs aspectos bsicos: a mudana da estrutura organizacional; o processo de implantao; e as resistncias que podem ocorrer. A - Mudana na estrutura organizacional Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudana da estrutura organizacional so: ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo; a importncia do fator humano; a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana; a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao; antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada; ter sempre em mente a importncia da participao. Mas a importncia da participao relativa, pois durante uma reunio participativa para discutir uma mudana as foras podem estar contra as suas idias bsicas; e antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas. B - Processo de implantao Apesar da possvel existncia de integrao entre os funcionrios envolvidos no processo e os tcnicos responsveis pelos trabalhos, sugere-se reforar os aspectos inerentes aos modernos princpios de "participao" e desenvolver a implantao efetiva da seguinte forma: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais); anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos); implantao efetiva; e acompanhamento e avaliao do processo. Os possveis acertos seriam realizados nas fases intermedirias. C - Resistncias que podem ocorrer Antes de analisar com mais detalhes os vrios aspectos inerentes resistncia, devese lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores: a qualidade intrnseca da estrutura; o conhecimento que os executantes possuem sobre ela;

25

a aptido dos executantes; e a motivao dos executantes. Para reforar os dois ltimos aspectos deve-se: i - elaborar a estrutura organizacional em cooperao com seus principais responsveis; ii - antes da "promulgao" da nova estrutura organizacional, submeter o texto apreciao dos grupos de responsveis de mesmo nvel hierrquico. AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal. O analista de sistemas, organizao e mtodos deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados; problemas evidenciados; e nvel de satisfao dos funcionrios da empresa. Como resultado dessa avaliao, a empresa pode estar: BEM, devido a: - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos. RUIM, devido a: - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos. Com base na separao dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliao pode ficar simplificada. 6.1 ETAPAS DA AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para a completa avaliao da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas: A - Levantamento Nesta fase, os aspectos bsicos so: identificao dos problemas evidenciados pelos usurios; e entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionrio). Podese considerar como ideal a utilizao de um roteiro estruturado de entrevistas.

26

B - Anlise Nesta fase, o analista de sistemas, organizao e mtodos deve efetuar: anlise dos dados levantados anteriormente; interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa; estabelecimento dos padres e critrios de avaliao; e identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa. C - Avaliao Nesta fase, os aspectos bsicos so: estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa; verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional; verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e verificao do nvel de abrangncia da abordagem da estrutura organizacional, quer seja em nvel de empresa, em nvel de unidade estratgica de negcio ou em nvel de corporao. ESTRUTURAO DOS RELATRIOS GERENCIAIS BASE PARA A FORMULAO DE DECISES Toda a atuao do administrador deve basear-se em fatos e dados. As decises sero sempre pautadas em informaes histricas, mensurveis, qualitativas e/ou comparativas. Para a anlise de situaes e planejamento de atuao o executivo dever contar com relatrios gerenciais, que devero ser estruturados considerando-se alguns aspectos bsicos: Nmeros - Os nmeros devem apresentar a situao atual, o perodo anterior, o mesmo perodo no exerccio anterior, a situao desejada. Grficos - Devem indicar os nveis da tomada de deciso, atravs da apresentao da situao mxima, mdia ou mnima. Comentrios - Espao reservado ao gerente para apreciao de dados e fatos, evitando-se diferentes interpretaes dos relatrios gerenciais. Decises/Aes - Explicitar as decises/aes tomadas em relao a determinado assunto e os recursos para a implementao. Resultados - Explicitar os resultados que se deseja alcanar, decises e aes executadas.

27

Modelo de Relatrio Gerencial: PLANOS RELATRIO GERENCIAL (MODELO GERAL) REA: ASSUNTO:

DATA ____/____/_______

N.

NMEROS

GRFICOS

COMENTRIOS

DECISES/AES

RESULTADOS

3. DEPARTAMENTALIZAAO
CONCEITOS uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao. FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR 1- Funo 2- Produto ou servio 3- Territrio 4- Cliente

28

5- Processo 6- Projeto 7- Matricial 8- Mista Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula. Vantagens As vantagens principais da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais. Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado. A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho. DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

29

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos. Exemplos de Departamentalizao de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana. Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so: Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira. A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

30

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios. As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens so: Dificuldade de coordenao. Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido. Vantagens Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

31

Desvantagens: Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto. DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexos . Vantagens Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. so abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens Pode haver choques resultantes das prioridades. DEPARTAMENTALIZAO MISTA o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

32

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princpios: Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so: Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando: O fator humano diferente, A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, Os ambientes externos so diferentes, Os objetivos e as estratgias so diferentes. A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integrao so: Necessidade de coordenao. LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existncia de rgos de staff (assessoria)

33

DIFERENCIAES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA Linha Assessoria Tem ao de comando No tem ao de comando Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa Ligadas operacionalizao da empresa Ligadas ao aconselhamento Linha Assessoria Na estrutura deve-se considerar: As unidades organizacionais inerentes atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao, etc). As unidades organizacionais inerentes atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas atividade-fim. Este procedimento no observado pelas empresa, acarretando uma srie de problemas estruturais. ATUAO DA ASSESSORIA 1. uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos. 2. Facilita o controle e coordenao organizacional. 3. Agente de adaptao organizacional. 4. Desenvolvimento de conselhos e servios. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. 3. Assessoria especializada, composta por elementos que tm treinamento ou qualificao especializada, detm conhecimentos especficos. 4. Servios de operao, que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho. DESVANTAGENS 1. Quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha. 2. Quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. Quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo. 4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefcio dos subordinados de assessoria.

34

5. Quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. 6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. REQUISITOS PARA O XITO DO ASSESSOR Facilitar ao assessor o acesso s informaes necessrias. Consultar o assessor nas tomadas de decises. Insistir em que o assessor venda suas idias para unidades organizacionais de linha. CUIDADOS A SEREM EVITADOS Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. Enfraquecer a influencia do superior de linha. Provocar uma administrao autocrtica e inflexvel. Criar atritos com o pessoal de linha da empresa. FUNES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA. Consultoria, Assessoramento, Aconselhamento, Recomendao, Orientao, Prestao e execuo de servios tcnicos e especializados. ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA Linha (Argumentos contra a assessoria) Ameaa da autoridade Assessoria (Argumentos contra o pessoal de linha) Ressente-se por no ser unidade organizacional fim. No tem autoridade. Seu trabalho no utilizado como deveria ser. Pessoal de linha est envolvido com a rotina e no tem tempo para pensar, criticar e melhorar o trabalho elaborado pela

Longe da realidade (da prtica) No assume a responsabilidade pela operao. Consultar o assessor leva tempo.

35

assessoria. Assessor no agrega valor ao produto ou ao servio oferecido pela empresa. Linha no tem viso do conjunto.

Linha no quer mudar.

ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno: Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Vantagens do assessor externo: Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experincias de trabalhos de outras empresas.

4. ORGANOGRAMA

36

Introduo Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel H um grande nmero de tcnicas de representao Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial OBJETIVOS Demonstrar a diviso do trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica Facilitar a anlise organizacional BENEFCIOS E LIMITAES Permite detectar: Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia Funes duplicadas ou mal distribudas Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa.

37

Limitaes Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente REGRAS GERAIS Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero. Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo pode ser representada por um retngulo: Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade. Significado dos componentes

Linhas de comunicao Autoridade e hierarquia

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

(cadeia de comando)

Diviso horizontal do trabalho

38

Organograma Estrutural

Presidncia

Assessoria de Comunicao

Assessoria Jurdica

Diretoria de Produo

Diretoria de Qualidade

Diretoria de Recursos Humanos

Diviso de Montagem

Diviso de Recrutamento

Diviso de Seleo

Organograma Estrutural Caractersticas Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes No alto da folha, deve constar o nome da organizao Linhas: A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo

39

Organograma Circular ou Radial

Di re Di to re ri to a ri de Assessoria Jurdica a Q de ua Presid Pr lid o ncia ad d e u o Assessoria de

Comunicao Diretoria de Recursos Humanos

Di vi s o de M on ta ge m

Diviso de Recrutamento

Diviso de Seleo

Organograma Circular Caractersticas Pouco utilizado Suaviza a apresentao da estrutura Economiza espao A autoridade representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica) Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Necessita de legendas

40

Organograma Funcional (tipo 1)

Presidncia

Manuteno

Produo

Tempos e Movimentos

Organograma Funcional (tipo 2)

Presidncia

Administrao

Almoxarifado

Compras

Contabilidade

Pessoal

Organograma Funcional Caractersticas Tipo 1: O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada

41

As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao Tipo 2: Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades Organograma Estrutural-Funcional

Presidncia
1. Presidir as reunies da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3. ...

Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao 2. Detectar problemas de comunicao 3. ...

Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural

42

Organograma Matricial
Presidncia

Diretoria de Projetos

Diretoria de Produo

Diretoria de Qualidade

Diretoria de Recursos Humanos

Projeto A

Projeto B

Organograma Matricial Caractersticas Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio Recomendaes finais Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente a estrutura informal

43

5. FLUXOGRAMAS
CONCEITO O termo fluxograma vem do ingls flow-chart (flow=fluxo+chart=grfico). Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho. ASPECTOS Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operaes so realizadas; Onde so realizadas as operaes; Quem as executa; Quais as entradas e sadas; Qual o fluxo das informaes; Quais os recursos empregados no processo; Quais os custos parciais e totais; Qual o volume de trabalho; e Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total. VANTAGENS Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos; Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado; Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so utilizados; Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo; Permite fcil atualizao. TIPOS DE FLUXOGRAMAS Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.

44

Fluxograma vertical Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulrio impresso padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de leitura.
FLUXOGRAMA VERTICAL Cliente: Processo:
Totais

Operao ou anlise

Smbolos

Execuo ou conferncia Demora Arquivo Provisrio Arquivo Definitivo Transporte

Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data:

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Smbolos

Unidade Organizacional

Descrio

Fluxograma horizontal Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.

45

Fluxograma horizontal descritivo Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados. A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa. Fluxograma horizontal de colunas Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em determinada rea, e dela em relao s demais. TCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaborao de um fluxo de processo. Desenhando um fluxograma manualmente No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso, o desenho do fluxo est restrito ao preenchimento de alguns campos. A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras bsicas: Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que contm os smbolos convencionais; Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporo entre si; O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos, tanto lateral como verticalmente; O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se estivesse escrevendo; Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando para isso apagar o que se deseja modificar; O desenho deve reservar espaos para identificao do fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data, verso e executante.

46

Desenhando um fluxograma com o uso da informtica A informtica dispe de vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma, possibilitando ganho de produtividade muito grande. Como referencial podemos citar os seguintes softwares: Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos; FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas; Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos. Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais; SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

T erm in al - utilizado para representar o incio ou fim do processo, ou para referir-se a outro processo que no seja objeto de estudo. C o n ecto r - indica onde continua a seqncia do flux o.

In fo rm ao verb al - representa os contatos m antidos entre os participantes do processo.

P ro cessam en to /O p erao representa qualquer ao para criar, transform ar, conferir ou analisar um a operao. N um erar dentro o sm bolo e criar um a coluna de descrio. P ro cessam en to /O p erao representa qualquer ao para criar, transform ar, conferir ou analisar um a operao. D entro do sm bolo, descrev e-se o objeto da ao. S en tid o d e circu lao d e d o cu m en to s - so seta que serv em para interligar os div ersos sm bolos, indicando o flux o do processo.

Arq u ivo d efin itivo - representa o arquiv am ente definitiv o da docum entao inerente ao processo.

Arq u ivo tem p o rrio - representa o arquiv am ente tem porrio da docum entao inerente ao processo.

D eciso - indica um ponto do processo que apresenta aes condicionantes (se).

S en tid o d e circu lao d e in fo rm a es verb ais - so seta que serv em para interligar os div ersos sm bolos, indicando o flux o do processo. M aterial - representa o m aterial que circula no processo.

D o cu m en to - representa qualquer docum ento criado ou transform ado no flux o do processo.

47

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organizao e mtodos. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005. 493p. ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I. ______. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II. BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1999. CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. DAVIS, S. MEYER, C. A riqueza do futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. FARIA, A. N. de. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 1994. HESSELBEIN, F. et al. A organizao do futuro. So Paulo: Futura, 1997. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MULLER, H. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: FGV, 1988. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993. SIMCSIK, T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Futura, 2001. SIMCSIK T. OMIS organizao e mtodos. So Paulo: Makron Books, 1992. Vol.I.

48

STANGER. L. PERT-COM Tcnica de planejamento e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1968. WARDMANN, K. Criando organizaes que aprendem. So Paulo: Futura, 1996