CAPTULO I: RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO

1. MOTIVACIN: La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus (movido) y motio (movimiento). Para las ramas de filosofa y sicologa, la motivacin es el estmulo que impulsa a una persona a realizar determinadas acciones y persistir hasta lograr alcanzar su objetivo. La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, slo se comprende parcialmente e implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. La motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando una persona est motivada a algo, considera que eso es importante y necesario para realizarlo. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. 1.1 MOTIVACIN Y CONDUCTA: Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato1, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. stas son:

1 Idalberto Chiavenato es reconocido y prestigioso por la excelencia de sus trabajos en Administracin y en Recursos Humanos, no slo por su produccin y contribucin literaria, pero principalmente por su influencia en la definicin y aplicacin de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones bien sucedidas.

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. 1.2 CICLO MOTIVACIONAL: Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)

c)

Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineacin, apata y desinters Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

d)

1.3 APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIN: Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible. El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
8

a) El estmulo se activa. b) La persona responde ante el estmulo. c) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no. d) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. f) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional. Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como: Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. En resumen, el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso. 1.4 TIPOS: Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la ms intensa y
10

duradera. Por ejemplo, la primera vez que observamos una actividad deportiva y quedamos tan impresionados que sentimos la necesidad de integrarla en nuestras vidas. A partir de ese instante, todo gira alrededor de dicha actividad y ponindola en prctica sentimos un placer que nos empuja a realizarla, hasta que momentneamente, queda satisfecha la necesidad de llevarla a cabo. Si, adems, obtenemos un resultado apetecible ( xito, reconocimiento, dinero, etc.), ello reforzar, an ms, nuestra conducta de repetir dicha prctica. Pensemos que no todo el que lleva a cabo una actividad lo hace con el nimo de destacar, ganar o ser el mejor. Es ms, si el nico objetivo fuera ganar y la continuidad de la accin dependiera del triunfo, posiblemente solo unos pocos seguiran practicando, evidentemente, los ganadores. Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarn el dinero que desean y se plantean cursar otra carrera porque confan en alcanzar un elevado nivel de vida. Su motivacin responde a una necesidad ajena a los estudios y que se basa en un supuesto imprevisible, por depender del siempre cambiante mercado laboral. No sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que deben estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero. Cuando las largas noches de estudio comienzan a hacerse insoportables, cuando llegan los primeros suspensos, cuando llegan las primeras dudas, es entonces cuando comienzan a recapacitar y posiblemente, a arrepentirse de la decisin adoptada. 1.4.1 Motivacin Intrnseca Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aqu se relacionan varios constructos tales como la exploracin, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrnseca y, finalmente, la motivacin intrnseca para aprender. Motivacin Intrnseca hacia la realizacin: En la medida en la cual los individuos se enfocan ms sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que estn motivados al logro. De este
11

modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo. Motivacin Intrnseca hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una accin a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estticas, diversin y excitacin).

1.4.2 Motivacin Extrnseca: Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece. Contraria a la motivacin intrnseca, la motivacin extrnseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en s mismas. Hay tres tipos de motivacin extrnseca: Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo". Regulacin introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalizacin no es verdaderamente autodeterminada, puesto que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiar para este examen porque el examen anterior lo reprob por no estudiar". Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces la internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin. Recompensas extrnsecas generales e individualizadas Las recompensas individualizadas: Resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la organizacin y para mantenerlos en ella. Son eficaces, tambin, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superndolos aunque en ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una adecuacin correcta de este tipo de recompensas. Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difciles de utilizar para motivar los comportamientos innovadores de los individuos. Recompensas de tipo econmico: Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:
12

Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para conseguirlo. Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentemente. Deben ser, adems, percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros. La promocin o el ascenso: Encuentra una serie de dificultades al no acomodarse los criterios de promocin de los directivos de la organizacin a las conductas ms eficaces para la organizacin sino atender ms bien, a criterios como el conformismo, antigedad, observancia de las normas, etc. El reconocimiento y la recompensa social: Han de estar estrechamente vinculados al desempeo del empleado para resultar eficaces como recompensa extrnseca. Los supervisores y directivos han de evitar desigualdades o "injusticias" al dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo contingente. Recompensas de grupo o generales: Son necesarias cuando el patrn de recompensas individuales resulta imposible porque la productividad en tareas dependen del funcionamiento eficaz de un grupo que puede ser, en ocasiones, muy amplio. Este tipo de recompensas no se conceden, por lo general, sobre la base del esfuerzo individual, sino sobre la base de la pertenencia del individuo al grupo. Las recompensas generales son eficaces para mantener a los miembros dentro de la organizacin; pero no lo son para conseguir una mayor productividad ya que todos los miembros las reciben por igual y no son diferenciadoras. El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicacin uniforme a todos los miembros de la organizacin de acuerdo con los criterios con los que se han establecido. Cualquier aplicacin diferenciadora en funcin de otros criterios puede provocar resentimiento en una parte de los miembros de la organizacin. El aspecto esencial de este sistema de recompensa es que tiene su propia lgica basada en la membreca y no en el rendimiento.

13

1.5 Reconocimiento laboral: El reconocimiento es un estmulo necesario para el personal. En una empresa se suelen atender los aspectos tecnolgicos, de marketing, productividad, entre otros, pero suele existir una falla: el reconocimiento, un adecuado estmulo para el personal. En el enorme y complejo abanico de posibilidades que abarca una empresa para ser rentable, eficiente y ganar nombre en el mercado, por lo general la preocupacin consiste en mejorar la tecnologa, las finanzas, el marketing, la productividad, etc.., que sin duda son importantes, pero se suele fallar en una de las ms simples, por ejemplo, el reconocimiento. Queda claro que para dar una buena imagen, primero uno debe sentirse bien con uno mismo, esto es tan antiguo como la historia, si no, fijmonos cmo nos ven en el exterior y que nos est pasando en el pas; si no nos respetamos entre nosotros, no podemos pretender que nos respeten afuera. Traslado este concepto a la empresa, sucede exactamente lo mismo; mejoremos el clima organizacional adentro para dar una mejor imagen externa. La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivacin. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo, cumple con lo esperado y adems hace esfuerzos extra, necesita que su superior se lo haga notar, con un comentario, con una nota, con una atencin. Esto no significa un aumento de sueldo, como suelen pensar muchos, ni tampoco representa una amenaza para su posicin. Casualmente, en las empresas donde los sueldos son realmente interesantes pero se detectan fallas en la conduccin, y por lo tanto en el reconocimiento, observamos a los empleados desalentados, faltos de deseos de colaborar, con lo que se comprueba que si bien el sueldo tiene importancia, no lo es todo. De esto se desprende que si la organizacin comete errores gerenciales en cuanto a su personal, los problemas que esto acarrea no podrn ser solucionados con una herramienta fcil, el aumento de sueldo, sino con una mucho ms elaborada: realizando una autoevaluacin crtica que toque distintos puntos para rever, y trabajando en equipo con sus gerentes para mejorar el clima laboral.

14

Con la falta de reconocimiento se logra que el colaborador que tena entusiasmo, decaiga y se ponga a la defensiva, cometa errores, se vuelva incrdulo y piense que es intil esforzarse porque nadie lo notar, perjudicndose as la gestin gerencial. No es un tema para tomarlo a la ligera porque cuando est involucrada la empresa, tambin lo est nuestro prestigio, y si queremos dar una buena imagen es necesario que prestemos atencin a los temas que por parecer simples, nos dificultan advertir que nos traban nuestro progresos como directivos. Puede recordar cundo fue la ltima vez que llamo a su colaborador inmediato, no para reprenderlo, como sucede habitualmente, sino para destacarle una tarea bien hecha? No debe olvidarse de medir la calidad de servicio que se brinda por medio de indicadores, como el tiempo de un determinado proceso operativo o la cantidad de fallas en un lote de fabricacin. Una vez ms, se destaca el valor protagnico de cada uno de los integrantes del grupo de tareas, pudiendo as capitalizar todas sus ideas y sugerencias, aumentando al mismo tiempo la calidad de vida laboral, el sentimiento de pertenencia a la compaa y elevando su moral, factores que redundarn en un todo mejor, ms rpido y fcil. 1.6 Importancia Reconocer los buenos desempeos, en cualquier mbito, es una conveniencia y una necesidad. Por ejemplo, en el interior de las familias, un padre o una madre, pueden lograr exitosos modelos educativos mediante el reconocimiento y elogio apropiado de los logros de sus hijos, y tambin en la educacin, los maestros saben de la importancia del ejemplo y el estmulo. El estmulo es un reanimante y una fuerza que entusiasma a la persona y le impulsa a desarrollar nuevas y mejores ejecutorias. La motivacin, cuyo significado viene de "moverse" abarca la gestin, las actitudes y los apoyos gerenciales que enmarcan el buen trato y el justo reconocimiento a los desempeos exitosos de un trabajador. Un trabajador motivado es un ser con deseos de cumplir correctamente con las tareas encomendadas, e incluso, ir ms all, transcender hacia la calidad y la excelencia, cuando se da ms de lo solicitado. Podemos sintetizar los por qu para el reconocimiento del buen desempeo, as:
15

a. Porque es un deber dar el reconocimiento a quien se lo merece. b. Porque el esfuerzo de un trabajador suma y enriquece el esfuerzo colectivo. c. Porque el desempeo laboral es inspirado, y el mejor pago es exaltar a quien lo cumple. d. Porque los trabajadores, como cualquier ser humano, necesitan reconocimiento. e. Porque se hace justicia con un trabajador al exaltar su aporte pblicamente, f. Porque al exaltar al trabajador le propicia a su vez mayor reconocimiento del equipo, y ste le colaborar cuando acuda en su bsqueda, y g. Porque la gerencia debe ser un camino sembrado de estrellas de reconocimiento al servicio desinteresado. 1.7 Formas: Existe gran variedad de reconocimientos: desde los mas sofisticados hasta los ms sencillos, pasando por los de alto costo como los de bajo o ningn costo, por lo que no hay pretexto para otorgarlos. Consideremos reconocimiento de cero costos: a. La "palmadita" en el hombro con el gesto sincero y alegre agradeciendo la tarea bien cumplida. b. La expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento, delante de los compaeros de equipo, c. La manifestacin de la buena labor del compaero durante una reunin de grupo o asamblea, d. La difusin a travs de una carta, o aviso en cartelera, o anuncio por sonido ambiental, de los mritos del trabajador. e. La incorporacin en la hoja de vida del trabajador, de una nota correspondiente al logro alcanzado, y f. Otras formas de expresin segn creatividad del administrador

16

CAPTULO II: CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1 DEFINICIN: La organizacin es un entorno psicolgicamente significativo para sus miembros por ello ha conducido a la formacin del concepto clima organizacional. El uso del concepto de clima plantea un dilema real: desde un punto de vista cientfico, se trata de un concepto tosco y ambiguo cuya utilidad se ve dudosa; sin embargo, desde el punto de vista del sentido comn, cabe pensar claramente en su utilidad como un elemento integrador del ambiente subjetivo o psicolgico de una organizacin. Existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que los elementos bsicos del constructo clima organizacional son atributos o conjunto de atributos del ambiente de trabajo. Algunos autores definen al clima como: - Segn Porter, Lawler y Hackman(1975) el clima se refiere a las propiedades habituales, tpicas o caractersticas de un ambiente de trabajo concreto, su naturaleza, segn es percibida por aquellas personas que trabajan en l, o estn familiarizadas con l. - Segn Litwin (1968) define al clima como la cualidad o propiedad del ambiente que percibe o experimenta los miembros de la organizacin e influye sobre la conducta de stos. - Segn Payne (1971) ha descrito al clima como un concepto molar que refleja los contenidos y la fuerza de los valores prevalentes, las normas, las actitudes, las conductas y los sentimientos de los miembros de un sistema social que pueden ser medidos operacionalmente a travs de las percepciones de los miembros del sistema u otros medios observacionales u objetivos. Entonces, podemos decir que el clima organizacional es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con
17

su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima organizacional, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima organizacional" lo normal es utilizar escalas de evaluacin. 2.2 ESCALAS DE EVALUACIN: Independencia: La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas: Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. Liderazgo: Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera

18

un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio gramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa? Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables. Organizacin: La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos. Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja aisladamente. Se promueven los equipos por proyectos Hay o no hay modelos de gestin implantados. Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.

19

 Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor . 2.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario est basado en la teora de los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada
20

empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como: a) Estructura: Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. b) Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. c) Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. d) . Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. e) Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. f) Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. g) Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento. h) Conflictos: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. i) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

21

Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin. 2.4 FUNCIONES: a. Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. b. Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. c. Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. d. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. e. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. f. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. g. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. h. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. i. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? j. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. k. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien

22

l.

m.

n. o.

p.

q.

r.

s.

t. u.

v.

que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA

2.5 RESULTADOS OBTENIDOS ORGANIZACIONAL :

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

23

a. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. c. Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de " autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
24

d. Confrontacin: El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. e. Educacin: Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. f. Participacin: Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. g. Responsabilidad creciente: Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la
25

planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. h. Energa y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera. stas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

26

CAPTULO III: RELACIN ENTRE EL RECONOCIMIENTO LABORAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las personas que dirigen una empresa han ido descubriendo que para mejorar el clima organizacional de las entidades es necesario reforzar y mejorar constantemente diversos factores. En esta oportunidad tomaremos en cuenta al reconocimiento laboral como un factor determinante para muchos trabajadores. Respondamos a esta interrogante Por qu es importante reconocer el buen trabajo de un colaborador? Encontramos aqu la respuesta a esta interrogante. Reconocer los buenos desempeos, en cualquier mbito, es una conveniencia y una necesidad. por ejemplo, en el interior de las familias, un padre o una madre, pueden lograr exitosos modelos educativos mediante el reconocimiento y elogio apropiado de los logros de sus hijos, y tambin en la educacin, los maestros saben de la importancia del ejemplo y el estmulo. El estmulo es un reanimarte y una fuerza que entusiasma a la persona y le impulsa a desarrollar nuevas y mejores ejecutorias. La motivacin, cuyo significado viene de "moverse" abarca la gestin, las actitudes y los apoyos gerenciales que enmarcan el buen trato y el justo reconocimiento a los desempeos exitosos de un trabajador. Un trabajador motivado es un ser con deseos de cumplir correctamente con las tareas encomendadas, e incluso, ir ms all, transcender hacia la calidad y la excelencia, cuando se da ms de lo solicitado. Podemos sintetizar los por qu para el reconocimiento del buen desempeo, as: 1. porque es un deber dar el reconocimiento a quien se lo merece. 2. porque el esfuerzo de un trabajador suma y enriquece el esfuerzo colectivo. 3. porque el desempeo laboral es inspirado, y el mejor pago es exaltar a quien lo cumple. 4. porque los trabajadores, como cualquier ser humano, necesitan reconocimiento. 5. porque se hace justicia con un trabajador al exaltar su aporte pblicamente,

27

6. porque al exaltar al trabajador le propicia a su vez mayor reconocimiento del equipo, y ste le colaborar cuando acuda en su bsqueda, y 7. porque la gerencia debe ser un camino sembrado de estrellas de reconocimiento al servicio desinteresado. 3.1 QUIN DEBE HACER EL RECONOCIMIENTO? Se corre el riesgo de oscurecer la iniciativa y responsabilidad de dar curso a los reconocimientos al buen desempeo, cuando entre directivos, o entre propietarios, o entre mismos directores de rea, eluden esta importante funcion administrativa. Hay que establecer, primero una conciencia directiva sobre la responsabilidad que existe de estimular y exaltar los buenos resultados y tambin sobre el efecto de bola de nieve que el reconocimiento puede desarrollar en el resto del personal. Especficamente, el reconocimiento debe empezar por el vrtice directivo de una organizacin y no en la base de trabajadores. Aunque, en los cambios conceptuales y procedimentales que muestras las tendencias gerenciales, no se descarta que los mismos trabajadores den ejemplo en cuanto al reconocimiento por los buenos resultados de sus compaeros, y por qu no, de sus directivos. Por ahora, encomendemos los procesos de reconocimiento y estmulo, a los siguientes niveles: - Los Presidentes, ADMINISTRADORES, seleccionan, dirigen, a los equipos de trabajo, - Los directores actividades, y de Departamento cuando Gerentes, quienes contratan,

desarrollen

exitosamente

sus

- Los funcionarios que, segn el caso, tengan equipos humanos a su cargo. 3.2. CUANDO HACER EL RECONOCIMIENTO? El momento de hacer un reconocimiento a un trabajador es definitivo para que logre causar un efectivo impacto en la mente y actitudes del reconocido. Y se corre el peligro de hacerlo inoportunamente, es decir, fuera del tiempo adecuado para hacerlo. Los reconocimientos a destiempo permiten que el trabajador piense y analice los efectos de sus buenos desempeos, as como piense y analice la indiferencia o

28

Menos precio por parte de la directiva de sus logros laborales. Entonces, pensemos y desarrollemos una cultura gerencial previsiva y oportuna frente a los exitosos desempeos de nuestros colaboradores: Considerar con anticipacin, compartir con los equipos de trabajo metas y estmulos, y especialmente, cumplir lo prometido, porque nada hay mas grave para un clima laboral que el incumplimiento de pactos y condiciones acordadas con el personal, y particularmente, el incumplimiento de los reconocimientos y motivaciones que ellos, mnimo, esperan de sus buenos resultados. Inmediatamente se conozca el logro de un compaero, se debe hacer el reconocimiento y no postergar por ningn motivo, la expresin del justo y proporcionado elogio de una tarea bien hecha o una metas correctamente alcanzadas. Si el logro es de gran magnitud, con impactos positivos para un departamento, para toda la organizacin, o de gran beneficio para los procesos productivos o de comercializacin, o con importantes mejoramientos en la atencin al cliente, se debe planear el momento y modo apropiado, para que se brinde un reconocimiento acorde a dichos logros. La Oportunidad: hacer el reconocimiento a tiempo, impide que el esfuerzo se olvide y que el trabajador se desmotive. Nada hay ms motivador que una felicitacin a tiempo, en el momento preciso, sin dejar "enfriar" el tibio momento del xito. Tenga presente: Hay que estar atentos para hacer los reconocimientos en el momento del logro... Ms vale un pequeo reconocimiento a tiempo que grandes exaltaciones a destiempo... Lo primero compromete, lo segundo desmotiva. 3.3. DIFERENTES FORMAS DE RECONOCIMIENTO: Existe gran variedad de reconocimientos: desde los mas sofisticados hasta los ms sencillos, pasando por los de alto costo como los de bajo o ningn costo, por lo que no hay pretexto para otorgarlos. Consideremos unos reconocimientos de cero costos: 1. La "palmadita" en el hombro con el gesto sincero y alegre agradeciendo la tarea bien cumplida.

29

2. La expresin espontnea de felicitacin y agradecimiento, delante de los compaeros de equipo, 3. La manifestacin de la buena labor del compaero durante una reunion de grupo o asamblea, 4. La difusin a travs de una carta, o aviso en cartelera, o anuncio por sonido ambiental, de los mritos del trabajador. 5. La incorporacin en la hoja de vida del trabajador, de una nota correspondiente al logro alcanzado, y 6. Otras formas de expresin segn creatividad del administrador. 3.4. RECONOCIMIENTOS DE COSTO MODERADO: Con poca inversin econmica tambin se pueden hacer excelentes demostraciones de exaltacin de los buenos logros de un trabajador. Veamos unos ejemplos: 1. Publicacin del logro en artculos de revistas, o peridicos regionales, con breve descripcin de las actividades y de ser posible, con fotografas del trabajador, o difusin en medios de comunicacin locales, 2. Entrega de un pergamino, o placa, segn la magnitud del logro, 3. Entrega de un pin, regalo o detalle, delante de sus compaeros y/o familiares, 4. Obsequio de cachuchas, camisetas, bolgrafos, llaveros, u otros objetos de uso personal, con su nombre y el de la empresa, 5. Invitacin a un almuerzo, una cena, o atencin especial, incluyendo a su esposa(o) e hijos, 6. Concesin de tiempo libre para el trabajador, y 7. Otras formas segn imaginacin y recursividad del directivo.

30

3.5. RECONOCIMIENTO DE ALTO COSTO: Cuando existen los recursos financieros o presupuestales para efectuar reconocimientos, la gerencia tiene alternativas para estimular a sus trabajadores exitosos. Estas son algunas posibilidades: 1. Un viaje de placer con su cnyuge, 2. Costeo de un congreso, seminario o capacitacin especfica, 3. Entrega de un bono o cheque, o apertura de cuenta de ahorros en algn banco de la localidad o la regin, 4. Costear una suscripcin por anualidades a un diario o revista importante y pertinente con el oficio del trabajador, 5. Una atencin al trabajador con su esposa y familia, en un hotel de categora, durante una noche o fin de semana, 6. Costeo de una matrcula o beca para estudiar una carrera o diplomado que beneficie directamente al trabajador o integrantes de su familia, 7. Otorgar la cuota inicial para un vehculo, y 8. Otras que surjan de la mente creativa del administrador. 3.6. BENEFICIOS DEL RECONOCIMIENTO APROPIADO Y OPORTUNO: Que felicitemos y exaltemos al personal por sus buenos aportes a la causa de la organizacin, deja excelentes beneficios para l y nuestra institucin, pues buenas expresiones al equipo generalmente devuelve buenos sentimientos y excelentes reacciones de los beneficiarios. Consideremos algunos beneficios: a. Manifiesta la Excelencia Humana de los directivos para valorar al otro y hacerlo sentir bien. b. Es motivante para los dems compaeros, especialmente para los ms nuevos, quienes vern que el exito no pasa desapercibido y que vale la pena desarrollar buena actividad laboral. c. Tiene el efecto de retroalimentar a toda la organizacion, produciendo el efecto de bola de nieve: crecer gradual y escalonadamente, en la misma medida que
31

los directivos van haciendo realidad los reconocimientos: justos, apropiados y oportunos. d. El ambiente de la empresa donde hay reconocimiento apropiado y oportuno: es ms agradable y ms constructivo, se vuelve tema de conversacin, y genera sentimientos de bienestar personal y satisfaccin laboral. e. Quien hace reconocimiento, sin egosmos y con generosidad, cumple el mandato del amor ordenado por Nuestro Seor: amaos los unos a los otros, como yo os he amado. Y, adems, cumple con el lema de hacer a otros lo que desea para s mismo. Recuerde, la fuerza del trabajo no est en la inversin econmica, tecnolgica, o estratgica, sino en las semillas significantes que usted siembre en el corazn de sus compaeros de labores para que ellos pongan todo su empeo en el ptimo uso de aquellos. Se pueden conseguir grandes logros laborales con pequeos detalles de elogio y estmulo para quienes realizan actividades productivas. No se requiere de grandes sumas de dinero para manifestar reconocimiento a una tarea bien llevada a cabo, sino imaginacin y creatividad gerencial para expresar sincera y proporcionadamente la exaltacin que justamente se merece el trabajador. Finalmente, Dios mira con bondad las buenas acciones de sus hijos, especialmente, las acciones de amor y caridad de un cristiano para con sus hermanos. Adelante, Gerentes: poco cuesta pensar, planear y ejecutar un programa de estmulos para sus buenos trabajadores y la cosecha ser abundante.

32

Sexo de los Trabajadores

47% 53% F M

El 53% de los trabajadores de la empresa Ri-car son mujeres mientras que el 47% son Hombres.

Tiempo de Servicio
0% 13% 0-5 5 - 10 10 - 15 87% 15 - 20 20 - a ms 0% 0%

El 87% de los trabajadores tienen entre 0 y 5 aos trabajando en la empresa, mientras que solo un 13% tiene entre 5 y 10 aos.

33

Edad
0% 33%

40% 18 - 25 25 - 35 35 - 45 27% 45 - a ms

La mayor parte de los trabajadores de Ri-car con una 40%, sus edades son oscilan entre los 18 y 25 aos, un 33% entre 35 y 45, y un 27% entre 25 y 35. La empresa no cuenta con trabajadores mayores a 45 aos de edad.

1.- El reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores afecta positivamente a su rendimiento
6% 0% 7% 27% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente 60% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 60% de los trabajadores estn de acuerdo que el reconocimiento de su trabajo por parte de sus superiores si afecta positivamente en su rendimiento, a un 6% les es indiferente y a un 7 % esta en total desacuerdo.

34

2.- Para usted es importante el reconocimiento de su buena labor

0% 0% 27% 0% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente 73% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 73% de los trabajadores estn totalmente de acuerdo en que es muy importante el reconocimiento de su buena labor, y el 27% solo esta de acuerdo.

3.- El riesgo al fracaso en la tarea que esta realizando le hace esforzarse en su trabajo
0% 33% 0% 0% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente 67% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 67% de los trabajadores estn totalmente de acuerdo en que el riesgo al fracaso les hace esforzarse en su trabajo, mientras que el 33% solo esta de acuerdo.

35

4.- A la hora de trabajar le influye el objetivo de conseguir unas metas fijadas

0% 0% 33% 0% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente 67% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 67% esta totalmente de acuerdo que a la hora de trabajar influye mucho el objetivo de conseguir una metas fijadas, y un 33% solo esta de acuerdo.

5.- Para usted es igual de importantes la relaciones laborales con sus compaeros que la realizacin de un trabajo perfecto
Totalmente de acuerdo 0% 20% Indiferente 67% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 6% 7% De acuerdo

La mayora de los trabajadores de la empresa con un 67% estn totalmente de acuerdo, un 20% solo de acuerdo que es igual de importante la relaciones laborales con la realizacin de un trabajo perfecto.

36

6.- A la hora de realizar correctamente una tarea, consideraria de igual modo las instrucciones recibidas de su jefe que las que pudiera darle un compaero para ayudarle
Totalmente de acuerdo 7% 7% 13% 33% De acuerdo Indiferente 40% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

A la hora de realizar una tarea, un 33% totalmente de acuerdo y un 40% solo de acuerdo considerara de igual modo las instrucciones de su jefe que la de sus compaeros. Un 13% les es indiferente y 7% esta en desacuerdo.

37

7.- Para usted es importante relacionarse con sus compaeros dentro de la empresa como la realizacin del propio trabajo
0% 13% 47% Indiferente 40% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 0% Totalmente de acuerdo De acuerdo

El 47% esta totalmente de acuerdo y el 40% solo esta de acuerdo en que es importante relacionarse como la realizacin del trabajo. Y al 13 % les es indiferente

8.- Se siente ms motivado por las relaciones con sus compaeros que por su faena diaria
0% 13% 34% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente 20% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

33%

Un 34% esta totalmente de acuerdo y un 20% solo de acuerdo en que se mas motivado por las relaciones con sus compaeros que por su faena diaria. Mientras a un 33% les es indiferente y un 13% esta en desacuerdo.

38

9.- Le satisface la realizacin de un trabajo que no alcanza el grado de calidad requerido

Totalmente de acuerdo 13% 47% 20% Indiferente 7% 13% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo De acuerdo

A un 47% no le satisface que la realizacin de un trabajo no alcance el grado de calidad requerido. Al 13% les es indiferente y solo el 20% esta de acuerdo.

10.- Le gusta recibir todas las pautas del proceso laboral con detalle
Totalmente de acuerdo 7% 7% 20% 46% Indiferente 20% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo De acuerdo

Al 46% esta totalmente de acuerdo y un 20% solo de acuerdo en que le gusta recibir todas las pautas, con detalle. Al 20% les es indiferente y el 7% no le gusta recibir las pautas al detalle.

39

11.- Confia en que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que usted
Totalmente de acuerdo 7% 20% 33% De acuerdo Indiferente 7% 33% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 33% totalmente de acuerdo y el 33% solo de acuerdo en que si confan que sus compaeros realicen sus tareas igual o mejor que ellos. Mientras que un 20% esta en desacuerdo y a un 7% les es indiferente.

12.- Le gustaria que le permitiesen desarrollar ideas propias para solucionar problemas, tanto en el proceso de produccion como en el plano de las relaciones laborales
0% 0% 0% Totalmente de acuerdo De acuerdo 47% 53% Indiferente En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 53% totalmente de acuerdo y el 47% solo de acuerdo en que le permitiesen desarrollar sus propias ideas tanto el proceso de produccin como el laboral. 40

13.- Le disgusta y preocupa no dominar totalmente su trabajo

6% 0% 7% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

27% 60%

El 60% esta totalmente de acuerdo y el 27% solo de acuerdo en que le disgusta no dominar totalmente el trabajo. A un 6% les es indiferente y a un 7 % no le disgusta.

14.- Estaria dispuesto a sacrificar sus condiciones actuales de trabajo por conseguir mejorar en su empresa
6% 0% 7% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

27% 60%

El 60% esta totalmente de acuerdo y el 27% solo de acuerdo en sacrificar sus condiciones actuales por conseguir mejora en la empresa. Al 6% les es indiferente y al 7% no le gusta la idea.

41

15.-Dada la situacin actual si usted tuviese un cargo de poder en la empresa, lo utilizaria para influir en las personas para bien de la misma
0% 13% 0% 7% Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente 80% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 80%totalmente y el 13% solo de acuerdo en que si tuviese un cargo de poder, si lo utilizara para influir en las personas para bien de la misma. Mientras que el 7% esta en desacuerdo.

16.- Le atrae la idea de hacer algo realmente impactante en la empresa

6% 0% 7% 20% Indiferente 67% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo De acuerdo

A la mayora le atrae la idea de hacer algo impactante en la empresa. Al 6% les es indiferente y al 7% no le atrae la idea.

42

17.- Dada la situacin de la empresa, le gustaria ocupar un puesto con ms o menos poder para influir en personas o situaciones
Totalmente de acuerdo 0% 7% 20% 40% De acuerdo Indiferente 33% En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

El 40% totalmente y el 33% solo de acuerdo en que le gustara ocupar un puesto con ms o menos poder para influir en las personas o situaciones. Mientras que al 20% les es indiferente la idea y al 7% no les gusta la idea.

43

BIBLIOGRAFA:

PEIR, Jos M. Psicologa de la organizacin quinta edicin 1991, 672 pp. TORO LVAREZ Fernando., (1998). Cuestionario de motivacin para el trabajo (CMT). Manual. Cintel Ltda. Medelln, 85 p.

http://motivacionlaboral.galeon.com/reglasoro.htm http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml#resultados http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml http://definicion.de/motivacion/ http://motivacionlaboral.galeon.com/teorias.htm http://www.enplenitud.com/nota.asp?articuloid=1434

44