1.

Los Estados Financieros

TEMA 7
- Modelo de Balance General de la Empresa

Activo Fijo
1. 2.
1. EEFF 2. Inventario y crdito
3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

AF materiales AF intangibles

Fondos Propios Deuda a largo plazo

Activo Corriente

Fondo de Maniobra

Pasivo Corriente
Valor total de la empresa para inversores

Valor total de los activos

1. Los Estados Financieros

Ejercicio 2009 2010 2011 2012 2013

Hiptesis:

Evolucin de ventas

Cuenta de resultados

Evolucin de costes variables y margen bruto

Evolucin de costes fijos o de estructura

Nuestros Valores

Evolucin de amortizaciones y gastos financieros

2009 2010 2011 2012 2013

Ejercicio

Flujo de caja
2009 2010 2011 2012 2013

Ejercicio

Hiptesis:

Inversiones Endeudamiento

Balance de situacin

Plazo de pago y cobro Existencias Dividendos

1. Los Estados Financieros

Cuenta de resultados
La cuenta de resultados vuelca el resultado operativo ->Cash Flow<-

Nuestros Valores

Ejercicio

2009

2010

2011

2012

2013

Flujo de caja
2009 2010 2011 2012 2013

Ejercicio

Balance de situacin

La evolucin de las inversiones, capital corriente, y dividendos, determinan las entradas y salidas de la caja, as como la caja disponible al final de cada periodo
3

1. Los Estados Financieros

CR: EBITDA BS: Inversiones y capital corriente

Esquema clculo Flujo de Caja Pagos nuevas inversiones

BS: Evolucin saldos de capital y fondos propios

Beneficio operativo

Inversin en Capital Corriente (sin la caja)

Aumentos de Capital

Pagos por devolucion de deuda

Obtencin de nueva deuda

Reparto de dividendos
=Flujo de caja del periodo = Variacin del saldo de caja

BS: Saldo neto contratacin devolucin de deuda

2. Inventario y Crdito a corto plazo

TEMA 7
- LA GESTION DE INVENTARIOS: implica la bsqueda del equilibrio entre los pros y los contras de mantener un nivel de inventario determinado. - Inventario pequeo: tiradas de produccin o compras mas cortas y por tanto ms costosas, riesgo de demanda con stock insuficiente. - Inventario grande: dinero inmovilizado, gastos de almacenamiento, seguros, riesgo de obsolescencia y mermas. - COSTES DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS:
1. EEFF 2. Inventario y crdito
3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros
Tamao optimo del Pedido

Costes de mantenimiento: almacenamiento y capital invertido Costes de pedido: costes de manejo y entrega de los pedidos.

Costes Totales
Costes

Costes de Mantenimiento del Inventario

Costes de Pedido

Tamao de Pedidos

2. Inventario y Crdito a corto plazo

TEMA 7
- LA GESTION DE INVENTARIOS:
Los niveles ptimos de inventario exigen encontrar un equilibrio entre los costes de mantenerlo y los costes de pedidos.

Una empresa puede gestionar sus inventarios esperndose hasta que alcancen un nivel mnimo y luego reabastecindose ordenando una cantidad predeterminada. Cuando los costes de mantenimiento son altos y los de pedidos bajos conviene hacer pedidos ms frecuentes y mantener niveles de inventario ms bajos. Los niveles de inventarios no suben de manera proporcional a las ventas. Conforme las ventas suben, tambin lo hace el nivel ptimo de inventario, pero en forma menos que proporcional. - Enfoque Just in Time. Gestin de la rotacin de los stocks

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

2. Inventario y Crdito a corto plazo

TEMA 7
- LA GESTION DEL CREDITO COMERCIAL:
1. Trminos de venta Contado o a crdito de X das. (*) Descuentos por pronto pago Facturacin fin de mes

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

(*) La Ley 15/2010 de Morosidad fija unos plazos mximos de 60 das para los pagos de empresas a sus proveedores y de 30 das en el caso de las administraciones pblicas, con un periodo de adaptacin en ambos casos que se extender hasta 2013. La norma obliga al Gobierno a articular a travs del Instituto de Crdito Oficial (ICO) una lnea de crdito directo dirigida a ayuntamientos con el fin de que puedan pagar sus deudas con empresas y autnomos. Asimismo, elimina la posibilidad de que las empresas negocien plazos superiores de pago a los fijados por la ley. El periodo transitorio para que las administraciones pblicas reduzcan su lmite de plazo se extiende hasta 2013, con una escala de 50 das para este ao, 50 para 2011, 45 para 2012 y 30 das desde el 1 de enero de 2013. En el caso de las empresas privadas, y exceptuando el sector de la alimentacin y los productos perecederos -que quedarn obligados a pagar en 30 das en todos los casos- el perodo transitorio tambin se extiende hasta 2013, de forma que desde la entrada en vigor de la ley y a lo largo de 2011 el plazo ser de 85 das, de 75 en 2012 y de 60 das ya a partir del siguiente ao.

2. Inventario y Crdito a corto plazo

TEMA 7
- LA GESTION DEL CREDITO COMERCIAL:
2. Forma de pago o cobro Caja Transferencia bancaria Recibos domiciliados al cobro Cheques: conformados, cruzados, nominativos, al portador. Pagar: al portador o endosables. Letras de Cambio (*) Confirming Factoring Descuento Comercial Cartas de Crditos Internacionales o Crditos Documentarios. (*) La diferencia con el pagar radica en que quien emite la letra de cambio es el propio acreedor (y no el deudor)

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

3.

Evaluar la solvencia del cliente Registros en listas de morosidad: RAI (Registros Aceptos Impagados) , ASNEF (Asociacin Nacional de Entidades Financieras). Informes de solvencia realizados por empresas especializadas. Empresas de Gestin y Garanta de Cobro

2. Inventario y Crdito a corto plazo

TEMA 7
- LA GESTION DEL CREDITO COMERCIAL:
4. Establecer lmites sensatos de crdito Maximizar ganancias: si el margen de beneficios es alto, se justifica la aplicacin de una poltica de crdito ms liberal, si es bajo, no es posible darse el lujo de tener muchas deudas incobrables. Concentrarse en las cuentas peligrosas. Se establecen limites de crditos para cada cliente y se analicen aquellos que sobrepasan los limites y las deudas ms antiguas. Mirar ms all del pedido inmediato.

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

5.

Cobrar Gestin de cobro directa Gestin de cobro delegada: factoring Crdito y Caucin Gestin de incobrables

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7
- Los activos corrientes ms importantes son el efectivo (caja), las inversiones financieras temporales (IFT), el inventario , y las cuentas a cobrar. -Los pasivos corrientes ms importantes son los prestamos a corto plazo y las cuentas a pagar. -La diferencia entre activos y pasivos corrientes se conoce como CAPITAL CORRIENTE (Working Capital).

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

Los activos circulantes desempean un papel fundamental en la generacin de los beneficios. Son elementos como tesorera, compras, existencias y cuentas a cobrar, que se convierten en liquidez mediante la venta y el cobro, para de nuevo iniciar un nuevo ciclo con la compra de existencias.

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

- LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF):

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF):

Las NOF son las inversiones netas necesarias en las operaciones corrientes que realiza la empresa, una vez deducida la financiacin espontnea generada por las propias operaciones. Las NOF constituyen, por lo tanto, un concepto de activo. Es decir, son una inversin. Para calcularlas es necesario conocer el periodo medio de maduracin de la empresa: se trata del tiempo que transcurre entre el pago a los proveedores por la compra de existencias (materias primas, productos, etc.) y el cobro de las ventas a los clientes. En otras palabras: es el nmero de das que tienen que transcurrir para recuperar una unidad monetaria invertida en el ciclo operativo de la empresa (compra-fabricacin-venta-cobro).

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF):

EMPRESA COMERCIAL

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

EMPRESA INDUSTRIAL

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF): EJEMPLO: Qu empresa necesita financieros en su ciclo de explotacin? necesita mayores recursos

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF): CALCULO DE LAS NOF OPTIMAS:

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF):

CALCULO DE LAS NOF OPTIMAS: a mayor actividad de la empresa, mayores sern las NOF

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

Se pueden calcular las NOF ptimas conociendo los valores de las rotaciones asociadas al ciclo operativo de la empresa. Las rotaciones que hay que tener en cuenta son las que se den en el sector de actividad de la empresa o las que sta considere de acuerdo con sus objetivos y caractersticas especficas.

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- EL FONDO DE MANIOBRA (FM): est integrado por los recursos financieros de carcter permanente de la empresa que quedan despus de financiar el activo fijo o inmovilizado. Se puede afirmar que el fondo de maniobra es un concepto de pasivo.

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

Cuando la empresa no alcanza a financiar su ciclo normal de actividad con los pasivos a corto que subyacen a este mismo ciclo, dicha financiacin debe conseguirla externamente, y se denomina pasivos a corto negociados.
Algunos ejemplos de pasivos a corto negociados son los siguientes:

Plizas de crditos. Lneas de financiacin a corto. Descubiertos en cuentas corrientes. Prstamos concedidos por el descuento o anticipo de los derechos de cobro en poder de la empresa por las ventas a plazo documentadas en letras o pagars.

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- EL FONDO DE MANIOBRA (FM):

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

FM > NOF significa que no es necesario negociar un nuevo pasivo exigible, puesto que en el desarrollo normal del ciclo operativo se producen excedentes de tesorera. Una parte del activo circulante est financiada con pasivos circulantes operativos. Otra parte del activo circulante (las NOF) est financiado por recursos de carcter permanente. El exceso del fondo de maniobra que sobrepasa las NOF da lugar a un excedente de tesorera. Finalmente, todo el activo fijo o inmovilizado est financiado con recursos de carcter permanente.
FM < NOF significa que har falta recurrir a financiacin ajena. Si los recursos que se obtienen son a corto plazo (lo ms frecuente), se denominan pasivos negociados. Una parte del activo circulante est financiada con pasivos circulantes operativos, y la otra, que constituye las NOF, se financia con pasivos circulantes negociados y capitales permanentes. Finalmente, todo el activo fijo o inmovilizado est financiado con recursos financieros de carcter permanente.

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

- Al comparar las NOF y el FM conocemos la posicin de la tesorera de la empresa, es decir, SU LIQUIDEZ.

-EL CASH-FLOW (CF): se puede definir como los cobros menos los pagos generados en una empresa durante un periodo de tiempo. - Es la herramienta con ms rigor financiero existente en el mundo de la empresa actual.

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

-EL CASH-FLOW (CF)

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

+Ingresos explotacin - Gastos explotacin = Margen + Subvenciones llevadas a resultados - Amortizaciones y provisiones = BAIT - Intereses = BAT - Impuestos (a una tasa impositiva t) = BDT + Amortizaciones y provisiones - Subvenciones llevadas a resultados = FGO (fondos generados en las operaciones) +Intereses - Intereses * t =CFO (cash-flow operativo) -Incremento de NOF. -Incremento de Activo Fijo. = CFL (cash-flow libre) - Intereses +Intereses * t +Incremento de financiacin ajena. =Equity cash-flow +Incremento de financiacin propia - Pago de dividendos. =CFN (cash-flow neto)

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

REDUCCIN DE INVERSIN O AUMENTO DE FINANCIACIN

Formas para reducir la inversin en activos: Reducir la financiacin que la empresa de a sus clientes: - Negociar y controlar permanentemente las deudas con los clientes. - Seleccin de los medios de cobro ms favorables.

Reducir existencias: - Automatizar al mximo los stocks de seguridad y los lotes de pedido ptimo. - Estandarizacin de componentes. - Traspasar al proveedor el almacenaje de materias primas.
1. EEFF 2. Inventario y crdito
3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

Reducir tesorera ociosa: - Utilizacin del cash-pooling en la gestin de tesorera.

Analizar la necesidad y viabilidad de invertir en activos fijos. - Evaluar las inversiones con estudios profundos y serios. Formas para ampliar la financiacin: Negociar con los proveedores mayor financiacin. Abrir nuevas lneas de crdito, factoring, descuento comercial... Incrementar los prstamos a LP otorgados por las entidades financieras. Incrementar la aportacin de los socios, con ampliaciones de capital. Minorar el reparto de dividendos.

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

CASH-MANAGEMENT:

Consiste en la centralizacin de los activos y pasivos que la empresa tenga con sus bancos, para lograr optimizar los recursos financieros, es decir, que no exista dinero ocioso en una cuenta corriente de un banco de la empresa y en otro se est pidiendo financiacin extra, con ello lo que se consigue es prever, controlar y organizar los movimientos de tesorera, para reducir al mnimo los gastos financieros, elevar al mximo los ingresos financieros y mantener una tesorera lo ms baja posible y con ello no tener ocioso nada ms que el dinero efectivo indispensable.
1. EEFF 2. Inventario y crdito
3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

ETAPAS DEL CASH-MANAGEMENT:

1. Coordinar las cuentas bancarias para reducir los gastos financieros. 2. Intentar adelantar los cobros y retrasar los pagos para reducir al mximo las necesidades de capital circulante. 3. Establecer buenas previsiones de cash-flow para saber cundo existir dficit y cuando supervit, para negociar al mximo los gastos financieros de los dficit y sacarle la mayor rentabilidad a los supervit. 4. Las empresas deben estar on-line con sus bancos para realizar una gestin de tesorera ms eficaz con alguno de los mtodos de cashpooling que veremos a continuacin.

3. El presupuesto de Caja (Cash-Flow)

TEMA 7

CASH-POOLING: El cash-pooling es un sistema consistente en que determinadas empresas, centralizan de manera automtica todas sus cuentas bancarias de las filiales y matriz en una nica cuenta bancaria llamada cuenta centralizada.
CUENTA MATRIZ CENTRALIZADA

CUENTA FILIAL A
1. EEFF 2. Inventario y crdito
3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

CUENTA FILIAL B

CUENTA FILIAL C

TIPOS DE CASH-POOLING:

Cash-Pooling con barrido saldo cero Cash-Pooling con prestamo ida y vuelta Cash-Pooling dejando saldo en filiales EFECTO FISCAL: Es aconsejable que el grupo de empresas que realiza el cash-pooling consolide fiscalmente sus cuentas, para que as las retenciones del 19% se hagan sobre el saldo acreedor total de la cuenta nica centralizada del grupo, ya que si no consolida fiscalmente las retenciones del 19% se harn sobre cada saldo acreedor de cada una de las empresas que forman el grupo de empresas.

4. Ratios Financieros

TEMA 7

- Anlisis de los Estados Financieros SOLVENCIA A CORTO PLAZO Ratio de liquidez Ratio de tesorera
ACTIVIDAD

1. EEFF 2. Inventario y crdito

3. Presupuesto de Caja 4. Ratios Financieros

Rotacin Rotacin Rotacin Periodos

de Inventarios de Activos Fijos de Activo Total medios de cobro y pago

APALANCAMIENTO FINANCIERO Ratio de endeudamiento Cobertura de intereses

RENTABILIDAD

Rentabilidad Econmica (ROA) Rentabilidad Financiera (ROE) Margen de beneficio neto sobre ventas / EBITDA sobre ventas