PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA racionalismo moderno, so os pressupostos da ao eficaz, no sentido 1.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS de efetivamente transformadora da realidade externa, que a tornam 1.1 patrimonialismo compreensvel para todos, permitindo a evidncia intersubjetiva que O patrimonialismo a caracterstica de um Estado que no garante a cientificidade de proposies e descries da realidade. possui distines entre os limites do pblico e os limites do privado. Foi Mas Weber no formula apenas a possibilidade de juno comum em praticamente todos os absolutismos. cientfica dos aspectos subjetivos e objetivos no contexto do racionalismo O monarca gastava as rendas pessoais e as rendas obtidas da dominao do mundo. Ele inspirou tambm, precisamente por ter pelo governo de forma indistinta, ora para assuntos que interessassem captado a ambigidade constitutiva do racionalismo singular ao ocidente, apenas a seu uso pessoal (compra de roupas, por exemplo), ora para os dois diagnsticos mais importantes para a autocompreenso do assuntos de governo (como a construo de uma estrada). Como o termo ocidente at nossos dias: uma concepo liberal, afirmativa e triunfalista sugere, o Estado acaba se tornando um patrimnio de seu governante. do racionalismo ocidental; e uma concepo crtica desse mesmo Tal postura se instaurou na Europa pelos germanos que racionalismo, que procura mostrar sua unidimensionalidade e invadiram Roma. Os romanos tinham por caracterstica a repblica, forma superficialidade. onde os interesses pessoais ficavam subjugados aos da repblica. Os Para a verso liberal e afirmativa, Weber fornece, por um lado, brbaros que aos poucos foram dando forma ao Imprio decadente, sua anlise da revoluo simblica do protestantismo asctico, para ele tinham o patrimonialismo como caracterstica, onde o reino e suas a efetiva revoluo moderna, na medida em que transformou a riquezas eram transmitidas hereditariamente, de forma que os sucessores conscincia dos indivduos, e a partir da a realidade externa, e no o usufruiam dos benefcios do cargo, sem pudor em gastar o tesouro do contrrio, como na Revoluo Francesa, que termina em restaurao do reino em benefcio prprio ou de uma minoria, sem prvia autorizao de poder monrquico. a figura do protestante asctico, dotado de vontade um senado. frrea e com as armas da disciplina e do autocontrole, quem cria o KENNEDY ALENCAR fundamento histrico para a noo do sujeito moderno e at mesmo Colunista da Folha Online para a noo moderna de personalidade enquanto entidade percebida Presidencivel do campo governista mais forte nas pesquisas como um todo unitrio com fins e motivos conscientes e refletidos. Todas sobre a sucesso de 2010, Ciro Gomes diz que falta ao governo Lula as verses apologticas do sujeito liberal (s vezes, com a contribuio "projeto estratgico", mas que "o Brasil melhorou" na gesto do petista. de Tocqueville, sujeito tambm tornado unidimensional e acrtico) nutremAfirma que Lula e o antecessor, Fernando Henrique Cardoso (PSDB), se, quase sempre com fundamento emprico na histria da pujana contemporizaram com o patrimonialismo. econmica e poltica americana, em maior ou menor grau, da figura do "Tive uma conversa explcita com FHC, reclamando pioneiro protestante weberiano. Por outro lado, Weber quem reconstri do excesso de concesses e da frouxido moral a pretexto da sistematicamente a lgica de funcionamento, tanto do mercado sustentao no Congresso. L pelas tantas, ele me disse: competitivo capitalista, quanto do Estado racional centralizado, de modo a 'Voc muito jovem e um dia vai se sentar aqui. Ver que caiu perceb-los como instituies cuja eficincia e racionalidade no teriam o presidente que no contemporizou com o patrimonialismo'. igual. Ainda que a perspectiva liberal apologtica se restrinja ao elogio do Ele usou essa expresso. Fiquei muito chocado. No governo mercado, confluem, aqui, os aspectos subjetivos e objetivos Lula, vi um pouco de novo a mesma coisa", afirma. (institucionais) que fundamentam, de modo convincente, a afirmao do dado, ou seja, do mundo como ele . A noo de patrimonialismo continua a orientar parte Mas Weber (e nisso reside sua atualidade extraordinria) significativa da reflexo sociolgica nacional. No entanto, preciso tambm percebia o lado sombrio do racionalismo ocidental. Se o pioneiro fundamentar um novo paradigma luz da prpria crtica weberiana. protestante ainda possua perspectivas ticas na sua conduta, seu filho Max Weber provavelmente o autor mais influente e conhecido e, muito especialmente, seu neto, habitante do mundo secularizado, no mbito das cincias sociais. No apenas a sociologia e a cincia percebido por Weber de modo bastante diferente. Para descrev-lo, poltica modernas o tm como autor central e referncia constante, mas Weber lana mo de dois tipos ideais, ou seja, de modelos abstratos, no tambm o direito, a economia, a administrao de empresas e at a caso, de modelos abstratos de conduo de vida individual, os quais se filosofia mobilizam vrias de suas interpretaes e idias. difcil imaginar encontram sempre misturados em propores diversas na realidade um pensador contemporneo que no tenha sido influenciado por suas emprica concreta. Esses tipos ideais, que explicam o indivduo tpico idias. Em Pierre Bourdieu e Jrgen Habermas, por exemplo, a influncia moderno para Weber, so, por um lado, o especialista sem esprito, que decisiva. Mas tambm no contexto brasileiro, Weber no s um dos tudo sabe acerca do seu pequeno mundo de atividade e nada sabe (nem autores mais citados nas teses acadmicas de cincias sociais entre ns, quer saber) acerca de contextos mais amplos que determinam seu mas tambm foi inspirao para a produo do conceito mais influente, pequeno mundo, e, por outro lado, o homem do prazer sem corao, ainda hoje, da sociologia e da cincia poltica brasileiras: a noo que tende a amesquinhar seu mundo sentimental e emotivo busca de ambgua e equvoca, como teremos, mais adiante, ocasio de explicitar prazeres momentneos e imediatos. de patrimonialismo. Se a primeira leitura fornece o estofo para a apologia liberal do mercado e O que explica tamanha influncia? do sujeito percebido como independente da sociedade e de valores supraSua influncia diz respeito especificidade do que ele denominava de individuais, a segunda leitura marcou profundamente toda a reflexo racionalismo ocidental. Racionalismo significa a forma, culturalmente crtica at nossos dias. A percepo do indivduo moderno como suporte singular, de como uma civilizao especfica e, por extenso, tambm os das iluses da independncia absoluta e da prpria perfeio narcsica, indivduos, que constituem sua forma de pensar e agir a partir desses quando, na verdade, realiza, sem saber, todas as virtualidades de uma modelos culturais, interpreta o mundo. Isso implica, antes de tudo, que razo instrumental que termina em consumismo e conformismo poltico, no existe definio universal possvel acerca do que racional ou do est na base de todas as variaes influentes do assim chamado que seja racionalidade. A forma como a racionalidade vai ser definida marxismo ocidental. Esse termo, denominao ampla que se refere s em cada sociedade especfica depende, desse modo, da matriz perspectivas intelectuais que procuraram unir o impulso crtico do civilizacional a qual essa sociedade particular pertena. Em relao marxismo com a anlise weberiana do racionalismo ocidental enquanto civilizao ocidental moderna, Weber ir definir seu racionalismo razo instrumental, foi a base de praticamente todas as concepes especfico como sendo o do racionalismo da dominao do mundo. crticas do sculo 20. Esse racionalismo difere de modo profundo, por exemplo, dos racionalismos no-ocidentais como o da fuga do mundo, tpico da Weber no Brasil sociedade de castas hindu, ou do racionalismo da acomodao ao No Brasil, a influncia do pensamento weberiano dominada mundo tpico da sociedade tradicional chinesa. O racionalismo da pela leitura liberal apologtica. de Weber que se retira a autoridade dominao do mundo vai ser definido por uma atitude instrumental em cientfica e a palavra, no sentido do nome e no do conceito relao a todas as trs dimenses possveis da ao humana: ao no cientfico, para a legitimao cientfica da noo central, ainda hoje, da mundo exterior, na natureza; no mundo social; e no prprio mundo sociologia e da cincia poltica brasileira: a noo de patrimonialismo, subjetivo, como meros meios para a consecuo de fins heternomos para indicar uma suposta ao parasitria do Estado e de sua elite sobre como poder e dinheiro. a sociedade. Entre ns, no entanto, esse conceito perde qualquer Weber logra transformar a percepo de uma racionalidade contextualizao histrica, fundamental no seu uso por Max Weber, e objetiva que se impe aos sujeitos de modo independente de sua passa a designar uma espcie de mal de origem da atuao do Estado vontade, no fundamento mesmo de uma sociologia compreensiva, toda enquanto tal em qualquer perodo histrico. Em Raymundo Faoro, por voltada a captar o sentido subjetivo das aes humanas. que, no exemplo, que fez dessa noo seu mote investigativo - enquanto na PARA ENTRAR EM CONTATO PJLACERDA@HOTMAIL.COM

PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA maioria dos intelectuais brasileiros ela um pressuposto implcito, embora Segundo Daniel Barile da Silveira, A singular formao do fundamental - a noo de patrimonialismo carece de qualquer preciso Estado Brasileiro, desde suas origens mais remotas, plasmada sob as histrica e conceitual. Historicamente, na viso de Faoro, existiria razes do Imprio Portugus, vem sido tratada por uma ampla parcela da patrimonialismo desde o Portugal medieval, onde no havia sequer a teoria poltica nacional como resultado de um processo histrico no qual noo de soberania popular e, portanto, no havia a separao entre se verifica uma forte tendncia em considerar nossa gestao como fruto bem privado (do rei) e bem pblico, j que o rei e seus prepostos no de uma consolidada ordem patrimonial de cariz medievo. A temtica do podiam roubar o que j era dele de direito. patrimonialismo, cuja matriz terica remonta exsurgncia do uso dos Em segundo lugar, no mbito de suas generalizaes conceitos do jurista e socilogo alemo Max Weber e que via de regra sociolgicas, o patrimonialismo acaba se tornando, de forma implcita, tende a associar, como idia principal, o trato da coisa pblica pela em um equivalente funcional para a mera interveno estatal. No decorrer autoridade como se privada fosse, no raro tem fomentado inmeras do livro de Faoro, o conceito de patrimonialismo perde crescentemente discusses no cenrio terico nacional, abrindo um novo e fecundo campo qualquer vnculo concreto, passando a ser substitutivo da mera noo de de investigaes ao cientista que se esmera pelo estudo do curioso interveno do Estado, seja quando este furiosamente tributrio e nascimento de nossas instituies polticas. dilapidador, por ocasio da explorao das minas no sculo 18, seja Patrimonialismo como uma Forma de Dominao Poltica quando o mesmo benignamente interventor, quando D. Joo cria, no Na teoria poltica do autor turingiano Max Weber, o incio do sculo 19, as pr-condies para o desenvolvimento do comrcio patrimonialismo enquanto doutrina uma sorte de exerccio legtimo de e da economia monetria, quadruplicando a receita estatal e introduzindo poder poltico, cujo referencial terico est ancorado, em seu esquema inmeras melhorias pblicas. conceitual, no tipo de dominao tradicional. A impreciso contamina at a noo central de estamento, uma suposta A partir da anlise do fundamento da legitimidade das ordens elite incrustada no Estado, que seria o suporte social do emanadas pela autoridade e sua respectiva obedincia por parte dos patrimonialismo. O tal estamento composto, afinal, quem o suporta e sditos, Weber intenta descobrir como se procede o fenmeno da fundamenta? Os juzes, o presidente, os burocratas? O que dizer do dominao no seio das relaes sociais, perquirindo como essas formas empresariado brasileiro, especialmente o paulista, que foi, no caso de exerccio de poder perduram socialmente. Deste modo, a obedincia brasileiro, o principal beneficirio do processo de industrializao nacional ao chefe poltico, em sua viso, geralmente est assegurada por um financiado pelo Estado interventor desde Vargas? Ele tambm parte do sistema de dominao, cuja taxonomia vem representada em seus estamento estatal? Deveria ser, pois foi quem econmica e socialmente escritos pelos trs tipos de dominao legtima, quais sejam, a mais ganhou com o suposto Estado patrimonial brasileiro. dominao carismtica, a dominao racional-legal e a dominao Como fica, em vista disso, a falsa oposio entre mercado tradicional1. Para se entender o fenmeno do patrimonialismo faz-se idealizado e Estado corrupto? Ora, trata-se de um conceito que se mister esclarecer em que campo conceitual tal acepo pode ser inserida, refere a todos e a ningum e pouco ou nada esclarece. Se o potencial demonstrando o mbito vlido cientfico e esclarecedor dessa noo tendencialmente nulo, o mesmo Portanto, no Patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona no pode ser dito de seu potencial ideolgico e poltico. Ela simplifica e como uma extenso do poder soberano, e os servidores possuem status distorce a realidade social de diversas maneiras e sempre em um nico de nobreza. A res publica no diferenciada das res principis. Por causa sentido: aquele que simplifica e idealiza o mercado e subjetiviza e disso, o nepotismo e a corrupo so inerentes a essa estrutura demoniza o Estado. De weberiano, pelo menos, esse processo no tem organizacional. nada. Vimos que a marca da riqueza da reflexo weberiana Quando o capitalismo e a democracia se tornam dominantes no precisamente perceber a ambigidade constitutiva dessas instituies cenrio mundial, a sociedade civil e o Estado separam-se. Nesse fundamentais do mundo moderno e, com isso, perceber a ambigidade contexto, o patrimonialismo se torna inaceitvel. imanente ao prprio racionalismo ocidental. O mercado cria riquezas com uma eficincia singular, mas produz, simultaneamente, desigualdades e 1.2 Teoria da Burocracia: Max Weber injustia social de todo tipo. O Estado pode agir das mais diversas Origens: maneiras, dependendo da correlao de foras poltica que esteja no A fragilidade e a parcialidade das teorias Clssica e das controle do poder de Estado. Relaes Humanas, que detinham uma viso extremista e Como uma hiptese to frgil, pode-se perguntar o leitor atento, incompleta sobre as organizaes. conseguiu ser at hoje o conceito central da reflexo brasileira, a tal ponto que repetido, mesmo hoje, no s pela maioria dos intelectuais, na A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as universidade e fora dela, mas tambm pela mdia e pelos cidados variveis da organizao. comuns nos bares de esquina do Brasil afora? Se quisermos responder a O crescimento e a complexibilidade das organizaes, passou a essa questo weberianamente - o Max Weber crtico que sempre se exigir modelos mais bem definidos. interessou pela forma como indivduos e classes legitimam seus A burocracia se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos interesses materiais e ideais criando racionalizaes convincentes -, meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o mximo de eficincia. temos que perceber as necessidades e interesses que esse tipo de viso Tipos de sociedade ou poder ou autoridades legtimas: de mundo justifica. A quem interessa demonizar o Estado, pleitear o Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista. Estado mnimo, criticar a incipiente assistncia social estatal, e, em suma, reduzir os interesses da sociedade aos interesses da reproduo do Carismtica: irracional, conseguido atravs do carisma mercado? Burocrtica, legal ou racional: racional, conseguido atravs de Quaisquer que sejam os interesses em jogo, o tema do normas impessoais patrimonialismo, precisamente por sua aparncia de crtica radical, Tipos de autoridade: dramatiza um conflito aparente e falso, aquele entre mercado e Estado, Poder: potencial para exercer influncia sob o preo de deixar sombra todas as contradies de uma sociedade que naturaliza desigualdades sociais abissais e um cotidiano de carncia Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter e excluso. Na crtica deste paradigma ultrapassado e superficial, e na autoridade ter poder; mas ter poder no significa ter construo de outros mais adequados e verdadeiramente crticos, a autoridade [principalmente quando no legitimada (aceita tradio crtica que Weber tambm inspirou pode construir, tambm entre por todos)] ns, uma alternativa fundamental para a auto-reflexo dos brasileiros. Dominao: o governante acredita ter o direito do poder, e os de se esperar, como vemos, que as tradies que se alimentam da governados a obrigao de obedecer-lhe. riqueza da obra desse pensador cada vez mais atual, ainda continuem a Fatores que desenvolveram a Burocracia, segundo Werber: desempenhar, aqui e alhures, um papel nada desprezvel. Economia Monetria: a moeda racionaliza as transaes econmicas; Nossa abordagem tradicionalmente privativista, presente no Estado brasileiro desde a sua fundao e que se reproduz ao longo do Superioridade Tcnica: a Burocracia superior a qualquer outro perodo republicano, acomodando-se s diferentes fases da tipo de organizao. modernizao nacional. Existia uma compreenso sociolgica de uma das Caractersticas da Burocracia: facetas desta lgica, aquela conhecida em usar do senso comum como Carter legal das normas e regulamentos: uma organizao corrupo, isto , malversao do Errio, trfico de influncias e trocas de ligada por normas e regulamentos; favores polticos na arena pblica. PARA ENTRAR EM CONTATO PJLACERDA@HOTMAIL.COM

PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA O alemo Max Weber foi um dos mais renomados pensadores Carter formal das comunicaes: so registradas por escrito; sociais, fundador e expoente da teoria sociolgica clssica. Ele elaborou Diviso racional do Trabalho; um conceito de burocracia baseado em elementos jurdicos do sculo 19, Impessoalidade: relao a nvel de cargos, e no de pessoas; concebidos por tericos do direito. Dentro dessa perspectiva jurdica, o termo era empregado para Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob superviso do indicar funes da administrao pblica, que era guiada por normas, cargo automaticamente superior; atribuies especficas, esferas de competncia bem delimitadas e Rotina: o funcionrio deve fazer o que a burocracia manda; no critrios de seleo de funcionrios. tem autonomia; A burocracia, ento, podia ser definida da seguinte forma: Meritocracia: a escolha das pessoas baseada no mrito e na aparato tcnico-administrativo, formado por profissionais especializados, selecionados segundo critrios racionais e que se encarregavam de competncia tcnica; diversas tarefas importantes dentro do sistema. Especializao da Adm.: separao entre propriedade e A burocracia no Estado moderno administrao; A anlise de Weber tambm aponta que a burocracia, da Profissionalizao; maneira como foi definida acima, existiu em todas as formas de Estado, Previsibilidade: prever as aes; atravs das normas; desde o antigo at o moderno. Contudo, foi no contexto do Estado moderno e da ordem legal que a burocracia atingiu seu mais alto grau de racionalidade. Abordagem Estruturalista Segundo Weber, as principais caractersticas de um aparato Teoria da Burocracia burocrtico moderno so: Carter legal das Funcionrios que ocupam cargos burocrticos so Weber/ Perodo: 1940 normas considerados servidores pblicos; Merton Rotinas e procedimentos Princpios: Funcionrios so contratados em virtude de Previsibilidade do Modelo Racional nfase funcionamento competncia tcnica e qualificaes especficas; Complexidade na eficincia Organizao formal das empresas Funcionrios cumprem tarefas que so determinadas da estrutura Sociedade legal Crticas: Formalizao por normas e regulamentos escritos; Surgem Estudos: Excesso de Hierarquia e Autoridade A remunerao baseada em salrios estipulados formalismo autoridade organizacional nfase nos Meritocracia em dinheiro; Rotinas e procedimentos cargos padronizados Excesso de Funcionrios esto sujeitos a regras hierrquicas e Comunicao formalizada exigncias Racionalidade de cdigos disciplinares que estabelecem as relaes de Processos processos lentos Normalizao e autoridade. especificaes Sistema eficiente Disfunes da Burocracia: A diviso e distribuio de funes, a seleo de pessoal especializado, os regulamentos e a disciplina hierrquica so fatores que Internalizao das regras: as normas passam de "meios para os fazem da burocracia moderna o modo mais eficiente de administrao, fins"; os funcionrios adquirem uma viseira e esquecem que a tanto na esfera privada (numa empresa capitalista) quanto na previsibilidade uma das caractersticas mais racionais de administrao pblica. qualquer atividade; O leigo, em geral, costuma criticar o aparelho burocrtico, Excesso de formalismo e papelatrio: necessidade de devido sua rigidez administrativa, inadequao das normas e grande formalizar e documentar todas as comunicaes; quantidade de regulamentos. Estes aspectos produzem resultados Resistncia a mudanas; contrrios aos esperados, como, por exemplo, a lentido dos processos. De fato, a crescente racionalidade do sistema burocrtico tende Despersonalizao: os funcionrios se conhecem pelos cargos a gerar efeitos negativos, que podem diminuir drasticamente a eficincia que ocupam; de uma organizao ou sociedade. Em contrapartida, novos modelos de Categorizao como base do processo decisorial: o que possui estruturas burocrticas, alternativos ao modelo weberiano, tm sido o cargo mais alto, tomar as decises independentemente do experimentados. conhecimento que possui sobre o assunto; Dominao legtima Superconformidade s rotinas; Para Weber, a burocracia moderna no apenas uma forma avanada de organizao administrativa, com base no mtodo racional e Exibio de poderes de autoridade; cientfico, mas tambm uma forma de dominao legtima. Dificuldade com clientes: o funcionrio est voltado para o Os atributos que regem o funcionamento da burocracia interior da organizao; sintetizam as formas de relaes sociais das sociedades modernas. Para A burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a Weber, a burocracia e a burocratizao so processos inexorveis, ou seja, inevitveis e crescentes, presentes em qualquer tipo de organizao, variabilidade humana. seja ela de natureza pblica ou privada. Segundo o site: educaouol, Nas ltimas dcadas, no Brasil e A organizao burocrtica condio sine qua non ("sem o qual no mundo, o termo burocracia adquiriu fortes conotaes negativas. no pode existir") para o desenvolvimento de uma nao, por ser popularmente usado para indicar a proliferao de normas e regulamentos indispensvel ao funcionamento do Estado, gestor dos servios pblicos, que tornam ineficientes as organizaes administrativas pblicas, bem e de todas as atividades econmicas particulares. como corporaes e empresas privadas. Mas, este conceito, em diferentes perodos histricos, j possuiu outros significados. O termo "burocracia" surgiu na segunda metade do sculo 18. 1.3 Administrao Pblica Gerencial Inicialmente foi empregado apenas para designar a estrutura administrativa estatal, formada pelos funcionrios pblicos. Eles eram responsveis por vrias reas relacionadas aos interesses coletivos da A administrao pblica gerencial constitui um avano e, at certo ponto, sociedade, como as foras armadas, a polcia e a justia, entre muitas um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isso no outras. significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrario, a No sculo 20, aps a criao da Unio Sovitica, o termo administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual burocracia apareceu como uma crtica rigidez do aparelho do Estado e conserva, embora flexibilizado, alguns dos seus princpios fundamentais. aos partidos polticos que sufocavam a democracia de base, em anlises feitas por cientistas sociais, principalmente de tradio marxista. 1. 3. 1 O ESTADO EM MUDANA Segundo a perspectiva desses filsofos e pensadores, o avano Segundo Moreira Neto, No estarei introduzindo nenhuma da burocratizao, tanto nas estruturas estatais como nas partidrias, novidade, seno que apresentando a real dimenso do que venha a ser o traria conseqncias terrveis para uma futura sociedade socialista, pois, repensar do Estado e da sociedade neste fim de sculo, ao lhes afirmar dentro do projeto revolucionrio de esquerda, ela era concebida como um que os desafios de um cenrio global vo muito mais alm da obstculo participao democrtica popular. reorganizao dos velhos sistemas econmicos ideologizados e do Modelo Weberiano prprio sistema poltico mundial: to importante quanto esses dois PARA ENTRAR EM CONTATO 3 PJLACERDA@HOTMAIL.COM
c2007, Valentim

PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA tpicos para compreender e administrar o que se est passando, assoma A conscincia dessa realidade faz ruir barreiras e repensar o desafio de reorganizar os Estados nacionais. princpios e mtodos. Assim, em boa hora podemos debater um dos aspectos jus administrativos mais fascinantes e polmicos desse magno tema de nosso 1. 3. 3 AS CARACTERSTICAS DE TICA E EFICINCIA tempo: como a reforma da mquina do Estado e, mais particularmente, O conceito de competividade do setor pblico gera um novo que tipo de reforma reflete essas novas relaes entre o Estado e a elenco de diretrizes administrativas para a gesto dos interesses pblicos Sociedade. gravitando em torno de dois valores centrais: a tica e a eficincia. Na reviso da mquina do Estado, ou seja, do aparato Relativamente tica, uma boa sntese de deveres funcionais prestador de servios do Estado, incluem-se, direta ou indiretamente, nela centrados se encontra no documento denominado Sete Princpios quase todos os temas, mas, de modo especial, o que nos rene neste da Vida Pblica, constante do conhecido Relatrio Nolan, apresentado Painel: a evoluo da administrao pblica burocrtica para a pelo Primeiro Ministro Britnico ao Parlamento em maio de 1995. So administrao pblica gerencial. eles: interesse pblico, integridade, objetividade, responsabilidade Para fazer-se uma reforma neste sentido, no se trata apenas, (accountability), transparncia, honestidade e liderana. como poderia parecer primeira vista, de estender a competitividade ao O interesse pblico continua sendo a finalidade da setor pblico, com vistas a reduzir o dficit pblico e o custo Brasil, pela administrao estatal, embora, como indicado, j se reconhea que, em adoo de novos critrios de gesto, aproveitando as experincias j muitos casos, o Estado j no mais deve ser seu monopolista, abrindo-se acumuladas e repensadas da administrao das empresas privadas, tais campo para que atuem mais proveitosamente um sem nmero de como os minimizadores de custos e os enfatizadores da eficincia na entidades de colaborao criadas pela prpria sociedade. De qualquer prestao dos servios administrativos, mas, sobretudo, e esta me parece forma, tanto nas reas exclusivas da administrao pblica estatal ser a grande nfase poltica introduzida no fervilhante momento de fastgio quanto nas compartilhadas, o interesse pblico dever ser sempre da liberal democracia e do ressurgimento da cidadania neste fim de perseguido com impessoalidade pelos agentes dele encarregados. sculo, de passar a considerar o usurio do servio prestado pelo A integridade, prescreve o Relatrio Nolan, decorre da Estado como o dono do servio, e no apenas o seu destinatrio. independncia dos exercentes de cargos pblicos face a quaisquer Para isso, no basta promover reformas de estrutura e de indivduos ou organizaes que possam influenci-los no cumprimento de funcionamento seguindo parmetros e modelagens desenvolvidos na seus deveres. administrao do setor privado: preciso mudar a mentalidade dos A objetividade sobreleva a importncia de decidir apenas com administradores pblicos, para que no mais se considerem os base no mrito, no tendo em vista seno a busca dos resultados senhores da coisa pblica, olimpicamente distanciados dos positivos que possam e devam ser alcanados na gesto da coisa pblica. administradores, como se no tivessem outra obrigao que a de A responsabilidade, tanto perante o Estado quanto perante a meramente desempenhar as rotinas burocrticas para terem cumprido sociedade, envolve a submisso dos entes, dos rgos e dos agentes seu dever funcional, mas tambm preciso, sobretudo e pblicos a quaisquer tipos de fiscalizao que sejam necessrios: externa concomitantemente, mudar a mentalidade do pblico usurio, para ou interna, formal ou informal, permanente ou peridica. que este se convena de que pode e deve exigir prestao de servios A transparncia resulta da necessria motivao das decises, pblicos to bons, eficientes e mdicos como os que tem se acostumado da abertura do acesso s informaes, do contraditrio e da aceitao da a exigir dos prestadores privados no regime de competitividade da participao popular na forma e pelos meios que sejam compatveis com economia de mercado. um razovel nvel de eficincia. Como se pode perceber, isso demanda uma nova, mais extensa A honestidade, no caso, funcional, impe ao agente pblico o e profunda compreenso da interao entre Sociedade e Estado e um dever de declarar eventuais impedimentos e de proteger de todo modo o avano no aperfeioamento dos canais de dilogo entre os dois atores, ou interesse pblico, ainda que isso lhe possa causar prejuzos pessoais. seja, em termos tcnicos, o desenvolvimento dos institutos de A liderana, por fim, importa numa atitude dos agentes pblicos participao administrativa, desde os convenientes tomada de em apoio desses princpios, principalmente pelo exemplo. deciso e execuo aos necessrios para aprimorar o controle do No tocante segunda diretriz referida, a eficincia, abandonaEstado-administrador. se a idia de que a gesto da coisa pblica basta ser eficaz, ou seja, consista apenas em desenvolver processos para produzir resultados. A 1. 3. 2 O FOCO ADMINISTRATIVO NO CIDADO administrao pblica gerencial importa-se menos com os processos e A transio da administrao burocrtica clssica, herdada mais com os resultados, para que sejam produzidos com o menor custo, da tradio continental europia, densamente impregnada da viso no mais curto lapso de tempo e com a melhor qualidade possveis. estatista, com seu corte hierrquico e autoritrio de inspirao francoA esse desejado aumento de eficincia se tem denominado de prussiana, para a administrao gerencial moderna, fortemente modernizao, embora ele s possa ser perceptvel, como um todo, ao influenciada pela postura pragmtica das mega-empresas assim como cabo de um itinerrio de reformas administrativas, na medida em que pela exigncia de transparncia praticada no mundo anglo-saxnico, venham a ser perfeitamente identificados e tratados adequadamente os desloca o foco de interesse administrativo do Estado para o cidado, diferentes setores a cargo da administrao estatal, o que envolve, do mesmo modo que, antes, a transio da administrao eventualmente, a privatizao, ou seja, a devoluo de alguns deles patrimonialista, que caracterizava o absolutismo, para a administrao sociedade, para que sejam geridos por entidades privadas, nesse referido burocrtica, j havia deslocado o foco de interesse do Monarca para o espao em expanso do pblico no estatal. Estado. No obstante as simplificaes e as snteses didticas aqui Em conseqncia dessa mudana, o Estado no administra expostas, exigidas pela conciso necessria a essas comunicaes em nem, como no passado remoto, para o Rei e para seus ulicos, nem, painel, no deve ficar a impresso de que esse itinerrio se desenrole como no passado recente, para o prprio Estado e sua nomenclatura: linear ou homogeneamente: na verdade, lgica operacional muda de enfoque e passa a administrar para o cidado, e apenas para necessria, sempre precede a opo poltica possvel, com todas as ele, os interesses pblicos que lhe so confiados pela ordem jurdica. perplexidades e irracionalidades a esta inerentes, produzindo, em Observe-se, entretanto, que, nesse processo histrico, o prprio conseqncia, experincias boas e ms, satisfatrias ou insatisfatrias, conceito de pblico tambm evoluiu alm da dicotomia romanista, ao lentas ou precipitadas, tudo segundo os respectivos contextos tcnicos e ponto de o interesse pblico ter deixado de ser monoplio do Estado, experincias polticas em que tm lugar. abrindo-se um espao do pblico no-estatal, que ainda carece de definio mas j se apresenta suficientemente amplo para abrigar novas 2. ABORDAGENS DA ADMINISTRAO formas e entidades voltadas administrao de interesses gerais, 2.1 A Abordagem Clssica da Administrao fazendo proliferar os chamados entes intermdios. Em comum, porm, todas essas entidades, estatais, 2.1.1 A Administrao Cientfica (Taylor) intermdias e privadas, cada uma em seus respectivos campos de ADMINISTRAO COMO CINCIA atuao, que esto sendo gizados pela ordem jurdica, tm uma crescente ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO obrigao de desempenhar satisfatoriamente seus especficos NFASE NAS TAREFAS cometimentos. Em outros termos, h denominadores comuns, exigncias muito semelhantes, para o gerenciamento da prestao de servios Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de sociedade, em que se torna desimportante a natureza jurdica do ente administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick prestador e, por vezes, o regime em que prestado. Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao PARA ENTRAR EM CONTATO PJLACERDA@HOTMAIL.COM

PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA cientfica. Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos Outras abordagens ou escolas da administrao foram operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes propostas posteriormente, algumas das quais valorizaram as funes e para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que cargos na organizao da empresa, e outras que muito depois passaram ser tratada como cincia. Desta forma ele buscava ter um maior a valorizar as relaes humanas. At ento, foi tida como cientfica a rendimento do servio do operariado da poca,o qual era desqualificado e noo original de que os trabalhadores poderiam ser considerados como tratado com desleixo pelas empresas. No havia, na poca, interesse em extenses das mquinas que operavam nas fbricas. qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotvel Somente a partir dessa valorizao dos chamados recursos "exrcito industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" humanos, e do desenvolvimento das cincias de computao e das mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa engenharias, o enfoque da administrao por tarefas controladas produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem inaugurado por Taylor foi retomado, mas direcionado para o seu devido mais operrios. lugar: as mquinas e sistemas de informao e automao. Hoje em dia, os sistemas de informao auxiliam e apiam o trabalho criativo, e, quando bem aplicados, liberam os trabalhadores das tarefas mecnicas, Abordagem Clssica Administrao Cientfica montonas e repetitivas que, no decorrer dos dois sculos precedentes, Estudos Empricos eram exercidas por humanos nas organizaes. Tempos e Movimentos A automao do servio repetitivo e o uso de sistemas de 1. Perodo: 1903 Organizao 2. Perodo: 1911 Taylor Racional do computao para gerir informaes permitiram s organizaes a Trabalho (ORT) Org. Formal objetividade, exatido e eficincia desejadas pela administrao cientfica Princpios: Planejamento Crticas: de Taylor, com a reduo da ocorrncia de erros, a definio exata do Preparo Mecanicismo nfase Controle Comprovao fluxo de trabalho a ser seguido pelas mquinas, e a rapidez com que os nas Execuo Cientfica Viso parcial da Tarefas sistemas automatizados executam tarefas mecnicas e no-criativas. O organizao Campo de desempenho da organizao torna-se mais gil e mais bem administrado, Aplicao pois os humanos de todos nveis hierrquicos puderam passar a usar Taylor pretendia definir princpios cientficos para a suas capacidades intelectuais e criativas para identificar melhorias no administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas processo de execuo do servio, avaliando, eles prprios, o seu que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia desempenho e o das mquinas e sistemas que apiam as suas atividades modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no servio. no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A Percebe-se, com isso, que os princpios mecanicistas da gerncia planeja e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe organizao permanecem influenciando a administrao das so determinadas. organizaes, mas se aplica agora recontextualizado para as presentes condies de uso generalizado de sistemas e tecnologias de informao Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so: nas organizaes, pois todas precisam ser geridas por humanos com 1. Princpio do planejamento criatividade e eficincia. 2.1.2 Teoria Clssica da Administrao (Fayol) 2. Princpio da preparao dos trabalhadores PRICPIOS GERAI DE ADMINISTRAO 3. Princpio do controle TEORIA DA ADMINISTRAO
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Princpio da execuo A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri os estudos realizados por Taylor a respeito dos tempos e Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso movimentos do modo como os trabalhadores industriais executavam suas do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. tarefas, detalhando cada ato simples e descrevendo minuciosamente Abordagem Clssica cada etapa do seu trabalho, mensurando cada detalhe das atividades desempenhadas pelos empregados, para maximizar seu rendimento e Teoria Clssica evitar a fadiga com pausas necessrias. O objetivo dessa administrao Administrao como Cincia cientfica era o de conseguir melhores resultados, melhorar a eficincia e Processo Administrativo a produtividade da indstria, na poca da estabilizao da chamada Funes Perodo: 1916 Fayol Administrativas revoluo industrial, para permitir maiores lucros e ganhos para o Org. Formal capitalista dono da fbrica Princpios: Crticas: Prever (http://recantodasletras.uol.com.br/ensaios/913349). Viso simplificada da Organizar organizao Comandar Esse objetivo era atingido, segundo os princpios da Ausncia de trabalhos nfase Coordenar experimentais administrao cientfica, por meio da utilizao a palavra correta na Extremo Racionalismo Controlar na concepo da Estrutura explorao da fora de trabalho humana treinada e controlada por Administrao Teoria da Mquina administradores que mediam seu desempenho. Hoje em dia, a melhor eficincia das empresas est dependente do uso criativo e racional dos sistemas automatizados que realizam todo o processamento mecnico, Jules Henri Fayol foi um engenheiro de minas francs e um repetitivo e antes sujeito a atrasos e erros humanos. Os princpios dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da cientficos de administrao so, assim, aplicados mais adequadamente Teoria Clssica da Administrao[1] e autor de Administrao Industrial e aos sistemas de gesto e de engenharia de produo, e no a pessoas. Geral (ttulo original: Administration industrielle et gnrale - prvoyance A engenharia de produo via humanos de Taylor ajustava os organisation - commandement, coordination contrle). trabalhadores s tarefas necessrias promovendo treinamentos Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs especficos dos melhores mtodos j friamente calculados para aplicar dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e sua energia a cada tarefa com a mxima eficincia e o mnimo responsabilidade. desperdcio, o que inclua incentivos para maior no melhor produo. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri O grupo privilegiado de competncia diretiva, considerado o nico com Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua criatividade e iniciativa, tinha a tarefa complexa de administrar a produo experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram da organizao, e selecionava, treinava, vigiava e avaliava em nmeros o estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao rendimento dos operrios, considerados como mquinas executoras de Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi tarefas repetitivas previamente programadas, sem a possibilidade de publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das propor alteraes ou melhorias aos mtodos de trabalho. idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento Esse modo de administrar a produo da organizao, com administrativo desconhecessem seus princpios. seus princpios mecanicistas, valorizou a tarefa ou a funo em detrimento Princpios Bsicos do ser humano que a desempenhava. Percebe-se um posicionamento Fayol relacionou 14 princpios bsicos: ideolgico do pesquisador que hoje em dia teria sido considerado Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia politicamente incorreto, pois aplicou a pessoas princpios ditos cientficos at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. que so adequados apenas a mquinas, reduzindo seres inteligentes e criativos a meros repetidores de tarefas planejadas por outros, Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente cientificamente considerados mais capazes. sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. PARA ENTRAR EM CONTATO 5 PJLACERDA@HOTMAIL.COM
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4.

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Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesse individual(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao(ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando(Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Abordagem Clssica
Taylor Fayol

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas Tarefas Aumentar a eficincia da empresa por meio do aumento de eficincia ao nvel operacional
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nfase nas Estruturas Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter - relaes estruturais

2.2 Abordagem Administrao

GRUPOS INFORMAIS; LIDERANA;

Humanstica

da

Questes Abordadas pela Teoria das Relaes Humanas RECOMPENSAS E PUNIES;

Funes Administrativas Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocandoos da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Consideraes sobre a Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

COMUNICAO; ORGANIZAO INFORMAL; 2.2.1 A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada em uma fbrica no bairro que d nome a pesquisa, em Chicago, EUA. Em 1927, Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), iniciou uma experincia em uma fbrica da Wester Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e cuja finalidade era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores. No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas daWestern Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929. A Escola de Relaes Humanas teve sua origem em um movimento que surgiu da necessidade de humanizar e democratizar a administrao libertando-a dos conceitos rgidos da Teoria Clssica. Trata-se da abordagem mais democrtica e liberalizante na TGA

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PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os Abordagem Humanstica operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando Teoria das Relaes Humanas a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo. Humanizar a Administrao Mayo / Perodo: 1930 6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no Democratizar a Lewin Administrao planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam Sistema Social Princpios: A organizao a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes nfase Crticas: formada por Viso simplificada nas figuras da Teoria das Relaes Humanas. pessoas do indivduo
Delegao de autoridade Confiana e abertura Dinmica de grupo

Pessoas

Surgem Estudos: Motivao Liderana Redes de Comunicao

Limitao do campo de aplicao Parcialidade nos resultados Enfoque manipulativo das relaes humanas

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Teoria Clssica Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff

Teoria das Relaes Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

A teoria das relaes humanas surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata, um movimento de reao e oposio Abordagem Clssica da Administrao. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo (1880), fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produo. Mayo fez estudos sobre a influncia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorvel aos empresrios. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao: a integrao social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais; o estudo de grupos informais e da organizao formal;

o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas; a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;
2.2.2 Concluses da Experincia em Hawthorne A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses. 1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. 2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. 3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal. 4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a

Crticas Teoria das Relaes Humanas As principais crticas a essa escola de que: Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados. 2.2.3 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homo economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. 2.2.3.1 O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao. 2.2.3.2 LIDERANA. A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificados em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana. Teorias situacionais da liderana.
TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE, so as teorias mais antigas a respeito da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da

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PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos Existem vrios modelos de DO que adotam uma variedade de especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder abordagens, conceitos e estratgias. Os principais so: apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode
influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos partem do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:

1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA, so as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. o conhecido Laissez-faire que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

GRFICOS DE PREOCUPAES (managerial grid): BLAKE E MOUTON.

Clube de campo (1,9): muita preocupao com as pessoas e pouca com a produo (lder-pessoas). Democrtico (9,9): muita preocupao tanto com as pessoas quanto a produo (lder-equipe). Empobrecido (1,1): pouca preocupao com as pessoas e pouca com a produo. (lais-faire: quando o lder abdica de seu papel de liderana) (lder negligente). Autoritrio (9,1): Muita preocupao com a produo e com os resultados e pouca com as pessoas (lder-tarefa). Meio-termo (5,5): mdia preocupao tanto com a produo quanto com as pessoas. TEORIA DE REDDIN: Estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber a qual o estilo mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar tal flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.

Aspectos

Liderana Autocrtica Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo. O lder d as ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo. O lder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo.

Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debates. O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas. O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas.

Liderana Liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientao so dadas desde que solicitadas pelo grupo. A diviso das tarefas e escolha dos colegas so do grupo. Nenhuma participao do lder. O lder atua somente quando solicitado

Tomada de decises

Programao dos Trabalhos

Q1

Q3

Diviso do Trabalho

Comportamento do lder

Para saber mais:

Requisitos para uma boa Liderana: 1) No seja Pedantista: demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 2) No seja Megalomanaco: mania de grandeza 3) No seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir. 4) No seja Reclamador: Nunca est satisfeito. Nada satisfaz. 5) No seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora. 6) No seja Egosta: pensar somente em si , cuidar s de si.
TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA. So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.

Q2

Q4

Figura 2 teoria situacional de Reddin: Q1: estilo de liderana RELACIONADO; Q2: estilo de liderana SEPARADO; Q3: estilo de liderana INTEGRADO; Q4: estilo de liderana DEDICADO;
ESPECTRUM(OU RGUA) DO ESTILO DE LIDERANA, SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT: Uma idia bastante disseminada sobre os estilos de liderana coloca dois comportamentos autocracia e democracia como pontos

LIDERANA E OS MODELOS DE DO

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PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA opostos de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idia aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes de uma rgua de liderana, dentro da qual a autoridade do gerente e a entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de liberdade dos integrantes da equipe se combinam. elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os Liderana centralizada Liderana descentralizada complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e no administrador nos subordinados franqueza no seu relacionamento humano. CONCEITO: Uso de autoridade pelo administrador COMUM - Diz-se que comum o que pertence a todos ou a muitos igualmente. Vem do latim cum e munus, que significa cargo, ofcio, funo, dever, propriedade. Assim, o centro de um crculo comum a rea de liberdade dos subordinados seus raios, pois todos os raios tm o mesmo centro. A atrao comum a todos os corpos, porque todos dela sofrem. (Santos, 1965) COMUNICAO - Do lat. communicatio de communis = comum significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida 5 de um indivduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. 3 4 Partici 6 7 1 Ouve Consult pa Atribui (Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo). Significa, tambm, a troca de Delega Impe Adminis a Lder Lder Lder Lder 2 tra Lder define define informaes entre um transmissor e um receptor, e a inferncia permite toma Vende dor apresent os os que a Lder apresent a limites e limites e (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos. o grupo deciso vende a uma pede pede ao decida e sua suas deciso, ao grupo COMUNICAO INTERPESSOAL essencialmente um dentro a deciso idias tentativa grupo que de comunic e pede sujeita a que tome processo interativo e didtico (de pessoa a pessoa) em que o emissor certos a pergunt modific tome uma limites. as aes uma deciso constri significados e desenvolve expectativas na mente do receptor. deciso 3. PROCESSO BSICO DE COMUNICAO: Uma mensagem pode ser transmitida de modo: LIDERANA SITUACIONAL DE HERSEY E 1. VERBAL A comunicao verbal o modo de comunicao BLANCHARD mais familiar e mais freqentemente usado. Divide-se em: A) VERBAL-ORAL Refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.). B) VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e procedimentos. 2. SIMBLICA As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade. 3. NO-VERBAL A comunicao no-verbal, que se refere transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens. Figura 4 liderana situacional de Hersey e Disso resulta que h maior ou menor exatido daquilo que se quer Blanchard transmitir. A exatido na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos sinal bsico transmitido pelo emissor recebido, sem distores pelo diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar-se de diferentes receptor. estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado Este processo se reflete no modelo de Shannon-Weaver, ilustrado na fig. de liderana: a seguir: M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer 4. MODELO SHANNON-WEAVER instrues especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder. M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao. M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder. M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar. Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de Figura 1. O modelo de Shannon-Weaver do processo de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas: comunicao. Fonte: Adaptado de C. F. Shannon-Weaver, The a. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. Mathematical Theory of Communication (Urbana: University of Illinois Press, 1949), pp. 5 e 98. b. E2: Tarefa alta e relacionamento alto. 4.1. EXPLICAO DO MODELO c. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um d. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. hiato, em que diversos rudos podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor 2.2.3.3 COMUNICAES. no tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de demasiadamente forte em relao ao sinal, a mensagem no chegar ao Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores seu destino, ou chegar distorcida. passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e PARA ENTRAR EM CONTATO PJLACERDA@HOTMAIL.COM

PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante prejudicando-a. Pode ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar realmente querem dizer. de terceiros, falta de ateno do receptor etc. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa Os recursos usados para anular rudos so: sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos a) redundncia: todo o elemento da mensagem comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na que no traz nenhuma informao nova. um recurso posio ou situao da outra pessoa, num esforo para utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. entend-la. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informaes julgadas 3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta essenciais compreenso do receptor; ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, b) feedback : conjunto de sinais perceptveis que apenas para testar o seu entendimento da mensagem. permitem conhecer o resultado da mensagem; o processo de 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um se dizer a uma pessoa como voc se sente em funo do que processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores. respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou C) HABILIDADES DE FEEDBACK no. 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar 4.2. FATORES CONSIDERADOS superior). Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o 2. No caso de feedback negativo, v direto ao receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), assunto; comear uma discusso com questes perifricas e convm considerar: rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. 1. quem est comunicando a quem, em termos de 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos papis que essas pessoas desempenham (por exemplo, de valor. administrao e operariado, gerente e subordinado). 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o 2. a linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a receptor com excesso de informaes ou crticas). comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que e esta ser entendida por ambas as partes. o seu comportamento pode estar contribuindo para o 3. o canal de comunicao, ou o meio empregado e comportamento do receptor. como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais 6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita (tais como comunicao falada ou escrita). sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam 4. o contedo da comunicao (boas ou ms deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) decidido. 5. as caractersticas interpessoais do transmissor e Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma as relaes interpessoais entre transmissor e o receptor (em presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as termos de confiana, influncia etc.). habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes 6. o contexto no qual o comunicao ocorre, em humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou administradores a: entre departamentos, nveis e assim por diante). a- Assegurar a participao dos escales inferiores na 5. BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ soluo dos problemas da empresa. 1. Sobrecarga de Informaes: quando temos mais b- Incentivar maior franqueza e confiana entre os informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. indivduos e os grupos nas empresas. 2. Tipos de informaes: as informaes que se A comunicao uma atividade administrativa que tem dois encaixarem com o nosso autoconceito tendem a ser recebidas e propsitos principais: aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a a- Proporcionar informao e compreenso contradizer o que j sabemos. Em muitos casos negamos necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas aquelas que contrariam nossas crenas e valores. tarefas. 3. Fonte de informaes: como algumas pessoas b- Proporcionar as atitudes necessrias que contam com mais credibilidade do que outras (status), temos promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. tendncia a acreditar nessas pessoas e descontar de Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente informaes recebidas de outras. que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas 4. Localizao fsica: a localizao fsica e a tarefas. proximidade entre transmissor e receptor tambm influenciam a Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao eficcia da comunicao. Resultados de pesquisas tm importante no relacionamento entre as posies e no conhecimento e na sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes decresce proporcionalmente ao quadrado da distncia entre Tomadas. elas. REDES DE COMUNICAO Os padres ou cadeias 5. Defensidade : uma das principais causas de ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. muitas falhas de comunicao ocorre quando um ou mais dos Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam dentro de vrias alternativas de padres ou canais de ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. 6. COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL ORGANIZAO INFORMAL. A) HABILIDADES DE TRANSMISSO Existem padres de relaes encontrados na empresa mas que 1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o no aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de suficientes). outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que 2. Fornecer informaes to claras e completas constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal quanto for possvel. desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela 3. Usar canais mltiplos para estimular vrios organizao formal. sentidos do receptor (audio, viso etc.). Os padres informais de relaes so extremamente diversos 4. Usar comunicao face a face sempre que for quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a possvel. organizao social de uma empresa correspondente exatamente ao seu B) HABILIDADES AUDITIVAS organograma. 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou 2.2.3.4 DINMICA DE GRUPO. eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, PARA ENTRAR EM CONTATO PJLACERDA@HOTMAIL.COM

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PS-GRADUAO PROFESSOR PAULO LACERDA as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe d eve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros. O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana. O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana.

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