UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA ING.

DE SISTEMAS E INFORMATICA

CURSO: REINGENIERIA DE PROCESOS TITULO: METODOS DE EVALUACION AUTOR: RENAN DARIO GONZALES APAZA FECHA DE REALIZACIN: 22 de mayo del 2012 FECHA DE ENTREGA: 23 de mayo del 2012

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RESUMEN (ABSTRACT) En el presente trabajo se hizo una definicin de los mtodos de evaluacin, para el inicio del proceso de reingeniera, el presente trabajo se concentra en definir cada uno de los mtodos mencionados.

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INTRODUCCION En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas como resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de las mismas: clientes ms exigentes, variedad de productos, precios y opciones con mayor valor agregado, mayor aprovechamiento de la tecnologa, etc. Las empresas se ven obligadas a reinventar su forma de hacer negocios y llevar a cabo una reingeniera en sus procesos de produccin. Si la empresa es incapaz de competir en buenas condiciones, si se han realizado todos los recortes en gastos posibles, si se tienen problemas de productividad y desarrollo, el siguiente paso es la reingeniera.

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1. TEORIA DEFINICIN DE REINGENIERA. Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin. DEFINICIN DE PROCESO. Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes). DEFINICIN DE FLUJO DE PROCESO. Es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse. COMO SELECCIONAR UNA METODOLOGA. Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un fin. Es tambin es un sistema de orden en el pensamiento o la accin. Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos exitosa pueden ser entre otras: Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las estrategias corporativas. Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y metas. Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los procesos y las metas corporativas. Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las tareas, los recursos y la programacin de los hechos despus de la aprobacin. LA METODOLOGA RPIDA RE.
La Rpida Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se componen de: Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida del desempeo, anlisis del flujo de trabajo, etc.) No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen. La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes tcnicas para desarrollar y analizar informacin. La metodologa resultante tiene un valor que supera al de todas las tcnicas arraigadas.

PROSPECTOS DE RPIDA RE.

Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.

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LA ETAPA 1, PREPARACIN. Reconocer la necesidad: La necesidad de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnologa, o ambiental. Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniera, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor. Esta tarea capacita al equipo para acometer su misin. Incluye definir las expectativas de la administracin; desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el mtodo; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una terminologa comn y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.

Desarrollar consenso ejecutivo:

Capacitar al equipo de reingeniera:

Planificar el cambio:

LA ETAPA 2, IDENTIFICACIN. Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen: Cules son nuestros principales procesos? En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes proveedores? Cules son nuestros procesos estratgicos de valor agregado? Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un ao, posteriormente?

LA ETAPA 3, VISIN. El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes. Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son: Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? En qu orden se llevan a cabo? Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados? Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las polticas y de los procedimientos actuales? 5 Reingeniera de procesos Mtodos de evaluacin

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LA ETAPA 4 A: SOLUCIN: DISEO TCNICO. El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo? . Las bases para presentar el diseo tcnico se da por medio: La especializacin de los procesos productivos. Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales. Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnologa a todos los niveles.

LA ETAPA 4 B: SOLUCIN: DISEO SOCIAL. El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseando. Finalmente, produce planes preliminares de contratacin, educacin, capacitacin, reorganizacin y nueva ubicacin del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta: Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear? De qu actividades sern responsables los miembros del equipo de reingeniera? Qu prioridades y dependencias existen? Quines se opondrn probablemente a los cambios que se necesitan? Cmo ser nuestra nueva organizacin?

LA ETAPA 5: TRANSFORMACIN. Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de l versin de produccin. Las preguntas que contesta esta etapa son: Cundo debemos empezar a controlar el progreso? Cmo sabeos si vamos por buen camino? Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya tropiezos? Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo? Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?

MTODOS DE EVALUACIN MTODOS DE ESTNDARES DE PRODUCCIN. Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. 6 Reingeniera de procesos Mtodos de evaluacin

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MTODOS DE COMPARACIN. Compara a los individuos en las 3 formas siguientes: 1.Alineamiento Se enlistan a todos los individuos a calificar, del mas til, al poco til, es un mtodo fcil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. 2.Comparacin por Pares Se caracteriza por comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo dando caractersticas a cada uno, en relacin a sus compaeros, es sencillo pero como inconveniente se determina quien es el mediocre y quien el sobresaliente. 3.Distribucin Forzosa. Es similar a la graduacin de una curva. Con este mtodo se colocan porcentajes predeterminados de calificacin en diversas categoras de desempeo. MTODOS DE ESCALAS Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Tipos de Escalas 1. 2. Escalas continuas: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible. Escalas Discontinuas: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca.

MTODOS DE OBJETIVO O INCIDENTES CRTICOS Se solicita a la persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de que evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran en enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no de rasgos de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su trabajo.

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2. MTODO EXPERIMENTAL. GRUPOS DE ENFOQUE Focus groups o grupos de enfoque; una tcnica cualitativa de estudio de mercado. El focus group, grupo de enfoque o grupo de referencia es una tcnica de gran valor para la investigacin cualitativa de mercados, originada en la entrevista de grupo muy practicada en psicologa clnica y psiquiatra, aunque con fines diferentes. Un grupo de enfoque, focus group o grupo de referencia consiste en reunir en un lugar ms o menos aislado y controlado, a un grupo de personas, el nmero puede variar aunque lo aconsejable es que no sean menos de 6 ni ms de 14 personas adems de un moderador (a) quien se encarga de estimular la discusin y regular la participacin de cada integrante. La mecnica de funcionamiento de grupo de enfoque o focus group consiste en que quien desempea el papel de moderador lanza una pregunta relativa al producto que se esta evaluando con el fin de que cada uno de los participantes exprese su punto de vista, incluso defendindolo ante opiniones opuestas, es interesante siempre analizar y tomar en cuenta tanto la vehemencia con que alguien defiende su opinin y sus argumentos, como los razonamientos que logran que alguien cambie su punto de vista. El papel del moderador (a) es de crucial importancia ya que se debe mantener activo el nivel de discusin y sin permitir que los nimos se exalten mas all de lo manejable, por tanto debe llegar a la sesin con un plan de discusin previamente planeado y estructurado de acuerdo al objetivo de la investigacin de mercado, aunque debe tener tambin la agilidad para improvisar y corregir el rumbo cuando el grupo no esta interactuando de acuerdo a lo esperado. ENCUESTAS DE EMPLEADOS Una encuesta es un mtodo para los empleadores descubrir cmo su negocio haba centrado en el empleado. Encuesta, que normalmente se realiza annimamente, mide el nivel de satisfaccin del empleado haciendo preguntas de empleados en varios frentes que podra tener para con capacitacin, desarrollo, gestin eficaz, la falta de discriminacin, indemnizacin y medio ambiente o del mismo nivel de relaciones laborales. Muchos empleadores recurren a estas encuestas sobre todo si tienen dificultades para retener a los trabajadores, pero tambin pueden estar interesados en escuchar a los empleados para obtener ideas sobre cmo mejorar las relaciones entre empleados y empleadores. Hay muchas maneras en que podra llevarse a cabo una encuesta de satisfaccin del empleado. El empresario trabaja con personas como consultores de recursos humanos independiente que administracin efectivamente la encuesta y, a continuacin, interpretan los resultados de la empresa. Un enfoque ligeramente ms barato es llevar a cabo encuestas donde hallazgos sugieren ciertos remedios pre determinado. Cuando las empresas pueden permitirse el escenario ms caro, puede resultar ms til porque las soluciones se adaptar a la empresa especfica y sus empleados. La calidad de la encuesta es probablemente mejor determinada por cmo ayuda a la empresa realizar mejoras que aumentan la satisfaccin. Cuando los empleadores arent dispuesto a hacer cambios reales, hay mucho sentido en tener una encuesta. Empleados tienden a saber lo que sus trabajadores co tienen que decir acerca de trabajo y ms pueden identificar varias reas problema creando cosas como retencin de trabajadores pobres. Si no ven esas reas mejoradas con el 8 Reingeniera de procesos Mtodos de evaluacin

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tiempo despus de una encuesta, retencin podra hundir ms bajo, aunque otros factores como un mercado pobre puede mantener trabajadores en empleos que no gustan mucho. CONVERSACION INFORMAL La conversacin informal es un tipo particular de interaccin. Aunque es muy libre y puede adoptar diversas variantes, en una conversacin se reconocen ciertas caractersticas: Se trata de una interaccin entre un nmero restringido de participantes, cuyos roles no estn predeterminados y en la que todos poseen los mismos derechos y deberes. No suele tener un objetivo declarado ms que el del placer de conversar. Tiene un carcter familiar e improvisado. Por ejemplo, los temas, el orden de las participaciones y la duracin del intercambio se van determinando paso a paso, a medida que se desenvuelve la conversacin. LAS REGLAS DE LA CONVERSACIN Las reglas de la conversacin son las reglas a las que estn sujetas aun las conversaciones ms simples, a pesar de su libertad y espontaneidad. Estas reglas varan de una cultura a otra y son adquiridas progresivamente desde la infancia, de manera inconsciente a partir de la experiencia misma. Hay dos tipos de reglas para la interaccin verbal: Reglas para la alternancia de los turnos en el uso de la palabra. Reglas que organizan estructuralmente la interaccin. 3. CONCLUSION: De acuerdo a la informacin recabada en el desarrollo del trabajo encargado nos encontramos frente a una situacin de gran importancia que posee ofrece los primeros pasos para encaminar la reingeniera del proceso a un buen objetivo, los recursos, las metas claramente definidas y una misin. Comenzando como parte inicial desde los aspectos de los mtodos de evaluacin. 4. BIBLIOGRAFIA http://html.rincondelvago.com/como-hacer-reingenieria_raymond-manganelli-y-mark-m-klein.html http://www.enciclopediadetareas.net/2011/04/la-conversacion-informal.html http://www.econ.uba.ar/www/seminario/g030/Tesina.doc http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

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