Abastecimiento estratgico El abastecimiento estratgico es considerado como un proceso disciplinado y sistemtico para reducir los costos totales de materiales,

bienes y servicios comprados externamente, al mismo tiempo en que mantiene/mejora los niveles de calidad, servicio y tecnologa. Sus principios son los siguientes: Definir el valor total de la relacin entre proveedor y comprador. Desarrollar soluciones con base en una profunda comprensin de la economa del proveedor y dinmica del negocio. Utilizar tcticas diferenciadas de compra para optimizar la relacin econmica. Incluir el proceso en la organizacin y continuamente evaluar y mejorar mecanismos. Debido a la complejidad de los ciclos que conforman el abastecimiento, se pueden encontrar reas de oportunidad en diversas etapas del proceso. Estas oportunidades tienen causas aisladas de origen entre s, pero con implicaciones en toda la cadena. En este entendido, realizar iniciativas de mejora por separado resulta de impacto positivo parcial por proceso, pero seguramente no tendrn efecto en la optimizacin completa del ciclo total de abastecimiento. Por lo anterior, es necesaria que cada iniciativa de abastecimiento estratgico sea enfocada en aspectos integrales de la cadena de suministro, identificando al inicio el tipo de suministro para la organizacin, ya sea de carcter estratgico o tctico. Algunos de los lineamientos que llevarn a concretar con xito iniciativas relacionadas con el abasto estratgico: 1. Considerar y no copiar los modelos de compras de otras empresas y/o industrias. Esto significa que cada empresa tiene sus lmites de capacidad, restricciones y estructura organizacional. 2. Existe una tendencia por parte de las empresas a utilizar las mejores prcticas; sin embargo, stas utilizan escenarios que ocultan la realidad y distorsionan el enfoque de mejora. 3. Definir qu se quiere medir y cul es el criterio de separar ptimo y deficiente. El tema de indicadores de desempeo se ha sobrevaluado de manera tal que las empresas se ven invadidas de parmetros que al final no expresan las mejoras correspondientes o aquellos aspectos que son necesarios corregir. 4. Pensar en lo bueno que puede resultar una iniciativa, pero no dejar de lado qu hacer en caso contrario. Este punto toma relevancia cuando se inician relaciones estratgicas con proveedores o con terceros, donde se establecen metas u objetivos. 5. Todo est en la planeacin. La planeacin no slo se debe hacer una vez al ao. 6. Entender bien qu significa estrategia. En la actualidad este trmino se utiliza con frecuencia en la mayora de los niveles jerrquicos y diversas reas que conforman las empresas, clasificando como estratgico todo lo que compete a su mbito, aun cuando no tenga nada que ver con lo que realmente significa el trmino. Por lo tanto, se debe identificar y tratar con carcter estratgico aquello que es realmente de valor para el negocio, sea el caso del abastecimiento o no. 7. Identificar factores que conducen a un abastecimiento estratgico. La decisin de emprender un programa de esta naturaleza responde principalmente a seales como: Diversos proveedores del mismo material, bien o servicio. Altos niveles de desabasto. Incertidumbre de los niveles de abasto por diversos factores. Altos niveles de inventario por coberturas. Calidad diferente en los materiales. Guerra de precios entre proveedores. Constante rotacin y bsqueda de proveedores. Altos costos por pedidos de urgencia. A su vez, en esta etapa, la direccin de la empresa debe estar decidida a transformar el enfoque del departamento de compras, llevndolo de levantar pedidos y buscar descuentos a una posicin estratgica, con equipo multidisciplinario y en bsqueda de relaciones realmente de ganar- ganar con proveedores externos y clientes internos.

8. Racionalizacin de proveedores. Disminuir la base de proveedores resulta igual o ms difcil que deshacerse de las cosas olvidadas en el armario. La falsa ilusin de que tener muchos proveedores de lo mismo resultaba ms eficiente y menos riesgoso para el proceso de compra, es un mito que permanece an en organizaciones de clase mundial. Si bien en la mayora de los casos los proveedores potenciales a escoger no representan de primera instancia ahorros inmediatos, es necesario cuantificar otros factores ms all de los costos de sus productos. Hay que tomar en cuenta el ciclo completo de abastecimiento y las repercusiones y costos escondidos que pueden presentar a lo largo de la cadena. 9. Seleccionar el tipo de relacin con los proveedores. Al contar con una base instalada y enfocada de proveedores, se deben establecer principios clave de negociacin a travs de un elemento principal: la confianza. Esta confianza ganada previamente en el anlisis de racionalizacin requiere establecer los lineamientos bsicos en una relacin de negocios. Para el proceso de compras se habla principalmente de: Transparencia en el sistema de costos. Compromisos en niveles de servicio y calidad. Reconocimiento de logros. Prevencin y participacin en compartir riesgos. Planeacin compartida y acuerdos a largo plazo. Involucramiento del proveedor en procesos de diseo de productos y logstica en general. Seguimiento y estimacin de beneficios. En los estudios con empresas del Fortune 500 se apreci que el 44% de los proveedores no realiza formalmente procesos de revisin de contratos con sus proveedores estratgicos, resultando muy probablemente en ineficiencias por cientos de millones de dlares. Ciclo de compras

El ciclo de compras abarca todas las actividades, desde la adquisicin de bienes y servicios hasta la recepcin de las facturas y el pago a los proveedores. Al conllevar el procesado y la distribucin de una gran cantidad de documentos, cada una de estas reas requiere un gran esfuerzo laboral y econmico. Hasta el mnimo error puede hacer que este proceso sea ineficaz, consumiendo rpidamente el capital y los recursos disponibles. El ciclo de compras incluye: comprar, recibir, almacenar, emitir, procesar y embarcar bienes. Ejemplo:

En el caso de una empresa comercializadora es necesario tambin hacer una estimacin de la demanda antes de enviar la solicitud de cotizacin a los proveedores. Dependiendo de las caractersticas del producto que necesitamos podemos enviar la solicitud a todos nuestros proveedores o solo a los que segn nuestros registros o experiencia puedan cumplir con lo que queremos. Valoracin de proveedores: La valoracin de proveedores consiste en la revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a los resultados de los indicadores en ciertas reas definidas como importantes para la consecucin de los objetivos de la empresa compradora. Esta revisin se realiza con los proveedores ms importantes (los que nos suministran productos o

servicios estratgicos segn la definicin mencionada al principio) una o dos veces al ao y de manera presencial. Sus objetivos son tambin: a-definir las prioridades para los siguientes periodos y, en su caso, los indicadores que se utilizarn y/o sus nuevos objetivos y lmites, de manera que el proveedor pueda irse adaptando a los cambios a los que se vea sometido el comprador, b-asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre s, tanto a corto como a largo plazo, e c-ir edificando las relaciones a largo plazo, bsicas en cuanto a los proveedores considerados estratgicos. Puede finalizar con una valoracin cuantitativa global del proveedor, que le permite compararlo con otras del mismo cliente y que identifica las reas de mejora potencial. En un entorno cambiante como el actual, tal y como comentbamos al principio del captulo, la fuerza de las empresas depende de la solidez de sus cadenas de suministro y de los protagonistas que las componen (proveedores, suministradores de servicios logsticos, etc.), de forma que la rapidez en la adaptacin a las nuevas circunstancias de todos los miembros de la cadena de suministro es clave para la supervivencia. La valoracin de los proveedores es una herramienta primordial para asegurar esta adaptabilidad a una integracin correcta proveedor-cliente y la mejora de su relacin en el tiempo. Las valoraciones de proveedores se basan en los indicadores recogidos en los ltimos periodos, y pueden centrarse en las reas siguientes: a-coste de los materiales, servicios y transportes, b-calidad de las materias primas o mdulos, c-suministro en cantidad y tiempo, d-capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participacin en la innovacin de los productos del cliente, e-flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, f-estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad, y g-estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora. Y con esta introduccin a los indicadores damos por finalizada esta pequea exposicin de la estrategia de compras y pasamos a las conclusiones. Cadena de suministros Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes

Sistema de distribucin en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado alas bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que la stiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad Diagrama #1 Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: losproductos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc. Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como: a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra

cadena de suministro? b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere. c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo? d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores? Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro. Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final. Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes). c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.

En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube". Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar mejor servicio con menos inventario. A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto: Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros). Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms cerca del consumidor final). Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito C bajar el costo asociado al inventario (cul costo? Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto, etc.) Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1 - disminuir el inventario enel sistema", y no se vale decir que la solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio. Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexin (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y as eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema). Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn escondidos debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera: Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el

sistema, PORQUE: a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad.

Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms paradigmas: b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca). d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity). e) Etc. Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema". Algunos de ustedes dirn: "Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemtica", o "Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razn, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la lotera o la bolsa de valores y no la demanda de jabn. Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3a 6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato. En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solucin que se puedan implantar en corto plazo. Los paradigmas que extrados de la nube: Por qu cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad? Qu tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones dependientes entre s, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena slo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabn ms dbil. De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo nico que logra es que cada quin trabaje para su rea (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin comn). Veamos el siguiente ejemplo Gestin de inventarios, Clases de inventario, costos de inventario, modelo ABC todo lo relativo al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la cual se aplican mtodos y estrategias que hacen rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos productos. En la gestin de inventarios estn involucradas tres actividades bsicas a saber: 1.- Determinacin de existencias: Refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la informacin referente a las existencias fsicas de los productos a controlar, detallados as: a. Toma fsica de inventarios b. Auditoria de existencias c. Evaluacin a los procedimientos de recepcin y ventas (entradas y salidas) d. Conteos cclicos

2.- Anlisis de inventarios: Referencia las investigaciones estadsticas a realizar para establecer si las existencias previamente determinadas son las que existen en la planta, es decir, aplica la ensea "nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que producen estas. Algunas metodologas aplicables para el caso son el just in time (justo a tiempo) y la frmula de Wilson (mximos y mnimos) 3.- Control de produccin: Evala los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar al transformar la materia prima en productos terminados para su comercializacin. Los mtodos utilizados para lograrlo estn referenciados por la MRP (planeacin de recursos de manufactura) y MPS (plan maestro de produccin). DEFINICIN: Inventarios son bienes tangibles referenciados para la venta en el curso ordinario del negocio, consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. 4. Administracin de inventarios: Logstica es administrar las existencias en movimiento o en reposo. La logstica internacional afecta el control de inventarios de manera importante. El ciclo de rendimientos es ms largo cuando se compra a un proveedor en el extranjero. Como resultado directo, el inventario en trnsito ser alto debido al tiempo en trnsito y la mayor distancia; el cruce de fronteras crea retrasos, incertidumbre y problemas de documentacin. Las decisiones de ubicacin son complicadas. Adems, se necesitan decisiones especiales para decidir en qu pas se mantendrn las existencias. Las prdidas tambin sern grandes por el largo recorrido. Las existencias de seguridad crecern debido al aumento de incertidumbre de las fuentes internacionales. 5. PROBLEMAS DE LOS INVENTARIOS INTERNACIONALES.

a. Ciclos de rendimiento largos. b. Ms inventarios de transito. c. Cruce de fronteras.

d. Decisiones de ubicacin complejas. e. Prdidas mayores. f. Mltiples inventarios de seguridad. Existen algunos problemas de transporte cuando se mira al control de inventarios en un ambiente internacional. En relacin con las caractersticas de los medios de transporte, la velocidad de cada uno de ellos afectar el nivel de inventario en trnsito. Las prdidas se vern afectadas por los diferentes niveles de daos durante el acarreo. La confianza en el tiempo de entrega vara dependiendo del medio de carga. Las caractersticas de manejo afectan los embarques internacionales de distinta manera que los internos. Algunos productos son ms fciles de mover internacionalmente y otros ms costosos. Por ejemplo, los animales vivos no se transportan internacionalmente con frecuencia debido a la preocupacin por su salud. Condiciones de venta y contratos de venta afectan las existencias y juegan un papel especial en la administracin de las existencias. Dado que hay una masiva cantidad de mercadera en trnsito en el mundo en un momento dado, los consignatarios pueden preguntarse: Dnde est mi mercanca? La empresa debe conocer donde se encuentra su inventario. Si los trminos de venta son EXW, entonces todo lo que la transferencia de propiedad se hace en algn lugar en medio del viaje, como CIF o FOB, la administracin de la mercanca circulante ser difcil de calcular. 6. PRINCIPIOS DE ADMINISTRAR INVENTARIOS. La administracin de inventarios en una empresa debe estar basada en una poltica coherente en lugar de slo reaccionar a los cambios de la oferta y la demanda. Esta pauta puede ser a nivel tctico y estratgico. Proporciona el criterio para dar respuesta a cuestiones de dnde dejar la mercadera, cundo resurtir o cunto asignarle a las subunidades. Las limitaciones de capacidad son consideraciones importantes al momento de planear. Esto refiere al espacio de almacenamiento, capacidad de los sistemas de informacin de ir parejo a los cambios en el inventario y ms... las polticas de inventario necesitan considerar, por ejemplo, cual es la cantidad mxima de existencias a mantener si fuera necesario. Las expectativas de los clientes van en aumento. Lo que quieren es encontrar lo que buscan cuando entran a la tienda. Las compaas al colocar una orden de proveedores, la quieren completa y a tiempo. La mxima meta llamada la orden perfecta, en la cual los pedidos se surten completos, sin artculos perdidos. Fallar en esto es lo conocido como recuperacin inmaculada que significa corregir la equivocacin antes de afectar al cliente. La meta bsica de administrar inventarios es proveer el nivel diseado de servicio al cliente al menor costo posible, el cual se mide de las rdenes surtidas, con las existencias disponibles o el tiempo que toma reordenar las existencias. La pregunta es si se puede alcanzar el nivel de servicio a un costo razonable. El nivel de servicio puede medirse de tres maneras: Frecuencia de agotamiento del inventario. Es la probabilidad que esto ocurra. Tasa de surtido. Mide la magnitud o impacto del agotamiento del inventario, ejemplo, si un cliente ordena 100 unidades y solamente hay 70 disponibles, la tasa de surtido es 70%.

Ordenes embarcadas completas. Las medidas de cuantas veces se surte una orden a tiempo y en forma total. El agotamiento de las existencias afecta en dos formas: usualmente significa ventas prdidas y creacin de una mala reputacin a la compaa. Los problemas con el inventario se traducen en una desventaja competitiva si la disponibilidad es peor en relacin con la competencia.

ESTRATEGIAS ABC 1. Clasificar productos/mercados. Diferentes productos tienen distintas caractersticas y sus existencias necesitan distinguirse, no hay una manera sencilla de clasificar los productos, pero entre las ms comunes estn la lnea fina o clasificacin ABC, agrupados con base en sus caractersticas. En las medidas de rendimiento en el mercado, los productos pueden agruparse basados en el volumen de ventas, ganancias, valor de inventario, tasa de uso o la naturaleza del artculo. La Ley de Pareto, tambin conocida como la regla de 80/20, establece que 80% de las ventas son el 20% de los productos. Otra medida comn es productos A con movimiento rpido/alto volumen, productos B moderados y productos C lentos.

1. Formular una estrategia para cada clase. La razn de separar los productos en grupos es porque algunos son ms importantes que otros. Las prioridades se asignan a cada grupo para prestar ms atencin a aquellos que tienen mayor importancia. La poltica de inventario determina a cual grupo se le concede prioridad, pues, dentro de cada grupo puede haber diferente objetivo de servicio y procedimientos de administracin. Ejemplo, los productos A, que son ms importantes, deben revisarse diariamente para asegurar un inventario adecuado, mientras que los productos menos importantes C, solamente se inspeccionan mensualmente. 2. Desarrollar una poltica para cada clase. El paso final es establecer procedimientos operacionales encargados de clasificar cada producto. 3. Polticas de inventario justo a tiempo (JIT). Introducidas desde hace unas dcadas, aunque se cree que es apropiado para cada compaa. Una empresa reduce sus existencias al hacer que los proveedores realicen entregas ms seguidas con pequeas remesas. Esto es lgico hasta el punto donde el cargamento llega exactamente cuando no hay necesidad de llevar inventario de todo, procedimiento desarrollado como filosofa de administracin, porque implica cambios en las operaciones generales. Requiere controles estrictos de las operaciones para evitar retraso o equivocaciones. 7. FUNCIN DE INVENTARIOS: Vital para la salud de la empresa. Ayuda a la independencia de la relacin operacin continuidad de las variaciones de demanda, determina condiciones econmicas de aprovisionamiento, establece ptimas secuencias de operaciones y hace uso ptimo de la capacidad productiva. 8. MODELOS DE INVENTARIOS:

De acuerdo a las caractersticas fsicas de los objetos a contar, pueden ser de los siguientes tipos: a. Inventarios de materia prima o insumos: Aquellos en los cuales se contabilizan los materialesno modificados por el proceso productivo de la empresa. b. Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: Materiales modificados por elproceso productivo de la empresa, pero que todava no son aptos para la venta. c. Inventarios de productos terminados: Aptos para la venta y de gran demanda por los clientes. d. Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, piezas y repuestos: Elementos que no forman parte directa del proceso productivo de la empresa, pero hacen posible las acciones productivas de la misma, verbigracia, maquinarias, repuestos y artculos de oficinas. Existe otra clasificacin de inventarios referida a la concepcin logstica: a. Inventarios cclicos o de lote: Generados al producir partes no de manera continua, Ejemplo, cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote que ser enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas clsicos de produccin, porque permiten un sistema productivo continuo. b. Inventarios por estacin: Productos que poseen demandas dependientes de alguna estacin o periodo de tiempo especfico como son los paraguas, juguetes y artculos de moda. c. Inventarios de seguridad: Generados para amortiguar en la demanda o cubrir errores en la estimacin de la misma. Inventarios derivados de la demanda de un bien o servicio provenientes de estudios de mercado que difcilmente ofrecen una precisin total. d. Inventarios especulativos: Derivados del supuesto aumento de precios superior a los costos de acumulacin de inventarios, es el caso de si las tasas de inters son negativas o inferiores a la inflacin. 9. INVENTARIO FSICO:

Verificacin o confirmacin de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la empresa. En realidad, el inventario es una estadstica fsica o conteo de los materiales presentes, para confrontarla con los elementos anotada en los ficheros de existencias (FE) o en el banco de datos sobre partes. Algunas empresas dan el nombre de inventario fsico porque se trata de una estadstica real o palpable. El inventario fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la entidad, para efecto del balance contable, concierne a toda la estructura organizacional: bodega, secciones, depsito, entre otras. El inventario fsico es importante por las razones siguientes: a. Verifica diferencias entre los registros de existencias en las FE y las existencias fsicas o cantidades reales. b. Comprueba diferencias entre las existencias fsicas contables, en valores monetarios. c. Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza prximo al cierre del ejercicio fiscal. La necesidad del inventario fsico se fundamenta en dos razones: Cumple con las exigencias fiscales, debe anotarse en el libro de inventario, conforme a la legislacin. Satisface la necesidad contable para verificar la realidad de las existencias.

COSTOS DE INVENTARIOS.

Indicadores de gestin, Propsitos de los indicadores:

INTRODUCCION Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llmese logstico o de produccin, se lleve a cabo con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestin de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes etapas del proceso logstico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logstica, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la prdida paulatina de sus clientes. Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar. El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional 1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial (Benchmarking)

2. ESQUEMA DE IMPLANTACIN Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identificar el proceso logstico a medir Conceptualizar cada paso del proceso Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir Recolectar informacin inherente al proceso Cuantificar y medir las variables Establecer el indicador a controlar Comparar con el indicador global y el de la competencia interna Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente Mejorar continuamente el indicador

3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION Indicador de Utilizacin Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible Capacidad utilizada Utilizacin = Capacidad disponible Indicador de Rendimiento Cociente entre la produccin real y la esperada Nivel de produccin real Rendimiento= Nivel de produccin esperada Clases de Indicadores de Gestin

Indicador de Productividad Cociente entre los valores reales de la produccin y los esperados Valor real produccin Productividad = x 100 Valor esperado de la produccin subir 4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN INDICADORES LOGSTICOS MS UTILIZADOS

1- ABASTECIMIENTO INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como su disponibilidad para despachar a los clientes

Nmero y porcentaje de pedidos de Calidad de los compras generadas Pedidos sin retraso, o sin Generados necesidad de informacin adicional.

Productos Generados sin Problemas x 100 Total de pedidos generados

Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las Entregas especificaciones de perfectamente calidad y servicio recibidas definidas, con desglose por proveedor Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en la bodega de producto terminado

Pedidos Rechazados x 100 Total de rdenes de Compra Recibidas

Nivel de cumplimiento de Proveedores

Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 Total Pedidos Recibidos

2. INVENTARIOS INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Las polticas de inventario, en general, deben mantener un elevado ndice de rotacin, por eso, se requiere disear polticas de entregas muy frecuentes, con tamaos muy pequeos. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor. Altos niveles en ese indicador

Proporcin entre las ventas y las existencias ndice de promedio. Indica el Rotacin nmero de veces de que el capital Mercancas invertido se recupera a travs de las ventas. ndice de Proporcin entre el

Ventas Acumuladas x 100 Inventario Promedio

Inventario Final x 30 das

duracin de inventario final y las Mercancas ventas promedio del ltimo perodo. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lgico valorizado cuando se realiza el inventario fsico

Ventas Promedio

muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materializacin inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

Exactitud del Inventario

Valor Diferencia ($) Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos del inventario terico versus el fsico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribucin. Se puede hacer tambin para exactitud en el nmero de referencias y unidades almacenadas

3. ALMACENAMIENTO INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Consiste en relacionar el costo del Costo de almacenamiento y Almacenamiento el nmero de por Unidad unidades almacenadas en un perodo determinado Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribucin. Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancas a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un perodo determinado.

Costo de almacenamiento Nmero de unidades almacenadas

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y as decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.

Costo por Unidad Despachada

Costo Total Operativo Bodega Unidades Despachadas

Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribucin.

Nivel de Cumplimiento Del Despacho

Nmero de despachos cumplidos x 100 Nmero total de despachos requeridos

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucin y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

Costo por Metro Cuadrado

Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega

Costo Total Operativo Bodega x 100 rea de almacenamiento

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y as poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

4.TRANSPORTE INDICADOR DESCRIPCIN Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

Costo Transporte propio por unidad Costo de contratar transporte por unidad

Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo.

Nivel de Utilizacin de los Camiones

Capacidad Real Utilizada Capacidad Real Camin (kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

5. SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA Total de Pedidos no Entregados a Tiempo IMPACTO (COMENTARIO)

Consiste en calcular el Nivel de porcentaje real cumplimiento de las entregas entregas a oportunas y clientes efectivas a los clientes Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregacin de los mismos. Consiste en calcular el

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los Total de Pedidos Despachados pedidos a los clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Facturas Emitidas con Errores Total de Facturas Emitidas Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas. Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa

Calidad de la Facturacin

Causales de Notas

Total Notas Crdito

Crdito

porcentaje real de las facturas con problemas

Total de Facturas Generadas

por errores en la generacin de la facturacin de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la misma. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

Pendientes por Facturar

Consiste en calcular el nmero de pedidos no facturados dentro del total de facturas

Total Pedidos Pendientes por Facturar Total Pedidos Facturados

6 . FINANCIEROS INDICADOR DESCRIPCIN Est pensado para controlar los gastos logsticos en la empresa y medir el nivel de contribucin en la rentabilidad de la misma. FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Los costos logsticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor inters.

Costos Logsticos

Costos Totales Logsticos Ventas Totales de la Compaa

Consiste en calcular el porcentaje real de los mrgenes Mrgenes de de rentabilidad Contribucin de cada referencia o grupo de productos Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de

Venta Real Producto Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Valor Pedidos no Entregados Total Ventas Compaa

Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa

Costo por cada 100 pesos despachados

Costos Operativos Bodegas Costo de las Ventas Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.

operacin.