AGILE PROJECT MA NA GEMENT Um Novo Enfoque para o Gere nciamento de Projetos de Desenvol vimento de Si stema s de Tecnologia de 2Informao 1

Maris a V illas Bas Dias e Alons o Mazini Soler

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FEA Univ ersidade de So Paulo marisa.dias@t erra.com.br J2DA Cons ulting amsol@j2da.com.br
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Resu mo - Analis ando o cenrio de projetos da rea de t ecnologia de informa o, percebe-se que, apesar dos esf oros e inv estim entos realizados, as empresas tm f alhado sistem aticam ente na entrega de seus projetos de des env olvimento de sist emas. Pesquisas realizadas apontam dif erentes caus as para est e ins ucesso, entre elas, a f alta de domnio de m todos e tc nicas e/ou a adoo de prtic as errneas de gerenciamento de projet os. Em face desta situao, v erifica-se a existncia de uma lacuna entre a necessidade dess as em presas e os resultados prtic os de desempenho alcanados. Dess e hiato adv m a urgncia de se estruturar ou mesmo repensar a disciplina de gerenciamento de projet os clssico, adot ado pelas organizaes de desenv olv iment o de s istem as. Este artigo, deriv ado de uma pes quis a exploratria, tem por objetivo apresentar um novo enf oque de gerenciamento de projetos o Agile Project Manage ment ou Gerenciamento gil de Projetos que surge como uma soluo promiss ora, c om o intuito de m elhorar os resultados de desempenho dos projet os de desenvolv imento de sist emas de tecnologia de inf orm ao. (Palav ras -chave: gerenc iamento gil de projet os, sistemas de t ecnologia de inf orm ao. prazos passaram a 82%, em m dia, em 2002, contra um patamar de 63% report ado em 2000 e, apenas 52% dos projetos cumpriram as especif icaes de qualidade, f rente a 67% em 2000.
Ev ol o his tric a do desempenho dos projet os de TI u

Introduo Desde a ltima dcada do sculo pass ado, v rios estudos f oram conduzidos para av aliar o desempenho dos projetos de desenvolv imento de s istemas de tec nologia de informa o (JIAN G et al, 1996; STANDI SH GROUP IN TERNATIONAL, 1999, 2001 e 2003). De ac ordo c om pesquisa publicada em 2003 (STANDISH GR OU P IN TERN ATI ONAL, 2003), na ltima dc ada, apesar dos resultados gerais dos projetos de desenvolv imento de sistem as apres ent arem uma melhora signif icativ a, com o percentual de projetos bem sucedidos v ariando de 16% em 1994, para 34% em 2002 (v ide Figura 1), os ndices de projetos encerrados com resultados ins atisf atrios (insuc esso ou sucesso parcial) continuav am relativam ent e elev ados (66% em 2002). Se por um lado, as v ariaes mdias de c usto f oram reduzidas de 180% em 1994 para 43% em 2002, os indicadores de des em penho de prazo e qualidade pioraram aps um perodo de melhoria dos resultados. Os ac rsc imos de

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1996 1998 2000 2002 Ano

Sucess o Insucess o Sucess o parc ial

Figura 1 Ev olu o hist rica do des em penho dos projet os de TI (Fonte: STANDISH GR OU P IN TERNATIONAL, 2003). A m esma pes quisa sugere que muitos dos projetos f racassaram ou estav am f adados ao insucesso, no pela ausncia de v erba ou f alta de domnio tecnolgico, mas sim, pelo desconhec imento ou em prego incorreto de prtic as de gerenciamento de projetos.

Neste m esm o per odo, muitas das organiza es analisadas inv estiram no aprim oramento de seus processos e metodologias de gerenciamento de projetos e, relata-se que a melhora dos resultados dos projet os pode ser at ribuda, em parte, adoo de boas prtic as relacionadas ao gerenciamento de projetos (STANDI SH GROUP INTERNATI ONAL, op. cit.). Entretanto, apes ar dos ganhos obtidos, de acordo com C HIN (2004) e HIGHSMI TH (2004), o enf oque tradicional do gerenciamento de projetos no se mostrou plenamente ef etivo para os projet os de desenvolv imento de sist emas Projetos dest a natureza, de forma geral, esto ins eridos em ambientes de negcio bastante dinmicos, sujeitos a m udanas const antes, o que pode justif icar este des em penho negativo fora dos padres clssic os do gerenciam ent o de projet os. Em s um a, tal c omo ilustra o prprio ttulo da pesquis a mencionada, denom inada The Latest Chaos Report on Project Management (STANDISH GR OU P INTERN ATI ONAL, 2003), os projet os de desenvolv imento de sistemas perm anecem, invariavelmente, ass ociados ao insucess o. Origem do Agile Project Manag ement O Agile Project Manage ment (APM) tem sua origem em 2001, em um m ov iment o iniciado pela comunidade int ernacional de desenvolv imento de sistem as, quando da public ao do Manifest o for Agile Software Development (BEC K et al, 2001). Est e mov imento f oi uma reao s c resc ent es press es por constantes inov aes, conc orrncia acirrada, necessidade de redu o dos ciclos de desenv olv iment o de novos sistemas e de adaptao a um ambiente de negcio bastante dinmic o, contexto em que o gerenciam ent o de projet os clssico no s e m ostrou plenamente efetivo. medida que esse mov imento inicial dos desenvolv edores de sistemas de tec nologia da informa o f oi percebido por segmentos mais tradic ionais, tais como o das indstrias de construo civil e aeroespacial, que dispem de premiss as s em elhantes relacionadas a complexidades e incertezas, o m ov iment o ampliou sua abrangncia, sendo estendido, genericamente, ao gerenciamento de projet os de qualquer segmento de negcio e denominado Agile Project Management (HIGH SMI TH, 2004, p. xix).

CHIN (2004, p.1), def ensor dest a nova corrent e, af irma que, em determ inados projet os (c om o no cas o do desenvolv iment o de s istem as) balanc ear os requisitos dos process os de gerenciament o de projetos e as caract ersticas das equipes de projeto, compostas, na maioria das v ezes, por prof issionais com elevado grau de conhecimento t cnico e criativ idade, m ais uma arte que um a cinc ia. Ex plica, ainda, que, se por um lado o excess o de f orm alidade e estruturao tende a inibir e limitar as equipes, por outro, a liberalidade c atic a e inf ormal, desprovida de processos, pode f azer com que os objetiv os do projeto nunca s ejam atingidos. Assim, o autor def ende a criao de um novo modelo de gerenciamento de projet os e no de uma sim ples ex panso dos mtodos clss icos. Trabalhando segundo uma v iso de plat aformas, CHIN (2004, p. 3-4) menc iona que os modelos tradicionais no se mostram ef etiv os pela sim ples razo de t erem atingido s eu limit e m xim o de abrangncia. Continuar o desenv olv iment o desta plataf orma tradic ional seria, segundo o autor, em alguns momentos, mais difcil do que estruturar uma nov a idia. E, nest e c ontext o que o Agile Project M anagement se insere, como uma nov a plat af orma de gerenciam ent o de projetos (v ide Figura 2), aplicv el a ambientes instv eis e desaf iadores, s ujeitos a m udanas f reqentes, nos quais o processo prescritiv o e padronizado no mais se adequa (CHIN, 2004, p.2; HIGHSMITH, 2004, p. 5).
Extenses do Gerenciam ento d e Projet o s Red uo de ef iccia e ef icincia d plataforma clss ica de a g erenciamento de pr o jetos

Plataforma C ls sica do Gerenciamento de Projetos

Plat aforma Agile Project Mana gement

Figura 2 R elacionamento entre as plat aformas de gerenciamento de projetos clssic a e Agile (Fonte: CHIN, 2004, p. 3). Segundo HIGHSMI TH (2004) e CHIN (2004), o Agile Project Management s e desfaz da postura antecipat ria, f ortemente c alc ada no planejamento prv io de aes e ativ idades, tpica do gerenciamento de projetos tradic ional, e busca o desenvolv imento da v iso do f uturo e da c apacidade de realizao atravs da ex plora o situacional. O APM traz em si um nov o enfoque de desenvolv iment o

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de sistemas, calcado na agilidade, f lexibilidade, nas habilidades de comunic ao e na capacidade de of erec er novos produt os de v alor ao mercado, em curtos perodos de tempo. Definio, Valores e Princpios do Agile Project M anagemen t O Agile Project Manage ment (APM) pode ser def inido como [...] um conjunto de v alores, princpios e prticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou serv ios de v alor em um ambiente c om plex o, instv el e desaf iador (HI GH SMI TH, 2004, p. 16). Os v alores e os princpios descrev em o porqu do APM e as prticas descrev em com o realiz-lo. Apesar de ratif icar a necess idade de entregar produtos ou sist em as conf iveis aos clientes dentro de rest ries de prazo e custos, comum ao gerenc iam ento de projet os tradic ional, HIGH SMI TH (2004, p. 6) menciona que o APM pode ser considerado m ais um a atitude do que um proc esso. Mais ambient e que met odologia. Neste mom ent o, to important e quant o definir o APM, apres ent ar o conceit o de agilidade. Muitas pessoas ass um em que a agilidade traz consigo um a conotao de falta de estrutura. Entret ant o, HIGHSMI TH (2004, p. 16) af irma que a aus nc ia de est rutura ou estabilidade pode levar ao caos enquanto, estrut ura em dem asia, gera rigidez. A definio utilizada pelos def ens ores do APM no segue a primeira linha. Por agilidade entende-s e a habilidade de criar e responder a mudanas, buscando a obteno de lucro, em um am biente de negcio turbulento (HIGH SMI TH, op. cit.); ou ainda, a capacidade de balanc ear f lexibilidade e estabilidade (HI GHSMI TH, 2002). A agilidade est tam bm diretam ent e relacionada capacidade de adapt ao a s itua es div ers as e inesperadas. Os valores principais do APM, estrut urados a partir do Manifesto for Agile Softw are Development (BEC K et al, 2001), endere am t ant o a necessidade de criao e entrega produtos ou sistem as que proporcionem a agregao de v alor, de modo gil e adaptv el, c omo a nec essidade de desenvolv imento de equipes de projeto com as mesmas c aracterstic as. Os quatro v alores centrais do Agile Project M anagement so:

1. As res postas s mudanas s o mais importantes que a persegui o de um plano previamente definido; 2. A ent rega de produtos priorit ria em relao entrega da documentao; 3. Enf atiza-s e a c olaborao do client e em detrimento da negociao de contrat os; 4. Os indivduos e s uas interaes s o mais importantes que os processos e f erramentas. Alm dos valores bsic os, o Agile Project M anagement possui um conjunto de princpios mestres, que norteiam a sua aplica o. Est es princ pios, div ididos em duas categorias (v ide Tabela 1), auxiliam as equipes de projeto a determinar c omo proceder, ou seja, a definir quais prtic as so mais apropriadas, a gerar outras quando nec essrio, a avaliar algumas que v enham a surgir e a implement-las com agilidade. Em bora cada princpio s eja til s e aplic ado isoladamente, o sistema f ormado por eles cria um ambient e que enc oraja e produz resultados mais ef etiv os (HIGHSMITH, 2004, p. 27-28). Tabel a 1 Princpios do APM Categoria Princpio Entregar v alor ao cliente Gerar ent regas it erativ as e bas eadas em Valor ao cliente f uncionalidades Busc ar a excelncia tcnic a Encorajar a ex plorao Estilo de Construir times gerenciamento adapt ativos (aut obas eado na organizados e liderana e autodisciplinados) colabora o Simplificar Fonte: HIGHSMITH, 2004, p. 27. Fases do Agil e Project M anagement Apesar dos processos no serem t o importantes quanto as pess oas no enf oque APM, ist o no signif ica que no se d importncia a eles. HI GHSMI TH (2004, p. 79) def ende que no se dev e atribuir aos process os um a conota o negativ a, v inculada ao excess o de documentao e padronizao, caracterstic a esttic a e prescritiv a, difcil de ser m udada, c onforme alardeiam alguns seguidores radicais do moviment o Agile. Segundo o aut or, os process os, como qualquer outro elemento de um a organizao,

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devem est ar estrit ament e alinhados aos objetivos de negc io. Em se tratando de operaes contnuas e repetitiv as, process os presc ritiv os so plenamente justificveis. Por outro lado, se o ambiente for dinm ico e mutv el, a estrutura de process os dev e ser orgnica, flexvel e f acilment e adaptv el. Assim, a estrutura de processos para o Agile Project Management dev e ter por foco o conceito de agilidade e englobar os princpios apres ent ados ant eriormente, alm de assegurar o alc anc e dos objetiv os de negcio. Para tant o, dev e: - Fav orec er a ex plorao e a c ultura adapt ativ a; - Permitir a aut o-organiza o e a autodisciplina; - Promover a conf iabilidade e a consistncia possv eis, dado o grau de incertezas e complexidade inerente ao projet o; - Ser f lexvel e f acilmente adaptv el; - Permitir v isibilidade ao longo do proc ess o; - Incorporar o aprendizado; - Englobar as prtic as es pecficas de cada f ase; - Prov er pontos de v erificao. Dado que o APM enf atiza a entrega de v alor e a gera o de um ambiente que propicia o aprendizado contnuo, um projet o tpico estruturado em um a etapa inicial, seguida por v rios ciclos ou it era es. A cada ciclo f eito um novo planejamento de esc opo, prazo, custo e qualidade, visando a entrega de produtos ou resultados e possibilitando incrementos de f uncionalidades conforme a necessidade do negcio. Ao f inal das v rias itera es d-se o trm ino do projeto. Com relao s f ases, o Agile Project Management est estrut urado da seguint e f orma (HIGHSMI TH, 2004, p. 81): 1. Vis o: corresponde determina o da v iso do produto e do escopo do projeto, a identif icao da com unidade participante do projet o (clientes, gerent e de projet o, equipe de projet o e outros stak eholders) e def inio de como a equipe do projet o trabalhar em conjunto; 2. Especula o: referente identif icao dos requis itos iniciais para o

produto, definio das ativ idades, des env olv imento de um plano de projet o (cont endo entregas, m arcos, v rias iteraes, cronograma de trabalho e aloca o de recursos), incorporao de estrat gias para mitigao de riscos e estim ativ as de c ustos e outras inf orm aes f inanceiras relevantes. Nesta et apa elaborado um planejam ent o preliminar, que ser seguido por planejamentos es pecf icos detalhados a c ada itera o; 3. Explora o: engloba a entrega dos produtos planejados, at ravs do gerenciamento da c arga de trabalho e do emprego de prtic as e estratgias de mitigao de risco apropriadas. Essas entregas so f eitas sob a forma de increm entos de f uncionalidades e so div ididas entre os ciclos do projeto; 4. Adapta o: com preende a rev iso dos resultados entregues, a anlise da situa o atual, a av aliao do desempenho da equipe de projet o, para eventual adaptao, se nec essrio. Esta reviso v isa no apenas uma c omparao do realizado v ersus o planejado, mas principalm ent e do realizado v ersus inf ormaes e requisitos atualizados do projet o; 5. Encerramento: f inaliza o ativ idades do projeto, transf erncia aprendizados-c hav e e c elebra o. das dos

Aps a f ase de Vis o, as f ases Especula o, Ex plorao e Adapta o se alternam a cada itera o, no intuit o de ref inar o produto do projet o. A fase de Es peculao retomada com objetiv o de planejar o novo ciclo, levando em c ons iderao os result ados at ento alcan ados no projeto e as altera es ou incrementos de esc opo solicit ados at o m omento. Algumas v ezes, no entanto, o ret orno f ase de Viso pode ser nec essrio, em especial quando s e tm modif icaes muito signif icativ as no esc opo projet o. Uma v ez obtido o produto f inal, seguese o Encerram ento do projeto. O padro ou f luxo tpic o dos projetos Agile, e respectiv o nvel de ativ idade, e a relao entre as dif erentes f ases do APM podem ser visualizados nas Figuras 3 e 4.

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N vel de Ativ idade

Pl anejamento a cada iter a o In crement os de fun c onalidad es ; i Mudanas de escopo; Aceites ao f inal d e c a iterao; ad

P lanejam e to n P relim inar

Contr ole Contnu o

In c o i

Iter a 1 o

I terao 2

I terao 3

I terao 4

Encerram ento

tamanho de projeto. Similarmente, as prticas (a serem descrit as no prximo tpic o), tambm podem s er empregadas em projetos de div ersos tam anhos, com a ressalva de que, equipes maiores do que 50 pessoas nec essitam da utiliza o de prticas adicionais de gesto. Este um pont o questionado por outros aut ores (CHIN, 2004; THOMSETT, 2002), que def endem a aplica o do enf oque Agile em projetos de m enor porte. Comp arao entre os enfoques tradicional e Agile de Ger enci amento de Projeto s Uma v ez apresentado o enf oque do Agile Project Management (HI GH SMI TH, 2004; CHIN, 2004), possvel verif icar que as dif erenas fundamentais entre o enf oque de gerenciamento de projetos clssico e abordagem Agile res idem fundam ent alm ent e nos processos de planejam ento e c ontrole. Os process os tradic ionais do uma grande importncia ao planejamento e controle. Por outro lado, em um ambiente Agile, a nf ase transf erida do planejamento para a execuo, v isando a entrega de v alor ao cliente e a apres enta o de resultados ao longo de t odo o projeto; e do controle para adaptao, permitindo altera es subst anciais de esc opo, a cada iterao, para at ender aos requisitos do negcio (CHIN, 2004; HIGHSMITH, 2004; KOPPENSTEIN ER e U DO, 2003) . Discu sses e Co mentrio s Finai s KOPPENSTEIN ER e UD O (2003), HIGHSMI TH (2004), CHIN (2004) e TH OMSETT (2001) def endem o enf oque Agile para o gerenciamento de projet os de des env olv imento de sistemas de inf ormao uma v ez que estes so conduzidos em ambientes extremamente com plex os, caract erizados por muitas incertezas iniciais, por um a grande dificuldade de detalham ent o do escopo e de elaborao de um planejamento c om pleto, por um elev ado grau de m udanas, alm de hav er constantes press es pela entrega de resultados em curtos per odos de tempo. Ciclos rpidos de especif icao, teste, v alida o e implant ao podem produzir resultados mais v antajosos que o des enho e planejamento integral de todo o projet o. Vrias itera es em c urtos perodos de tempo tendem a m axim izar o aprendizado da organiza o e a potencializar o des env olv imento da equipe de projeto, alm

Figura 3 Fluxo Geral de um Projet o Agile (Fonte: Adaptado de KOPPENSTEINER; UDO, 2003, p. 5)

Viso Vi so Escopo Comunidade do proje to Equipe do proje to

Espe culao Aes de a dapta o

Pl ano de entregas

Explorao Funcionali da de s compl ementa re s

Adaptao Li sta de func ional idade s Produt o fi na l Ence rramento

Figura 4 Fases do Agile Project Management (Fonte: Adaptado de HIGHSMITH, 2004) Assim como o PMBoK (2004) sugere uma srie de proc essos para o gerenciam ent o clssico de projetos, para c ada f ase do APM existe um c onjunto de prticas, que em sua totalidade, c onsolidam um sistem a de prticas. Este sist ema no s alinha os valores e os princpios do Agile Project Management, mas permite tambm a sua implem entao. HIGH SMI TH (2004, p. 86), ent retanto, avesso idia da ado o de melhores prtic as, ao af irmar que as prticas so apenas maneiras de se exec utar algo, e que podem ser boas ou ruins, a depender do contexto em que esto ins eridas. Menciona que as prtic as do APM s e most ram teis em uma grande div ersidade de situaes e que tambm podem s er aplicadas no gerenciamento de projetos c onv enc ional. Por outro lado, admite que outras prticas, no menc ionadas no modelo em questo, poderiam trazer benef cios aos projet os Agile. Com rela o abrangncia, HIGH SMI TH (2004, p. 85) ress alta que os v alores e princpios do Agile Project Management so aplic v eis a qualquer

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de perm itir, de f orma m ais tranqila, a incorporao das mudan as ao projeto. Entretanto, os m esm os autores af irmam que no se dev e descartar o arcabou o de c onhec imentos of erecido pelos mtodos tradicionais de gerenciam ent o de projet o e sim, com bin-los com as nov as prtic as propost as pelo APM, buscando resultados cada v ez ef etiv os. Sendo assim, o Agile Project Management s urge como uma soluo promiss ora, que talv ez s eja capaz elev ar o grau de suc esso dos projetos de desenvolv imento de sist emas de inf orm ao. Mas dado que se trata de um m odelo relativ amente nov o, interess ant e que s e faa uma anlise do am biente interno (as pect os organizac ionais e cult urais) e do context o externo no qual o projeto est inserido, para que se s elec ione o m odelo de gerenciam ent o de projetos e se def ina o conjunto de proc ess os, tcnicas, f erramentas ou prtic as a serem utilizadas. Finalmente, espera-se que c om est e trabalho, os conceitos base do Agile Project Management tenham sido divulgados e que poss a c ont agiar empres as inov adoras que s e sintam no limiar da utilizao dos mt odos clssicos de gerenciamento de projetos a desenvolv erem s eus pilotos de uso. S assim, com a prtica e as est atsticas de desempenho fav orv el dela derivada poder se com prov ar a real contribui o dess a revoluo no modo at ual de se gerenciar projet os. Refern cias 1. AGI LE ALLIANCE. Mani festo for Agile Software Development. Available: http://www.agilemanif esto.org. [jan. 2005]. 2. CHIN, Gary L. A gile Project Man agement: How to Su cceed in th e Face of Changing Project Requirements. Amacon, 2004. 3. HIGH SMI TH, J im. Agile Project Man agement: Creating Ino vative Products. Boston: Addison-W esley, 2004. 4. HIGH SMI TH, Jim. Agile Softwar e Develop men t Ecosystems. Boston: Addis on-Wes ley , 2002.

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