Casos Sobre Internacionalizacao

M E R C A D O
Internacionalizao das Micro e Pequenas Empresas

Casos sobre internacionalizao de empresas
S R I E
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Adelmir Santana
Diretor Presidente
Paulo Tarciso Okamotto

Diretor Tcnico
Luiz Carlos Barboza

Diretor de Administrao e Finanas
Carlos Alberto dos Santos

Gerente da Unidade de Acesso a Mercados
Raissa Rossiter
Coordenao Tcnica Unidade de Acesso a Mercados
Luis Augusto Pacheco Johann Schneider
Apoio Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior (Funcex)

Diretor Geral
Ricardo Andrs Markwald

Equipe Tcnica
Eduardo Augusto Guimares Galeno Ferraz Angela da Rocha Renato Cotta de Mello Joana Monteiro Alexandre Darze Carlos Assuno

Um projeto realizado pelo Ncleo de Pesquisa em Internacionalizao de Empresas (NuPIn) do Instituto Coppead de Administrao da UFRJ para Funcex/Sebrae
Rio de Janeiro Outubro de 2006
Coordenadores: Profa. Angela da Rocha Prof. Renato Cotta de Mello

Sumrio
1 INTRODUO 2 SOBRE O MTODO DO CASO EM ADMINISTRAO 2.1 Sugestes para Enquadramento dos Casos em cursos sobre gesto internacional e empreendedorismo internacional 3 CASO CONSTANA BASTO 3.1 A indstria brasileira de calados 3.2 O mercado internacional 3.3 Antecedentes 3.4 Os produtos 3.5 A concorrncia 3.6 As operaes no mercado americano 3.7 Perspectivas futuras 3.8 Orientao para Uso do Caso Constana Basto 4 CASO TRIKKE 4.1 Antecedentes 4.2 O mercado americano para produtos recreativos 4.3 O produto 4.4 A estratgia de entrada no mercado americano 4.5 A expanso no mercado americano 4.6 Novos produtos 4.7 Novos mercados 4.8 Perspectivas 4.9 Orientao para Uso do Caso Trikke 5 CASO CHAMMA DA AMAZNIA 5.1 A indstria de perfumaria, cosmticos e higiene pessoal 5.2 O mercado 5.3 A empresa 5.4 Franquia 5.5 Atuao internacional 5.6 Orientao para Uso do Caso Chamma da Amaznia 6 CASO IVIA 6.1 A indstria brasileira de software 6.2 A empresa 6.3 Produtos 6.4 O processo de internacionalizao 6.5 Aprendizado internacional 6.6 Apoio institucional 6.7 Perspectivas futuras 6.8 Orientao para Uso do Caso Ivia 7 BIBLIOGRAFIA ADICIONAL PARA CONSULTA
8 12 19 20 21 25 28 30 34 35 41 46 54 55 57 59 61 63 64 64 65 73 80 81 87 87 92 95 108 116 117 122 123 124 132 133 134 139 148
1 Introduo
Objetivo do trabalho
Esse trabalho teve por objetivo o desenvolvimento de quatro casos sobre processos de internacionalizao de micros, pequenas e mdias empresas brasileiras, de interesse para o Sebrae, de acordo com o projeto de pesquisa desenvolvido sob a coordenao da Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior (Funcex).
Metodologia adotada
O mtodo de pesquisa utilizado foi o de estudo de casos. Esse mtodo utilizado quando se deseja relatar uma experincia empresarial em profundidade, com o propsito de: Utiliz-la como instrumento de ensino de gesto; Extrair lies que possam ser teis a outras organizaes que tenham de enfrentar problemas ou situaes similares. A elaborao dos casos passou pelas seguintes etapas: Seleo dos casos estudados, de comum acordo com o Sebrae e a Funcex; Coleta de material publicado, at mesmo proveniente de fontes secundrias, sites, artigos em jornal e revistas, associados aos casos estudados, de modo a ampliar o entendimento do problema em estudo; Elaborao de roteiro de entrevistas com os dirigentes da empresa ou organizao estudada; Realizao de entrevistas com os dirigentes das organizaes e executivos principais, tendo sido feitas sempre que possvel sua gravao e obteno de materiais internos da prpria organizao estudada; Transcrio das entrevistas;
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Elaborao do relatrio do caso seguindo a ordem cronolgica dos fatos, organizando-se as informaes por grandes temas;
Anlise do caso, elaborando-se notas para seu uso acadmico em programas de formao de empreendedores e treinamento de executivos.
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1 INTRODUO
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2 Sobre o mtodo do caso em Administrao

Angela da Rocha
O mtodo do caso vem sendo usado, no pas, desde a dcada

de 1960,1 pelas principais escolas de negcios, como a Fundao Getlio Vargas (FGV) de So Paulo, pioneira em seu uso, o Instituto Coppead de Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e a Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de so Paulo (USP). Essas escolas tm liderado, desde ento, a produo de casos de ensino no Brasil. A premissa bsica de que parte o mtodo do caso de que Administrao de Empresas no pode ser ensinada unicamente por meio de teorias, mas que necessrio proporcionar ao estudante, seja ele um executivo experimentado ou no, a oportunidade de discutir situaes reais de negcios e a elas aplicar as teorias e conhecimentos adquiridos. Desenvolvido pela Harvard Business School, dos EUA, o mtodo do caso difundiu-se em todos os importantes centros de ensino em Administrao no mundo.
O Que um Caso
O caso uma situao real de negcios, vivida por uma empresa em determinado momento. O objetivo de um caso no , ento, dar exemplos, ou ilustrar prticas administrativas menos ou mais bem-sucedidas. O caso um veculo para a discusso de idias, conceitos e prticas gerenciais, com vistas, fundamentalmente, ao desenvolvimento de habilidades analticas e decisrias.
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Trata-se, portanto, de um relato, mais ou menos detalhado, de determinada situao empresarial. Em que difere, ento, um caso de um artigo de jornal? Em primeiro lugar, uma reportagem sobre uma empresa expressa a opinio do jornalista, ou do jornal, sobre aquela empresa. Um caso, no entanto, no traz a opinio de seus autores sobre o que fez a empresa. O caso apresentado sob a perspectiva da empresa, ou de observadores externos ela, no da perspectiva de quem o escreveu. Em segundo lugar, o caso atende a objetivos educacionais especcos. A seleo de temas , ento, resultante desse aspecto. A prpria forma de redigir determinada pela discusso que o caso dever proporcionar em sala de aula.
1 Esse texto foi originalmente publicado em: ROCHA, A.; MELLO, R. Marketing de servios. So Paulo. Atlas, 2000. Algumas modicaes foram introduzidas em relao ao texto original.
O caso tem base em uma situao real. Isso signica que os casos inventados so desconsiderados pelos adeptos do mtodo. Parte-se do pressuposto de que dicilmente o autor de um caso inventado teria suciente imaginao para lidar com todas as peculiaridades, toda a riqueza de detalhes, toda a variedade de aspectos que existem na vida real. Um caso inventado seria, assim, um substituto pobre da realidade. Um caso contm diferentes tipos de informao. Normalmente, apresenta dados relativos aos antecedentes da situao a ser analisada, tais como caractersticas da empresa e do setor, histrico da empresa e do problema a ser analisado. Em seguida, apresenta as questes especcas que levaram ao desenvolvimento do caso e que devem ser objeto de anlise, avaliao ou deciso. Alguns casos informam os resultados obtidos com determinadas decises, enquanto outros apenas colocam as decises a serem tomadas. As fontes que permitem a elaborao de um caso so mltiplas. O pesquisador, ao elaborar um caso, pode levar em conta informaes de carter documental, tais como aquelas obtidas em relatrios da empresa, notcias de jornal, artigos de revistas, relatrios setoriais etc. Pode, tambm, realizar entrevistas com executivos da empresa que tenham participado dos problemas e decises relatados no caso, ou com outras testemunhas da situao, ainda que externas empresa, tais como analistas nanceiros, estudiosos do setor etc.
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Um caso deve guardar a magia inerente aos processos decisrios administrativos. Deve, na medida do possvel, passar ao leitor os aspectos humanos envolvidos em tais processos. As decises empresariais no ocorrem no vazio, mas no contexto das emoes e das motivaes humanas.
2 SOBRE O MTODO DO CASO EM ADMINISTRAO
Como se aprende por meio de casos

O mtodo do caso vem sendo utilizado h centenas de anos pelas reas do conhecimento humano em que as habilidades de diagnstico e prescrio so importantes, como o Direito e a Medicina. A Administrao de Empresas, saber ainda jovem, tratou de desenvolver um mtodo similar aos dessas disciplinas j estabelecidas.
A Administrao de Empresas , em sua essncia, um saber prtico. O idioma ingls cunhou um termo, practitioner, para designar aqueles que praticam esses saberes, ou seja, mdicos, advogados, administradores. A caracterstica principal desse tipo de conhecimento que os problemas de que trata no podem ser resolvidos pela aplicao direta de solues pr-existentes. Nenhuma seqncia de passos preestabelecida pode ser aplicada de forma a resolver cada problema que se apresenta. Isso se deve ao fato de que cada problema , essencialmente, nico, cada caso um caso. O practitioner dispe, ento, de um conjunto de princpios, conceitos, teorias e prticas aceitas em seu campo, que nunca se aplicam perfeitamente a um problema. De certa maneira, seu arsenal terico pode ser comparado s colees de dentaduras dos dentistas populares de Marrakech que as exibem em tendas, geralmente situadas em praas pblicas. Ao cliente que aparece, mandam abrir a boca e experimentar as dentaduras. Quando uma dentadura se encaixa perfeitamente, o povo nas ruas aplaude. O melhor dentista aquele que mais rapidamente identica a dentadura adequada a seu cliente. Isso, certamente, resultado, ao menos em parte, de sua maior experincia. (Admite-se que o talento pessoal tambm esteja em jogo). Bem, o mtodo do caso faz um pouco isso. Uma vez que se trata de um saber prtico, a experincia fundamental. E experincia adquire-se por meio da exposio repetida a situaes que, pela prpria natureza, so, cada uma, distintas das demais. O mtodo do caso prope-se a ser um acelerador da experincia que seria normalmente adquirida na vida real.
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O mtodo do caso faz isso de vrias formas. Em primeiro lugar, ele concentra um grande nmero de experincias em curto perodo de tempo. Segundo, ao analisar, digamos, dezenas ou at centenas de casos, o aprendiz expe-se a grande variedade de situaes, em empresas e setores diferentes. De modo algum poderia ele, em sua carreira, expor-se a tal amplitude de experincias como as que lhe so proporcionadas pelo uso intensivo do mtodo do caso em um programa de formao de gestores de longa durao. Terceiro, o mtodo do caso permite testar o raciocnio analtico e a tomada de decises em ambiente controlado. Na vida real, as decises tomadas pelos executivos implicam riscos, tanto para a empresa, quanto para o prprio executivo. Do
lado da empresa, decises equivocadas podem signicar perda de participao no mercado, perda de recursos ou at mesmo o m da prpria empresa. Do lado do executivo, erros podem signicar o comprometimento de sua carreira na empresa ou at mesmo fora dela. Assim, ao possibilitar o treinamento em tomada de deciso em ambiente de laboratrio (a sala de aula), o mtodo do caso elimina o risco prprio dos processos de aprendizagem experienciais. Quarto, o mtodo do caso permite ao executivo aprendiz treinar suas habilidades com a ajuda de outros. No s dispe ele do professor, que conduz a discusso, como de seus colegas, com os quais tem a oportunidade de trocar idias, debater e testar seus pontos de vista previamente. Embora essa troca possa ocorrer tambm na vida real das empresas, ela mais livre, menos competitiva e mais rica no ambiente do mtodo do caso. Isso deve-se ao descompromisso com resultados que caracteriza o mtodo, ao maior nmero de pessoas com que o executivo aprendiz interage em um programa de formao de executivos e ao fato de essas pessoas terem, normalmente, experincias e formao bastante diversicadas. O mtodo do caso treina, basicamente, o raciocnio indutivo, trabalhando do particular para o geral. Expondo-se a grande quantidade de casos prticos, o executivo aprendiz cria as prprias generalizaes, desenvolve sua capacidade associativa, aprende a trabalhar por contraste e comparao, tudo isso de acordo com um processo de descoberta caracterizado pelo rigor analtico.
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A preparao e anlise do caso

Preparar um novo caso sempre um desao. De certa maneira, o estudante olha para aquele caso e se pergunta: o que ele me traz de novo? Serei capaz de encon2 SOBRE O MTODO DO CASO EM ADMINISTRAO
trar as pistas necessrias para a anlise do caso? As decises empresariais so permeadas por rudos, interferncias e distraes, que impedem uma viso clara e serena das circunstncias. A convivncia diria com a situao analisada, no entanto, diculta ao executivo examinar a situao com o distanciamento necessrio. Tudo isso pode estar retratado no caso, e o analista dever saber separar o joio do trigo, as pistas verdadeiras das falsas.
H, portanto, na anlise do caso, certo trabalho de detetive, no melhor estilo Sherlock Holmes. Saber separar o que relevante do que no , essa uma das habilidades necessrias a um bom executivo. Muitas informaes contidas no caso so desnecessrias ou apenas de carter ilustrativo. Porm, algumas dessas informaes so fundamentais para o entendimento da questo, para o diagnstico e para o prognstico. Todo caso contm dois tipos de elementos: os fatos e os juzos de valor. No estudo de um caso, deve-se ter sempre em mente que, como na realidade das empresas, determinadas informaes so fatos reais, enquanto outras so julgamentos que os executivos fazem a partir dos prprios vises, de suas percepes, de seu entendimento da realidade. Tais julgamentos podem ser mais ou menos acurados. Esses juzos de valor so, porm, muito importantes, e tm, normalmente, papel decisivo nos processos gerenciais. necessrio, entretanto, identic-los pelo que so. Isso signica reconhecer seu carter subjetivo, adotando uma postura crtica quanto a sua validade ou no. Recomenda-se, em geral, que se faam vrias leituras de um caso. A primeira leitura teria como objetivo tomar conhecimento do assunto que est sendo tratado. Na segunda leitura, procura-se identicar quais os fatos relevantes, assinalando-os no texto. Finalmente, em uma terceira leitura, j se realiza a anlise do caso, que pode consistir de uma ou vrias das seguintes etapas: Anlise da situao e identicao do(s) problema(s);
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Determinao dos critrios a serem utilizados na anlise do problema; Levantamento das alternativas existentes; Identicao dos aspectos positivos e negativos de cada alternativa; Recomendao de um curso de ao.
Aps a preparao individual do caso, aconselhvel que os participantes se renam em pequenos grupos, de seis a sete pessoas, para discusso prvia que ser feita em sala de aula. Essa etapa tem por objetivo permitir a cada um testar seus pontos de vista antes de participar da discusso em plenrio.
A discusso de casos
O participante vai para a sesso em que o caso ser discutido como um executivo vai para uma reunio gerencial. O caso um dossi, que apresenta as informaes existentes na empresa em determinado momento, consideradas relevantes para a tomada de decises sobre certo tema. Como quando vai para a reunio, o participante deve preparar-se cuidadosamente, dominar os fatos contidos no dossi, preparar sua argumentao e suas sugestes. A reunio, vivida no ambiente da sala de aula, assemelha-se, em muitos aspectos, ao que ocorre na vida real das empresas. Todos os participantes devem estar devidamente preparados e devem ter a oportunidade de expressar seus pontos de vista, que sero, pelo menos em alguns aspectos, conitantes. feita uma reviso das aes j empreendidas pela empresa e avalia-se o acerto, coerncia e consistncia dessas decises. Desenham-se, no decorrer da discusso, vrios cursos de ao, que devem ser examinados cuidadosamente, avaliando-se seus pontos positivos e negativos. Ao m da reunio, se possvel, chega-se a uma deciso, que pode ser, ou no, de consenso. O professor, no mtodo do caso, atua como moderador da discusso em sala de aula. Cabe-lhe organizar o debate de tal forma que todos os que o desejarem tenham a oportunidade de expressar seus pontos de vista, dar suas opinies, colocar questes relevantes para discusso. Deve, ainda, ter em
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mente os objetivos educacionais a serem atingidos por meio do caso, de modo a no permitir que debates excessivos ou sobre temas perifricos tomem a maior parte do tempo reservado para a discusso em sala de aula. Para poder conduzir uma discusso de casos com eccia, o professor deve conhecer profundamente o caso e haver dominado os fatos e dados nele contidos. Como bom condutor de reunies, deve manter o debate aceso, mas conduzi-lo com rmeza, mantendo-o produtivo. Suas opinies no devem, em momento algum, dominar. Muito ao contrrio, deve evitar inuenciar, a partir de sua posio, as dos participantes. Em certos aspectos, o professor exerce papel semelhante ao de Scrates, nos famosos Dilogos de Plato. O professor deve conduzir os participantes por meio de perguntas bem formuladas, que convidem ao raciocnio analtico e guiem a
2 SOBRE O MTODO DO CASO EM ADMINISTRAO
discusso, mas no restrinjam o pensamento especulativo. Tais perguntas devem ser provocativas e no autoritrias.
De volta magia dos casos

O mtodo do caso , ento, o mtodo por excelncia da disciplina da Administrao. Ele permite recriar em sala de aula o ambiente em que ocorrem as decises nas empresas. Sua plasticidade enorme, por ser capaz de lidar com as mais variadas situaes de aprendizagem. Por ser um mtodo de aprendizado que trabalha por meio da descoberta, capaz de criar um clima de motivao e excitao entre os participantes, tornando extremamente prazeirosa a aventura de aprender. Quando adequadamente conduzido pelo professor e devidamente preparado pelos participantes, um bom caso pode ser uma experincia memorvel em sala de aula.
2.1
Sugesto para enquadramento dos casos em cursos sobre gesto internacional e empreendedorismo internacional
Os casos desenvolvidos para esse trabalho podem ser utilizados em programas de treinamento de diferentes formas. As sugestes seguintes referem-se insero que consideramos mais adequada em programas dessa natureza.
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Temas Incio da ao internacional Exportaes vs franquias Foco no mercado domstico vs mercado internacional Estratgia de atuao no mercado americano Loja vs showroom Foco no mercado domstico vs mercado internacional Segmentos globais Expanso internacional em servios Parcerias Estratgia para o mercado domstico vs mercado internacional Born global Estratgia para criar uma empresa global Distribuidores vs escritrios prprios Segmentos globais Ciclo de vida do produto Born global Caso
Chamma da Amaznia
Constana Basto
Ivia
Trikke
3 Caso Constana Basto
Em dezembro de 2002, Constana Basto,2 jovem empresria

brasileira, abriu sua primeira loja no exterior no West Village, em Nova Iorque e, logo em seguida, uma boutique na famosa loja de departamentos Henri Bendel, localizada na Fifth Avenue, na mesma cidade. Constana, comercializando calados de luxo fabricados no Brasil sob sua marca, iniciava uma trajetria internacional que a faria se tornar uma estilista de calados bem-sucedida no difcil e exigente mercado americano. Seu sucesso nos Estados Unidos pode ser medido pelas lojas que vendiam seus calados em 2006 e que se encontravam espalhadas pelos estados de Washington, Califrnia, Texas, Gergia, Flrida, Illinois, New Jersey, alm de Nova Iorque. Esse caso relata a saga de Constana Basto para levar ao mercado americano calados brasileiros de luxo, vendidos sob sua marca.
3.1
A indstria brasileira de calados
A indstria brasileira de calados era constituda, em 2006, por mais de 8.400 empresas, empregando cerca de 313 mil trabalhadores, com uma produo em 2005 estimada em 725 milhes de pares ao ano, dos quais, aproximadamente, 190 milhes eram exportados. Os dois principais plos produtivos eram o do Vale dos Sinos, no Estado do Rio Grande do Sul, especializado em calados femininos, e o de Franca, no Estado de So Paulo, cuja produo era voltada predominantemente para calados masculinos, mas novos plos vinham apresentando forte crescimento no Nordeste (Cear, Bahia e Pernambuco) e nos Estados de So Paulo, Santa Catarina e Minas Gerais. Uma ampla e desenvolvida cadeia de suprimentos atendia o setor, sendo constituda por mais de 1.500 fabricantes de componentes, mais de 400 empresas especializadas em curtimento e acabamento do couro e mais de 100 fabricantes de mquinas e equipamentos para a indstria.
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2 Esse caso foi preparado por Angela da Rocha e Renato Cotta de Mello, do Instituto Coppead de Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como base para discusso em sala de aula.
Em 2004, o Brasil era o terceiro produtor mundial, o quinto maior exportador e o quinto maior mercado consumidor de calados no mundo, enquanto a China ocupava o primeiro lugar nas trs categorias.
Evoluo da indstria
As origens da indstria caladista no Brasil remontam vinda de imigrantes europeus, principalmente alemes, que trouxeram consigo tcnicas artesanais de produo de calados. A primeira indstria de calados foi fundada no Vale do Rio dos Sinos, no Rio Grande do Sul, por descendentes de imigrantes. Registram-se os primeiros avanos tecnolgicos ainda ao m do sculo XIX, quando novas tecnologias oriundas da Europa permitem a passagem de um sistema artesanal para um sistema industrial de produo. Embora a principal forma de organizao da indstria tenha sido por meio de clusters produtivos, salientando-se, em particular, o do Vale dos Sinos (RS) e o de Franca (SP), produtores independentes estabeleceram-se em diversas regies do Brasil, atendendo a demandas locais. A indstria expandiu-se nas dcadas de 1960 e 1970, graas, em grande parte, s exportaes. As exportaes brasileiras haviam sido estimuladas por diculdades no atendimento demanda internacional por parte de grandes produtores internacionais, como a Frana e a Alemanha, fazendo com que agentes de compra
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de grandes atacadistas e varejistas dos EUA buscassem o Brasil como alternativa para suprir o mercado americano. Esses compradores trouxeram consigo knowhow de produo, que foi absorvido pela cadeia produtiva domstica. Trouxeram ainda as especicaes do mercado americano, estilos, modelos e caractersticas desejadas nos calados a serem exportados. Acompanhavam os pedidos e realizavam inspees de qualidade nas fbricas, e eram, ainda, responsveis pelo despacho fsico das mercadorias e pela colocao dos produtos em pontos de
3 CASO CONSTANA BASTO
venda no mercado americano. A expanso das exportaes foi acompanhada pelo crescimento do mercado interno, possibilitando ao setor atingir novos patamares de produo. Novas tecnologias foram incorporadas, tais como aquelas necessrias produo de calados para a prtica de esportes e de calados de plstico.
Na dcada de 1990, as empresas do setor passaram a enfrentar a concorrncia de produtos provenientes de pases asiticos, em particular a China. O mesmo processo de transferncia de tecnologia realizado por agentes de compra internacionais no Brasil ocorreu nesses pases, possibilitando a produtores locais adquirirem rapidamente o know-how necessrio produo de calados de padro compatvel com as exigncias do grande mercado americano. A atratividade do suprimento asitico, para os grandes compradores internacionais, derivava do baixo custo da mo-deobra, bastante inferior ao do Brasil. Inicialmente, os calados asiticos competiam na faixa mais baixa de preo e qualidade, atendendo ao mercado popular, mas j era clara a tendncia de ascenso para o segmento mdio do mercado. A competitividade chinesa explicava-se pela disponibilidade de imensa reserva de trabalhadores dispostos a trabalhar por salrios mais baixos que aqueles pagos pela indstria caladista em qualquer outra parte do mundo, at mesmo o Brasil, alm de incentivos e subsdios governamentais sob vrias formas, e cmbio favorvel. Alm disso, a China vinha se esforando para adquirir tecnologia e know-how necessrios melhoria da qualidade de seus produtos. Por exemplo, estimava-se que mais de mil tcnicos brasileiros provenientes da indstria caladista houvessem ido trabalhar na China, com salrios em dlares trs vezes superiores aos que recebiam no Brasil.3 Em resposta ao desao chins, a indstria brasileira procurou reduzir seus custos de produo, iniciando-se um movimento de migrao da produo para o Nordeste do Brasil, em busca de mo-de-obra mais barata, beneciando-se ainda de incentivos oferecidos por governos locais. Alm disso, a proximidade do Nordeste em relao ao mercado americano permitia reduo signicativa dos custos de transporte. Como resultado desse deslocamento geogrco da indstria, novos plos produtivos signicativos desenvolveram-se nos Estados de Cear, Bahia e Pernambuco. Apesar da concorrncia internacional, a indstria aumentou sua produo em 38% entre 1993 e 2005.4 Os Anexos 1, 2 e 3 apresentam dados selecionados relativos evoluo da indstria caladista brasileira.
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3 4
Informe Setorial BNDES, no 1, julho de 2006. Ibidem.
Situao atual
A partir de 2005, a apreciao da moeda brasileira em relao ao dlar, associada concorrncia dos pases asiticos, particularmente da China, teve impacto bastante negativo sobre o setor, levando a uma reduo em 5% da produo, como resultado de um declnio de 11% no volume exportado, equivalendo a menos 23 milhes de pares em relao a 2004. No entanto, apesar da queda signicativa no volume exportado, houve um aumento de 4% no valor exportado naquele ano, o que pode ser interpretado como uma mudana no mix de produtos, privilegiando produtos de maior valor agregado. Uma interpretao menos otimista seria a de que as empresas que produziam produtos mais baratos tivessem tido diculdades para exportar, sendo alijadas do comrcio exterior, ou simplesmente foradas a encerrar suas atividades. As estratgias utilizadas pelas empresas no setor caladista brasileiro para enfrentar a crise gerada pela competio chinesa combinada valorizao do real foram diversas. Algumas grandes empresas deslocaram sua produo para o Nordeste do Brasil, em busca de salrios mais baixos. Ao faz-lo, foram seguidas por outros componentes da cadeia produtiva, de tal forma que novos plos se formaram, ou se desenvolveram, atraindo empresas menores que no disporiam de recursos para se deslocar caso j no houvesse uma infra-estrutura disponvel. Outras grandes empresas como a Azalia, que produzia calados esportivos sob a marca Olympikus, passaram a terceirizar parte de sua produo a empresas chinesas
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para a fabricao de produtos a serem exportados,5 utilizando estratgia similar da Nike, uma das principais marcas de calados esportivos do mundo. Alm de melhorias de competitividade originrias da racionalizao da produo e de avanos tecnolgicos, deu-se incio a esforos para desenvolvimento de design prprio. Um relatrio do governo do Estado de So Paulo indicava os investimentos em design como fundamentais para a diferenciao do produto brasileiro,
armando que o futuro da insero internacional da indstria caladista brasileira est em grande parte vinculado capacidade dos produtores de diferenciar produto, o que exige investimentos em desenvolvimento de produto e design.6
5 6
Ibidem. Disponvel em: <http://www.spdesign.sp.gov.br/couro/couro.htm>. Acesso em out. 2006.
O relatrio indicava ainda que a instalao de agentes de compra nos dois principais plos caladistas ao criar um importante canal de comercializao, principalmente para as empresas de pequeno e mdio porte gerara fortes dependncias desse canal para a exportao de seus produtos. Essa presena teria gerado um forte entrave para o desenvolvimento das atividades de marketing, criando uma situao de total dependncia, uma vez que esses agentes impunham aos fabricantes os prprios modelos. Em razo disso, prosseguia o relatrio, ocorria uma reduo das margens de comercializao obtidas pelos fabricantes, uma vez que os agentes se apropriavam dos lucros obtidos no mercado internacional, sobre os quais os produtores no exerciam qualquer inuncia. No entanto, alguns esforos de marketing vinham sendo realizados no exterior. Os fabricantes brasileiros aumentaram sua participao em feiras internacionais do setor, principalmente a GDS, na Alemanha, a MICAM, na Itlia, e a de Las Vegas, nos EUA. Na Amrica Latina foram promovidos showrooms nos principais mercados consumidores, tais como Argentina, Venezuela, Chile e Colmbia.7
3.2
O mercado internacional
Em 2005, os calados brasileiros eram exportados para mais de 100 pases. Os principais mercados de destino das exportaes brasileiras em 2005 foram os EUA, com 50,2% do total exportado, seguidos pelo Reino Unido (9,5%), Argentina (6%), Mxico (3,1%), Espanha (2,8%), Canad (2,7%) e Itlia (2,1%). Apesar de a parcela dominante das exportaes brasileiras se dirigir aos EUA, esse percentual vinha decrescendo (Tabela 1).
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Resenha estatstica. Abicalados, 2006.
Tabela 1
Exportaes brasileiras de calados para os EUA 1998-2005
Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Volume (em milhes de pares) 82 86 99 98 103 104 98 75
Valor (em US$ milhes) 914 876 1079 1104 1023 995 1025 946
% das exportaes brasileiras de calados 68,8 68,6 69,7 68,3 70,6 64,2 56,6 50,2
Preo mdio US$ 11,10 10,20 10,89 11,26 9,98 9,58 10,50 12,60
Fonte: Abicalados.
O mercado americano
Os EUA eram o segundo maior mercado mundial para calados, excedidos apenas pela China. No entanto, dado que a China supria o prprio consumo, os EUA constituam-se no maior importador mundial do produto, com um mercado estimado em 2.130 milhes de pares em 2004, dos quais 2.124 milhes foram importados naquele mesmo ano. A China era o principal exportador para os EUA, seguindo-se o Brasil, em milhes de pares. No entanto, a Itlia havia-se mantido como o segundo maior exportador para os EUA por valor exportado (Anexo 4). Em torno de 90% dos calados exportados para os EUA eram de couro, enquanto os outros 10% eram de tecido ou borracha.
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O preo mdio dos calados exportados pela Itlia vinha crescendo acentuadamente nos ltimos anos, dando a esse pas a liderana no segmento de calados de preo superior, enquanto a China liderava no segmento de baixo preo (Anexo 5). Por sua vez, a Espanha situava-se na faixa de preos altos, um pouco abaixo da Itlia, seguindo-se o Brasil, na faixa de preos intermedirios, acompanhado de perto por Vietnam, Indonsia e Tailndia. Os preos mdios das exportaes de
calados brasileiros tambm vinham apresentando uma tendncia ascendente: de US$7,89 em 1980, haviam subido para $8,34 em 1990 e atingido $10,92 em 2004 e $13,66 em 2005. No segmento de preos mais elevados, em que liderava a Itlia, preo no era um fator importante na escolha do consumidor, sendo mais importantes qualidade,
estilo e design. A marca tambm assumia importncia nesse segmento, mas com duas vertentes: de um lado, a marca do estilista, ou a marca de um varejista sosticado; de outro, o made in, ou seja, a marca do pas de origem. As empresas que atuavam nesse segmento procuravam manter em seus pases de origem o desenvolvimento de novos produtos e o design, alm de se preocuparem com o controle do marketing internacional de seus produtos. Em muitos casos, terceirizavam parte de sua produo a empresas de pases menos desenvolvidos, como, por exemplo, Tailndia e Indonsia. No segmento de preos intermedirios, a marca no desempenhava papel relevante no processo de escolha do consumidor. Nesse caso, o produto era oferecido pelo varejo especializado ou por lojas de departamento sob marca prpria, ou mesmo quando a marca do fabricante era mantida, essa era desconhecida para o consumidor, no exercendo inuncia sobre seu processo decisrio de compra. Era a reputao da empresa varejista que garantia a qualidade do produto. Alm desse fator, os consumidores escolhiam o produto por seus atributos tangveis, como qualidade percebida, ajuste, estilo e preo. Nesse segmento disputavam empresas de pases como Brasil, Tailndia, Vietn, Indonsia e Portugal, embora alguns fabricantes de calados chineses tambm atuassem no segmento. Finalmente, no segmento de preos mais baixos, o preo era um fator fundamental no processo decisrio do consumidor. Tais produtos eram tipicamente vendidos por varejistas de massa e atingiam o grande mercado consumidor. O segmento era dominado pelos calados chineses, com a presena de produtos de Taiwan e Hong Kong.
27
O segmento de luxo
O segmento para produtos de luxo apresentava algumas caractersticas peculiares. A principal delas era o fato de ser formado por consumidores cosmopolitas. Os gostos e preferncias desses consumidores tendiam a ser homogneos, de tal modo que as mesmas marcas eram usadas pelos consumidores de alta renda em diferentes pases do mundo. A distribuio de produtos de luxo se fazia por meio de canais restritos. A marca assumia papel fundamental na deciso de compra,
sendo smbolo de status e distinguindo seu portador. Sua desejabilidade era, em grande parte, resultado da exclusividade e da escassez. O consumo sistemtico de produtos de luxo era realizado pela classe de renda mais alta da populao, o chamado topo da pirmide. Segundo estimativas, havia 2,5 milhes de pessoas com investimentos nanceiros superiores a um milho de dlares nos Estados Unidos, 760 mil na Alemanha, 300 mil na China e 98 mil no Brasil,8 em 2005. Nos EUA, ainda era possvel segmentar o topo da pirmide, dividindo esse grupo entre ricos e muito ricos. O ltimo grupo foi descrito como tendo idade mdia de 55 anos e sendo parte da gerao dos baby boomers.9 Havia maior delidade marca nos segmentos de luxo que nos demais segmentos do mercado. As marcas mais importantes nesse segmento, em 2006, eram Louis Vuitton, Richemont, Prada e Gucci. Essas marcas lideravam o mercado de produtos de luxo, e eram, na verdade, grandes grupos multimarcas. A Gucci, por exemplo, era proprietria das marcas Yves Saint Laurent, Boucheron, Alexander McQueen, Bottega Veneta, Di Modolo e Balenciaga, entre outras. Assistia-se a um processo de consolidao das marcas de luxo sob a gide de grandes holdings mundiais. Essas marcas eram aplicadas a produtos os mais diversos, a que transmitiam o fascnio do luxo.
28
3.3
Antecedentes
Nascida em outubro de 1977, na cidade do Rio de Janeiro, Constana Basto percebeu a importncia da moda, da arte e do estilo pessoal por meio dos ensinamentos de seus familiares, principalmente de sua me e de sua av. De famlia abastada, Constana foi educada na Escola Sua, e alfabetizada em alemo.
Alm desses idiomas, aprendeu ainda ingls, francs e italiano em cursos realizados no exterior durante as frias escolares.
8 Estima-se que o mercado de luxo no Brasil movimente cerca de 2,5 bilhes de reais, com um crescimento de 35% nos ltimos sete anos. 9 BLECHER, H. Em busca da verdadeira classe A. Exame, 15.02.2006, p. 90-91.
Seu interesse por calados, em particular, comeou quando tinha 15 anos. Freqentando o armrio de sua me, Constana comeou a criar os prprios modelos de sapatos, utilizando os materiais que estavam sua disposio no momento. Uma de suas principais motivaes foi no se adaptar bem aos calados existentes no mercado, que a incomodavam, por ter os ps chatos e muito sensveis. Ela desenhava os modelos e pedia a um sapateiro que atendia famlia que os executasse. Com o passar do tempo, Constana comeou a desenhar e mandar executar calados femininos para seus familiares e pessoas amigas.10 Sua ligao com a moda teve outras manifestaes. Quando freqentava a Escola de Comunicao na Universidade, ela foi produtora de um programa de moda, veiculado no canal a cabo GNT, intitulado GNT Fashion, e criou uma coluna em um site direcionado para moda. Constana conheceu Marcos Lima, estudante de Direito, na mesma Universidade em que realizou seus estudos. A partir da, surgiu o projeto de criar uma grife de roupas, e os dois se tornaram scios na empreitada, vendendo seus produtos na Babilnia Feira Hype, uma feira de roupas e acessrios na Zona Sul do Rio de Janeiro. A partir de 1997, j casados, criaram a Imelda Calados.11 A primeira coleo lanada, composta de 76 pares de oito modelos, foi terceirizada a uma empresa do plo caladista do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul. Para vend-la, Constana recorreu a contatos e amizades de sua me, que freqentava a sociedade carioca. Seus modelos comearam a aparecer ento nos ps das socialites brasileiras. Os sapatos vendidos eram modelos para festas, algo que no existia no Brasil at ento. As consumidoras de alta renda eram foradas a mandar fazer os produtos sob medida, comprar fora do Brasil, ou comprar produtos importados vendidos em butiques de luxo. Constana Basto inovou ao produzir no Brasil calados para festas que atendiam s exigncias do gosto mais requintado. O processo de venda inicialmente era feito diretamente por Constana, que levava as caixas de sapatos em seu carro at a casa de suas clientes. J em 1998,
29
10 Disponvel em: <http://www.constancabasto.com.br/cbasto.html>. Acesso em: out.2006. 11 Segundo declaraes de Constana Basto em uma entrevista, o nome Imelda era uma brincadeira com a mulher do ex-ditador lipino Ferdinando Marcos, conhecida por sua grande coleo de sapatos Disponvel em: <http:// www.globalresearch.com.br/novo/conteudo=147.html>. Acesso em set.2006.
Constana abriu a primeira loja prpria, localizada no bairro de Ipanema, no Rio de Janeiro, sob a marca Constana Basto. A loja era muito pequena, com apenas seis metros quadrados e situava-se em uma galeria. O pai de Constana, Paulino Basto, foi o responsvel pela decorao da loja, cujo resultado nal foi descrito como um romntico clima de boudoir, com um lustre de cristal, espelhos e um tecido de listras, que virou marca da grife.12 A Imelda Calados era uma empresa familiar. Enquanto Constana dedicava-se criao dos produtos, seu marido, Marcos Lima, era o diretor executivo da empresa, concentrando as atividades de operaes, marketing, nanas e planejamento estratgico. Trabalhavam ainda na empresa a me de Constana, Fernanda Basto, como Relaes Pblicas, e sua irm, Georgiana, como supervisora das lojas da grife. Constana e Marcos viajavam, contando, em 2006, com a colaborao de cerca de 60 funcionrios13 no Brasil que conduziam o dia-a-dia de suas empresas, em mdia, cinco vezes por ano para o exterior, tendo como destino prioritrio os Estados Unidos e, em segundo lugar, a Itlia, em uma proporo de 3 para 1. Em sua grande maioria, as viagens do casal eram a negcios, para observar as tendncias de mercado.
3.4
30
Os produtos
Os produtos comercializados pela empresa dirigiam-se aos segmentos mais nobres do mercado. No Brasil, a empresa comercializava duas marcas: Constana Basto e Peach by Constana Basto. A marca Constana Basto estava dirigida ao segmento de luxo, sendo vendida a
preos premium. A segunda marca surgiu a partir da constatao de que haveria pouco espao para o crescimento da marca Constana Basto no Brasil, por serem seus produtos voltados para o segmento de classe A da populao: o preo m12 Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em set. 2006. 13 Os colaboradores estavam assim distribudos: 32 nas lojas, 13 na administrao, 5 em estilo e design, 1 no controle da produo, 3 no setor de atacado e 3 na rea de franquia.
dio de um par de sapatos feminino situava-se em torno de R$ 660,00, mas os modelos mais sosticados aproximavam-se de R$ 2.000,00. J os produtos com a marca Peach foram lanados a um preo mdio de R$ 220,00, planejando-se reduzir esse valor para R$ 198,00 at maro de 2007. A marca Constana Basto lanava duas colees de calados por ano e mais uma coleo Alto Vero, com cinco linhas de produtos em cada coleo, o que representava um total de 15 novas linhas de calados por ano. J a marca Peach oferecia 25 novas linhas lanadas em cinco colees por ano. A linha inclua vrios tipos de calados, como os scarpins, chanis, sandlias, espadrilles, ats, sapatilhas e chinelos, alm de bolsas e acessrios. A linha Peach foi concebida tendo como alvo principal as jovens de classe A e B, para uso no trabalho e em ocasies informais. Em setembro de 2006 os produtos da Peach eram vendidos em duas lojas prprias na cidade do Rio de Janeiro. A estratgia de expanso era por meio de franquia, contrariamente adotada para a linha Constana Basto, que utilizava apenas lojas prprias. A perspectiva da Marcos Lima era abrir mais uma loja ainda em 2006, estando em negociaes para abrir franquias em So Paulo, Florianpolis e Cuiab. Marcos Lima, referindo-se ao posicionamento da linha Peach no mercado brasileiro, observou:
A Peach um projeto nosso de 60 lojas14 no Brasil. Ela continua sendo uma marca de calados sosticada. Esse preo mdio de R$ 220,00 continua sendo um passinho frente dos nossos concorrentes hoje.
31
A empresa exportava os produtos de ambas as marcas para o mercado americano, sendo vendidos a preos que variavam entre 195 e 600 dlares. Exatamente os mesmos modelos eram vendidos no mercado brasileiro e no mercado internacional. Segundo Marcos Lima, quase nenhuma adaptao dos produtos se havia feito necessria para que os mesmos fossem comercializados no exterior. Dado o perl cosmopolita das consumidoras desse segmento de calados, s foi necessrio adicionar o ponto na numerao dos calados, seguindo a nume-
14 O nmero de 60 lojas franqueadas era considerado o ideal, tendo em vista o posicionamento desejado e os interesses de franqueador e franqueado. O investimento previsto para cada loja franqueada era de R$ 350 mil.
rao europia:Nesse segmento de calados s se utiliza a numerao europia. Desconsidera-se a numerao americana. Caracterstica do estilo Constana Basto eram a leveza, a feminilidade e a sensualidade. Eram executados em couros nobres como os de cobra, jacar e lagarto, em camura e em tecidos como o cetim de seda, levando freqentemente adereos, como os cristais Swarovski. Em artigo na revista de moda W, em abril de 2004, a editora de moda Carmem Borgonovo assim se referiu aos sapatos de Constana: Seus sapatos combinam a sosticao com a tpica sensualidade brasileira. A revista Footwear News armou: So as formas mais sexy importadas do Brasil desde Gisele Bndchen. E a revista Bazzar observou, em julho de 2004: Tudo nessa estao diz respeito a texturas, adornos brilhantes e muita classe. por isso que amamos os sapatos de Constana.15 No entanto, para a estilista, a caracterstica principal de suas criaes era o conforto, motivo que a levara a se iniciar na confeco de calados. Essa obsesso, resultante da experincia derivada de sua prpria sensibilidade nos ps, fazia com que ela mesma testasse os prottipos dos produtos que desenvolvia: Mais que ningum, sei identicar um sapato que pode machucar, declarou Constana em uma entrevista.16 O sucesso de Constana Basto no mercado americano tambm pode ser avaliado pelo fato de ter sido a nica estilista brasileira indicada como nalista do prmio
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Melhores Saltos, promovido pelo guia Time Out New York, juntamente com o renomado estilista espanhol Manolo Blahnik e outros nomes famosos como Giuseppe Zanotti e Christian Louboutin.17 Para a produo dos calados para as suas duas marcas, a empresa desenvolveu cerca de dez fabricantes localizados na regio do Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul e pretendia chegar a 15 fornecedores at maro de 2007. Os empresrios
consideravam que no Vale dos Sinos se encontrava a mo-de-obra mais qualicada no Brasil para a produo de calados femininos de luxo. Quanto produo no exterior, ainda era pouco vivel, em razo do pequeno tamanho dos lotes pro15 16 17 Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em: set. 2006. Ibidem. Conforme reportagem, disponvel em: <http://revistaquem.globo.com/Quem>. Acesso em: ago. 2006.
duzidos e ao fato de ser impossvel importar calados no Brasil, em decorrncia da elevada tributao aplicada ao produto. O Anexo 6 apresenta alguns produtos desenvolvidos por Constana Basto, vendidos no mercado americano.
Desenvolvimento e lanamento de produtos

Todo o processo de desenvolvimento e produo dos calados tinha incio com um brieng de tendncias da moda mundial, quando Constana Basto pesquisava cores e materiais e, em seguida, escolhia o tema da coleo, em um misto de inspirao e possibilidades de produo. Sem nunca ter estudado desenho, no era ela mesma quem executava o desenho nal dos modelos. Constana criava o modelo, desenhando muitas vezes em seus prprios ps, para que o assistente de design entendesse o que desejava, cando a cargo desse ltimo passar as idias e indicaes de Constana para o papel. Ela ento revisava e aprimorava at chegar nalizao da concepo do modelo desejado. Por esse processo, criava sozinha suas colees, contando com a ajuda de desenhistas para lev-las ao papel. Em seguida, era feito um desmembramento por categoria de produto para denir o recorte das peas e os aviamentos. Uma vez preparados os esquetes e as chas tcnicas, esse material era enviado para a gerente de atacado, nos EUA, e para as gerentes de loja no Brasil, que deveriam opinar sobre a aceitao dos modelos em seus respectivos mercados. Essa opinio era fundamental porque essas pessoas estavam em contato direto com o mercado, tendo desenvolvido uma sensibilidade para os gostos e preferncias das consumidoras. Uma vez coletadas as opinies, todo o material era enviado para uma revisora, funcionria da empresa, que trabalhava na superviso da produo e no controle de qualidade no Vale do Rio dos Sinos e que distribua as encomendas entre as fbricas de calados da regio. A partir dos desenhos, eram produzidos prottipos, que eram submetidos a teste para vericar a aderncia aos desenhos, alm do ajuste e conforto. As amostras iniciais eram ento ajustadas, em um prazo que poderia variar de trs
33
semanas a trs meses, at serem consideradas perfeitas. Uma vez feitos os devidos ajustes, os fabricantes comeavam a colocar em linha de produo as encomendas da empresa. A produo mensal da empresa era estimada em 3 mil pares. A empresa dispunha de alguns fornecedores especcos para couros especiais e de alta qualidade. Para peles exticas, como couro de raia, coelho, cobra, utilizava o curtume Tre Anytry, que tinha autorizao do Ibama, agncia governamental devotada proteo do meio ambiente, e seguia as regras da conveno internacional sobre comercializao de peles exticas. A Tre AnyTry monitorava a origem das peas que, uma vez beneciadas, eram lacradas e numeradas. Uma parte fundamental no processo de lanamento de novos produtos era o planejamento estratgico das colees. Marcos Lima observou, em entrevista a um dos autores do caso:
... o planejamento estratgico pega um pouco a parte de estilo, de coleo, de lanamento. Temos que prestar muita ateno nesses aspectos porque as datas fora do Brasil de exportao, de shows, de feiras so muito rgidas. Antes [de a empresa ter atividades no exterior] era um processo mais orgnico. As coisas iam cando prontas, voc ia comprando, ia colocando na loja, mas no tinha uma data certa.
Uma vez colocados os produtos no mercado, ainda eram necessrios mudanas

34
nos lotes produzidos, em razo da prpria aceitao pelo mercado dos modelos e cores das colees.
3.5
A concorrncia
No mercado brasileiro, vrias estilistas de calados competiam pelo segmento mais nobre do mercado de calados femininos. Entre essas, destacavam-se as estilistas Francesca Giobbi, Franziska Hbener, Paula Ferber, Sandra Silveira e as irms Leardi, responsveis pela grife ViBi Leardi. No entanto, Constana Basto era a mais famosa. As estilistas tinham normalmente uma ou poucas lojas sob a prpria marca, mas algumas vendiam seus produtos por meio de butiques de luxo.
Poucas exportavam seus produtos de forma regular para os Estados Unidos. Uma exceo era Francesca Giobbi, formada em arquitetura na Itlia, que havia trabalhado para marcas como Versace e Gucci naquele pas. Francesca atuara tambm como consultora de empresas de calados brasileiras, aprendendo os segredos do negcio. Em 2003, iniciou o prprio negcio, exportando para a Itlia, Frana e Inglaterra, alm de atender o mercado domstico. Sem se constituir em concorrncia direta com as estilistas, mas abordando o segmento de calados de qualidade, porm acessveis, encontravam-se ainda cadeias de lojas como a Arezzo, com aproximadamente 200 lojas no Brasil e um faturamento estimado em R$ 400 milhes, produzindo calados voltados para a classe mdia a preos mais acessveis, freqentemente utilizando cpias dos materiais nobres usados pelas estilistas. No mercado americano, no entanto, a concorrncia era internacional. Nele competiam as grandes marcas europias, como Louis Vuitton, Manolo Blahnik, Gucci, Prada, Channel. As marcas mais famosas eram as italianas e as francesas, mas os calados espanhis tambm vinham buscando o segmento de luxo, por meio de uma poltica de valorizao do calado implementada pela indstria espanhola nas ltimas dcadas. Apesar de o preo no ser importante nesse segmento, ocorria um certo posicionamento das marcas a partir do made in. As marcas italianas e francesas mais renomadas encontravam-se no topo da pirmide de preos. Abaixo delas, vinham-se situando os diversos estilistas segundo seu pas de origem, mas respeitando os limites de preo impostos pelas grandes marcas de luxo.
35
3.6
As operaes no mercado americano
A abertura da loja nos Estados Unidos

Desde 2000, Marcos Lima e Constana Basto planejavam abrir uma loja nos Estados Unidos, mas o negcio exigia um capital ainda no disponvel para o casal na poca, como explica Marcos Lima:
O produto tinha design, tinha valor agregado e os Estados Unidos eram o maior importador de calados brasileiros. A marca tinha que entrar nos Estados Unidos e pertencer aos Estados Unidos. Alm disso, sabemos que os Estados Unidos so o pas mais aberto para produtos internacionais. Ns no poderamos, por exemplo, comear pela Europa sem fazer sapato na Itlia. Pois sapato brasileiro, made in Brasil, vendendo a 300 euros, seria uma coisa prepotente, na viso dos europeus. J nos Estados Unidos no tem isso. Eles no esto preocupados com o made in. Eles querem consumir.
Em 2002, esses planos concretizaram-se pela adeso de um scio investidor, que injetou os recursos necessrios. A operao em Nova Iorque foi cercada de cuidados, desde a escolha da localizao do ponto de venda at sua divulgao. Marcos Lima observou:
Porque uma coisa muito importante para ns quando se fala de posicionamento, de lanamento de marca: que ns no temos oramento para fazer lanamentos de marketing, eventos e comprar pginas de revistas. Ento, quando entramos em uma praa, tentamos entrar de maneira suave, bsica, para as pessoas irem se acostumando conosco e virarmos um hbito. Porque, de outro modo, voc um intruso.
De acordo com essa estratgia, a loja de Nova Iorque foi instalada na regio conhecida como West Village. Esse era um dos poucos bairros de Manhattan
36
ainda predominantemente residencial e em que residiam astros e estrelas de cinema, alm de celebridades de outras reas do mundo das artes. Nessa rea, os aluguis dos espaos comerciais eram mais acessveis que nas regies tradicionais de compras, tal como a Madison Avenue. Marcos Lima explicou a escolha da localizao da loja da seguinte forma:
A Madison um circuito de compras. roteiro de compras internacional. No
tem ningum descobrindo endereo ali. Ento ns escolhemos l embaixo... Era uma coisa que ns j vnhamos fazendo no Brasil, com a loja de seis metros quadrados do segundo andar de uma galeria em Ipanema... uma coisa meio escondida, para as pessoas descobrirem ...
A loja ocupava 90 metros quadrados do andar trreo de um prdio tombado (Anexo 7). A decorao da loja foi concebida e executada de forma a remeter a um ambiente cosmopolita e sosticado, sem qualquer referncia especca ao Brasil ou Amrica Latina. Para a execuo desses passos, a empresa contratou uma consultora americana, especialista em varejo, que apresentou diferentes alternativas de posicionamento para a entrada da marca Constana Basto em Nova Iorque. O guia Time Out New York indicou a loja como um dos dez endereos imperdveis da cidade, armando: o melhor lugar para se sentir como uma criana em uma loja de doces. Mesmo as mulheres que no so fascinadas por sapatos se apaixonam.18 Alm disso, o investidor americano que estava injetando os recursos nanceiros para viabilizar o lanamento montou uma pequena reunio para a qual convidou cerca de seis especialistas de moda que trabalhavam em empresas como Prada e Gucci, para avaliarem a coleo de calados que seria comercializada na loja. O retorno desses especialistas foi muito positivo. A partir dessa reunio, cou decidido que o preo de venda mdio dos calados seria de 300 dlares e no mais 198 dlares, como pensado inicialmente. A produo destinada ao mercado dos Estados Unidos era importada diretamente pela empresa norte-americana formada pelos scios Constana Basto, Marcos Lima e o investidor americano. Para a operao da loja em Nova Iorque foram contratados um gerente e duas vendedoras, com larga experincia em operao de lojas voltadas para o pblico de classe A. Em meados de 2006, a empresa contava com um total de cinco funcionrios nos EUA. A experincia na loja de Nova Iorque mostrou diferenas acentuadas de comportamento entre as consumidoras brasileiras e as americanas, conforme observa Marcos Lima:
As clientes americanas sabem muito mais o que querem do que as brasileiras. A brasileira tem um perl diferente de consumo: voc consegue envolve-la mais na venda. A americana no. Voc no consegue envolve-la na venda, ela que se envolve na venda. Ela muito mais autnoma.
37
18 Edio de abril de 2004. Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em: set. 2006.
Os esforos promocionais
A loja de Nova Iorque estava planejada para ser inaugurada em outubro de 2002, mas as obras sofreram algum atraso e s foi possvel abri-la no m de novembro daquele ano. De acordo com o cronograma original, o lanamento da marca no mercado novaiorquino foi estabelecido para junho de 2002. Os empresrios contrataram uma assessoria de imprensa em abril, considerando serem necessrios trs meses para preparar o lanamento. Marcos Lima comentou:
Eu acho que ns tivemos muita sorte. Pois nosso lanamento se dava em uma poca em que a cidade estava ainda muito combalida com os atentados de 11 de setembro do ano anterior. Aquilo era um fato muito recente. Eles [os nova-iorquinos] estavam querendo reerguer os nimos e ns entramos como uma novidade no menu deles.
O lanamento da marca Constana Basto foi feito na cobertura do Hudson Hotel, para convidados selecionados, onde foi servido um coquetel. Impressionou sobremaneira aos empreendedores o trabalho da assessoria de imprensa e o comportamento dos especialistas em moda de calados convidados para o evento. Da parte da assessoria de imprensa, Marcos Lima destacou o prossionalismo no desempenho de suas tarefas, que envolviam desde a escolha do local que melhor contribusse para o reforo do posicionamento desejado, passando pela sugesto do cardpio a ser servido no evento, pela escolha dos convidados e pelo acompanhamento dos convites enviados:
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Depois de enviados os convites, a assessoria passou a nos enviar diariamente uma relao de quem foi que respondeu e conrmou que iria, quem foi que respondeu informando que no iria e porque no compareceria, quem no respondeu e porque no respondeu ou no conrmou ...
Da parte dos convidados, todos aqueles que conrmaram sua ida ao evento efeti3 CASO CONSTANA BASTO
vamente se zeram presentes. Como resultado, na semana seguinte comearam a ser divulgadas notcias sobre o lanamento e algumas entrevistas exclusivas foram concedidas por Constana Basto para revistas de moda. O ponto alto do esforo promocional foi indicado como tendo sido uma entrevista concedida editora da revista de moda W, que foi publicada na edio do ms de outubro de 2002, ocupando uma pgina inteira do peridico.
A divulgao gratuita obtida em revistas de moda, por ocasio da abertura da loja e nos anos subseqentes, foi um elemento importante para a divulgao da marca nos Estados Unidos. Isso deveu-se, em parte, ao esforo promocional realizado e, em parte, adoo dos produtos de Constana Basto por estrelas de cinema como Nicole Kidman, Cameron Diaz e Charlize Theron, ou cantoras como Britney Spears. A loja em Nova Iorque tambm teria tido uma inuncia, ao posicionar a marca em um ambiente requintado. Alm do esforo de lanamento especco em Nova Iorque, a empresa costumava participar de feiras e eventos no exterior e, para isso, utilizava-se de apoio nanceiro da Abicalados e da Apex, a agncia governamental de apoio ao comrcio exterior.
Aprendizado no exterior
A experincia adquirida nas operaes no exterior trouxe aprendizado em vrios aspectos das operaes da empresa. Inicialmente, as diferenas culturais foram recebidas com surpresa, como relatou Marcos Lima:
Houve alguns pequenos choques culturais, que me zeram entender que fazer negcios nos Estados Unidos de fato diferente de fazer no Brasil. Porque eu sou um pouco cabea dura: eu achava que era muito parecido.
Entre as diferenas culturais positivas estava o fato de que as promessas se cumpriam, fossem relativas participao em eventos, entrevistas com a imprensa, ou outros aspectos dos negcios. A operao nos Estados Unidos acarretou ainda algumas mudanas nos sistemas administrativos. Marcos Lima observou:
Eu mudei a linguagem no escritrio. Tanto que a maior parte de nossos relatrios hoje em ingls. Mesmo para o mercado interno, porque como os funcionrios daqui teriam que se comunicar com eles, era melhor que j comeassem a aprender a fazer em ingls.
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Algumas experincias adquiridas no mercado americano foram, no entanto, negativas. A loja encontrava-se em um prdio tombado pelo patrimnio histrico da cidade de Nova Iorque, o que trazia uma srie de limitaes operacionais. Alm
disso, o sistema cooperativo fazia com que os moradores do prdio pudessem tomar decises que afetavam o funcionamento da loja, como, por exemplo, desligar o ar refrigerado em horrios comerciais. Finalmente, a loja fora assaltada trs vezes, como disse Marcos Lima:
Nunca tivemos loja assaltada no Brasil. Em Manhattan, trs vezes. Roubaram laptop, mochila. Entraram na loja de madrugada, foraram uma janela e roubaram seis bolsas. Um viciado em crack. E outra vez furtaram algumas coisas de dentro da loja. engraado. Voc est em Manhattan e pensa que est na Disneylndia.
A mudana para um showroom

Em setembro de 2006, a operao da loja Constana Basto em Nova Iorque foi fechada e a empresa abriu um showroom no bairro do Soho, no mesmo prdio em que, no trreo, funcionava uma loja da grife Prada. Com essa mudana, a operao nos EUA foi reduzida para dois empregados. Marcos Lima observou:
Sa do varejo e vou car no atacado. No tem como manter uma loja com essa situao cambial. E a loja j fez o que tinha que fazer ...
De acordo com o empresrio, os resultados positivos dessa mudana j se faziam sentir:

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Foi uma coisa muito boa porque conseguimos aumentar a base de clientes, no perdendo o prestgio da marca. Acabamos de sair de uma estao de atacado e podemos dizer que, pela primeira vez, vendemos bem nos Estados Unidos. E as lojas localizadas ao redor da nossa em Manhattan compraram nossos produtos. Deixamos de ser concorrentes para sermos fornecedores.
O fato de realizar a exportao diretamente para seus clientes era visto como uma grande vantagem para a empresa:
Porque todo mundo que exporta calados no Brasil, exporta por meio de trading, agncia de exportao, ou escritrio de exportao. E esses intermedirios ganham de 5% a 15%. Quem perde mesmo o fabricante. Mas ns exportamos diretamente.
Em termos relativos, o faturamento da empresa no exterior representou, em 2005, 30% do faturamento total daquele ano, e a expectativa era de que em 2006 esse percentual aumentasse em razo de uma estao de vendas nos Estados Unidos considerada excelente. A empresa tinha 50 clientes de atacado nos EUA. Alm disso, exportava para Japo, Frana e Coria.
3.7
Perspectivas futuras
Os scios esperavam abrir novos pontos de venda nos Estados Unidos em futuro prximo: Imaginamos voltar para o varejo em dois anos. Quando tivermos uma base mais forte. Para isso pretendiam operar com lojas tipo store-in-store, tanto com operao prpria como por meio de sistema de franquia. Alm disso, a empresa planejava entrar no segmento de calados masculinos sosticados no Brasil, por meio de linha especca, que disporia de lojas prprias. Esperava-se, tambm, que as franquias da marca Peach by Constana Basto se expandissem rapidamente em 2007. Um dos grandes problemas enfrentados pela empresa era o nanciamento disponvel para crescer. Os recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDS) eram vistos como inacessveis para uma empresa de pequeno porte, como a Imelda Calados. A soluo encontrada at ento tinha sido o aporte de capital por scios, como no caso da operao americana, mas isso era difcil. A empresa ressentia-se da falta de apoio governamental, como desabafou Marcos Lima:
Estamos aqui h oito anos fazendo negcio, pagando tudo, colocando a imagem do Brasil fora do pas, sem nenhuma garantia, com todas as chances contra. Risco e risco. Temos 12 anos de negcio e j tivemos dez scios. Gente que entrou, saiu. Cansou de brincar. Desistiu. Quando eu falo, as pessoas no acreditam. Est achando que fcil ser empreendedor no Brasil?
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ANEXO 1
Produo, exportaes e consumo aparente de calados Brasil (1997 2005)
800
700
600
500
400
300
200
100
0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Produo
Exportao
Consumo aparente
42
Fonte: Abicalados.
ANEXO 2
Consumo per capita de calados Brasil (1997-2005)
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

97 19
Fonte: Abicalados.
98 19
99 19
00 20
01 20
02 20
03 20
04 20
05 20
ANEXO 3
Evoluo das Exportaes Brasileiras de Calados
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
43
70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 06 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20
Fonte: Abicalados.
ANEXO 4
Principais pases exportadores para o mercado americano (2005)
Pas exportador China Brasil Vietn Indonsia Itlia Tailndia Hong Kong Taiwan Rep. Dominicana Espanha Outros Total
Exportaes em US$ milhes 12.285 1.009 715 510 1.128 291 50 55 83 192 934 17.251
% 71 6 4 3 7 2 0 0 0 1 5 100
Exportaes em milhes de pares 1.800 74 64 46 28 24 10 8 8 6 44 2.113
Preo mdio em US$ 6,82 13,66 11,19 11,11 40,88 11,94 5,21 6,83 9,98 30,10 21,02 8,16
Fonte: Abicalados.
ANEXO 5
Evoluo dos preos mdios de exportao para os EUA pases selecionados
US$
45 40 35
44
30 25 20 15 10 5 0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
China
Brasil
Itlia
Fonte: Abicalados.
ANEXO 6
Criaes de Constana Basto
Fonte: Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em: set. 2006.
ANEXO 7
Loja Constana Basto em Nova Iorque
45
Fonte: Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em: set. 2006.
3.8
Orientao para uso do caso Constana Basto
Introduo
O caso da internacionalizao da empresa Imelda Calados razo social da empresa que produz os calados sob a marca Constana Basto descreve o crescimento e expanso internacional de uma pequena empresa brasileira que desenvolve suas atividades em um segmento industrial exportador, tradicional no Brasil, mas que adotou uma estratgia de crescimento no exterior que a distingue da grande maioria dos players desse setor. Enquanto a maior parte dos exportadores brasileiros de calados disputa, no exterior, o segmento de produtos de baixo preo, a Imelda Calados optou por se lanar no segmento de calados de luxo. Esse caso um instrumento de ensino que encontra aplicao em cursos de empreendedorismo, empreendedorismo internacional e gesto internacional, tanto em cursos de graduao e ps-graduao, como de formao de empreendedores e treinamento de executivos. Pode ser ainda utilizado por instituies pblicas e privadas de apoio a empresrios e empreendedores, em workshops de discusses internas sobre as diculdades e solues encontradas por empresas brasileiras em seu processo de internacionalizao.
46
O caso permite o estudo das caractersticas gerais e particulares do processo de internacionalizao de pequenas empresas em geral e pertencentes ao setor caladista especicamente. Por meio da anlise e da discusso do caso possvel o exerccio da prtica dos instrumentos de gesto e desaos especcos dos empreendedores, principal3 CASO CONSTANA BASTO
mente por meio da anlise interna da empresa, da anlise do setor no contexto do processo de internacionalizao e das decises da empresa em sua evoluo no exterior.
Estrutura do caso
A indstria brasileira de calados; Evoluo da indstria; Situao atual; O mercado internacional; O mercado americano; O segmento de luxo; Antecedentes; Os produtos; Desenvolvimento e lanamento de produtos; A concorrncia; As operaes nos Estados Unidos;
47
A abertura da loja nos Estados Unidos; Os esforos promocionais; Aprendizado no exterior; A mudana para um showroom; Perspectivas futuras; Anexos.
Objetivos de ensino
Pretende-se que os alunos sejam capazes de avaliar, dadas as condies apresentadas no caso, de que maneira se desenvolveu o processo de internacionalizao da marca Constana Basto, utilizando os instrumentos de anlise fornecidos pela literatura sobre empreendedorismo internacional, marketing internacional, negcios internacionais e/ou gesto de exportao. Dentre as perguntas mais relevantes que poderiam ser formuladas aos alunos, sugerem-se: 1. Quais foram os fatores que contriburam, de forma signicativa, para a deciso de ingresso da empresa no mercado externo? 2. Quais foram os fatores que contriburam para o sucesso da empresa em solo norte-americano? 3. Qual a avaliao que se pode fazer sobre o fechamento da loja de Nova Iorque e a abertura do showroom da empresa? 4. Como resolver o problema de competitividade em termos de preo, dada a valorizao do real? A empresa dever produzir no exterior?
48
5. A empresa poder continuar seu processo de internacionalizao, com o posicionamento desejado, sem ter presena na Europa? 6. O modo de entrada da marca nos Estados Unidos poder ser replicado em outros mercados no exterior? 7. Como os gestores da empresa devem proceder para garantir o crescimento
continuado da empresa no longo prazo? 8. Com o crescimento, haver necessidade de se alterar o processo de produo da empresa?
9. Quais so as recomendaes estratgicas para a empresa seguir nos prximos cinco anos?
Problemas enfrentados pela empresa no momento do caso

A empresa enfrenta diversos problemas, externos e internos, que podem representar ameaas para o futuro: Reduo de margens no exterior em razo de aumento do custo de produo em decorrncia de valorizao do real; Falta de recursos para o crescimento; Baixo investimento em marketing; Operao nos EUA controlada distncia; Mercado brasileiro absorvendo ateno gerencial; Posicionamento da linha Peach; Necessidade de expanso para outros mercados.
49
Anlise dos problemas e alternativas disponveis

O primeiro problema, a reduo das margens no produto vendido nos EUA, pode ser conjuntural, mas merece ateno. A valorizao do real resultante da maior fora das exportaes brasileiras em razo, em grande parte, da forte demanda chinesa por produtos agropecurios provenientes do Brasil. Enquanto a China continuar a comprar tais produtos, no h grandes perspectivas de desvalorizao do real em relao ao dlar. Uma alternativa seria, como mencionado no caso, produzir em outros pases, como na prpria China. No entanto, o prprio caso indica que no seria fcil em decorrncia do pequeno volume da empresa nos EUA. Isso porque no seria vivel produzir na China e exportar para o Brasil, pelas
elevadas alquotas de importao. Alm disso, a complexidade logstica aumentaria enormemente. Seria necessrio dispor de um funcionrio permanentemente na China para acompanhar a produo, da mesma forma como existe hoje uma funcionria sediada no Vale dos Sinos. Os empresrios necessitariam viajar tambm para a China, para contatos e acompanhamento. Dada a pequena dimenso do negcio, isso poderia inviabilizar o empreendimento, se no do ponto de vista de recursos nanceiros, certamente no que se refere a recursos gerenciais. Uma observao quanto a preo: que preo s relevante nesse caso em comparao com os concorrentes no segmento. Os limites superiores de preo so demarcados pelo posicionamento das marcas. A marca Constana Basto posiciona-se abaixo das principais marcas francesas e italianas, portanto seu preo no pode exceder aquele de modelos similares das mesmas marcas. Crescimento um imperativo do posicionamento adotado por Constana Basto. Ela est competindo com grandes empresas internacionais em um mercado extremamente sosticado. Crescer, obter escala, trata-se de um imperativo para a continuidade da empresa. Contudo, a leitura do caso sugere que um dos principais problemas enfrentados por seus gestores a falta de capacidade nanceira para a expanso da empresa. Embora essa questo esteja sendo contornada pela admisso de scios capitalistas, a alta rotatividade dos mesmos indica que o problema deveria ser encaminhado de outra maneira, para que seja denitivamente solucionado. possvel que seja interessante admitir um scio americano com experincia no setor, disposto a entrar no apenas como scio capitalista, mas
50
como gestor do negcio nos EUA. Isso remete ao problema seguinte, que o baixo investimento em marketing. A empresa tem bons produtos, bem aceitos, com uma proposta diferenciada que claramente mostrou ter um apelo no exigente mercado americano. Conseguiu uma insero extremamente positiva nesse mercado, mas precisa desesperadamente de mais visibilidade, o que se traduz em maiores investimentos em marketing.
Nesse sentido, o fechamento da loja em Nova Iorque um passo para trs, pois a loja funcionava como agship da empresa. O showroom no resolve, porque um lugar para atacadistas e distribuidores conhecerem o produto. Alm disso, ca localizado em um andar de um prdio, sem vitrines para que o pblico veja o produto e sem a marca da empresa exposta na loja. A loja era um verdadeiro outdoor para
a marca e essa divulgao est sendo perdida. O fechamento da loja pode vir a ter impacto negativo na imagem da marca Constana Basto a longo prazo. Os scios pretendem abrir uma nova loja: quanto mais rpido, melhor. A ao da assessoria de imprensa foi extremamente positiva no lanamento, mas uma assessoria de imprensa precisa de fatos novos, como foi o lanamento da marca em Nova Iorque. Quais os fatos novos que a marca tem a oferecer para chamar a ateno, alm das mudanas regulares de colees? Uma possibilidade seria participar mais em desles, shows de moda etc., mas isso tambm caro. Anncios em revistas femininas de moda seriam altamente desejveis, mas s fazem sentido com certa regularidade. Dados os recursos limitados da empresa, no parece factvel. Observe-se, ainda, que Constana Basto a responsvel pela criao e desenvolvimento de produtos, enquanto Marcos Lima cuida da administrao da empresa. Falta, claramente, algum para assumir o marketing da empresa. A entrada de um scio com competncia em marketing de moda, preferencialmente em calados, seria interessante nesse estgio de desenvolvimento da empresa. Em sntese, faltam uma mentalidade de marketing, competncias de marketing e investimentos em marketing. Uma questo correlata a ausncia fsica dos scios controladores no mercado americano. Segundo eles declararam, as viagens para os EUA so de trs a quatro por ano, o que claramente insuciente para o andamento do negcio. Em uma empresa pequena, esse problema fundamental, porque a operao nascente em um mercado com as exigncias e o tamanho do americano no trivial. Falta ateno gerencial a esse mercado. Como as limitaes oramentrias no permitem a contratao de um gerente altamente qualicado, a soluo seria um dos controladores passar a atuar parte do ano nos EUA, o que ca complicado pelo fato de os dois serem casados. Isso sugere, mais uma vez, a necessidade de um scio-gerente americano, preferencialmente apto a tratar dos aspectos de marketing e comerciais do negcio, uma vez que a criao e a administrao podem, de fato, ser realizadas distncia. A no-presena dos scios na operao americana tem outro lado, que o fato de a empresa dispor hoje de maiores oportunidades de crescimento no mercado brasileiro que no americano. Claramente, a empresa prioriza o mercado brasileiro, o que faz sentido, porque a que hoje ela ganha dinheiro. No entanto, essa priorizao pode levar a uma limitao na expanso internacional da empresa.
51
O lanamento da linha Peach parece adequado, por permitir empresa ampliar os segmentos de atuao no mercado brasileiro. Contudo, muito cuidado deve ser tomado para no produzir uma popularizao excessiva da marca. Os problemas de posicionamento de marca so muito delicados, quando se trabalha com produtos de luxo. H um balanceamento delicado entre criar uma segunda marca que apele para um segmento um pouco mais amplo do mercado, e torn-la popular, como, por exemplo, uma Arezzo. H uma categoria denominada o novo luxo, que formada por consumidores com renda elevada, mas sem riqueza acumulada ou patrimnio expressivo, particularmente jovens e solteiros, dispostos a gastar muito dinheiro com produtos dessa natureza, e a esse segmento que deve se dirigir a linha Peach, enquanto a linha Constana Basto deve permanecer voltada para o segmento mais elevado do mercado. Outro problema que merece ser enfrentado a no presena da marca Constana Basto no mercado europeu. Se o posicionamento desejado o de uma marca mundial de luxo, o aval dos exigentes consumidores europeus principalmente italianos, franceses e ingleses fundamental, para que a empresa possa almejar outros mercados consumidores desse tipo de produto, dispersos em todo o mundo. Mais uma vez, tal possibilidade colide com a falta de recursos nanceiros e gerenciais da empresa para a expanso. bom lembrar que j ter uma loja em Nova Iorque um passaporte de entrada em outros mercados sosticados. Estar no circuito New York Paris London necessrio insero internacional. Constana Basto tem a oportunidade de se tornar uma marca de luxo global, mas
52
o caminho a ser percorrido ainda longo. Alm desses problemas, percebe-se que a empresa possui uma infra-estrutura de desenvolvimento e de controle de produo que, caso acontea o crescimento desejado por seus gestores, tanto no mercado interno quanto no externo, poder demonstrar ser insuciente. O modelo de terceirizao da produo interessante e faz sentido, pois os volumes da empresa so pequenos e isso lhe d exibilidade
para contratar diferentes empresas, substituir fornecedores e at, eventualmente, utilizar fornecedores de vrios pases, quando o volume permitir. Esse procedimento comum na indstria de calados. No entanto, os problemas de controle de qualidade e de prazos de entrega devem ser considerados, exigindo acompanhamento prximo. Isso j vem sendo feito no Vale dos Sinos, mas uma escala maior poder exigir novos instrumentos gerenciais.
Outras anlises passveis de serem realizadas

Os alunos, tendo como referncia a literatura sobre a internacionalizao de empresas, poderiam analisar o modo de entrada da Imelda Calados no mercado dos EUA. Outro exerccio refere-se ao processo de entrada. luz do modelo da escola de Uppsala que prega o gradualismo do envolvimento das empresas com os mercados no exterior de acordo com a proximidade cultural dos gestores com esses mercados pode ser interessante solicitar aos alunos que comparem a trajetria da Imelda Calados com o modelo de Uppsala e veriquem a aderncia do mesmo realidade dessa empresa. Alm disso, o conceito de born global poderia tambm servir como pano de fundo para uma discusso com os alunos, uma vez que a Imelda Calados pode ser classicada como tal, visto que entre a data de sua criao, 1997, e a abertura de sua loja em Nova Iorque, 2002, passaram-se apenas cinco anos. Em um curso que envolva aspectos de planejamento estratgico, esse caso poderia ser aplicado solicitando-se aos alunos que projetem os passos futuros da empresa no mercado internacional, explicitando de forma justicada os pases a serem conquistados, a forma de atuar nos mesmos e os controles que a empresa deveria estabelecer para gerir a organizao que estaria, ento, atuando em mltiplos mercados.
53
4 Caso Trikke
Trikke19
No m da dcada de 1980, trs jovens de classe mdia, formados em Fsica, produziram o prottipo de um pequeno veculo de propulso humana muito parecido com um patinete, dotado de trs rodas e impulsionado a partir de um sistema de eixos intercambiveis, ou de tripla cambagem (3CV). Batizado de Trikke,20 utilizava o princpio da fsica da conservao do momento angular, podendo atingir velocidades de at 30 km/h sem a necessidade de se por o p no solo para propulso, mesmo em subidas. Alm disso, por manter as trs rodas em contato com o solo todo o tempo, possua grande estabilidade. Entusiasmados com a idia, fundaram um pequeno empreendimento em Curitiba, no Estado do Paran, com o intuito de produzir o veculo. Aps algumas tentativas, a empresa foi fechada, mas os scios continuaram acreditando no potencial da idia. Alguns anos depois, a empresa foi reaberta no Brasil e um dos scios, Gildo Beleski, mudou-se para os EUA, para abrir o mercado americano para o produto. Em fevereiro de 2000, foi fundada a Trikke Tech Inc., nos EUA, com scios brasileiros e americanos para comercializar o produto naquele pas. A empresa adotou uma estratgia de parcerias, que lhe permitiu rapidamente levar seu produto aos mercados internacionais de lazer e entretenimento. Em 2006, a Trikke era uma empresa de atuao global, fabricando seus produtos na China e comercializando na Amrica do Norte, Amrica Latina, Europa, sia e Oceania. Esse caso descreve os passos iniciais da empresa e sua estratgia de insero global.
55
4.1
Antecedentes
Originalmente, a idia comercial do grupo de empreendedores era produzir e vender o Trikke no mercado interno brasileiro. Apesar dos esforos iniciais de venda, a consecuo do empreendimento acabou frustrada em pouco tempo em virtude das restries monetrias ocasionadas pelo Plano Collor. Diante da impos-
19 Esse caso foi preparado por Rene Seifert Junior e Bruno Henrique Rocha Fernandes do Centro Universitrio Positivo (UnicenP), e por Angela da Rocha, do Instituto Coppead de Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como base para discusso em sala de aula. 20 Pronuncia-se traique.
sibilidade de receber o pagamento das vendas iniciais efetuadas e da escassez de recursos nanceiros e uxo de caixa, em pouco tempo ocorreu a dissoluo do negcio. Os trs scios abandonaram a iniciativa e foram buscar colocao prossional em outras empresas. Apesar da frustrao inicial, o grupo acreditava na idia e nas potencialidades do produto. No comeo de 1999, Gildo Beleski, um dos criadores do Trikke, mudou-se para Los Angeles, nos EUA, levando na bagagem um prottipo. O intuito era, com o apoio dos amigos e scios que permaneceriam no Brasil, reiniciar e desenvolver o projeto do Trikke em solo americano. A idia era produzi-lo no Brasil e comercializ-lo nos EUA. Acreditava-se que, nos EUA, as pessoas veriam o produto e logo se interessariam por compr-lo, dado o maior poder aquisitivo dos americanos. As poucas economias que tinham foram dedicadas a abrir uma nova empresa no Brasil e a registrar a patente do produto nos EUA. Nos primeiros meses, Guido Beleski trabalhou de noite como entregador de pizza e jornais, sempre utilizando o veculo. Durante o dia passeava de Trikke e fazia contatos para divulgar o produto. Nos seus contatos, conheceu alguns americanos que decidiram investir na idia. Um deles, John Simpson, armou em uma entrevista que cara perplexo ao ver Gildo Beleski no Trikke pela primeira vez, mas que rapidamente percebera como o triciclo podia ser facilmente manobrvel: Comecei a correr atrs dele, observou Simpson.21 John Simpson era um ex-distribuidor dos patinetes da marca Razor, bastante populares nos EUA.
56
Fundou-se ento, em fevereiro de 2000, a Trikke Tech Inc, nos Estados Unidos. No controle da empresa caram oito scios, quatro americanos e quatro brasileiros. Esse desdobramento no havia sido planejado pelos scios brasileiros. Queramos aproveitar a oportunidade de vender nos EUA, no pensvamos em montar uma empresa global, disse um dos scios em entrevista a um dos autores do caso. Em pouco tempo os scios perceberam que as diculdades eram maiores que as
4 CASO TRIKKE
inicialmente previstas. Apesar do maior poder aquisitivo do consumidor americano, por se tratar de um produto novo, de uma empresa desconhecida, as vendas
21 Disponvel em: <http://www.picarelli.com/clip16062004a.htm>. Acesso em: set. 2006.
no aconteciam. Os americanos andavam muito de carro e no atentavam para o produto. Alm disso, as restries nanceiras enfrentadas e a ausncia de investimento limitavam a capacidade de produzir e enviar o produto aos EUA. A situao tornou-se pior ante o fato de que a primeira exportao de produtos fabricados no Brasil, na qual fora investida a maior parte das economias do grupo, extraviou-se nos EUA, levando consigo os esforos e as reservas nanceiras do negcio. A carga foi encontrada apenas seis meses depois de seu despacho, sendo ento entregue na casa de Beleski. A entrega da carga trouxe novo nimo, levando os empresrios a buscarem uma estratgia que viabilizasse o empreendimento. A partir dessa estratgia, a empresa vendeu 200 mil unidades at 2004. Em 2006, a empresa atuava por meio de parcerias e terceirizao de revenda e distribuio em mais de 17 pases espalhados em cinco continentes, alm de realizar vendas diretamente pela internet. Possua patentes aplicadas em 35 pases. Seis anos aps a fundao da empresa nos EUA por brasileiros e americanos, essa era composta por apenas 13 pessoas. A produo estava concentrada em uma nica fbrica terceirizada na China. A pesquisa e o desenvolvimento de produto eram realizados no Brasil, e o marketing e a comercializao concentravam-se nos EUA. O presidente do Conselho da empresa em 2006 era Gildo Beleski, que tambm ocupava a direo tcnica. O presidente executivo era John Simpson.
4.2
O mercado americano para produtos recreativos
57
O mercado norte-americano para produtos recreativos cresceu rapidamente nos anos 1990, a uma taxa mdia de 4% ao ano, entre 1989 e 1999. O crescimento foi maior entre 1989 e 1994, quando o setor atingiu taxas mdias anuais de 6%. A reduo no crescimento anual da indstria atribuda ao fato de a gerao de baby boomers, responsvel pelo crescimento anterior, ter atingido a faixa de 50 anos, e preferir atividades recreativas de menor esforo, que requeriam menos equipamento.22 Outra tendncia era o fato de os adolescentes e jovens estarem
22 National Technical Information Service, US Department of Commerce. Recreational Equiment. Disponvel em: <http://ntis.gov>.
cada vez mais envolvidos com videogames e atividades na internet, tornando menor o tempo disponvel para atividades esportivas. A inovao fora um dos propulsores do crescimento da indstria, oferecendo uma variedade de novos equipamentos e acessrios para a prtica de esportes e de exerccios fsicos. Algumas inovaes introduzidas no decorrer das ltimas dcadas foram mountain bikes, skates e snowboards. A comercializao de equipamentos recreativos foi fortemente afetado pela internet, que permitiu aos fabricantes fazerem propaganda, promoo e venda de seus produtos diretamente ao consumidor nal. O Trikke competia em duas indstrias: a de equipamentos esportivos e a de bicicletas. A indstria de equipamentos esportivos inclua vrios segmentos, tais como equipamentos de golfe, pesca, esqui, windsurf, baseball e equipamentos de ginstica. O Trikke competia indiretamente com os produtos nesse ltimo segmento. O mercado para equipamentos de ginstica era estimado em aproximadamente 1,6 bilho de dlares em 2004. Na dcada de 1990, assistiu-se substancial incremento na prtica de exerccios fsicos em academias de ginstica, mais que dobrando o nmero de adeptos dessa modalidade de exerccios. Uma srie de novos produtos foi desenvolvida para atender ao crescimento da demanda. A indstria de bicicletas dos EUA estava passando por um perodo de mudanas,
58
com a transferncia de boa parte da produo para fbricas em outros pases, particularmente China, Taiwan e Mxico, utilizando outsourcing. Como resultado dessas mudanas, a produo nacional de bicicletas caiu substancialmente, sendo a maior parte do mercado servida por produtos importados. Manteve-se nos EUA a fabricao de produtos de alta qualidade e alto desempenho, em que a deciso de compra no era to afetada pelo preo. O mercado de bicicletas era maduro e nenhum novo produto havia sido lanado por um perodo de cinco anos. O consumo aparente de bicicletas era estimado em 1,8 bilho de dlares no incio dos anos 2000. Os dois segmentos com maior crescimento foram as bicicletas hbridas, que combinavam a leveza de bicicletas de corrida com o conforto das mountain bikes, e as bicicletas BMX, para uso em terreno no pavimentado. O uso de bicicletas para percursos maio-
4 CASO TRIKKE
res havia se reduzido em cerca de 20% no decorrer da dcada de 1990. No mesmo perodo, o uso de bicicletas por crianas de 7 a 11 anos declinara em 15% e o uso por adolescentes entre 12 e 17 anos em 13%. Acreditava-se que a explicao para essas mudanas no mercado era a concorrncia de outras atividades recreativas, esportivas e no esportivas. Em apoio s reivindicaes da indstria, o Congresso havia destinado $ 3 bilhes no incio dos anos 2000 a apoio expanso de transporte por veculos no motorizados. A expectativa era de que o mercado de bicicletas apresentasse um crescimento mdio nos anos seguintes no superior a 1%.23 O objetivo de longo prazo da Trikke era criar uma nova categoria de produtos na indstria de equipamentos de recreao. Referindo-se ao mercado americano de bicicletas, com vendas de 18 milhes de unidades ao ano, observou John Simpson: Se conseguirmos cinco por cento do setor de bicicletas, o que um objetivo vivel, ns podemos seguir com nossos planos de negcio.24 Especialistas da indstria indicavam, porm, que apesar de o Trikke poder capturar uma parcela signicativa do mercado, teria de enfrentar dura competio dos novos patinetes motorizados, cuja popularidade crescia rapidamente nos EUA.
4.3
O produto
59
A inteno inicial dos inventores, ao desenvolver o Trikke, era proporcionar aos usurios o uso do produto em descidas de morros ou ladeiras, em que os mesmos tinham o controle do triciclo. Surpreenderam-se, porm, ao vericar que o veculo continuava em movimento em terreno plano, se o condutor continuasse a fazer os movimentos com o corpo. Em 1990, foi testada a primeira verso do Trikke, que seria posteriormente renada. Centenas de melhorias no design e engenharia foram introduzidas at se chegar verso nal do produto, que reunia estabilidade, ecincia e capacidade de manobra.25
23 24 25
Ibidem. Disponvel em: <http://www.picarelli.com/clip16062004a.htm>. Acesso em: set. 2006. Informaes no site da empresa (www.trikke.com).
O Trikke era efetivamente um produto original, com base em princpios distintos daqueles que eram utilizados em patinetes, bicicletas ou motonetas, seus primos mais prximos (Anexo 1). O produto no tinha motor, cadeias e pedais, nem precisava de pedaladas ou empurres. Utilizava um princpio semelhante ao dos patins, em que movimentos laterais com o corpo, feitos pelo usurio, impulsionavam o triciclo. O Trikke tinha freio no guido, semelhana das bicicletas, e podia atingir velocidades de at aproximadamente 30 quilmetros por hora. O produto unia a dinmica da suspenso de um carro a um veculo de trs rodas em que o usurio dirigia em p. Para operar o veculo, o usurio dava o impulso inicial, ao mesmo tempo em que virava o triciclo para o lado. Ao fazer isso, alterava-se o centro de gravidade do operador e do veculo para dentro da curva. O movimento era, ento, repetido na outra direo, produzindo mais velocidade. A repetio do movimento mantinha o veculo em movimento, sem necessidade de colocar o p no cho. Em 2006, a empresa vendia sete modelos do Trikke original, com as seguintes caractersticas: Trikke T12 dirigido a atletas, ideal para percursos de longa distncia, com preo de lista do fabricante de $479;
60
Trikke T8 conversvel ar voltado para adultos em geral, com preo de lista de $349. Os pneus a ar ofereciam mais trao e uma corrida mais suave;
Trikke T8 conversvel pu tambm dirigido ao segmento adulto, diferia do modelo anterior apenas pelas rodas de poliuretano, mais fceis para quem estava aprendendo a dirigir o triciclo, podendo futuramente ser substitudas por pneus a ar, quando o usurio j estivesse mais familiarizado com a direo do Trikke;
4 CASO TRIKKE
Trikke T7 Coupe produto mais leve e mais compacto, extremamente porttil, vendido a $199;
Trikke T6 Teen voltado para adolescentes com mais de dez anos de idade, vendido ao preo de lista do fabricante de $169;
Trikke T5 Kids alumnio para crianas at dez anos de idade, esse modelo, com estrutura em alumnio, ganhou o Prmio Oppenheim Toy Portfolio Platinum Award, alm do Selo de Aprovao do National Parenting Center, ambos em 2004, sendo vendido por $139;
Trikke T5 Kids ao tambm dirigido a crianas at dez anos de idade, esse modelo diferia do anterior em trs aspectos: construo em ao, sistema distinto usado para dobrar o produto e preo mais baixo ($99).
Todos os produtos eram dobrveis e podiam ser colocados em uma espcie de maleta, que podia ser carregada como uma mochila ou a tiracolo.
4.4
A estratgia de entrada no mercado americano
O scio brasileiro no exterior passou a freqentar feiras e eventos, principalmente do setor de bicicletas. Foi em uma dessas feiras que o Trikke chamou a ateno do maior fabricante de patinetes da China. A convite do empresrio chins, o scio foi conhecer a empresa na China e l, em parceria com uma equipe de chineses, efetuou adaptaes no produto tendo em vista a tecnologia de produo disponvel na empresa. Por exemplo, substituram o ao pelo alumnio, e as rodas de borracha por poliuretano. Pouco tempo depois, foram enviadas as primeiras amostras do novo prottipo aos EUA. Vencidas as barreiras de produo via contrato de parceria com a fbrica na China, o principal desao para a Trikke passou a ser encontrar meios de promover a venda do produto. Nesse dilema, o scio brasileiro dos EUA continuou trabalhando como entregador de pizza e jornal com um Trikke, e um dia, em uma de suas entregas, chamou ateno de um executivo de larga experincia no setor de patinetes. Esse posteriormente veio a fazer parte da sociedade (o oitavo scio) e assumiu uma posio na diretoria da empresa. Diante das contribuies desse novo scio ao negcio, com base principalmente em sua experincia no ramo e sua rede de relacionamentos, foi delineada uma estratgia de promoo para o produto por meio de atores e atrizes de Holywood.
61
A ao promovida foi presentear 60 artistas com Trikkes por ocasio da premiao do Oscar em 2002. O produto despertou a ateno de alguns artistas, que passaram a utiliz-lo em seus deslocamentos dentro dos estdios. Em pouco tempo, a investida apresentou resultados. Comearam a surgir na mdia manifestaes espontneas dos artistas presenteados com um Trikke. O interesse pelo produto cresceu signicativamente e, em 2002, o produto foi eleito pela revista Time como a melhor inveno do ano. O produto foi apresentado na capa da revista (Anexo 2). A partir da, o produto recebeu boa cobertura da mdia, aparecendo em inmeros jornais e revistas americanos, tais como People, Playboy, National Geographic Kids, Maxim, Mens Health, InStyle, LA Marathon, Curves, Wired, e Los Angeles Times. (Um texto no Los Angeles Times aparece no Anexo 3). O crescimento das vendas foi em muito facilitado pela adoo do produto por celebridades de Hollywood, como Jennifer Aniston, Brad Pitt, Jim Belushi, Jim Carey, Shannon Elizabeth, Timothy Hutton, David Spade, Bem Affeck e James Gandolni (Anexo 4). A exposio do produto na mdia fomentou novas parcerias para representao e comercializao do produto. Os distribuidores dos produtos Trikke eram, tipicamente, usurios entusiastas do produto, que passavam a distribu-lo. Ao mesmo tempo, por ter se tornado um produto de moda, o Trikke atraiu o in62
teresse de empresas piratas, principalmente na China. No incio de 2003, havia mais de 50 fbricas piratas produzindo o Trikke. O prprio fabricante do Trikke na China no respeitava contratos: alm de ter incentivado a pirataria a primeira fbrica pirata foi montada por um engenheiro que participou da implantao da linha chinesa fazia vendas sem pagamento de royalties e tentou aplicar a patente do produto nos EUA, onde, por sorte, j estava registrada. Diante disso, os scios da Trikke romperam o contrato e zeram parceria com outro produtor chins, alm de ampliarem investimentos no registro de patentes internacionais para o produto. O novo fabricante chins era tambm fabricante dos patinetes Razor, com os quais John Simpson tinha trabalhado previamente como distribuidor. Como conseqncia da divulgao e do modismo, e apesar da pirataria, as vendas cresceram 200% em dois anos.
4 CASO TRIKKE
4.5
A expanso no mercado americano
O otimismo dos dois primeiros anos de vendas ascendentes foi rompido no terceiro ano, quando se registrou decrscimo nas vendas. Os empreendedores procuraram investigar as origens do problema. Ao buscarem informao no varejo, concluram que no bastava vender o produto a um varejista e esperar que o consumidor nal o comprasse. Era preciso que o produto fosse experimentado, que o consumidor pudesse ver como funcionava. Simpson observou: Quando voc lana uma inovao em um mercado enorme, precisa de muita explicao.26 Assim, a partir do comeo de 2004, a empresa intensicou esforos para promoo do produto. Investiu fortemente em infomercials nos EUA (propagandas longas em TV a cabo demonstrando o produto), promoo de passeios e competies internacionais. A Trikke produziu ainda vdeos de apoio para ensinar os potenciais usurios a utilizar o produto. Um ponto alto do esforo promocional foi a viagem realizada pelo esportista e aventureiro Jimmy Evans, que cruzou os EUA em um Trikke 8, da Costa Oeste at a Costa Leste e, em seguida, at Key West, na Flrida. Essa viagem obteve ampla cobertura do noticirio, tanto na mdia impressa como televisiva. Por exemplo, a ABC El Paso festejou a chegada de Jimmy Evans ao Texas; a KATC3, a Louisiana; e o Canal First News 3, a Pensacola. Em seguida, ele foi para a Europa no vero de 2004, percorrendo do Reino Unido a Portugal e da Alemanha Grcia, atravessando praticamente todos os pases europeus em um Trikke 12. Nessa viagem, Jimmy Evans tambm recebeu a ateno da mdia. As viagens foram patrocinadas pela Trikke, que forneceu o equipamento e auxlio adicional. Um movimento espontneo foi a formao de diversos clubes de fs por entusiastas do Trikke. A empresa procurou promover a formao desses clubes por meio da organizao de corridas e competies, alm de oferecer informaes sobre eventos relevantes. Alm disso, promovia competies internacionais de Trikke.
63
26
Disponvel em: <http://www.picarelli.com/clip16062004a.htm>. Acesso em: set. 2006.
4.6
Novos produtos
Duas extenses de linha foram adicionadas ao Trikke original: uma para a prtica na neve (Skki) e outra em um novo modelo, similar a uma motoneta, ou bicicleta motorizada, com um pequeno motor eltrico adaptado (Bikke). O Trikke Skki foi desenvolvido por um perodo de quatro anos (Anexo 5). O produto foi testado em diversas estaes de esqui americanas e europias, antes de ser lanado no mercado em 2004. Em 13 de maro de 2005, foi realizada a primeira competio utilizando o Trikke Skki, da qual participou o prprio Gildo Beleski. Todos os participantes j haviam utilizado o Trikke tradicional sobre rodas. A competio foi organizada pelo 3CV World Sports Federation. Em linhas gerais, o produto era considerado de fcil aprendizagem e bastante seguro, mesmo para os iniciantes. A Bikke era uma scooter ultraleve com um motor eltrico acoplado (Anexo 6). A empresa armava ser o nico produto em sua categoria que utilizava uma tecnologia base de baterias de telefone celular e que representava a ltima gerao de motores eltricos. O produto era vendido ao preo de lista do fabricante de $449. A Trikke era uma empresa essencialmente inovadora, pela prpria caracterstica
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dos empreendedores iniciais. A orientao para inovao se fazia sentir em uma busca permanente de inovaes: Hoje temos pensado produtos trs geraes frente de nossa produo, observou um dos scios brasileiros.
4.7
Novos mercados
O Trikke passou a ser comercializado na Europa, onde o produto rapidamente

4 CASO TRIKKE
obteve boa cobertura da mdia, como havia acontecido na Europa. O Anexo 7 mostra algumas revistas europias que publicaram reportagens sobre o Trikke. Em 2006, o produto era vendido em todos os principais pases europeus.
O produto foi lanado no Japo no outono de 2003 pelo distribuidor local autorizado, a PIAA Corporation de Tquio. Alm disso, era vendido no Canad, Coria, Taiwan, Hong Kong, Austrlia e Nova Zelndia.
4.8
Perspectivas
Um dos scios brasileiros observou:

Hoje, nosso objetivo ter uma empresa sem fronteiras, a comear pela sociedade: somos oito scios, quatro brasileiros e quatro americanos, mas pensamos em colocar chineses, europeus, enm, pessoas de todo o mundo, na sociedade.
Apesar da viso otimista de futuro, os scios no se deixavam ofuscar pelo sucesso obtido at ento: Tnhamos e temos poucos recursos e muitas incertezas. O grande desao para a empresa era evitar que seus produtos seguissem um simples ciclo de moda, o que levaria ao seu declnio e desaparecimento. Nos prximos anos, caberia Trikke transformar sua linha de produtos em uma nova categoria de produtos e criar um mercado permanente para ela.
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ANEXO 1
O triciclo Trikke
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Fonte: Disponvel em: <www.trikke.com>.
4 CASO TRIKKE
ANEXO 2
Capa da revista Time em 2002
67
Traduo do texto: Veculo de Trs Rodas No o triciclo do irmo de seu lho. O Trikke (pronuncia-se traik) montado na mesma fbrica chinesa que faz as scooters Razor. As trs rodas podem parecer bobas, mas fazem o Trikke mais estvel que uma Razor. Depois de empurrar com um p, o ciclista usa o movimento lateral similar ao dos praticantes de skate para manter o ritmo. O Trikke vendido na faixa de $200 a $300.
ANEXO 3
Reportagem no LA Times
Traduo do texto: Evitando a rotina do exerccio fsico. Est cando difcil se

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arrastar at a academia de ginstica? Talvez voc esteja sofrendo de uma rotina aborrecida cansado da monotonia das esteiras, treinamento em circuitos e em piscinas. Voc talvez precise mudar seus exerccios, fazer uma coisa divertida, tentar algo novo. Aqui esto alguns produtos com design sosticado, novidade, ou um desao especial para deixar voc sorrindo ao mesmo tempo que seu corao trabalha. Do 6 grau aos 60 anos, as pessoas em geral tm a mesma sensao quando montam em um Trikke (rima com Bike). divertido demais para ser s uma ginstica. simples, elegante, e o movimento rtmico de um lado para o outro permite um trabalho fsico que envolve o corpo todo. O Trikke pode atingir, em terreno plano, velocidades de at 15 milhas por hora. Com freios no estilo de uma bicicleta, pneus a ar e um design patenteado que mantm o triciclo preso ao cho em curvas acentuadas, ele facilmente lida com as descidas ngremes na estrada e fora dela. www.trikke.com. $350.
4 CASO TRIKKE
ANEXO 4
Reportagem na revista People
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Traduo do texto: Rodas quentes de Hollywood. Veja! Ali na estrada! uma miragem! um foguete! ... David Spade dirigindo seu novo Trikke (pronuncia-se traik), uma espcie de scooter cuja velocidade vem do mesmo movimento lateral usado por esquiadores, praticantes de surf e de skate. como skateboarding e esquiar, e eu posso usar na 405, diz Spade com uma risada. Ele um em um grupo de celebridades incluindo Jennifer Aniston, Brad Pitt, Timothy Hutton e Shannon Elizabeth que adotaram o veculo de trs rodas, montado na mesma fbrica dos scooters Razor e custa entre $199 e $299 cada. realmente um exerccio, diz Aniston, 33. E William Lee Scott (Pearl Harbor), 29, acrescenta: Todos os garotos da vizinhana esto morrendo de inveja.
ANEXO 5
Trikke Skki
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4 CASO TRIKKE
ANEXO 6
A Trikke Bikke
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ANEXO 7
Alguns exemplos de publicidade do Trikke em revistas europias
Blue Jean Turkey
FHM Turkey
Cosmo Girl Turkey
Chica Turkey
Elsevier Holland Sport Novosti (Slov) Cosmopolitan Turkey Summertime Holland
Non-stop Slovenia
KidsWeek Holland
Lyon Plus France
Capital Portugal
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4 CASO TRIKKE
4.9
Orientao para uso do caso Trikke
Introduo
O caso da Trikke apresenta um exemplo de empreendedorismo que se torna economicamente vivel a partir do momento em que acontece a internacionalizao da empresa. Por se tratar de um produto inovador tanto para a empresa como para o mercado, a situao retratada pelo caso demonstra que as linhas de ao adotadas pela administrao caracterizam-se por um conjunto de tentativas e erros, tpicas de uma organizao inovadora. Esse caso um instrumento de ensino que encontra aplicao em cursos de empreendedorismo, empreendedorismo internacional, gesto da inovao e gesto internacional, tanto em cursos de graduao e ps-graduao, como em programas de formao de empreendedores e treinamento de executivos. Pode ser ainda utilizado por instituies pblicas e privadas de apoio a empresrios e empreendedores, em workshops de discusses internas sobre as diculdades e solues encontradas por empresas brasileiras em seu processo de internacionalizao e que necessitam tanto de suporte nanceiro como de assistncia jurdica para obter proteo legal para suas inovaes tecnolgicas no mbito externo. O caso permite o estudo de aspectos peculiares de empresas que introduzem novos conceitos de produtos no mercado mundial. Por meio da anlise e da discusso do caso possvel o exerccio da prtica dos instrumentos de gesto e desaos especcos dos empreendedores, principalmente por meio da anlise interna da empresa, da anlise do setor no contexto do processo de internacionalizao e das decises da empresa em sua evoluo no exterior.
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Estrutura do caso
Introduo; Antecedentes; O mercado americano para produtos recreativos; O produto; A estratgia de entrada no mercado americano; A expanso no mercado americano; Novos produtos; Novos mercados; Perspectivas; Anexos.
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Objetivos de ensino
Pretende-se que os alunos sejam capazes de avaliar, dadas as condies apresentadas no caso, de que maneira se desenvolveu o processo de internacionalizao da Trikke, utilizando os instrumentos de anlises fornecidos pela literatura sobre empreendedorismo, empreendedorismo internacional, marketing, negcios internacionais e gesto internacional. Dentre as perguntas que poderiam ser formuladas aos alunos, sugerem-se:
4 CASO TRIKKE
1. Quais foram os fatores que contriburam de forma signicativa para a deciso de ingresso da empresa no mercado externo?
2. Quais foram os fatores que contriburam para o sucesso da empresa em solo norte-americano? 3. Como os gestores da empresa devem proceder para garantir o crescimento continuado da empresa no longo prazo, no permitindo que seu produto seja consumido somente como um modismo, mas transformando-o efetivamente em uma nova categoria de produto? 4. Quais so os problemas estratgicos e as recomendaes para a empresa crescer nos prximos cinco anos? 5. Qual o potencial do produto no mercado brasileiro? A empresa deveria envidar esforos para ampliar sua presena no Brasil? Como?

O Trikke efetivamente um sucesso. Um exame no site americano da empresa (www.trikke.com) d uma boa amostra do entusiasmo que cerca a empresa e o produto. recomendvel que os alunos tenham, previamente aula, visitado o site da empresa e visto as demonstraes de uso do produto ali disponveis. Uma anlise cuidadosa do site permite obter uma excelente idia do que o produto e como funciona. Isso importante visto que no comum encontrar um Trikke em uso no Brasil. Apesar do sucesso do produto, os riscos de insucesso ainda so muitos. Listam-se a seguir alguns dos problemas vividos pela empresa no momento do caso: Risco de que o produto seja apenas um modismo, cujo ciclo de vida siga de perto o de produtos de moda, ou seja, atinja rapidamente seu pico com acelerada queda posterior das vendas; Necessidade de demonstrao e treinamento pelo consumidor; Preo elevado dos produtos para consumidores de classe mdia;
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Capacidade de gerar continuamente novos produtos e aperfeioar os j existentes;
Risco de cpia.

Um dos principais problemas enfrentados pelos gestores da Trikke parece ser a manuteno da taxa de crescimento de suas vendas. Seus esforos de marketing mostraram-se ecazes em introduzir o produto no mercado dos Estados Unidos e da Europa, mas uma vez que se pode considerar que o mesmo j est introduzido, sua estratgia deve buscar alcanar um outro tipo de consumidor. De acordo com o conceito da curva de adoo da inovao, o alvo principal da empresa dever ser consumidores com o perl de adotantes iniciais, que se sucedem aos pioneiros ou inovadores. Essa mudana representar investimentos em mdia de massa e diversicao de linhas de produtos, o que colocar a gesto da Trikke diante de outro problema: a necessidade de recursos nanceiros em volumes signicativamente maiores do que os at ento investidos. Esses investimentos sero necessrios para que a empresa no perca o conceito por ela desenvolvido para novos entrantes no mercado. Essa ameaa j foi manifestada pela empresa chinesa que produzia o
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Trikke e que passou a vend-lo para terceiros, infringindo os aspectos legais de proteo de patentes. Cabe salientar que a empresa mostrou ter grande competncia em marketing. Essa competncia parece ser em razo da ao do scio americano, John Simpson, cuja experincia anterior era exatamente na comercializao de patinetes. Simpson transferiu para o Trikke seus conhecimentos de marketing, desenvolvendo um programa de marketing bem estruturado e consistente, que atacava as questes-chave relacionadas ao Trikke: promover experimentao, gerar efeitodemonstrao, estimular a adoo. De fato, um dos problemas do Trikke que seu uso no intuitivo, como reconhecem os empresrios no caso. No basta colocar o produto na loja e esperar para que o consumidor compre, so necessrias aes para treinar o consumidor no uso do produto.
4 CASO TRIKKE
O grande risco, para o Trikke, que ele seja visto como um modismo de curta durao. O grande desao transform-lo em uma nova categoria de produto, como bicicletas, patinetes, trikkes ... Mesmo que a empresa atinja esse objetivo, dicilmente o mercado para o Trikke ser signicativo, comparativamente com o da bicicleta, porque seu uso, segundo o caso e o prprio site da empresa, implica esforo fsico similar ao que se obteria freqentando uma academia de ginstica. A bicicleta, por exemplo, vista como um meio de transporte de baixo nvel de esforo, a menos que se pretenda praticar ciclismo atltico, como o envolvido em competies ou em subida de serras. Assim, uma estimativa de capturar 5% do mercado de bicicletas americano parece por demais otimista. O lanamento de novos produtos importante para reduzir os riscos associados a um nico produto, criando novas opes para o consumidor. O veculo para neve o Skki parece ser um conceito interessante e com grandes chances de xito duradouro, dadas as poucas opes de veculos para atividades na neve. Por exemplo, comparativamente com os snowjets ou snowmobiles, o Skki tem a grande vantagem de no utilizar combustvel e no fazer rudo, o que um diferencial importante do ponto de vista ecolgico. O produto poderia ser disponibilizado nos parques nacionais dos EUA, com instrutores treinados, uma vez que h um movimento crescente para proibir os snowjets em ambientes protegidos, pois o rudo, principalmente em perodos de grande presena de turistas, prejudica os animais. Seria mais uma oportunidade de mostrar o produto em ao e treinar futuros usurios.
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De qualquer forma, um desao para a empresa continuar a desenvolver novos produtos que reduzam os riscos de concentrao do faturamento em um nico produto. Uma questo interessante por que o Trikke no pegou no Brasil. H vrios motivos para tal. Talvez o principal deles seja o fato de que o produto requer espao para sua prtica, algo no facilmente encontrvel nas grandes cidades brasileiras, em que vivem os consumidores de classe mdia alta que teriam poder aquisitivo para adquirir o produto. O Trikke tipicamente um brinquedo de ricos. Os empresrios devem ter compreendido rapidamente que seria mais fcil ter o produto adotado nos Estados Unidos, com sua grande massa de indivduos auentes, do que no Brasil.
Um aspecto interessante no caso a forma que os scios brasileiros encontraram para viabilizar a operao. Na verdade, as operaes da empresa esto divididas entre trs pases localizados em diferentes regies do globo, desenvolvendo-se em cada um deles uma funo gerencial distinta: No Brasil esto localizadas as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e desenvolvimento de novos produtos, diretamente sob o controle dos scios brasileiros, particularmente de Gildo Beleski; Na China feita a produo dos produtos comercializados pela empresa; Nos EUA, realizam-se as atividades de marketing e comercializao do produto; O interesse direto dos scios brasileiros pela rea tcnica, parecendo estar muito confortveis em delegar aos scios americanos a conduo das atividades de marketing e comercializao. No entanto, isso signica, na prtica, abdicar do controle das operaes, o que no se constitui atualmente em problema, dada a competncia de Simpson e sua equipe. No entanto, possvel que essa situao se altere no futuro. De qualquer modo, apesar do sucesso inicial do Trikke, h ainda muitas dvidas quanto ao futuro da empresa.
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O conceito de born global pode servir como pano de fundo para uma discusso em sala de aula, uma vez que a Trikke inicia efetivamente suas atividades em um mercado localizado no exterior, a partir de produo terceirizada em outro pas e de desenvolvimento do produto em outro. Isso faz da Trikke uma pequena empresa global, uma verdadeira born global, no sentido completo da palavra.
4 CASO TRIKKE
Em um curso que envolva aspectos de planejamento estratgico, esse caso poderia ser aplicado solicitando-se aos alunos que delineiem os passos futuros da empresa no mercado internacional, explicitando de forma justicada os pases
a serem atingidos, a forma de atuar nesses pases, a organizao das bases de produo e os controles que a empresa deveria estabelecer para gerir a organizao que estaria, ento, atuando em mltiplos mercados. Como o Trikke apela para um segmento de mercado cosmopolita e auente, esse segmento pode ser encontrado em praticamente qualquer pas desenvolvido, como j demonstrou a entrada na Europa e no Japo. Alis, aparentemente no foram feitas adaptaes do produto para o Japo e outros mercados asiticos, do ponto de vista ergonmico. Ou ser que isso no necessrio, ou seja, o produto tem possibilidade de ajuste a dimenses fsicas distintas? O caso no traz essa informao. Outra discusso poderia envolver o conceito de Ciclo de Vida do Produto, pedindo aos estudantes que situem os produtos da Trikke na curva do CVP e desenvolvam as estratgias que a empresa deveria adotar em cada um dos estgios.
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5 Caso Chamma da Amaznia
A Chamma da Amaznia,27 fundada em 1996, em Belm do

Par, produzia e comercializava produtos ecolgicos, dentro de uma losoa de valorizao da cultura indgena e proteo natureza (Anexo 1). Incubada originalmente na Universidade Federal do Par, a empresa cresceu rapidamente. Em 2006, seus produtos eram vendidos em 22 pontos de venda em todo o Brasil, alm de duas lojas em Portugal. A empresa tinha 20 empregados e produzia cerca de 3 mil unidades por ms, entre produtos de perfumaria e higiene corporal, maquiagem, aromatizadores, embalagens e acessrios, obtendo um faturamento estimado em quatro milhes de reais. Esse caso relata a histria da Chamma da Amaznia, sua estratgia e os desaos que se colocavam empresa no futuro.
5.1
A indstria de perfumaria, cosmticos e higiene pessoal
De acordo com a Resoluo no 79 de 28 de agosto de 2000 da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa), os produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos correspondiam a:
... preparaes constitudas por substncias naturais ou sintticas, de uso externo nas diversas partes do corpo humano, pele, sistema capilar, unhas, lbios, rgos genitais externos, dentes e membranas mucosas da cavidade oral, com o objetivo exclusivo e principal de limp-los, perfum-los, alterar sua aparncia, corrigir odores corporais, proteg-los ou mant-los em bom estado.
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A indstria inclua trs categorias de produto: Produtos de higiene pessoal sabonetes, produtos para higiene oral, desodorantes, talcos, higiene capilar, produtos para barbear, absorventes higinicos e fraldas;
27 Esse caso foi preparado por Angela da Rocha, Beatriz Kury e Luciana Velloso de Souza Arajo, do Instituto Coppead de Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como base para discusso em sala de aula.
Cosmticos xadores, tinturas, modeladores para tratamento dos cabelos, protetores solares, maquiagem, cremes e loes para a pele e depilatrios;
Produtos de perfumaria guas de colnia, perfumes e loes aps a barba.
Do ponto de vista de sua estratgia de marketing, a indstria podia ser dividida em quatro grandes segmentos. No primeiro atuavam as grandes empresas, atingindo o mercado de massa por meio de ampla capilaridade no varejo, utilizando-se de supermercados e hipermercados, drogarias, farmcias e uma srie de outros pontos de venda. Nesse segmento, lideravam as grandes empresas multinacionais, como LOral, Procter e Gamble e Unilever, que detinham as maiores participaes no mercado mundial, nessa ordem. Tais empresas utilizavam fortemente propaganda em mdia de massa e promoo de vendas em suas estratgias de marketing. Outro segmento era constitudo tipicamente por empresas de capital nacional, vendendo seus produtos por meio de canais especializados, freqentemente por meio de rede de lojas franqueadas sob a prpria marca. Era o caso de grandes e bem-sucedidas empresas nacionais, como O Boticrio, gua de Cheiro e Lacqua di Fiori, e de novas empresas emergentes, como a Chamma da Amaznia. Embora houvesse um grande nmero de empresas nacionais atuantes no segmento, tambm havia empresas multinacionais, como a LOccitane, que utilizavam estratgias similares. A comunicao da marca se fazia principalmente por meio dos pontos de venda, embora algumas empresas, como O Boticrio, desenvolvessem
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campanhas de propaganda para xao da marca. Um terceiro segmento era constitudo por grandes marcas de luxo, como Givenchy, Lancme, Payot, Helena Rubinstein e a japonesa Shiseido, que atuavam em canais voltados para o segmento de alta renda, estando presentes em butiques especializadas multimarcas, lojas de departamento sosticadas e lojas tipo free
5 CASO CHAMMA DA AMAZNIA
shop em aeroportos. A propaganda dessas empresas era freqentemente realizada em revistas de moda, voltadas para o segmento mais sosticado do mercado. Finalmente, o ltimo segmento era formado por empresas que vendiam por meio do sistema porta-a-porta, como Avon e Mary Kay Cosmetics, respectivamente a stima e a dcima-stima no ranking mundial do setor. No Brasil, o mercado porta-a-porta era dominado pela Natura e pela Avon. A Natura utilizava as revistas
femininas e de moda como canal de comunicao com seus clientes, enquanto a Avon fazia muito pouca propaganda. O foco principal das atividades de marketing era a venda pessoal, exercida por verdadeiros exrcitos de consultoras, o que propiciava grande capilaridade.
Os produtos naturais
Eram considerados produtos naturais aqueles que utilizavam ingredientes naturais, particularmente insumos de plantas tropicais. Em razo de um apelo de mistrio e magia, os produtos com ingredientes provenientes da Amaznia tinham maior atrativo, tanto no mercado nacional como no mercado internacional, mas outras regies brasileiras tambm ofereciam ingredientes utilizados pela indstria. Por exemplo, o extrato de prpolis proveniente da Zona da Mata mineira, cuja qualidade era considerada superior ao de outras regies, encontrava boa acolhida no mercado brasileiro e internacional em diversas aplicaes, salientando-se os cosmticos base de prpolis e mel. O prpolis vinha sendo exportado para vrios mercados, entre os quais o Japo. O leo de babau, proveniente do Nordeste, tambm era um ingrediente utilizado em determinadas formulaes, sendo exportado para a indstria de cosmticos da Inglaterra e dos EUA.28 No entanto, apesar da exportao de ingredientes para as indstrias de cosmticos de outros pases, a exportao de cosmticos naturais, produzidos no pas por empresas de capital nacional, ainda era bastante modesta. Os produtos naturais dirigiam-se, embora no exclusivamente, a um segmento do mercado mais conscientizado quanto ao valor da biodiversidade, que era o do consumo responsvel. O aumento da conscincia ambiental criava para as empresas uma oportunidade de diferenciao, ao mesmo tempo em que pressionava a adoo de prticas de desenvolvimento sustentvel.
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A concorrncia
Eram as seguintes as principais empresas atuantes no segmento de mercado em que competia a Chamma da Amaznia:
28 Panorama Setorial: Cosmticos. Informativo Secex, Ano V, no 32, MDIC/SECEX, julho de 2002.
Natura maior empresa brasileira de capital nacional no setor, fundada em 1969, vendia seus produtos em 4.500 municpios brasileiros, utilizando o sistema porta-a-porta. A empresa oferecia uma linha ampla de produtos, com forte nfase em cosmticos;
O Boticrio segunda maior empresa de cosmticos brasileira, criada em 1977, em Curitiba, Paran, era a maior franquia de cosmticos do mundo em 2006, com cerca de 2.400 lojas no Brasil. Desde o incio, a empresava utilizava ingredientes naturais em seus produtos como fator de diferenciao. Em 2006, produzia e comercializava cerca de 600 produtos, entre perfumes e colnias, desodorantes, sabonetes, shampoos, condicionadores, cremes, batons, acessrios, entre outros;
gua de Cheiro terceiro maior fabricante brasileiro, a empresa, criada em 1976 pela empresria mineira Elizabeth Pimenta, dispunha de distribuio nacional por meio de 600 lojas franqueadas, oferecendo uma linha ampla de produtos de beleza, desde produtos para os cabelos, perfumes, produtos de higiene pessoal e cosmticos;
Lacqua di Fiori fundada em 1980, produzia perfumes, cosmticos e produtos para banho por meio de 830 lojas franqueadas em todo o Brasil;
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Phytoervas Criada em 1986 pela empresria Christiana Arcangeli, a empresa foi vendida para a multinacional Bristol Myers-Squibb. Em 2002, a Bristol-Myers vendeu a marca para a Procter e Gamble que a revendeu para a Nasha Cosmetics. Produzia perfumes, xampus, condicionadores, sabonetes. A empresa no dispunha de rede de lojas prpria;
LOccitane empresa francesa, fundada em 1976 na Provence, atuava em cerca de 60 pases, entre os quais o Brasil, vendendo uma linha ampla de produtos para o corpo por meio de aproximadamente 500 butiques sob marca prpria. No Brasil, a empresa tinha 18 lojas, em oito grandes cidades brasileiras. A maior parte de suas lojas se situava em shopping centers.
Alm dessas, estimava-se a existncia de 1.100 pequenas e mdias empresas atuantes na indstria, com competncias para a fabricao desses produtos, mas
sem recursos para desenvolver as atividades de marketing necessrias, em particular a construo da marca e a abertura de canais de distribuio, dois elementos imprescindveis para ganhar acesso ao mercado.
Internacionalizao das empresas

A empresa brasileira de cosmticos com mais longa experincia internacional era a Natura, que dispunha de subsidirias de venda direta h mais de uma dcada no Peru, Chile, Argentina e Bolvia. Em 1982, iniciou operaes no Chile, por meio de um distribuidor. Em 1983, a empresa realizou uma curta incurso no mercado americano, com a marca Numina, mas no obteve sucesso. Em 1994, a Natura realizou investimentos diretos na Argentina, Chile e Peru, pases nos quais estabeleceu centros de distribuio e trabalhou na formao de consultoras. Em 2002, a empresa passou a distribuir seus produtos nos free shops de aeroportos brasileiros. Mesmo assim, as vendas no exterior, em 2004, respondiam por apenas aproximadamente 3% do faturamento da empresa. A partir de 2004, a Natura partiu para um plano mais agressivo de expanso internacional. Abriu sua primeira loja em Paris em 2005, buscando atingir dessa forma o mercado francs, uma vez que os franceses no estavam habituados a comprar cosmticos e produtos de beleza pelo sistema porta-a-porta. No mercado francs, a empresa comercializava a linha Ekos, composta por produtos naturais, aproveitando-se assim do apelo da biodiversidade brasileira.29 Em 2007, a empresa pretendia expandir seu sistema de vendas portaa-porta para atingir os mercados da Colmbia, Equador, Venezuela, Uruguai e Costa Rica. Alm disso, pretendia investir US$ 20 milhes no Mxico.30 O Boticrio, por sua vez, tendo iniciado sua expanso internacional em Portugal, havia se expandido para outros mercados, vendendo por meio de lojas exclusivas, lojas de departamento e lojas multimarcas localizadas em Portugal, Estados Unidos, Mxico, Emirados rabes, Arbia Saudita, Egito, Grcia, Cabo Verde, Suriname, Nicargua, El Salvador, Venezuela, Bolvia, Peru, Uruguai, Paraguai, Moambique, frica do Sul, Angola, Japo e Austrlia.31 Em 2004, as vendas no
29 Segundo um dos scios, havia evidncias de que a Natura zera benchmarking com os produtos da Chamma da Amaznia, ao lanar sua linha Ekos. 30 KEPP, M. Best face forward: Brazils homegrown cosmetics companies are building global brands, step by step. Latin Trade, June 2005. 31 Site da empresa.
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exterior respondiam por cerca de 2% do faturamento.32 A empresa havia alterado por duas vezes sua estratgia, at chegar a um modelo adequado operao internacional. A gua de Cheiro havia mantido sua participao no mercado internacional restrita, limitando suas vendas ao Oriente Mdio, onde obteve boa aceitao. Em 2005, as exportaes teriam sido de 5% do faturamento da empresa.33 Diversas empresas menores, atuando no segmento de cosmticos naturais, haviam procurado chegar ao mercado internacional abrindo lojas sob a prpria marca. Por exemplo, a tradicional Perfumaria Granado, empresa centenria, inaugurou uma loja em Nova Iorque, onde comercializava uma linha de produtos voltada exclusivamente para exportao, com marcas de apelo extico, como Rain Forest, Brazil Natural e Margaret Mee, essa ltima inspirada na famosa botnica e artista plstica inglesa, que retratou a ora brasileira. Para conduzir a operao, a empresa havia contratado um executivo ingls, e tinha como objetivo atingir um faturamento de R$ 25 milhes.34 Para os especialistas no setor, as exportaes brasileiras de cosmticos naturais deveriam crescer no futuro, impulsionadas pelo apelo do Made in Brazil e pelo uso de ingredientes extrados da biodiversidade brasileira. Alm disso, a forte miscigenao da populao brasileira tinha produzido uma variedade de tipos de cabelo e peles que faziam com que as empresas fossem levadas a produzir produtos que pudessem atender, praticamente a, todos os segmentos do mercado. Por
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exemplo, esperava-se que as linhas desenvolvidas para o mercado de consumidores de raa negra viessem a ter boa aceitao nos mercados africanos35. Alm disso, o crescente envolvimento das maiores empresas do setor, como Natura e O Boticrio, com os mercados internacionais, permitia a expanso da marca Brasil, o que deveria beneciar tambm as empresas de menor porte.
Uma das principais diculdades enfrentadas pelas empresas brasileiras, particularmente as menores, para exportar produtos de perfumaria e cosmticos derivava da ampla variedade de exigncias sanitrias existentes em cada pas, sem que se
32 33 34 35
KEPP, M., op. cit. Ibidem. Disponvel em: <www.valoronline.com.br/valoreconomico/285/empresas>. Acesso em: ago. 2006. Anurio Comrcio Exterior 2006. So Paulo, Anlise Editorial, 2006.
houvesse ainda chegado a uma harmonizao das mesmas. O custo de adequar-se a tais exigncias podia inviabilizar a entrada de empresas menores no mercado. Em 2005 foram exportadas 226 mil toneladas de produtos de perfumaria e cosmticos, equivalendo a 242 milhes de dlares, um crescimento de 28% em relao a 2004.
5.2
O mercado
Enquanto os mercados em pases desenvolvidos eram j maduros, com taxas de crescimento baixas, os mercados emergentes, como Brasil, China e Rssia, mostravam bastante dinamismo, com sistemas de distribuio em expanso. O Brasil era o sexto mercado mundial de cosmticos, superado apenas pelos EUA, Japo, Frana, Alemanha e Reino Unido. A taxa mdia de crescimento, entre 2001 e 2005, foi de 10,7% ao ano, comparativamente com uma taxa mdia de crescimento do PIB, no mesmo perodo, de 2,2%. O Anexo 2 apresenta a evoluo das vendas de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos no Brasil entre 2001 e 2005. Essas altas taxas de crescimento eram atribudas cada vez maior participao da mulher no mercado de trabalho, ao desejo de manter-se jovem, com o aumento da expectativa de vida da populao, e prpria cultura brasileira, que valorizava a beleza e a sensualidade. Acresciam-se a isso as melhorias tecnolgicas e de produtividade das empresas, o que levou a uma queda nos preos.
87
5.3
A empresa
Antecedentes
Oscar Chamma, lho de libaneses, era dono de uma mercearia na cidade de Belm do Par, h quase meio sculo. Alm do negcio principal, cultivava o hobby
de fabricar perfumes no andar de cima de sua mercearia localizada prxima ao mercado pblico de belm (denominado Ver-o-Peso). Apaixonado pela qumica e pela Amaznia, fabricava perfumes nas horas vagas, importando colnias da Europa e a elas adicionando as ervas nativas da regio. Nasceu, assim, a Casa Chamma. A escolha do nome se devia em parte ao sobrenome da famlia, mas tambm existncia de uma planta nativa batizada de Chamma, qual os comerciantes do mercado atribuam o poder de atrair bons uidos. Em meados da dcada de 1980, um incndio destruiu o casaro onde se instalavam a mercearia e a perfumaria, e os perfumes pararam temporariamente de ser produzidos. Oscar Chamma faleceu em 1993, oito anos depois, deixando a esposa e sete lhos. A esposa de Oscar, lha de portugueses, preocupando-se com a continuidade do sonho de seu marido, procurou estimular alguns de seus lhos a darem continuidade ao negcio. Coube ento aos trs lhos mais velhos a misso de recriar a perfumaria. Entre eles, a lha Ftima, que passou a estar frente do negcio. Ftima Chamma era apaixonada por tudo que dizia respeito a moda, beleza e decorao. Ao assumir o negcio, preocupou-se com a apresentao do produto: achava que ele devia ter uma aparncia mais atual, que ajudasse na identicao de sua origem. Procurando alternativas de embalagem, mais especicamente fornecedores de tampas de madeira, entrou em contato com um fornecedor carioca, Andr Pinheiro, dono de uma fbrica de tampas no Rio de Janeiro. Ftima e Andr casaram-se, dedicando-se expanso do negcio.
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Os negcios da perfumaria passaram a ser dirigidos do Rio de Janeiro, para onde Ftima se mudou. Inicialmente, os produtos eram fabricados em sua casa e distribudos diretamente aos pontos de venda. As vendas tambm eram feitas em feiras patrocinadas pelo Sebrae. Entre 1991 e 1995, Ftima Chamma e Andr Pinheiro participaram de 78 feiras dessa natureza. Nessa poca, os produtos fa5 CASO CHAMMA DA AMAZNIA
bricados pela empresa limitavam-se basicamente a perfumes e xamps, embora j houvesse sido introduzida, no mix de produtos comercializados sob a marca, uma linha de maquilagem fabricada por terceiros. Na dcada de 1990, foi criada a marca Chamma da Amaznia, em um momento de inspirao. O uso do termo Amaznia reforava o atributo regional do produto, trazendo para a linha a mstica e o fascnio associado regio.
Os contatos de Ftima com o Sebrae zeram com que ela casse sabendo da possibilidade de submeter um projeto para participar do Programa de Incubao de Empresas de Base Tecnolgica da Universidade Federal do Par. Foi ento que, segundo seu relato, sem muita tcnica, mas com intuio e convico, elaborou o projeto submetido e que acabou sendo escolhido. Assim, em junho de 1996, nasceu a empresa Fluidos da Amaznia, com sede em Belm, detentora da marca Chamma da Amaznia, j dentro da incubadora e com a participao de Andr Pinheiro. Os dois irmos scios da empresa original retiraram-se da sociedade. Na incubadora a empresa ocupava um espao de 80 metros quadrados. A grande vantagem dessa empreitada foi a possibilidade de ampliar a rede de relacionamento e poder ter acesso a uma srie de servios que ajudaram a impulsionar o negcio. Como observou Ftima: muito mais rede de relacionamento e parceria, facilidade, divulgao e credibilidade. Na percepo dos scios, a prpria incubadora era praticamente uma incubada e, apesar da boa vontade existente, no tinha capacidade de atender, adequadamente, s demandas das empresas incubadas. Nessa poca, os produtos eram vendidos em lojas multimarcas e tambm na garagem de uma casa, que funcionava como showroom. A cobertura geogrca era bastante restrita, limitando-se, basicamente a Belm e arredores. Durante o tempo em que a empresa esteve incubada, fez uso de um programa de apoio gerencial oferecido pelo Sebrae. A esse respeito, Ftima Chamma comentou:
Eu nunca deixei o Sebrae; eu usei todos os programas do Sebrae. Quando estvamos na incubadora, o Sebrae apoiava. A proposta era assim: Enquanto vocs estiverem na incubadora, vocs recebem apoio de gesto. E isso foi o nosso grande, grande pulo do gato. Porque as pessoas no tm a viso da necessidade do gestor... Quando voc pequeno, voc faz tudo, e as exigncias atrapalham muito. Ento, tive que aprender a ser gestora.
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A trajetria da empresa foi permeada pela participao em programas de apoio ao pequeno e mdio empresrio, disponibilizados por rgos de fomento, at mesmo aqueles oferecidos diretamente pelo governo, como no caso da prefeitura
da cidade de Belm. Ftima Chamma, referindo-se especicamente relao da empresa com o Sebrae, relatou:
L voc recebe tudo aquilo que custa dinheiro e as pessoas no contabilizam. Se voc procura dinheiro em espcie, voc est no lugar errado, mas se voc procura servios que custam dinheiro, pode ir l. Ento, nanceiramente eles no lhe atendem, mas economicamente sim, s depende de voc ter essa viso.
Em 2002, completada a etapa inicial da existncia da empresa, a Fluidos da Amaznia deixou a incubadora e mudou-se para um galpo de 800 metros quadrados, para onde foi a fbrica. A passagem da incubadora para a operao autnoma foi um pouco traumtica, como explicou Ftima Chamma:
Ns no estvamos prontos e precisvamos de espao. No quebramos quela altura porque no era para quebrar. Foi muito doido, mas, ao mesmo tempo, muito determinado. Foi complicado sair de um espao de oitenta metros quadrados para outro de oitocentos metros quadrados. E sem recursos, s com recursos prprios.
A essa altura, Ftima Chamma e Andr Pinheiro haviam-se separado, permanecendo ela na direo da Chamma da Amaznia, enquanto ele se dedicava fabricao de eco jias (tambm chamadas de bio jias), em uma empresa de sua propriedade exclusiva. Andr Pinheiro era responsvel pela criao e comerciali90
zao das eco jias, enquanto um arteso se ocupava da produo. Ele relatou o incio do processo de produo de eco jias:
E a EcoJias foi crescendo, crescendo... ramos eu e o Carlinhos, um arteso, analfabeto ... E foi a grande surpresa de 2005, porque alcanamos um faturamento expressivo ...
A Chamma da Amaznia prosseguiu em sua expanso, recebendo inmeros prmios por seu papel na regio amaznica e pelo empreendedorismo demonstrado (Anexo 3). Ftima Chamma atuava em diversos rgos de classe. Em 2006, ela era vice-presidente de seu sindicato patronal, tendo sido anteriormente presidente do Conse-
lho de Mulheres Empreendedoras do Par. Ela se auto-denia como uma pessoa empreendedora, otimista, intuitiva, com facilidade de comunicar-se e estabelecer relacionamentos:
Eu tenho um anjo da guarda que me inspira muito. Eu estou aprendendo e ainda tenho muito a aprender. Ajo muito por intuio. Isso me ajudou muito. Um outro ponto a facilidade de comunicao, de contatos, de montar relacionamentos. Isso fundamental ... Eu tenho as mesmas diculdades de qualquer empreendedor. Volta e meia tomo prejuzo e, quando tomo, a nica diferena que eu sou otimista e sou uma pessoa que se redireciona quando necessrio. Eu no penso nesse negcio como sendo um negcio de famlia. L na frente, sei l, se eu tiver que compartilhar com investidores, vou em frente, porque seno a empresa ca pequena e vai ser engolida.
Ftima tinha dois lhos de seu primeiro casamento, que poderiam eventualmente suced-la na direo do empreendimento. Ela salientou, no entanto, que dependeria do desejo deles se iriam trabalhar na empresa ou no.
Produtos
O site da empresa assim apresentava sua linha de produtos:
A Chamma da Amaznia mistura ores, frutos, ervas, razes, lenhos, sementes que a natureza descarta e so coletadas pelos sbios mateiros e mestres catadores, leos vegetais e essncias da regio, para produzir seus perfumes, xamps, sabonetes, leos, aromatizadores, maquiagens, biojias e embalagens.
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A linha de produtos era constituda por 190 itens distintos, divididas em cinco categorias: cheiro, cabelo, bem-estar, corpo e eco jias. O Anexo 4 apresenta uma relao completa dos produtos da empresa e seus ingredientes. A linha de eco jias havia sido adicionada pela empresa a seu mix de produtos em 2001, consistindo de colares, pulseiras e brincos fabricados com materiais da Amaznia, tais como coco, sementes de morotot, aa, inaj, muruci, tucum e bacaba. As matrias-primas eram catadas no cho da oresta, transformando-se
em bijuterias exclusivas. O processo de secagem das sementes podia levar at trs dias, e cada pea levava, aproximadamente, uma hora para ser produzida por artesos nativos. Ao m, as jias passavam por um tratamento qumico, para evitar a proliferao de organismos ou insetos. Um exemplar de eco jias da Chamma da Amaznia apresentado no Anexo 5.
Ecologia e desenvolvimento sustentvel

Uma caracterstica da Chamma da Amaznia era sua preocupao com a natureza, o que efetivamente se consubstanciava no s em sua estratgia de produto como tambm em sua insero na comunidade. Famlias da populao ribeirinha prestavam servios empresa, coletando matrias-primas utilizadas nos produtos, cultivando ervas e razes para a produo de fragrncias e cultivando a palmeira de guarum e miriti para a produo de cestos e peneiras utilizados como embalagens. A matria-prima utilizada no implicava derrubada de rvores ou agresso ao meio ambiente, uma vez que era toda ela coletada, sob a forma de cascas, frutos, sementes, ores e razes. Mesmo assim, a empresa preocupava-se com o plantio de espcies locais, plantando uma rvore para cada cem produtos vendidos, entre as quais as rvores de andiroba, copaba e castanha do Par. O projeto de
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reorestamento era uma iniciativa conjunta da empresa com a empresa agrcola Biotropical, a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) e a Faculdade de Cincias Agrrias do Par. A Chamma da Amaznia tambm adquiria leos vegetais da Brasmazon, empresa que extraa leos da Amaznia, empregando mais de 1.600 famlias em trs
estados da Regio Norte.
5.4
Franquia
Em 1999, ainda na incubadora, os scios comearam a considerar a possibilidade de utilizar franquias. Esse movimento foi bilateral, uma vez que a empresa j
comeava a ser procurada por pessoas que, conhecendo o produto e identicando uma oportunidade, buscavam obter uma distribuio ou franquia. Aparentemente, a instalao de um quiosque no Aeroporto de Belm teria aumentado signicativamente a exposio da marca, atraindo possveis candidatos a franquias. Para formatar a franquia, foi contratada uma empresa com quem os scios haviam tido contato por meio do Sebrae. Um contato em 2003, realizado com Cludio Miquelin, empresrio paulista que chegou at eles, em princpio, com a idia de tornar-se master franqueado, acabou gerando uma nova sociedade, acarretando na constituio de uma empresa para administrar o sistema de franquias. Nessa empresa, sediada em So Paulo, Cludio Miquelin e outro scio participavam com 50% e Ftima Chamma e Andr Pinheiro com 50%. Pretendia-se, na ocasio, chegar a 50 franquias em 2005, atingindo o faturamento mdio mensal por loja de R$25.000,00. Para administrar a nova empresa, foi contratado um executivo com experincia em franquia. A sociedade durou at abril de 2006, quando foi desfeita e o sistema de franquias voltou a ser administrado a partir de Belm. Entre 1999 e 2006, a empresa abriu cerca de 27 franquias, mas em 2006 havia apenas 22 em funcionamento, visto que algumas haviam sido fechadas. Ftima Chamma considerou que um dos problemas enfrentados com o sistema de franquia era o prprio processo de seleo do franqueado. No passado, era o franqueado que escolhia a empresa e no vice-versa. Ela, reavaliando esse procedimento, concluiu ser necessrio estabelecer critrios para a seleo do franqueado. Em 2006, era o seguinte o perl do franqueado desejado: Perl empreendedor; Habilidade comercial, administrativa e nanceira; Habilidade em lidar com pessoas; Disponibilidade integral de tempo para o negcio; Liderana e motivao;
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Posse de recursos nanceiros sucientes; Conhecimento do mercado onde pretendesse atuar. Ftima Chamma julgava que a disponibilidade de recursos sucientes e a experincia em gesto deveriam ser os principais critrios na seleo de novos franqueados. A escolha do local para abertura da loja era tambm um ponto fundamental. A esse respeito, ela comentou:
Para voc ter sucesso voc precisa ter em primeiro lugar o local... Porque se voc est em um ponto bom voc ganha, se voc est em um ponto ruim, no interessa se o produto bom, no adianta. Isso bsico. A outra coisa que ele [o candidato a franqueado] tem que ter capital, tem que ter conceito de gesto. Se ele no tem isso, no d certo. Olha, eu tenho R$10 mil, mas eu vou nanciar, eu vou pagar com a venda. No d. Eu quero abrir um negcio para minha mulher... No d.
Na avaliao de Andr Pinheiro, a situao de alguns franqueados ainda era difcil, estimando ele que um tero deles fosse decitrio. Os pontos de venda podiam variar de 6 a 40 metros quadrados, estimando-se o investimento de acordo com o potencial de mercado do local em que a loja fosse instalada. O Anexo 6 mostra um quiosque da empresa em um aeroporto.
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Em 2006, a taxa inicial de franquia era de R$ 15.000,00 para quiosques e R$ 20.000,00 para lojas. A taxa inicial destinava-se a cobrir a cesso do direito ao uso das marcas, patentes e direitos autorais da Chamma da Amaznia; direito de preferncia territorial; transferncia de tecnologia e know-how relativos instalao, operao e administrao do negcio; parcela dos custos de treinamento; custos de anlise e seleo do ponto e de assessoria na instalao do negcio; e
assistncia na abertura do estabelecimento franqueado. Havia ainda uma taxa de franquia mensal, que equivalia a 10% sobre o valor total das compras efetuadas a cada ms, e uma taxa de propaganda de 5% sobre as compras mensais. Cabia Chamma da Amaznia administrar o fundo promocional, que era aplicado em atividades de Assessoria de Imprensa e material de ponto de venda.
5.5
Atuao internacional
Em 2004, a empresa fechou um contrato de franquia master com um empresrio portugus. Por esse contrato, o empresrio adquiriu o direito de estabelecer lojas da empresa em todo o territrio portugus. Em 2006, o contrato foi renegociado, passando s mos de um novo franqueado master, dessa vez, um empresrio brasileiro do ramo de franquias atuando em Portugal. A marca tinha duas lojas naquele pas, uma em Lisboa e outra no Aveiro. Em 2006, as exportaes representavam cerca de 10% das receitas da empresa, sendo 50% provenientes de produtos de perfumaria e 40% de eco jias. Ftima Chamma percebia certo preconceito local com relao aos produtos da empresa. A exportao servira, de um lado, para legitimar sua qualidade junto ao mercado domstico:
O pblico paraense rejeitava produtos paraenses. Para termos credibilidade aqui ns precisamos ganhar prmios l fora, ser notcia l fora. As pessoas acham o produto caro. Por que eles acham caro? Porque da terra. Mas no porque ele da terra que deve ser desvalorizado. Ele tem todo um investimento e similar ao que os outros concorrentes [no Brasil] tm. Ento nossa empresa, uma empresa que tem capacidade para competir. Comeamos a mostrar que estvamos exportando. ...Quando voc fala que um produto exportado, as pessoas no mercado interno acreditam mais. No, meu produto no caro. Sabe por que meu produto no caro? Porque ele nico. Estou falando de nicho ...
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Ela achava que o segmento-alvo mais propenso a comprar os produtos da empresa era maior em outros pases que no Brasil:
Nosso produto atrativo para um grupo de pessoas culturalmente bem informadas, ecologicamente responsveis. Isso a cada dia se intensica mais. Mas as pessoas que tm essa conscincia aqui no Brasil ainda correspondem a um percentual muito pequeno. A maioria das pessoas diz que tem essa conscincia, mas entre um produto que custa R$ 1 mais caro e que tem esse conceito e outro mais barato, as pessoas acabam comprando o que R$ 1 mais barato.
Ftima Chamma considerava o processo de exportao extremamente complexo para uma empresa pequena. Elaborando sobre esse tema, ela comentou:
Se a exportao vivel para uma empresa de pequeno porte? S para louco! Exportar, dependendo do segmento, fcil. Se eu confecciono uma camisa de acordo com um padro l fora, fcil. Mas um produto como o nosso tem scalizao sanitria. muito complicado, no mesmo para o pequeno empresrio.
Uma das principais diculdades era a burocracia envolvida, que comeava pelo registro da marca e prosseguia pelas licenas ambientais, registros sanitrios etc:
Voc tem que contratar empresas especializadas, fazer anlise de produtos. Para cada produto, voc paga quatro mil reais por anlise ... Xampu de aa, voc paga quatro mil; xampu de copaba, mais quatro mil; xamp de ... Ns temos quarenta produtos registrados, so mais de sessenta mil reais ... E a eu tenho que fazer adequaes para um e para outro... Cheiro, formulao. Por exemplo, minha formulao totalmente regular no Brasil, mas s vezes um conservante no aceito na Frana. E esse conservante que a Frana no aceita aceito nos Estados Unidos, ou vice-versa.
Os investimentos realizados pela empresa para atingir os mercados externos foram estimados por Andr Pinheiro em, aproximadamente, US$ 70 mil, parte
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em adaptao de produtos e registros e outra parte em eventos no exterior. Ftima Chamma acreditava que a participao em eventos era fundamental, no s para expor a marca da empresa e fazer contatos, como tambm para avaliar o potencial de mercado, as diferenas entre os mercados e as necessidades de adequar o produto legislao local. Embora no falasse ingls, Ftima conseguia se fazer entender em outros pases. Ela achava extremamente
importantes as viagens a outros mercados para vericar que posicionamento deve ter o produto no mercado, alm de ver como que eles se comportam, quais os tipos de produtos, qual a apresentao, o que eu poderia fazer, como que eles consomem. A maior parte das experincias de exportao da empresa haviam sido pontuais. Por exemplo, a empresa atendeu a um grande pedido de uma cadeia de lojas
em Dubai, nos Emirados rabes. Esse pedido, no entanto, no se repetiu. Ftima Chamma atribuiu o fato ausncia de acompanhamento dado pela empresa ao cliente. Andr Pinheiro acreditava que um dos problemas era o preo pelo qual os produtos chegavam aos mercados externos. Ele comentou que uma colnia poderia chegar ao mercado europeu por um preo mais elevado do que o de um produto de marca estabelecida, como, por exemplo, Dolce e Gabbana, em razo da necessidade de remunerar os investimentos realizados. Julgava Andr Pinheiro que as vendas no mercado externo no deslanchariam enquanto no houvesse uma ao de marketing mais estruturada. Ele observou: S se consegue delizar o cliente com o uso. Hoje vendemos para presente, como curiosidade. No mercado externo, extremamente competitivo, havia a necessidade de permanentemente levar novidades ao cliente, para mant-lo motivado: Voc tem que fazer lanamentos. Se no, como que voc vai car no mercado? Voc tem que mostrar novidades para o seu cliente. Havia, alm disso, as diculdades em conduzir a distribuio:
Uma pequena empresa no pode vender para o cliente nal, o lojista. Ela tem que ter um distribuidor. Porque quem vai dar a garantia, quem vai fazer o atendimento, o distribuidor. E quando voc coloca um distribuidor, ele ca com a sua margem. Voc mesmo poderia fazer esse trabalho, se voc tivesse as ferramentas para isso. Mas como uma pequena empresa vai colocar a marca da forma como ela tem que ser colocada para conseguir valor agregado em outro pas?
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Ele complementou:
Nas eco jias, voc tem que ter qualidade sim, tem que ter design, tem que ter ao comercial. moda, voc tem que estar inovando, lanando moda, lanando estilo, modelos diferentes. Voc tem bijuteria natural do mundo inteiro. China, Indonsia, Amrica Latina, ndia... Todo mundo faz bijuteria natural. Ento, no to original. L fora, o cliente no quer saber se de aa, de cupuau, de copaba... Ele no quer saber de nada, ele quer bijuteria linda, a comparao de preo, qualidade, design, estilo ... Temos que nos comparar com os produtos que
tm qualidade. No caso de perfumaria, voc tem que ter um produto inovador, porque ns estamos tentando exportar para o bero da perfumaria mundial.
Ftima Chamma considerava que as oportunidades no mercado internacional cresceriam medida que grandes empresas brasileiras expandissem sua ao internacional, em cujo rastro seguiriam as pequenas:
A prpria Natura est abrindo um espao na Frana. Por que? Ela no montou uma loja l porque ela quer ter lojas, mas para tornar a marca conhecida, dar credibilidade ao produto... Agora, se a Natura divulga os produtos brasileiros, isso ruim para mim? No, eu vou no vcuo.
Ela tinha plena conscincia das oportunidades e desaos que se apresentavam cada dia empresa: Um dia eu pensei que, resolvendo esses problemas, eu estaria pronta. Foi quando eu compreendi que todos os dias esto cheio de problemas...
ANEXO 1 Misso e losoa da Chamma da Amaznia
Misso da Chamma da Amaznia Oferecer os encantos e mistrios da Amaznia Brasileira em produtos ecologicamente corretos, com qualidade e credibilidade, proporcionando aos seus clientes bem-estar, satisfao e beleza.
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Filosoa da Chamma da Amaznia A Chamma da Amaznia tem como losoa agir efetivamente para garantir a sobrevivncia das pessoas que vivem na regio amaznica, separadas por enormes distncias dos centros urbanos, aumentando a renda familiar e colaborando para justa valorizao do seu trabalho.
Essas pessoas so as guardis da natureza e tambm da arte e dos segredos ancestrais. Ajud-las a poder continuar no corao da oresta, da qual vivem e a qual respeitam, uma das mais importantes contribuies que podemos dar para a preservao da Amaznia. Isso o desenvolvimento sustentvel em ao. E apostar no desenvolvimento sustentvel uma forma consciente de prosperar no s como empresa, mas como cidado e ser humano.
Fonte: Site da empresa.
ANEXO 2
Evoluo das vendas das empresas de perfumaria, higiene pessoal e cosmticos no Brasil
7 6 5 4 3 2 1 0
2001 Fonte: ABIHPEC 2002 2003 2004 2005
ANEXO 3
Prmios recebidos pela Chamma da Amaznia
MDIC Medalha do Conhecimento 2004 CNI Gesto do Design Ecologicamente Sustentvel (Brasil 2002) CNI Gesto do Design Ecologicamente Sustentvel (Par 2002) CNI Gesto do Design Parcerias Facilitando o Trabalho (Par 2002) Empresa Cara Brasileira 2002 Sesi Qualidade de Trabalho (Estado do Par 2002) Sesi Qualidade de Trabalho (Estado do Par 2001) Finep Inovao Tecnolgica Categoria Empresa Pequeno Porte 2001 Finep Inovao Tecnolgica Categoria Produto Regio Norte 2001 Finep Inovao Tecnolgica Categoria Produto Regio Norte 2000 Melhor Apresentao do Produto para Venda Mar del Plata, 1999
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ANEXO 4
Descrio dos produtos da Chamma da Amaznia
(Extrado do site da empresa e adaptado)
Linha cheiro
guas cheirosas
gua cheirosa de castanha do Par perfuma, hidrata e proporciona uma sensao de bem-estar. gua cheirosa de guaran apresenta propriedades de refrescncia, perfuma e proporciona uma sensao de bem-estar. Contm vitaminas A e C, complexo B, e minerais como o clcio, fsforo e ferro. gua Cheirosa de Maracuj hidrata e perfuma o corpo. Sua fragrncia suave e refrescante traduz sensao de limpeza e suavidade.
guas e banhos
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gua de Chamma fragrncia cujo elemento essencial o patichuli; apresenta caracterstica amadeirada suave. Banho de Chamma infuso de razes, sementes e ervas, misturadas em base de lavanda, que so envelhecidas, de onde se extrai os cheiros e as cores. So elas: patchuli, priprioca, cumaru, pataqueira, catinga
de mulata, oriza e erva chama, essa a principal nota olfativa, por isso a origem do nome Banho de Chamma. Banho de cheiro deo-colnia com base em infuso das ervas que ornamentam o frasco e seu ch de razes, sementes e ervas, misturadas em uma base oral, doce, amadeirada; recebeu dois prmios.
gua forte deo-colnia criada a partir de uido do cerne avermelhado do cedro, nota oral doce com toque amadeirado. Por meio de um processo artesanal, ela feita uma a uma. Ao uido do cedro adicionada uma base aromtica diluda em lcool de cereais, sendo o produto ento envelhecido em ambiente natural.
Boto
Deo colnia caboclo apresenta notas fortes e amadeiradas, que remetem ao cheiro de mata virgem; utiliza bergamota, sndalo e vetiver. Deo colnia cunhat perfume com essncia de priprioca extrada de raiz de aroma extico e exclusivo e que atua como excelente xador. A priprioca combinada com o Chipre, alm de toques amadeirados e orais.
Chamma
Chamma masculino associado s propriedades das energias estimulantes e sensitivas, que proporcionam sensao de xtase, frescor e bemestar, caractersticas prprias dos toques sensuais.
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Chamma feminino verso feminina do Chamma Masculino usa a semente de tento como adorno sensual e estimulante pela sua cor vermelha.
Indgena
Ajub perfume com contedo energizante. Cendy frmula suave, proporcionando sensao de frescor. Itoby perfume suave e discreto.
Infantil
Chammita deo-colnia infantil com lcool em percentual menor.
Rupestre Marajoara
Lavanda fragrncia tradicional, relaxante. Patchuli o Patchuli no existe na Amaznia, sendo originrio das Filipinas e Indonsia. Utiliza-se em substituio a raiz de um vegetal, abundante na Amaznia, com cheiro to similar que chega a confundir, denominada Patichuli (vetiver). gua fresca essncia suave, com toque oral fresco.
Linha corpo
Boto
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Loo ps-barba caboclo apresenta notas fortes e amadeiradas, que remetem ao cheiro de mata virgem, dando ao rosto uma sensao de frescor, graas bergamota, ao sndalo e ao vetiver, somados ao aroma envolvente de madeiras quentes.
Chamma
Chamma masculino ps-barba loo refrescante e suave, proporcionando ao homem de face agressiva o brilho natural da pele. As propriedades cicatrizantes da copaba auxiliam na recuperao mais rpida da pele agredida no barbear.
Esfoliantes
Esfoliante de acar orgnico com leo de castanha do Par de perfume suave, promove a renovao da derme, hidratando profundamente a pele, deixando o corpo macio aps a esfoliao.
Maquiagens
Minissabonetes
Minissabonete cendy de caracterstica suave, proporciona sensao de frescor. Minissabonete de aa proveniente do extrato do aa, obtido do pericarpo, rico em avonides, com ao antioxidante e anti-radicais livres. Minissabonete de andiroba base de andiroba, tem caractersticas regenerativas; absorvido pela pele, produzindo suavidade e maciez dos tecidos. Minissabonete de cupuau extrado dos caroos do fruto paraense, conhecido por sua polpa macia de aroma inebriante. Os nativos costumam usar a manteiga do cupuau no tratamento de queimaduras no qual so atribudas propriedades emolientes e hidratantes; tem as caractersticas regenerativas do cupuau.
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Sabonetes
Sabonete de aa/castanha/mel do aa obtm ao anti-oxidante e anti-radicais livres; do leo de castanha do Par, seu carter emoliente; do mel, as propriedades hidratantes, regeneradoras e revigorantes.
Sabonete de castanha/cupuau/mel apresenta a caracterstica emoliente do leo de castanha do Par e da manteiga de cupuau, alm de ser hidratante, regenerador e revigorante.
Sabonete de cupuau/andiroba/mel apresenta a caracterstica emoliente da manteiga de cupuau, as propriedades hidratantes, regeneradoras e revigorantes do mel, alm do poder antissptico do leo de andiroba, com suas propriedades regenerativas, emolientes e estimulantes.
Sabonete de andiroba Sabonete de copaba apresenta as propriedades regenerativas do leo natural da Copaba.
Sabonete de erva doce indicado para pele normal e pouco oleosa, deixando-a suave, macia e limpa.
Sabonete de Patichuli amacia e d brilho pele, alm de ter o agradvel aroma da raiz de patichuli.
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Sabonete de aa Sabonete de cupuau sabonete de castanha do Par Sabonete de cendy Sabonete cquido de aa
Sabonete lquido de copaba Sabonete lquido de cupuau Sabonete lquido de castanha do Par
Linha cabelo
Condicionadores
Condicionador de aa desembaraa os cabelos, tornando-os mais sedosos, macios e brilhantes; para cabelos normais. Condicionador de copaba desembaraa de forma suave, realando o brilho dos os tornando-os macios e suaves; para cabelos oleosos. Condicionador de cupuau desembaraa, realando o brilho dos os, deixando-os mais sedosos e suaves e proporcionando maior maciez e maleabilidade; para cabelos secos. Condicionador de castanha do Par contm as caractersticas regenerativas da castanha do Par; para cabelos secos.
Xamps
Xamp de aa limpa e restaura os cabelos, retirando suas impurezas e realando o brilho dos os; para cabelos normais. Xamp de copaba limpa e restaura de forma suave, retirando as impurezas e realando o brilho dos os; mantm a vitalidade natural sem ressecar; para cabelos oleosos. Xamp de cupuau limpa, retirando impurezas e realando o brilho dos os, proporcionando maciez e maleabilidade aos cabelos; para cabelos secos. Xamp de castanha do Par contm as caractersticas regenerativas da castanha do Par; para cabelos secos.
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Linha bem-estar
Sachs
Sach de aa aproveita o refeito do aa, aplicando a tecnologia de assepsia e aromatizao do caroo. Sach de Patichuli com cedro feito artesanalmente; tem durao de 70 a 100 dias e pode ser colocado em armrios, bolsas, automveis etc. Sach de razes rene os aromas do patichuli, da priprioca e o vermelho energizante do cedro; tem durao de 120 a 150 dias; para bolsas, malas, gavetas. Sach de folhas aromtico, embalado com folhas secas catadas do solo. Sach de tururi composto por folhas e razes resultantes da tecnologia produo mais limpa e feito em material reciclado oriundo da natureza, o sach de especiarias amaznicas uma criao exclusiva da Chamma
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da Amaznia. Envelopes composto aromtico, em embalagem anatmica, para ser usado na bolsa, no carro, nas gavetas.
ANEXO 5
Exemplo da linha Eco Jias da Empresa
ANEXO 6
Quiosque da empresa em aeroporto
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5.6
Orientao para uso do caso Chamma da Amaznia
Introduo
O caso da empresa Chamma da Amaznia mostra uma empresa ainda dando seus primeiros passos na ao internacional. O caso apresenta algumas peculiaridades interessantes: Descreve a evoluo de uma empresa localizada na regio Norte do pas, que comea a expandir-se nacionalmente por meio de sistema de franquias; Trata-se de um produto com fortes conotaes ecolgicas, ligadas ao conceito de desenvolvimento sustentvel. A empresa tem uma atuao interessante nesse campo, o que pode ser visto como diferencial em sua expanso; O apoio institucional foi importante para o desenvolvimento da empresa. Trata-se de empresa incubada com sucesso na Universidade Federal do Par. Alm disso, a empresa recorreu diversas vezes ao Sebrae em seu processo de crescimento e obteve recursos da Finep.
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Esse caso um instrumento de ensino que encontra aplicao em cursos de empreendedorismo, gesto internacional, desenvolvimento sustentvel e responsabilidade social corporativa, tanto em cursos de graduao e ps-graduao, como em programas de formao de empreendedores e treinamento de executivos. Permite, tambm, que seja utilizado por instituies pblicas e privadas de apoio
a empresrios e empreendedores, em workshops de discusses internas sobre as diculdades e solues encontradas por empresas brasileiras em seu processo de internacionalizao. Possibilita o estudo das caractersticas gerais e particulares do processo de internacionalizao de pequenas empresas brasileiras em geral e pertencentes ao setor de perfumaria e cosmticos em particular.
Pode ser til, ainda, para o entendimento do apoio institucional ao processo de internacionalizao de uma empresa, em particular o papel das incubadoras e dos rgos de fomento. As necessidades e carncias de um novo empreendimento cam bem explicitadas no caso, mostrando de que formas as instituies de apoio e fomento podem auxiliar o desenvolvimento da empresa em seus vrios estgios. Por meio da anlise e da discusso do caso possvel o exerccio da prtica dos instrumentos de gesto e desaos especcos dos empreendedores, principalmente por meio da anlise interna da empresa, da anlise do setor no contexto do processo de internacionalizao e das decises da empresa em sua evoluo no exterior.
Estrutura do caso
A indstria de perfumaria, cosmticos e higiene pessoal; Os produtos naturais; A concorrncia; Internacionalizao das empresas; O mercado;
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A empresa; Antecedentes; Produtos; Ecologia e desenvolvimento sustentvel; Franquia; Atuao internacional.
Objetivos de ensino
Esse caso busca ilustrar uma situao ainda embrionria de desenvolvimento internacional de um pequeno empreendimento. As questes estruturais e gerenciais que se colocam a um empreendimento em fase de expanso assumem nova perspectiva quando estudadas sob a luz das oportunidades que se apresentam no mercado internacional. A escassez de recursos se choca com a vastido de oportunidades disponveis empresa. Dentre as perguntas mais relevantes, que poderiam ser formuladas aos alunos, sugerem-se: 1. Quais os problemas enfrentados pela empresa no momento do caso? 2. Quais os diferenciais dos produtos da Chamma da Amaznia? A que segmentos-alvo no mercado esses produtos tm apelo? 3. Quais as possibilidades de imitao pelos concorrentes, ou seja, em que medida a empresa pode proteger suas vantagens competitivas? De que forma? 4. Que estratgia de expanso deve ser seguida pela empresa?
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5. Quais as oportunidades disponveis empresa no mercado internacional? 6. Que presena internacional a empresa deve buscar nesse momento? 7. Qual a abordagem mais adequada para atuar no mercado internacional, exportaes ou franquia, levando-se em conta os seus recursos e capaci-
dades? 8. Como a empresa pode mobilizar os recursos necessrios a sua expanso?

A empresa enfrenta diversos problemas no momento do caso, que so tpicos de um empreendimento ainda muito jovem, encontrando-se claramente em um ponto crtico de seu desenvolvimento: Falta de recursos nanceiros para expanso; Falta de recursos gerenciais; Problemas na sociedade; Imitao de seu conceito por outras empresas; Ausncia de uma estratgia de expanso; Ausncia de uma estratgia de internacionalizao.

Os trs primeiros problemas indicados anteriormente so tpicos de um empreendimento nascente em fase de expanso. A falta de recursos financeiros e gerenciais impede efetivamente a expanso do empreendimento. Um problema adicional o fato de os scios, anteriormente casados, terem se separado, o que pode ser fonte de atritos futuros. Observe-se que, em relao empresa de eco jias, Andr Pinheiro no scio de Ftima Chamma nesse empreendimento. O conceito dos produtos vendidos pela Chamma da Amaznia interessante e promissor. Tanto , que a Natura analisou esse posicionamento e desenvolveu a linha Ekos pautada, pelo menos em parte, no conceito desenvolvido pela Chamma da Amaznia. Uma questo paralela refere-se aos segmentos de mercado atendidos pela empresa. A quem se dirigem efetivamente os produtos da Chamma da Amaznia? So
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produtos para turistas? Para pessoas ecologicamente responsveis? Para consumidores de perfumes e cosmticos? Haver diferenas na segmentao entre as linhas de produtos? O mercado local, no prprio Estado do Par, parece limitado, no s pelo seu tamanho, mas pelo fato de haver certa rejeio a produtos locais, percebidos como inferiores. A loja do aeroporto de Belm parece ter bastante sucesso, o que sugere que o segmento de turistas atingido pelos produtos. Andr Pinheiro desdenha um pouco o segmento, pois considera que no gera compras repetidas, trata-se mais de um presente, uma curiosidade. Na expanso nacional, nem sempre as localizaes foram bem-sucedidas. No h informaes sucientes no caso para fazer uma anlise, mas um tipo de anlise que deveria ser feita. Que lojas no deram certo? Onde se localizavam? Quais os motivos aparentes de insucesso? Essa anlise pode mostrar alguns padres interessantes, que permitam tirar concluses quanto a localizaes e segmentos mais promissores. A empresa, claramente, tem inmeras oportunidades disponveis. Se ela investir no desenvolvimento de seu sistema de franquia no Brasil, h grandes possibilidades de acelerar seu crescimento. O acompanhamento e controle das lojas franqueadas fundamental, mas no momento isso no parece estar sendo feito de forma adequada. Seria importante determinar o que faz com que um tero dos franqueados seja decitrio, se que isso verdade. A Chamma da Amaznia encontra-se nas fases iniciais de sua expanso nacional. A empresa deveria concentrar sua ateno na expanso nacional antes de investir
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no mercado internacional de forma consistente. A expanso nacional pode ser vista como um processo de aprendizado para a expanso internacional. No caso da Chamma da Amaznia, isso ainda mais verdadeiro, dado que a empresa encontra-se situada em uma regio mais pobre, menos desenvolvida e mais isolada do pas. O sucesso nos grandes mercados brasileiros do Sul e Sudeste pode ser um aprendizado importante para a internacionalizao. Assim, fundamental que
a excelncia na operao no mercado interno seja garantida, de modo a extrair lies que possam auxiliar a penetrao futura em novos mercados. No momento, as exportaes so efetivamente a forma mais adequada de presena internacional para a Chamma da Amaznia. As franquias no exterior so prematuras, o que demonstrado pela experincia em Portugal, onde existem apenas duas lojas e as exportaes para atender s duas lojas so ainda pontuais.
Um caso interessante, que pode servir como elemento de comparao, o de O Boticrio.36 O Boticrio iniciou seu processo de internacionalizao de forma similar Chamma da Amaznia, concedendo uma franquia master a portugueses, que eram parentes de franqueados brasileiros. Inicialmente com trs lojas em Portugal, a franquia enfrentou inmeros problemas devido inexperincia da empresa e dos franqueados em Portugal: problemas na seleo de produtos adequados ao mercado portugus, ausncia de adaptaes necessrias relativas a diferenas de idioma e preferncia por produtos, sistema de venda e de comunicao. Finalmente, O Boticrio optou por recomear o processo, assumindo a operao em Portugal para depois fazer a transio para uma franquia master, ainda que mantendo lojas prprias com o intuito de ter contato direto com o mercado local. No caso da Chamma da Amaznia, seus gestores acreditam que o sistema de franquia no seja efetivamente o mais adequado por vrios motivos, e o principal deles o fato de que, para que a operao se viabilize no curto prazo, necessrio trabalhar com maiores volumes do que aqueles que um sistema de lojas franqueadas permitiria. A opo de usar distribuidores locais poderia ser considerada. Tambm possvel pensar em operar no exterior licenciando a produo de um mix especco de produto. Outro ponto a ser considerado a linha de produtos a ser oferecida nos mercados externos. Seria mais fcil e mais barato para a empresa investir em uma linha mais enxuta, com alguns itens apenas, selecionados dentre aqueles que tivessem maior atratividade para os mercados externos. Quais seriam esses produtos? Essa denio pode ser obtida da anlise dos itens mais comprados por turistas nas lojas de aeroporto da Chamma da Amaznia, observando-se e registrando-se essas vendas durante um perodo de tempo, em funo da nacionalidade do comprador. Alm disso, consultas a clientes de exportao podem ajudar a entender melhor a receptividade da linha de produtos. Esse , alis, um ponto relevante: o acompanhamento das vendas no exterior. preciso que a empresa se preocupe em fazer contatos com os clientes externos, aps cada remessa, para vericar se os produtos correspondem s expectativas,
36 Ver artigo que descreve o processo de internacionalizao de O Boticrio em Portugal (Freire, C. e Rocha, A. O paradoxo da distncia cultural: O Boticrio em Portugal. In: ROCHA, A. As novas fronteiras: a multinacionalizao das empresas brasileiras. Editora Mauad: Rio de Janeiro, 2003).
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se h algum problema, de modo a poder aprender com essas primeiras experincias. Uma visita a Portugal para avaliar os problemas enfrentados pelas lojas da franquia master seria tambm altamente desejvel. Uma alternativa s viagens, que implicam gastos elevados, so os contatos telefnicos e por e-mail e at mesmo videoconferncias. Um problema o fato de a empresria no falar idioma estrangeiro, nem dispor de algum na empresa que o faa. Isso no , naturalmente, um empecilho em Portugal. Em linhas gerais, a empresa ressente-se de falta de planejamento e controle. Ftima Chamma uma pessoa intuitiva, como comum entre empreendedores, que tomam as decises medida que os problemas se apresentam. Embora isso possa funcionar bem em uma empresa muito pequena, o processo de crescimento exige o uso de mtodos formais de planejamento e controle.

Um trabalho interessante que pode ser solicitado aos alunos o desenvolvimento de um plano para a expanso nacional ou um plano para a expanso internacional da empresa. Na verdade, os dois movimentos podem ser vistos de forma bastante similar, dado que, como observado anteriormente, uma expanso do Par para o restante do Brasil quase to difcil e complexa quanto uma expanso para outros pases.
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Outro exerccio possvel analisar os modos de entrada disponveis para a empresa em mercados externos, analisar seus pontos positivos e negativos para a Chamma da Amaznia e fazer uma recomendao especca, ponderando os prs e contras de cada alternativa.
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6 Caso Ivia
Em 26 de maro de 1996, a Ivia37 foi fundada na cidade de

Fortaleza, Cear, com o propsito de explorar o mercado cearense. O Estado do Cear comeava a surgir como um novo plo de produo de software no pas, graas a diversas aes empresariais e de governo. A Ivia foi a primeira empresa a lanar o servio de Internet Banking no Nordeste do Brasil e o primeiro provedor de acesso internet com foco no mercado corporativo de Fortaleza. Dez anos depois, a Ivia desenvolvia ferramentas de negcios para a web, visando otimizar processos gerenciais de empresas, com base na tecnologia de internet. Alguns softwares desenvolvidos envolviam sites corporativos, portais corporativos, intranet corporativo, extranet, e-commerce, e-procurement, internet banking e e-government. Esse caso descreve a trajetria da Ivia em sua primeira dcada de existncia e o incio de seu processo de internacionalizao.
6.1
A indstria brasileira de software
A indstria brasileira de software tem suas origens nos anos 1960 e 1970, tendo seu crescimento se beneciado da reserva de mercado para produtos de informtica. Nos anos 1980, a indstria desenvolveu-se, notadamente em aplicaes especcas nas reas de automao de servios de telecomunicaes e automao bancria. Estima-se que, ao nal da dcada de 1980 houvesse cerca de 500 empresas de capital nacional, predominantemente de pequeno porte. Na dcada de 1990, ocorreu uma proliferao de novas empresas de pequeno e mdio porte, voltadas produo de aplicativos de gesto, alm da expanso do software para automao bancria. Entre 1991 e 2001, o setor de software cresceu expressivamente, chegando a um faturamento de US$ 7,7 bilhes, tornando o pas o stimo produtor mundial de software. A taxa mdia de crescimento, a partir de 1995, encontrava-se em torno de 11% ao ano.38 Em 2005, estimou-se o faturamento do setor em US$ 7,41 bilhes, do qual US$ 2,72 bilhes correspondiam a produtos de software e o restante a servios.
37 Esse caso foi preparado por Renato Cotta de Mello, Angela da Rocha e Henrique Pacheco, do Instituto Coppead de Administrao e Anne-Marie Maculan, da Coppe, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como base para discusso em sala de aula. 38 NASSIF, A. O complexo eletrnico brasileiro. BNDES 50 Anos Histrias Setoriais. BNDES: Rio de Janeiro 2002.
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A participao no mercado de produtos representava 1,2% do mercado mundial e 41% do latino-americano39. Estimava-se a existncia de cerca de 8.000 empresas de software no Brasil em 2005, das quais 24% realizavam o desenvolvimento e produo de aplicativos, 54% operavam com distribuio e revenda e as restantes com outros servios. As exportaes brasileiras eram ainda bastante reduzidas, estimando-se que em 2005 houvessem atingido a modesta cifra de US$ 350 milhes, enquanto a ndia teria exportado em torno de 4 bilhes. Na viso de especialistas, comparativamente com a de pases exportadores de software, como ndia e China, a indstria brasileira de software se caracterizava por um vis anti-exportador, foco no mercado interno, software customizvel e empresas menores.40 Um estudo realizado pela Unicamp e pela Softex, em 2004, sobre o perl das empresas exportadoras de software do pas mostrou a seguinte distribuio das exportaes brasileiras de software no que se refere ao mercado de destino: Estados Unidos (30%), Unio Europia (20%), Mercosul (18%) e outros pases da Amrica do Sul (13%). O estudo identicou alta concentrao das exportaes em pequeno nmero de empresas. As empresas exportadoras de software apresentavam alta incidncia de tcnicos altamente qualicados, com graus de doutor e mestre, em uma proporo considerada sem paralelo em qualquer outra atividade privada industrial ou de servios no Brasil, com exceo da indstria de produtos qumicos.41 A principal fonte de nanciamento utilizada pelas empresas
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para nanciar suas exportaes era recursos prprios. As empresas multinacionais exerciam o importante papel de divulgar no exterior solues que haviam sido desenvolvidas no Brasil, permitindo assim que o produto brasileiro obtivesse divulgao no exterior, ao menos no mbito de suas subsidirias. As empresas exportadoras de software de capital nacional tinham como principal modo de entrada no exterior a abertura de escritrios ou liais em outros pases. A indicao de clientes nacionais para clientes no exterior aparecia como segunda principal forma de ingresso nos mercados internacionais, juntamente
6 CASO IVIA
39 Segundo a Associao Brasileira das Empresas de Software (Abes). 40 Massachussets Institute of Technology. A indstria de software no Brasil 2002. Campinas. Softex, 2002. 41 STEFANUTO, G. N. et al. Perl das empresas brasileiras exportadoras de software. Relatrio de Pesquisa. DPCT/UNICAMP; SOFTEX, 2005, p. 17.
com participao em feiras internacionais. Em seguida vinham, nessa ordem, convites para integrar produto ou servio exportado para outra empresa, participao em concorrncias organizadas por empresas multinacionais e consrcios de exportao. Entre as exportadoras de software, aquelas que realizavam servios de desenvolvimento, integrao e manuteno de software tendiam a utilizar mais o canal das multinacionais, enquanto as que desenvolviam e comercializavam produtos de software mencionavam mais as feiras, os convites para integrar produto ou servio exportado por outra empresa e os consrcios de exportao. O estudo identicou como a principal barreira percebida pelas empresas exportadoras o desconhecimento do software brasileiro no exterior, ou seja, a necessidade de criao da marca internacional de pas produtor de tecnologia.42 As empresas do setor de software no Brasil costumavam reunir-se em arranjos produtivos locais, ou clusters, parques tecnolgicos, consrcios e associaes. Muitos arranjos produtivos locais ou clusters haviam surgido espontaneamente. Um exemplo tpico era o cluster do Distrito Federal, o terceiro maior do pas, que se originou nos anos 1970, tendo sua maior expanso entre 1985 e 2002. O grande impulsionador de seu crescimento foi a proximidade dos grandes clientes, tanto dos governos federal e do Distrito Federal, como de empresas estatais e outros rgos pblicos, demandando solues customizadas para seus problemas de Tecnologia de Informao, o que implicava a necessidade de as empresas disporem de instalaes para atendimento local. Acreditava-se ainda que programas de demisses voluntrias do setor pblico, estatais, autarquias etc. houvessem permitido o aparecimento de empreendedores qualicados com rede de contatos e pequenos capitais disponveis para a abertura de novos negcios na rea de informtica. Aes governamentais especcas foram ainda desenvolvidas para apoiar o fortalecimento da indstria, tais como incentivos scais. O cluster contava com 1.024 empresas, das quais 67% eram microempresas (at 20 empregados), 28% eram pequenas (21 a 100 empregados), 3% eram mdias (101 a 500 empregados), e 2% grandes (mais de 500 empregados).43 Os parques tecnolgicos, tambm chamados plos de tecnologia, eram uma forma de organizao mais recente, tipicamente com apoio governamental, ofere42 Ibidem, p.35. 43 FERNANDES, A. M.; BALESTRO, M.; MOTTA, A. G. Relatrio de atividades da expanso da RedeSist: o arranjo produtivo local de software do Distrito Federal. Setembro de 2004.
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cendo a possibilidade de atuao das empresas em reas delimitadas, com vrios servios de infra-estrutura. Por exemplo, o Congresso Nacional havia aprovado a criao do Parque Capital Digital, por iniciativa do governo do Distrito Federal, representando um investimento estimado em cerca de US$ 2 bilhes. J se encontrava em andamento a criao de um parque em Belo Horizonte, graas ao conjunta da Universidade Federal de Minas Gerais, do governo estadual e da prefeitura, com investimentos de R$ 60 milhes. A cidade de Recife, por sua vez, dispunha de um parque tecnolgico em pleno funcionamento, conhecido como Porto Digital, criado em 2001 com investimentos do governo de R$ 33 milhes. Em 2005, esse parque congregava 94 empresas, com faturamento conjunto de R$ 500 milhes, empregando cerca de 2.500 funcionrios.44 Algumas empresas organizavam-se em consrcios em reas especcas de desenvolvimento de software. Por exemplo, 24 empresas do Rio de Janeiro haviam-se consorciado, em 2005, para o desenvolvimento de solues de TI para a indstria de gs e petrleo. Outra rea de cooperao, em que as empresas brasileiras desfrutavam de competitividade internacional, era a de software de segurana, atendendo a governos, bancos, empresas de telecomunicaes etc. Outro consrcio de empresas estava se especializando em automao eleitoral, uma rea em que o Brasil tambm desfrutava de vantagens competitivas.45 Grande variedade de agncias governamentais, bancos, organizaes no governamentais e associaes de vrias naturezas ofereciam apoio direto ou indireto
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indstria de software. O Anexo 1 apresenta uma sntese dos principais programas existentes a que podiam ter acesso empresas cearenses.
A Indstria de software do Cear

O Estado do Cear, na regio Nordeste do Brasil, tinha uma populao estimada, em 2005, em pouco mais de 8 milhes de habitantes, o que representava aproximadamente 5% da populao brasileira, enquanto o PIB do Estado equivalia a aproximadamente 2% do PIB brasileiro. O Estado no tinha uma caracterstica
6 CASO IVIA 44 GOMES, J. P. Os nerds pernambucanos deram certo. Exame, 39 (1), 106-107, 26.10.2005. 45 Conselho Empresarial de Tecnologia da FIRJAN. Estratgias para promover o crescimento e a internacionalizao da indstria nacional de software. Paper de Tecnologia no.5. Rio de Janeiro, FIRJAN, 2005.
exportadora, tendo sido responsvel, em 2005, por apenas 0,8% do valor total exportado pelo pas. Mesmo assim, era o terceiro maior exportador da regio Nordeste do Brasil, com um valor total de US$ 930 milhes de exportaes. Os principais produtos exportados eram calados (21,7%), castanha de caju (16,3%), txteis (14,3%) e couros e peles (12,6%). A indstria de software do Cear era ainda bastante jovem. O desenvolvimento de um cluster de alta tecnologia, em um Estado do Nordeste sem tradio nessa rea, mostrava as mudanas que vinham ocorrendo na economia cearense, como resultado do empreendedorismo local e de aes especcas dos governos federal e estadual em apoio indstria de software. Os principais apoios institucionais ao desenvolvimento da indstria de software no Cear resultaram da ao conjunta da Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos (Apex) e do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Alm das instituies de apoio ao software que operavam em mbito nacional, havia duas instituies importantes de atuao restrita ao Cear: o Insoft e o Instituto Titan. O Instituto do Software do Cear (Insoft) era uma Oscip (Organizao Civil de Interesse Pblico) criada em 1995 pelo Governo do Estado em parceria com empresas de software, universidades e outras instituies, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento da indstria de software do Cear. O Insoft era o gestor no Estado do Programa Softex (Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro). Oferecia cursos, treinamento, consultoria para preparao de projetos a serem submetidos a rgos governamentais, bibliotecas etc. Algumas empresas de software do Cear haviam surgido na incubadora de empresas do Insoft, vinculada Universidade do Estado do Cear (Uece). Embora no existissem registros especcos, dirigentes do Insoft entrevistados acreditavam que pelo menos 12 empresas haviam sido incubadas com xito, o que representava uma taxa de sucesso de 40%. Uma iniciativa conjunta de empresas de software do Cear foi a criao do Instituto Titan, entidade sem ns lucrativos dedicada ao desenvolvimento do setor de software. O Instituto realizava pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, consultoria e assessoria especializadas, ensino e formao de recursos humanos, promoo de congressos e seminrios, servios de certicao, metrologia e propriedade intelectual, alm da elaborao e realizao de projetos sociais.
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A Assespro, a Associao das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informao, Software e internet, atuava no Cear em conjunto com o Seitac, o Sindicato das Empresas de Informtica, Telecomunicaes e Automao do Cear. As reunies promovidas por essas instituies criavam um ambiente favorvel de intercmbio de idias e experincias, alm de permitirem discutir problemas e diculdades do setor. No entanto, as questes de internacionalizao haviam permanecido alheias a essas reunies, possivelmente por serem muito poucas as empresas do setor que tinham atuao internacional. Entre as empresas internacionalizadas, a troca era praticamente nula, talvez em funo de essas empresas atuarem com produtos bastante diferenciados. Em 2006, uma associao entre o Instituto do Software do Cear e o Instituto Titan, com o apoio do Ministrio da Cincia e Tecnologia, deu os primeiros passos no sentido de propiciar a instalao em Fortaleza de uma lial do Centro de Pesquisa Renato Archer (CenPRA), de Campinas, uma das principais instituies de pesquisa em Tecnologia da Informao do pas. Previa-se ainda a construo de um parque tecnolgico no Cear, o Titan Park, com investimentos de R$ 25 milhes. Poucas eram as empresas de software cearenses com operaes internacionais. Estimava-se que no mais de doze empresas exportassem software do Cear, de um total de 306 empresas cearenses exportadoras de vrios produtos. Curiosamente, pelo menos cinco empresas cearenses, entre as exportadoras, haviam realizado investimentos no exterior. Um dos maiores sucessos da incubadora da
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Insoft fora a empresa Proteus, que havia transferido sua sede para So Paulo e aberto escritrios em Nova Iorque. Outras empresas que haviam feito algum tipo de investimento no exterior eram Fujitec, Xseed, Media Systems e a Ivia. O Anexo 2 apresenta alguns dados comparativos do processo de internacionalizao da Fujitec, Xseed e Media Systems.
6.2
A empresa
A Ivia foi fundada em 1996, por Alexandre Menezes, bacharel em cincias da com6 CASO IVIA
putao, e Edgy Paiva, bacharel em informtica, ambos ex-executivos da rea de marketing da IBM no Brasil, onde atuavam como especialistas de sistemas e produtos: um em banco de dados, o outro em computao de processamento. Em maro
de 2005, Mrcio Braga, que tambm havia trabalhado com eles na IBM e dirigido uma empresa que zera parceria com a Ivia em Portugal, passou a participar da sociedade. Apesar da experincia em comum, os scios tinham pers prossionais distintos. Alexandre Menezes tinha um perl mais empresarial e comercial, enquanto Edgy Paiva interessava-se mais pelos aspectos tcnicos e cientcos do negcio. Quanto a Mrcio Braga, esse passou a atuar nas reas de P&D, servios e consultoria, sendo o coordenador das operaes em Portugal. Os scios consideravam-se amigos de longa data, em funo do perodo em que haviam trabalhado juntos na IBM. A Ivia iniciou suas atividades como provedora de internet, chegando a ser o maior provedor corporativo do Estado do Cear. No entanto, no incio da dcada de 2000, percebendo que esse mercado deveria tornar-se em pouco tempo extremamente competitivo, com reduo de margens, os dois scios iniciais venderam o provedor e se reinventaram, criando uma empresa de software com base na tecnologia web. Em 2004, a empresa tinha cerca de 35 funcionrios, dos quais 29 na parte de operaes e seis na administrao, faturando em torno de R$ 1,5 milho. Em 2006, a empresa contava com 154 funcionrios e seu faturamento havia se expandido para cerca de R$ 10 milhes ao ano.
6.3
Produtos
De provedora corporativa, a Ivia transformou-se em uma empresa de software. Os scios perceberam que, para que a Ivia fosse competitiva no mercado interno, deveria produzir software de qualidade internacional. Com essa losoa, os produtos de software eram desenvolvidos pela empresa tendo em vista sua colocao no mercado internacional e vendidos no Brasil. Do faturamento total da Ivia, aproximadamente 80% eram provenientes da venda de software sob encomenda solues especcas para a intranet ou internet demandadas pelos clientes e os outros 20% eram oriundos da comercializao de software produto software padronizado. O software produto era considerado mais vendvel no mercado internacional, em decorrncia do ainda baixo reconhecimento no exterior da marca Ivia. A inteno da empresa era aumentar sua participao nas receitas da organizao, por ser considerado mais rentvel.
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O software sob encomenda era desenvolvido para atender a necessidades exclusivas de um cliente. Para seu desenvolvimento, era necessria uma forte interao entre o fornecedor de software e a empresa cliente:
O software sob encomenda, em termos operacionais, mais difcil. A prpria anlise e especicao de requisitos exigem que entendamos perfeitamente o que o cliente necessita, que digamos para ele o que iremos fazer e que o cliente entenda que aquilo mesmo.
Na viso de Alexandre Menezes, o software sob encomenda, por ser praticamente uma consultoria, exigia que a empresa como um todo fosse comprada pelos clientes. Isso signicava que a organizao precisava ser reconhecida como competente pelo mercado, no sentido de prover solues especializadas para os compradores, diferentemente do software produto, que tinha escopo bem delimitado, especicando de forma prvia e clara o que ele faz e o que ele no faz. Normalmente, um produto desenvolvido para um cliente especco abria espao, futuramente, para que a empresa criasse um produto padronizado, para atender a outros clientes com necessidades ou problemas semelhantes. Isso s no ocorria quando a propriedade intelectual do software era passada para o cliente original, impedindo a empresa de se beneciar mais do esforo de desenvolvimento, ou quando o software desenvolvido atendia a necessidades to especcas que sua aplicao em outros casos era nula ou muito limitada.
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Os scios viam a competio no mercado de software como bastante acirrada, principalmente com empresas multinacionais. No entanto, consideravam que a concorrncia em seu segmento especco era limitada, por trabalharem com software tipo ferramenta e no com software de gesto. Mesmo assim, no mercado brasileiro, a Ivia competia com empresas multinacionais na categoria software produto, e com empresas brasileiras na categoria software sob encomenda.
6.4
6 CASO IVIA
O processo de internacionalizao
A internacionalizao da Ivia no foi um processo planejado desde o incio, mas resultou de eventos e oportunidades que surgiram, como relatou Alexandre Menezes:
Quando comeamos, no estvamos querendo criar uma empresa internacional, no. O mercado brasileiro muito grande. Esse movimento de internacionalizao comeou em 2002, depois de havermos passado por duas mudanas na empresa.
Para Mrcio Braga, a Ivia, poca, estava esgotando as possibilidades de atendimento aos grandes clientes locais, no Estado do Cear. Para crescer, era necessria uma expanso geogrca. Cogitou-se entrar nos mercados de So Paulo e Braslia, mas a localizao privilegiada do Cear em relao Europa fez com que os scios despertassem para a oportunidade. De fato, a distncia entre Fortaleza e Lisboa era de apenas seis horas, com vos dirios diretos entre as duas cidades. Alm disso, Portugal era visto como a grande porta de entrada da Europa, pelo fato de se falar o mesmo idioma que no Brasil e pela boa receptividade que o brasileiro tem l. Finalmente, o apoio da Softex teria sido um fator adicional para motivar e viabilizar os primeiros movimentos internacionais da empresa.
Incio da ao internacional
A primeira incurso da empresa no mercado internacional aconteceu, portanto, em 2002, com uma prestao de servios em Portugal. Os scios foram chamados por um ex-colega da IBM que trabalhava naquele pas, com o propsito de contratar a Ivia para fornecer um treinamento para um dos maiores bancos portugueses, o Banco Esprito Santo. O contrato foi rmado e a Ivia transferiu para l um funcionrio seu, que permaneceu em Portugal o tempo necessrio para prestar o servio contratado. A partir dessa experincia bem-sucedida, a empresa adotou uma postura mais pr-ativa, percebendo dispor de algumas tecnologias mais avanadas do que as empresas portuguesas e at mesmo outras empresas europias. Como observou Alexandre Menezes:
A partir de nossa primeira venda, bem pontual, ns percebemos que o mercado de l era to receptivo quanto o daqui e ns tnhamos algumas vantagens, em termos de especializao nessa rea de tecnologia. Ns estamos mais prximos do que os europeus da grande fonte de tecnologia de software que a americana. Em outras tecnologias eles estavam mais adiantados, mas no na que ns dominvamos.
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Conscientes disso, os empresrios defrontaram-se com algumas questes estratgicas, que diziam respeito forma como atuariam em Portugal, envolvendo as seguintes alternativas: abertura de um escritrio comercial em Lisboa; criao de uma subsidiria da Ivia; nomeao de um representante de vendas; estabelecimento de uma parceria com uma empresa de software portuguesa. A alternativa escolhida foi o estabelecimento de uma parceria para apoiar os esforos comerciais da Ivia na venda de software. Para tal, durante um perodo de doze meses, Alexandre Menezes identicou empresas de software daquele pas e visitou pelo menos uma dzia delas, observando ser essa uma parte intrnseca ao negcio da Ivia; visitar cada empresa pelo menos umas quatro vezes, trocar e-mail, falar bastante ao telefone... Em um primeiro movimento, foram investigadas empresas exatamente iguais Ivia, no que dizia respeito s metodologias, padres e tecnologias. Contudo, esse caminho no se mostrou promissor, percebendo o empresrio que, ao invs de
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parceira potencial, a Ivia era vista como concorrente. Diante dessa diculdade, a busca foi desviada para empresas de software que no zessem o que a Ivia fazia, mas que tivessem reconhecimento de mercado, boa carteira de clientes, desejassem vender o que a Ivia desenvolvia e, complementarmente, tivessem interesse em que a Ivia comercializasse seu software no Brasil. De uma lista de empresas do setor foram selecionadas inicialmente 20 empresas, que foram submetidas a maior escrutnio, chegando-se a trs que pareciam ter as condies ideais para se tornarem parceiras. Alm disso, foi feita uma pesquisa por internet para obter informaes sobre o
6 CASO IVIA
mercado portugus, incluindo as prticas comerciais vigentes no pas, os hbitos e peculiaridades culturais, e questes sobre como se comportar no ambiente de negcios. Os empresrios encontraram farto material disponvel. Curiosamente,
mesmo tendo obtido previamente essas informaes, a realidade os surpreendeu: Apesar de termos lido tudo, ainda acreditvamos que no era aquilo, mas no diaa-dia, na prtica, constatamos que realmente era. Finalmente, em 2003, a Ivia assinou uma parceria com a Noesis Portugal S. A. A Noesis era uma empresa de capital exclusivamente portugus, com cerca de 180 funcionrios, oferecendo consultoria na rea de tecnologia da informao. Os projetos de consultoria realizados pela Noesis freqentemente envolviam atividades em outros pases da Europa, em particular Espanha e Blgica. Os principais clientes da Noesis eram empresas de grande porte, como Portugal Telecom e Sonae. A relao entre a Noesis e a Ivia era complementar, como observou Mrcio Braga, poca diretor da Noesis:
Nosso foco, na Noesis, era toda a parte de consultoria na rea de tecnologia da informao. Mas ns no tnhamos produtos. Ento, houve um link com a oferta da Ivia. A Ivia tinha produtos prontos e fazia projetos fechados, sob encomenda. E a Noesis s fazia consultoria. Reunimos as ofertas: quando havia um projeto fechado, um projeto de prateleira, com comeo e nal, passvamos para a Ivia; quando o cliente buscava um produto que a Ivia tinha, vendamos o da Ivia, e se o projeto era de consultoria, a Noesis quem fazia.
Para atender de imediato s novas oportunidades, a Ivia enviou a Portugal uma parte de sua estrutura comercial e tcnica. O sistema de trabalho da parceria envolvia duas etapas: a comercial e a operacional. No que dizia respeito etapa comercial, 90% das atividades eram desenvolvidas em Portugal e 10% no Brasil, que somente elaborava as propostas e precicava o produto ou servio. Na etapa operacional, a proporo se invertia, uma vez que a Ivia operava como se fosse uma fbrica de solues, para o desenvolvimento do software vendido pela Noesis. Para entrar no mercado portugus, a empresa havia feito contatos com a Embaixada do Brasil em Lisboa. Esses contatos, segundo Mrcio Braga, tinham carter institucional, e embora houvesse pouca ajuda, de fato, foi dada alguma orientao quanto a alguns processos que deveriam ser seguidos para a entrada naquele mercado.
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Em 2004, foi contratada uma equipe de consultores comerciais residentes e a Ivia iniciou o processo de transferncia de conhecimento. Estava previsto no acordo de parceria que, em 2005, as atividades passariam a ser conduzidas somente pelo parceiro portugus. No que dizia respeito poltica de preos, a Ivia seguia uma linha de conduta balizada por dois parmetros: o custo de produo do software no Brasil, que era o limite mnimo, e o preo praticado pelos possveis concorrentes no mercado portugus, como limite mximo. A empresa procurava se situar de acordo com esse intervalo, xando seu preo abaixo da concorrncia no mercado portugus, por entender que uma das vantagens do software brasileiro era ser mais barato do que seus similares internacionais. Como resultado dessa poltica a empresa obteve, em 2004, uma rentabilidade maior em Portugal do que no Brasil, muito embora o faturamento da Ivia no Brasil representasse aproximadamente 90% de suas receitas. Com a vinda de Mrcio Braga para a Ivia, em 2005, a empresa ampliou signicativamente sua rede de contatos no exterior. Mrcio Braga vinha de uma experincia prossional signicativa em Portugal, onde passara sete anos trabalhando na Noesis, ndos os quais decidira buscar novas oportunidades. Inicialmente, prospectou os EUA, mas, em seguida, recebeu o convite da Ivia. A volta coincidiu com o nascimento de uma lha, o que reforou o desejo de se estabelecer no Brasil. A experincia adquirida na Noesis permitiu-lhe criar uma network de negcios na
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rea de software na Europa, que viria a ser til em sua nova posio, como scio da Ivia. Ele desenvolveu um pouco mais suas idias a respeito da importncia de uma rede de relaes:
A rede fornece as referncias locais. como uma certicao de prossionais. Porque, por mais que voc seja bom, tem que ter algum tipo de selo. Com referncias locais. O mais difcil quebrar a barreira da desconana, conseguir chegar na pessoa certa. Ento, isso ajuda, se voc j trabalhou l, se voc conhece as pessoas. Voc tem uma chancela. Eu era da Noesis, agora vim para o Brasil, no fui para nenhuma empresa concorrente, tenho um contrato com uma empresa parceira. Ento, o canal cou aberto. Foi muito bom com as empresas parceiras e com as empresas clientes.
6 CASO IVIA
Em 2006, a Ivia passou a dispor de escritrio com um gerente local, para dar apoio s atividades conduzidas em conjunto com o parceiro portugus.
Expanso Internacional
Os objetivos imediatos, para a expanso internacional, eram aprofundar a presena no mercado portugus e atingir o mercado espanhol. A sistemtica envolvia, em um primeiro momento, analisar o potencial de mercado para seus produtos e, em um segundo momento, identicar empresas que pudessem ser suas parceiras nos pases que desejasse explorar. A orientao era focar em dois pases:
Nessa questo da internacionalizao, eu acredito que devemos analisar sempre, no mximo, dois mercados e no cinco, seno voc dispersa as suas foras. Tambm, analisar somente um pode no ser eciente porque voc, por acaso, pode estar observando aquele pas em um momento de depresso econmica.
A estratgia de expanso no mercado portugus envolvia dois movimentos: a contratao de um country manager e a expanso do nmero de parcerias. Uma poltica adotada pela Ivia desde o incio de seu processo de internacionalizao era o uso de parceiros no exterior. A empresa no realizava a ao de marketing e venda diretamente sobre o cliente nal, mas atuava por meio de um parceiro. Mrcio Gusmo explicou a lgica subjacente a essa poltica:
Porque o fato de estar distante ruim. H problemas de faturamento, nem toda empresa recebe bem faturar diretamente do Brasil para seu pas. Nem toda empresa se sente confortvel em trabalhar com outra empresa que est longe.
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No entanto, para dar maior suporte ao parceiro, a partir de 2006 a Ivia fez algumas mudanas em sua estrutura internacional, criando a gura de um country manager, ou Gerente de Territrio, como explicou Mrcio Braga:
Comeamos a notar uma coisa interessante, eu visitava o parceiro por trs semanas, trabalhava muito, com todo o gs, e depois voltava para o Brasil. Mas aqui
eu tenho uma equipe, o parceiro tem a vida dele, e o negcio esfriava. Voc no pode sustentar uma operao internacional funcionando assim, aos saltos. Ento pensamos: Se tivermos um gerente de territrio local, vai melhorar, porque passamos a no depender cem por cento do parceiro. O gerente pode ir ao cliente fazer uma apresentao, mas sabendo que vai ter que gerar negcio para o parceiro. Eu no quero competir com o parceiro, porque seno eu mato essa relao de conana. E o parceiro acha bom, porque ele ganha um comercial...
A contratao do gerente para Portugal ocorreu em maro de 2006, mas suas atividades comerciais estavam previstas para ter incio em setembro, quando efetivamente os negcios aconteciam. A responsabilidade desse gerente, alm de ser um brao comercial da Ivia, era dar suporte ao parceiro e acompanhar os produtos: produtos de monitorizao de sites, de weblizao de aplicaes antigas (aplicaes que recorrem a mainframe), gesto de contedo, produtos prontos e toda uma rea de projetos. O gerente contratado, Mrcio Savero, era brasileiro, paulista, mas vivia h 16 anos em Portugal e tinha larga experincia na rea, tendo sido diretor de vrias empresas. Isso era visto como forma de abrir portas para a empresa e facilitar os contatos. A outra vertente da expanso internacional continuava a ser o desenvolvimento de parcerias. Em Portugal, a empresa contava, em 2006, com dois parceiros: a Noesis e a Vision Norway. As duas empresas atuavam em campos distintos, no havendo conito de interesses. A meta, at o m de 2006, era contar com seis
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parceiros em Portugal, de modo a ampliar o espectro dos negcios, evitando-se conito e buscando-se complementaridade entre eles. Uma das funes do gerente de territrio era exatamente desenvolver novas parcerias. O gerente tinha como base o escritrio da Ivia em Lisboa. Uma oportunidade surgida em Cabo Verde, na frica, no havia chegado ainda a fruticar. A posio geogrca do Cear em relao a Cabo Verde era favorvel, particularmente pela existncia de uma linha area direta, o que levava muitos caboverdianos a Fortaleza. Os contatos com Cabo Verde surgiram por meio da embaixada brasileira, que indicou a Ivia a um candidato a estgio no
6 CASO IVIA
Brasil. Essa pessoa permaneceu um ano trabalhando na Ivia. Esse contato acabou facilitando o acesso ao governo de Cabo Verde, para o qual a Ivia tentou vender uma soluo.
Trabalho de prospeco similar ao realizado em Portugal estava sendo desenvolvido na Espanha, onde foi contratada uma empresa de consultoria, a Conacta, para conduzir um estudo de mercado. Em setembro de 2006 j havia sido feito um contato inicial com 50 empresas, das quais dez manifestaram interesse na parceria. Estava-se iniciando o processo de follow-up desses contatos. O interesse imediato da empresa era, ento, expandir-se nos dois mercados da Pennsula Ibrica:
Queremos esse ano sedimentar Lisboa, sedimentar Portugal, ter mais clientes l. Hoje Lisboa responde por 5% a 10% de nosso faturamento. Achamos que pouco. Queremos que seja mais. E queremos tentar a Espanha porque, a sim, um mercado muito maior. Portugal um mercado razoavelmente pequeno, mas foi um bom laboratrio, a mesma lngua, boa receptividade ... Na Espanha, um trabalho lento. Sabemos que um trabalho formiguinha, voc passa por uma feira, s para dar uma olhada, vai a outra feira... Estamos vendo que no trivial. O prossional brasileiro l fora muito bem aceito. Somos bem vistos, bem aceitos. Aquela histria do homem dos sete instrumentos... Somos bons de conversa, de liderana, tecnicamente, jogamos em qualquer posio. Mas no caso de uma empresa, nem sempre assim. O Brasil visto como um pas burocrtico, complicado. mais difcil para uma empresa brasileira entrar l fora do que para um prossional brasileiro. difcil transferir a aceitao do prossional para a empresa. um trabalho formiguinha.
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Uma diculdade surgida na tentativa de expanso para a Espanha era decorrente do idioma. Da mesma forma que os portugueses, os espanhis desejavam dispor da literatura tcnica em seu idioma. A Ivia no dispunha de executivos ou funcionrios que tivessem o domnio do idioma espanhol, o que era percebido como entrave entrada naquele mercado. As antigas colnias portuguesas na frica e na sia tambm eram vistas como mercado potencial. Os contatos iniciais em Cabo Verde haviam gerado uma visita quela ilha, e havia expectativas de atuao em Angola e Macau.
Quanto aos grandes mercados da Amrica do Norte, EUA e Canad, os scios julgavam no ser ainda o momento de a empresa se mover nessa direo: Achamos que ainda no, no o momento. No entanto, alguma prospeco j havia sido feita no Canad, particularmente por meio de contatos proporcionados pela Softex, tendo sido a Ivia procurada por um consultor brasileiro, residente no Canad. A Ivia chegou a contratar esse consultor para realizar um levantamento de oportunidades, uma pesquisa de mercado, um raio-X das instituies pblicas e privadas da regio. Como resultado, os scios chegaram a visitar algumas empresas em busca de parceiros, mas o pouco tempo dedicado a isso, associado ao fato de na poca, j estarmos muito direcionados ao mercado portugus, levou a que o esforo empreendido no tivesse continuidade. No entanto, consideravam que a entrada no Canad deveria preceder qualquer esforo de ingresso nos EUA, por ser o primeiro um mercado bem menor, percebido como de entrada mais fcil. Um primeiro movimento nesse sentido fora uma estadia de um dos scios no Canad, por um perodo de trs meses, para se aperfeioar no idioma ingls, ao mesmo tempo que observava e aprendia sobre aquele mercado. Em 2005, a Ivia participou de duas feiras nos EUA, nos quais foram feitos contatos iniciais, funcionando mais como um termmetro. Na percepo dos scios, o mercado dos EUA era mais difcil, com implicaes jurdicas mais complexas e um ps-venda exigente. A entrada nesse mercado deveria ser precedida de cuidadosa preparao: Temos que nos preparar mais, estarmos embasados para ir para l.
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6.5
Aprendizado internacional
A experincia em Portugal mostrou aos empresrios que existiam diferenas fundamentais entre esse mercado e o brasileiro. Isso tanto no que dizia respeito aos aspectos comerciais (por exemplo, uma visita de venda devia ser agendada junto aos clientes portugueses com, no mnimo, um ms de antecedncia) quanto aos aspectos de linguagem (em Portugal era usual a traduo de termos tcnicos, enquanto no Brasil os mesmos eram utilizados em ingls).
6 CASO IVIA
Alm disso, a Ivia, por exigncia da formalidade do mercado europeu, colheu os benefcios de desenvolver sistemas mais aperfeioados, conforme declarou Alexandre Menezes:
Ns, hoje, temos muito mais cuidado com a questo de testes e bugs de software. Porque imperdovel um erro acontecer para um cliente europeu. Para um cliente brasileiro sempre h um jeitinho, sempre h um Ah, tem esse erro a, mas vamos ajeitar!. E l, por eles serem mais formais, temos uma preocupao maior. Ento eu acredito que o nosso software tenha hoje muito menos erros do que no passado.
Os gestores da Ivia viam as diculdades encontradas como inerentes a qualquer expanso geogrca, acrescidas pelas diferenas culturais. Como sua atividade tinha como base o talento humano, a transferncia das pessoas para outros pases trazia diculdades de adaptao que passariam despercebidas em ambientes mais prximos. Para preparar os funcionrios para perodos de expatriao, normalmente de trs a nove meses, a empresa fazia uma espcie de treinamento informal, instruindo o funcionrio quanto a como se comportar na alfndega, como se comportar no dia-a-dia, que roupas levar etc. Alm disso, a rea administrativa da empresa tratava das questes burocrticas, referentes a visto e dirias. O funcionrio expatriado cava em um apartamento alugado pela empresa, o que era bem mais barato do que pagar a hospedagem em hotel. Quando os funcionrios cavam por perodo superior a trs meses, era comum levar a famlia. Alexandre Menezes acreditava que a experincia adquirida em Portugal poderia ser aplicada a novos desenvolvimentos internacionais:
Eu acredito que ns conseguimos conquistar a conana de um parceiro e montar um bom partnership agreement. Mas faremos melhor da prxima vez, para que no seja necessrio fazer aditivos ou ajustes como j foram feitos com o parceiro atual. Ser algo mais planejado, mais programtico ...
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6.6
Apoio institucional
O principal apoio institucional recebido pela Ivia vinha do Sebrae, em conjunto com a Apex. Inicialmente, a atuao da Apex era regionalizada, mas, nos ltimos anos, passara a ser nacional, o que era visto de forma negativa pelos scios.
O primeiro contato com o Sebrae ocorreu em 2003, quando a Ivia foi procurada por um consultor independente, que representava a Apex e o Sebrae. Esse consultor j tinha contatos entre as empresas do setor, por ser um tcnico da Insoft. Para o projeto, foi formado um grupo de 24 empresas locais, que tinham reunies no Sebrae local. Dessas, 16 participaram de uma misso internacional em Portugal e na Espanha. Outra ao importante foi uma capacitao na rea de qualidade, o que levou 8 das 24 empresas a investirem tempo e recursos na obteno de certicaes. A Ivia tambm participava do Projeto Setorial Integrado (PSIN), promovido pela Apex, e que, no Cear, era coordenado pelo Sebrae. O PSIN realizou um encontro internacional no Cear, trazendo empresrios chilenos, argentinos e mexicanos, mas esse evento no produziu negcios especcos. A Ivia era uma das empresas participantes do Insoft e do Instituto Titan. Alexandre Menezes e Mrcio Braga eram, respectivamente, Diretor e Diretor Adjunto de Tecnologia da Informao do Instituto Titan. A Ivia participava ainda da Assespro e do Seitac. A Ivia nunca havia recorrido ao Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), ao Banco do Brasil, ou ao Banco do Nordeste para qualquer tipo de apoio institucional, desconhecendo, inclusive, as modalidades oferecidas pelos menos. No entanto, j havia utilizado o Eurocentro Cear e algumas modalidades de servios de apoio do FIEX-CIN Cear. Tambm nunca havia utilizado as universidades locais (ver Anexo 1).
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6.7
Perspectivas futuras
Era parte dos planos da empresa penetrar em outras regies do Brasil. Seus dirigentes entendiam que, sendo o Brasil um dos maiores mercados mundiais para software, a Ivia, que atuava em uma regio brasileira no muito signicativa em termos econmicos, deveria penetrar nos mercados da regio Sudeste brasileira, que concentravam a maior fatia do PIB nacional.
6 CASO IVIA
Os scios consideravam a orientao internacional um elemento fundamental para o desenvolvimento de qualquer empresa de software no Brasil, como salientou Mrcio Braga:
Acho importante, no s para a Ivia, como para qualquer empresa de software, ter esse foco de vender l fora. Com um mercado de TI nacional consideravelmente grande, as pessoas, s vezes, acabam se acostumando com estar aqui dentro apenas. Na realidade, se o Brasil exporta gente, deveria estar exportando software e servios tambm.
Para Alexandre Menezes, os grandes limitadores entrada de empresas cearenses no mercado internacional eram o prprio tamanho do mercado brasileiro, que desestimulava a busca de outros mercados, a mentalidade de colonizado, que fazia com que houvesse certo temor ao ingresso em mercados mais avanados, e a prpria falta de tempo do empresrio, mais preocupado em fechar negcios imediatos. Na viso de Alexandre Menezes, a principal rea em que o governo federal deveria investir era na imagem do Brasil. Os estrangeiros tinham uma imagem do Brasil como pas do samba, do carnaval, do futebol, mas no tinham uma imagem do pas que fosse favorvel aos negcios, em particular aos de uma indstria de alta tecnologia, como a de software.
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ANEXO 1
Principais fontes de apoio institucional indstria de software Cearense
INSTITUIO
CARACTERSTICAS DO APOIO Agncia de cooperao econmica que tem por objetivo promover a aproximao entre empresas cearenses e europias, prestando informaes e assistncia aos empresrios cearenses, de forma individualizada, sobre oportunidades de atividades conjuntas com empresas europias Balco do exportador rea exclusiva ao empresrio que deseja internacionalizar sua empresa, fornecendo informaes estratgicas e orientao para os iniciantes no comrcio exterior Cursos em Comex Inteligncia Comercial Estudo de Importadores: fornece informaes sobre empresas estrangeiras importadoras de determinados produtos/servios; Estudo de Alquotas de Importao: identica as alquotas de importao de produtos brasileiros em outros pases; Estudo de Classicao Fiscal de Mercadorias.
Eurocentro Cear
FIEC-CIN Cear
Mailing/clipping Comex: fornece, gratuitamente, uma newsletter de notcias sobre negcios internacionais Publicaes sobre processos em comrcio exterior Oportunidades: Cooperao Internacional (Cmara Brasil-Portugal, Balco de Negcios dos Estados Unidos no Cear, Escritrio Holands, World Trade Point Federation) Encontros de Negcios, que consistem na organizao de reunies presenciais entre empresas cearenses com potencial de exportao e compradores internacionais Misses Internacionais Comisso de comrcio exterior Grupo formado por instituies pblicas e privadas, para desenvolver a cultura exportadora e fomentar os negcios internacionais no Estado. Linhas de apoio exportao: Ps-Embarque: nancia a comercializao de bens e servios no exterior, por meio de renanciamento ao exportador, ou por meio da modalidade buyers credit. Prosoft Empresa: nanciamento ou participao acionria para a realizao de investimentos e planos de negcios de empresas nacionais produtoras de softwares e servios correlatos Prosoft-Exportao: nanciamento exportao de softwares e servios correlatos desenvolvidos no Brasil, na forma de apoio indireto, por meio de instituies nanceiras credenciadas Ps-Embarque: renanciamento s empresas produtoras de software e servios correlatos, com sede e administrao no Brasil, mediante o desconto de ttulos de crdito ou a cesso de direitos creditrios relativos exportao (suppliers credit) ou nanciamento ao importador (buyers credit)
BNDES
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6 CASO IVIA
Banco do Brasil
Programa de gerao de negcios internacionais: oferece desde consultoria at diferentes alternativas de nanciamento, por meio dos Gerentes de Negcios Internacionais do BB Programa de apoio s exportaes: apia e auxilia as micro e pequenas empresas a ingressarem no mercado internacional individualmente ou organizadas em consrcios e cooperativas Consultoria em negcios internacionais: fornece informaes sobre prospeces de produtos e mercados, assessoramento sobre aspectos operacionais de comrcio exterior e de cmbio, estruturao de operaes creditcias, controle e acompanhamento de operaes de comrcio internacional Sala virtual de negcios internacionais: oferecido por meio do portal do banco, funciona como um canal de distribuio para oferta e venda de produtos, servios e informaes sobre comrcio exterior Sala de negcios com o Brasil: localizadas em agncias do banco no exterior, oferecem contatos entre empresas brasileiras e estrangeiras, exposio de folders e catlogos, informaes sobre potenciais compradores e fornecedores, apoio participao em feiras e eventos, apoio para realizao de reunies de negcios Cobrana de exportao: propicia ao exportador a cobrana, por meio de letras de cmbio, contra o importador no exterior Cartas de garantia: so operaes em que o banco se solidariza com o cliente em riscos por ele assumidos, tanto para a exportao de bens e servios, como para a sua participao em concorrncias internacionais Proex: nancia as exportaes de bens e servios Proex Equalizao: para parte dos encargos nanceiros assumidos pelo exportador junto a instituies nanceiras no Brasil ou no exterior, tornando-os equivalentes queles praticados no mercado internacional Adiantamento sobre contrato de cmbio: fornece adiantamento sobre o valor da carta de crdito. Contatos internacionais: oferece pesquisa de mercado, orientao jurdica e legal, apoio de comunicao e marketing integrados cultura local, identicao de parceiros comerciais e de investimento, divulgao de produtos brasileiros no mercado internacional, preparao e logstica para feiras internacionais Agente Softex no Cear: Instituto do Software do Cear (Insoft) Apoio a participaes em feiras e exposies Organizao de rodadas de negcios entre empresas (encontros presenciais e virtuais) Organizao de misses empresariais Unifor Universidade de Fortaleza UECE Universidade do Estado do Cear UFCE Universidade Federal do Cear
Banco do Nordeste
Softex
Sebrae
Universidades Locais
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ANEXO 2
Comparao entre empresas de Software Cearenses Internacionalizadas
Caractersticas Tamanho da rma Data de criao da rma (aps 1990) Incio das atividades internacionais % do faturamento proveniente de atividades internacionais
Fujitec 40 empregados vendas: R$ 11 milhes 1991
Xseed 30 empregados vendas: R$ 4 milhes 1991
Media System 15 empregados vendas: R$ 1,5 milho 1996
1994
1996
2000
50% Sua Austrlia Itlia EUA Equador Os scios eram jovens engenheiros recm-sados da ps-graduao, sem experincia internacional.
50%
1%
Abrangncia da internacionalizao
EUA Colmbia Costa Rica Holanda Espanha Os scios haviam sido executivos de multinacional; experincia internacional limitada a aspectos tcnicos.
Portugal EUA
Experincia internacional do dirigente anterior fundao
Apenas viagens tcnicas e comerciais para os EUA. Linha de produtos limitada em escopo, porm mais ampla do que os demais casos. Importante para a continuidade da internacionalizao Subsidiria de controle integral nos EUA
Especializao ou foco
Ocupa nicho estreito de Ocupao de nicho estreito de mercado; linha de mercado; linha de produtos produtos limitada em escopo. limitada em escopo. Facilitador do ingresso em mercados externos; forma de prestar atendimento local a clientes Parceria com empresa local em licitao Facilitador do ingresso em mercados externos; forma de prestar atendimento local a clientes Subsidiria de controle integral nos EUA (incubada)
Uso de parcerias
Modo de entrada mais comum: via exportao
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Fonte: Extrado e adaptado de ROCHA, A.; MELLO, R. C.; DIB, L. A.; MACULAN, A. M. Processo de Internacionalizao de Empresas Nascidas Globais: Estudo de Casos no Setor de Software. Anais do XXIX Enanpad, Braslia, ANPAD, 2005.
6 CASO IVIA
6.8
Orientao para uso do caso Ivia
Introduo
O caso da empresa Ivia apresenta um processo de internacionalizao que guarda trs peculiaridades que merecem destaque: Pertencer ao setor de servios; Comercializar software, um produto no tpico da pauta de exportaes brasileiras; Ter origem no Nordeste do Brasil, regio que no tem um histrico consistente de exportaes na rea de tecnologia da informao. Esse caso um instrumento de ensino que encontra aplicao em cursos de empreendedorismo, empreendedorismo internacional e gesto internacional, tanto em cursos de graduao e ps-graduao, como em programas de formao de empreendedores e treinamento de executivos. Permite, tambm, que seja utilizado por instituies pblicas e privadas de apoio a empresrios e empreendedores, em workshops de discusses internas sobre as diculdades e solues encontradas por empresas brasileiras em seu processo de internacionalizao. O caso permite o estudo das caractersticas gerais e particulares do processo de internacionalizao de pequenas empresas brasileiras de servios em geral e pertencentes ao setor de software em particular. Por meio da anlise e da discusso do caso possvel o exerccio da prtica dos instrumentos de gesto e desaos especcos dos empreendedores, principalmente por meio da anlise interna da empresa, da anlise do setor no contexto do processo de internacionalizao e das decises da empresa em sua evoluo no exterior.
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Estrutura do caso
A indstria brasileira de software; A indstria de software do Cear; A empresa; Produtos; O processo de internacionalizao; Incio da ao internacional; Expanso internacional; Aprendizado internacional; Apoio Institucional; Perspectivas futuras; Anexos.
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Objetivos de ensino
Pretende-se que os alunos sejam capazes de avaliar, dadas as condies apresentadas no caso, de que maneira se desenvolveu o processo de internacionalizao da Ivia, utilizando os instrumentos de anlises fornecidos pela literatura sobre empreendedorismo internacional de servios, marketing internacional, negcios internacionais e/ou gesto de exportao de servios.
6 CASO IVIA
Dentre as perguntas mais relevantes, que poderiam ser formuladas aos alunos, sugerem-se:
1. Quais foram os fatores que contriburam, de forma signicativa, para a deciso de ingresso da empresa no mercado externo? 2. Quais foram os fatores que contriburam para o sucesso da empresa em solo portugus? 3. Com o crescimento desejado por seus controladores, haver necessidade de se alterar o processo de internacionalizao da empresa? 4. Como os gestores da empresa devem proceder para garantir o crescimento continuado da empresa no longo prazo? 5. O modo de entrada da Ivia em Portugal poder ser replicado em outros mercados no exterior? 6. A direo da empresa aponta a Espanha, os Estados Unidos, o Canad e as antigas colnias portuguesas na frica e na sia como mercados potenciais para seus servios. A Ivia deveria concentrar seus esforos de venda em um desses mercados potenciais ou tentar explorar, de forma sistemtica, todas essas oportunidades ao mesmo tempo? 7. Quais so os problemas estratgicos e as recomendaes para a empresa seguir crescendo nos prximos cinco anos?
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Esse realmente um caso de sucesso, graas a uma feliz combinao de oportunidades com ao empresarial bem direcionada e ecaz. Por esse motivo, so limitados os problemas enfrentados pela Ivia, que no padece de alguns dos males tpicos dos novos empreendimentos. Os problemas principais vividos pela empresa no momento do caso so: Localizao distante dos maiores mercados brasileiros, localizados no Sul e Sudeste, dicultando o acesso aos mesmos;
Dependncia de um nico mercado internacional, Portugal; Difcil penetrao do software sob encomenda nos mercados externos; Diculdades para replicar seu modelo de internacionalizao em outros mercados.

A Ivia tem uma srie de pontos fortes que merecem ser destacados. O principal deles a qualidade dos scios, que vm de experincias prossionais valiosas do ponto de vista de gesto, visto que todos foram funcionrios da IBM, e Mrcio Braga, alm disso, viveu sete anos em Portugal como diretor da Noesis. Assim, os empreendedores trouxeram consigo, alm das competncias tcnicas, competncias gerenciais importantes para administrar o novo negcio. Uma competncia importante, nesse caso, aquela que Mrcio Braga traz consigo, por ter operado por um perodo signicativo em ambiente internacional, no se restringindo s a Portugal, uma vez que a Noesis tinha clientes em outros pases da Europa. Tambm chama a ateno a complementaridade dos talentos e competncias dos scios. Outro aspecto positivo o fato de terem tido a oportunidade de trabalhar juntos antes de se associarem, o que uma garantia, ao menos parcial, de harmonia na sociedade.
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Alm disso, os empresrios mostraram capacidade de ajuste s mudanas ocorridas no mercado cearense, reagindo rapidamente e aproveitando as oportunidades que se apresentaram. Entre elas, a antecipao da saturao do servio de provedor, a percepo da oportunidade advinda da maior proximidade do Cear com a Europa (em contraposio localizao distante dos grandes mercados brasileiros), e os vrios movimentos feitos em Portugal. Cabe lembrar que o Cear um dos estados brasileiros preferidos pelos portugueses em termos de turismo, tambm sendo alvo de investimentos imobilirios portugueses. Isso facilita o contato, reduz as distncias psicolgicas e torna o acesso mais fcil, uma vez que existem vos diretos.
6 CASO IVIA
Os empresrios tambm mostram ativa insero na comunidade empresarial local, participando de entidades de classe e associaes para o desenvolvimento
da indstria de software cearense, o que, em ltima anlise, projeta a empresa e cria novas oportunidades. Um problema enfrentado pelos gestores da Ivia parece ser a diculdade em vender software desenvolvido sob encomenda nos mercados externos, em contraposio ao que ocorre no mercado cearense. Embora essa questo esteja sendo bem administrada at o momento, razovel supor que no futuro haja necessidade de uma maior complementao entre esses portflios para que a empresa usufrua dos benefcios das economias de escala. Contudo, o software sob encomenda tem a vantagem de permitir um uxo contnuo de potenciais novos software tipo produto. Uma vez que o atual mercado explorado pela Ivia no Brasil com seu software sob encomenda est localizado no Estado do Cear, considerado limitado em termos de tamanho, talvez seja interessante para a empresa prospectar novos clientes em outras regies do Brasil, que o stimo maior mercado do mundo para software. Dada a distncia geogrca de Fortaleza para os maiores mercados de software no Brasil, localizados no Sul e Sudeste, a Ivia possivelmente comercializar o software produto nesses mercados. Caso pense em trabalhar com software sob encomenda, ser necessrio estabelecer um escritrio nas cidades em que trabalhar. No entanto, possvel que a empresa deva optar pela mesma soluo de parcerias utilizada em Portugal. Seria esse um caso interessante em que a experincia adquirida na expanso internacional serviria expanso nacional, contrariamente ao previsto no modelo de Uppsala, em que a expanso nacional tipicamente precede a entrada nos mercados internacionais. Caso opte por vender software produto no Sudeste e Sul, essa alternativa de crescimento poder vir a solucionar, de forma paulatina e suave, a atual dicotomia de seu conjunto de servios, passando o mercado do Cear a ser considerado como fonte de desenvolvimento de novos software produto. Alm disso, outro problema a dependncia atual de um nico mercado no exterior, representado por Portugal. Ser necessrio que a Ivia dena, como j parece estar fazendo, uma agenda de desenvolvimento de novos mercados internacionais para seus produtos, estabelecendo, a priori, os critrios bsicos
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que orientaro esse desenvolvimento, que envolvem desde a questo do idioma e a possibilidade de formao de redes de relacionamentos at o tamanho potencial dos novos mercados. A escolha da Espanha como segundo mercadoalvo parece adequada, pela proximidade geogrca de Portugal e pela proximidade cultural. Observe-se que a forma de internacionalizao escolhida, por meio de parcerias, foi extremamente adequada para a Ivia, pois permitiu atravessar a barreira da desconana referida no caso. Entretanto, possvel que o grande fator de sucesso para a entrada no mercado portugus tenha sido a presena de Mrcio Braga em Portugal, algum que j conhecia a Ivia, j tinha conana em seus dirigentes, abrindo assim uma janela de oportunidade, que foi muito bem aproveitada. De modo geral, os scios trabalharam bem a entrada em Portugal e o desenvolvimento posterior dos servios naquele mercado: Fizeram prospeco de mercado; Estudaram as peculiaridades locais, inclusive por meio de relatrios e estudos de mercado j existentes;
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Visitaram os potenciais parceiros; Estabeleceram contratos de parceria; Apoiaram os parceiros com visitas e servios de qualidade. Para acelerar a insero no mercado, abriram escritrio e contrataram um country manager, um brasileiro residente em Portugal que podia, portanto, servir de ponte entre os dois lados, por entender as duas culturas.
6 CASO IVIA
Encarregaram um dos scios de coordenar a operao em Portugal, garantindo a ateno necessria ao negcio no exterior.
Alm disso, nota-se a preocupao em avanar passo a passo, mercado a mercado: primeiro, sedimentar Portugal; segundo, tentar a Espanha. H uma clara percepo de que os movimentos para novos mercados exigem cuidadosa preparao. Como resultado da qualidade da gesto de que desfruta a Ivia, os resultados obtidos so marcantes: em dois anos, a empresa aumentou 4,5 vezes, obtendo, alm disso, uma insero aparentemente slida no mercado de Portugal.
Anlises passveis de serem realizadas

Tendo como referncia a literatura sobre a internacionalizao de empresas de servios, os alunos poderiam analisar o modo de entrada da Ivia no mercado de Portugal. Outro exerccio refere-se ao processo de entrada. luz do modelo da escola de Upsala que prega o gradualismo do envolvimento das empresas com os mercados no exterior de acordo com a proximidade cultural dos gestores com esses mercados seria interessante solicitar aos alunos que comparassem a trajetria da Ivia com o modelo de Upsala e vericassem a aderncia do mesmo realidade dessa empresa. Alm disso, o conceito de born global poderia tambm servir como pano de fundo para uma discusso com os alunos, uma vez que, de acordo com a literatura, a Ivia pode ser classicada como tal, pois entre a data de sua criao, em 1996, e a realizao de seu primeiro negcio no exterior, em 2002, passaram-se apenas seis anos. Em um curso que envolva aspectos de planejamento estratgico, esse caso poderia ser aplicado solicitando-se aos alunos que delineiem os passos futuros da empresa no mercado internacional, explicitando de forma justicada os pases a serem penetrados, a forma de atuar nos mesmos e os controles que a empresa deveria estabelecer para gerir a organizao que estaria, ento, atuando em mltiplos mercados.
145
O tema das redes de relacionamentos e sua importncia para a internacionalizao das empresas pode ser suscitado durante a discusso do caso, levando os alunos a analisar o papel que a rede da Ivia teve para a sua entrada e consolidao no mercado portugus e de que maneira a empresa deveria desenvolver novas redes, ou estender a atual, para facilitar seu ingresso em outros mercados.
146
6 CASO IVIA
147
7 Bibliograa adicional para consulta
BELL, J.; CRICK, D.; YOUNG, S. Small rm internationalization and business strategy. International Small Business Journal, 22(1): 23-56, 2004. BELL, J. CRICK; D. YOUNG, S. Small rm internationalization and business strategy: an exploratory study of knowledge intensive and traditional manufacturing rms in UK. International Small Business Journal. 22(1): 23-56, 2004. ERRAMILLI, M. K. RAO, C.P. Service rms international entry-mode choice: a modied transaction-cost analysis approach. Journal of Marketing. 57 (July), 19-38, 1993. FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Internacionalizao e pases emergentes. So Paulo, Atlas, 2006. GABRIELSON, M.; KIRPALANI, V. H. M. Born globals: how to reach new business space rapidly. International Business Review. 13,: 555-571, 2004. HEMAIS, C. A. (Org.). O desao dos mercados externos: teoria e prtica na internacionalizao da rma. Volume 1. Rio de Janeiro: Mauad, 2004. HEMAIS, C. A. (Org.). O desao dos mercados externos: teoria e prtica na internacionalizao da rma. Volume 2. Rio de Janeiro, Mauad, 2005. JOHANSON, J.; VAHLNE, E. The mechanism of internationalization. International Marketing Review, 7 (4): 11-24, 1990. JOHANSON, J.; VAHLNE, E. Business relationship learning and commitment in the internationalization process. Journal of International Entrepreneurship 1 :83101, 2003. JONES, M. The internationalization of small high-technology rms. Journal of International Marketing. 7 (4): 15-41, 1999. KNIGHT, G. International services marketing: review of research, 1980-1998. Journal of Services Marketing, 13 (4/5): 347-360, 1999.
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LOVELOCK, C. H. Developing marketing strategies for transnational service operations. Journal of Services Marketing, 13 (4/5): 278-289, 1999. MATTSSON, J. Learning how to manage technology in services internationalization. The Service Industry Journal, 20 (1) : 22-39, 2000. McDOUGALL, P. P. OVIATT, B. M. International entrepreneurship: the intersection of two research paths. Academy of Management Journal. 43 (5) :902-909, 2000. MOORE, C. M. O luxo reinventado do Gucci Group. HSM Management. 53, maio-junho 2006. ROCHA, A. (Org.). A internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro. Mauad. 2002. ROCHA, A. (Org.). As novas fronteiras: a multinacionalizao das empresas brasileiras. Rio de Janeiro, Mauad, 2003. SZAB, A. Internationalisation of SMEs the UNECE approach. Disponvel em: <http://www.unece.org/indust/sme/internat.htm>. Acesso em out.2004. TANURE, B.; DUARTE, R. (Org.). Gesto Internacional. So Paulo, Saraiva,
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2006. ZAHRA, S. A. IRELAND, R. D e HITT, M. A. International expansion by new venture rms: international diversity, mode of market entry, technological learning, and performance. Academy of Management Journal, (October) : 43-55, 2000.
7 BIBLIOGRAFIA ADICIONAL PARA CONSULTA
Projeto Grco Ribamar Fonseca [Supernova Design]
Montagem Cristina Guimares [Supernova Design]
Reviso Valdinea Pereira da Silva

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Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)

Paulo Tarciso Okamotto

Luiz Carlos Barboza

Carlos Alberto dos Santos

Luis Augusto Pacheco Johann Schneider

Apoio Fundao Centro de Estudos do Comrcio Exterior (Funcex)

Ricardo Andrs Markwald

Internacionalizao das Micro e Pequenas Empresas

Rio de Janeiro Outubro de 2006

Coordenadores: Profa. Angela da Rocha Prof. Renato Cotta de Mello

Internacionalizao das Micro e Pequenas Empresas

2 Sobre o mtodo do caso em Administrao

O mtodo do caso vem sendo usado, no pas, desde a dcada

2 SOBRE O MTODO DO CASO EM ADMINISTRAO

Como se aprende por meio de casos

A preparao e anlise do caso

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De volta magia dos casos

3 Caso Constana Basto

Em dezembro de 2002, Constana Basto,2 jovem empresria

A indstria brasileira de calados

3 CASO CONSTANA BASTO

Informe Setorial BNDES, no 1, julho de 2006. Ibidem.

3 CASO CONSTANA BASTO

Ibidem. Disponvel em: <http://www.spdesign.sp.gov.br/couro/couro.htm>. Acesso em out. 2006.

Resenha estatstica. Abicalados, 2006.

Exportaes brasileiras de calados para os EUA 1998-2005

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Volume (em milhes de pares) 82 86 99 98 103 104 98 75

3 CASO CONSTANA BASTO

Desenvolvimento e lanamento de produtos

Uma vez colocados os produtos no mercado, ainda eram necessrios mudanas

3 CASO CONSTANA BASTO

As operaes no mercado americano

A abertura da loja nos Estados Unidos

3 CASO CONSTANA BASTO

A mudana para um showroom

De acordo com o empresrio, os resultados positivos dessa mudana j se faziam sentir:

Produo, exportaes e consumo aparente de calados Brasil (1997 2005)

0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

3 CASO CONSTANA BASTO

Consumo per capita de calados Brasil (1997-2005)

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Evoluo das Exportaes Brasileiras de Calados

Principais pases exportadores para o mercado americano (2005)

Exportaes em milhes de pares 1.800 74 64 46 28 24 10 8 8 6 44 2.113

Evoluo dos preos mdios de exportao para os EUA pases selecionados

3 CASO CONSTANA BASTO

Criaes de Constana Basto

Fonte: Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em: set. 2006.

Loja Constana Basto em Nova Iorque

Fonte: Disponvel em: <http://vej.abrl.com.br/vejarj/270405/capa.html>. Acesso em: set. 2006.

Orientao para uso do caso Constana Basto

3 CASO CONSTANA BASTO

Problemas enfrentados pela empresa no momento do caso

Anlise dos problemas e alternativas disponveis

3 CASO CONSTANA BASTO

3 CASO CONSTANA BASTO

Outras anlises passveis de serem realizadas

O mercado americano para produtos recreativos

A estratgia de entrada no mercado americano