Cours de Management

Ecole Suprieure Polytechnique de Dakar (ESP) Dpartement de Gestion Labo Marketing et Action Commerciale
MANAGEMENT
Prsent par M.MOHAMANA TOURE
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CHAPITRE I - LA COMMUNICATION 1.1 - Introduction 1.2 - Importance de la communication 1.3 - Dfinition et concepts de base 1.4 - Le processus 1.5 - Les barrires ou obstacles la communication 1.6 - Message trop charg 1.7 - Communication et climat 1.8 - Le feed - back (rtroaction) CHAPITRE II - LES GROUPES : NATURE ET FONCTIONNEMENT 2.1 - Introduction 2.2 - Le groupe : dfinition gnrale 2.3 - Les types de groupes 2.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales 2.5 - Les avantages relis la prsence des groupes professionnels 2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels 2.7 - Le groupe en tant que systme social 2.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe 2.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupe CHAPITRE III - LE POUVOIR ET LE JEU DU POUVOIR 3.1 - Dfinition du pouvoir 3.2 - Types de pouvoirs 3.3 - Les maximes destructrices CHAPITRE IV - LA GESTION DES CONFLITS 4.1 - Dfinition d'un conflit 4.2 - Origine des conflits 4.3 - Attitudes face au conflit 4.4 - Stratgies face au conflit 4.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix tapes CHAPITRE V - LE LEADERSHIP 5.1 - Dfinition du leadership 5.2 - Thorie sur le leadership 5.3 - Comment choisir son style de leadership 5.4 - La dlgation de pouvoir 5.5 - La motivation
Mohamane TOURE, ESP 2009
CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 6.1 - Introduction 6.2 - Diffrenciation et coordination 6.3 - Hypothse concernant lefficacit actuelle 6.4 - Six principales parties de lorganisation 6.5 - Le fonctionnement organisationnel CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION 7.1 - Introduction 7.2 - Lenvironnement dcisionnel 7.3 - Le modle rationnel de prise de dcision 7.4 - Trois niveaux de prise de dcision CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE 8.1 -Introduction 8.2 -Dfinition de la culture organisationnelle 8.3-Diffrence entre culture organisationnelle et climat organisationnel 8.4 - Diagnostic de la culture organisationnelle et instruments de mesure CHAPITRE IX - LA CREATIVITE : MYTHES ET REALITES 9.1 - La crativit : mythes et ralits 9.2 - Grandes approches et dfinitions 9.3 -Fonction de la crativit 9.4 - Freins la crativit 9.5 - La pratique de la crativit CHAPITRE X - LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL 10.1 - Introduction 10.2 - Dfinition du dveloppement organisationnel 10.3 - Le processus de changement squentiel 10.4 - Les individus et les groupes acceptent de se remettre en cause 10.5 - Lagent de changement 10.6 - Une stratgie globale dintervention 10.7 - Contact initial et contact avec le consultant 10.8 - La motivation des individus lgard du changement 10.9 - Le diagnostic de la situation et rtroaction 10.10 - Le calendrier des changements 10.11 - La ralisation dun programme de changement 10.12 - La stabilisation du processus de changement e le suivi
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CHAPITRE I - La Communication
1.1 - Introduction Quelque soit la qualit des donnes recueillies au sein d'une organisation les consultants arrivent toujours trouver des problmes lis la planification, la mauvaise communication et un manque d'adquation entre l'autorit et les responsabilits. Dans ce chapitre, nous traiterons de l'importance des communications dans les entreprises, nous dfinirons le concept de communication. Ensuite diffrents aspects de la communication seront traits (processus, types de communication, les difficults ou barrires susceptibles de se prsenter). Enfin on mettra l'accent sur plusieurs aspects ncessaires pour toute la ralisation interpersonnelle. 1.2 - Importance de la communication Le rle fondamental jou dans les organisations par la communication se passe de discussions. H. Mintzberg dans les rles du manager nous dmontre de manire significative le rle fondamental de la communication. En effet le manager typique peut passer de 80 90% de son temps aux communications et interrelations. Selon C. Bernard, dans " les relations humaines : thorie et pratique ". La fonction premire de tout cadre est de dvelopper et de maintenir un rseau de communication. Donc sans communication, aucune organisation ne peut persister tant donn que toute organisation est avant tout un systme d'interactions structures et que toute interaction prsuppose une forme quelconque de communication. Le manager doit : fournir l'information et la recevoir, commander et donner des ordres ; qui fait quoi, o, quand, comment ? influencer ou persuader (dans un style participatif et plus ouvert), exercer un certain leadership, valuer, motiver, rgler des conflits. Tous ses rles ne peuvent se concrtiser qu' travers des communications bien tudies et bien faites. 1.3 - Dfinitions et concepts de base
La communication peut tre dfinie de plusieurs manires mais nous nous limiterons deux aspects : l'aspect cognitif et l'aspect oprationnel. Aspect cognitif : Le terme communication est un processus qui fait appel l'emploi de mots, de lettres, de symboles dans le but d'en arriver une information commune ou partage au sujet d'un objet, d'un fait, d'une ide. Ce point de vue est centr sur le partage d'une information entre plusieurs personnes (au moins 2 personnes). Une information qui peut se rapporter tant des attitudes, des sentiments qu' des faits. Cette dfinition est bonne mais manque d'oprationnalit. Sens oprationnel : La communication devient dans ce contexte un comportement verbal et symbolique par lequel l'metteur veut atteindre un rsultat en exerant un effet sur le rcepteur. Cette dfinition nous semble prfrable car elle dveloppe l'aspect systmatique du processus metteur - canal - rcepteur. Une vritable communication signifie qu'il y a non seulement transfert et comprhension mais galement acceptation de la part du rcepteur. On peut distinguer la communication un sens et celle 2 sens. Communication un sens : ==> simple transfert d'information Communication deux sens : ==> communication avec feed-back de la part du rcepteur. Ce feed back nous permet de voir si le rcepteur a compris ou non. 1.4 - Le processus On sait qu'une image vaut souvent mieux que mille mots. Nous prsentons ici un schma qui illustre les principaux lments constitutifs du processus gnral de communication.
Source Encodage Message Canal Rcepteur Dcodage
Feed - back (Rtroaction) Ce schma loin de reprsenter la dynamique du processus qui est profondment humain comporte l'avantage de bien situer les composantes ainsi que les tapes du processus. Quelques prcisions : Emetteur :
Encodage : Organisation de l'ide ou du fait en une srie de symbole de signes de mots. L'encodage est fonction de l'habilit, des attitudes de la connaissance, de l'appartenance socioculturelle de l'metteur. Message : C'est le moyen observable grce auquel la source ou l'metteur exprime l'information. C'est le produit physique qui rsulte de l'encodage. Le message n'est pas uniquement l'ide (contenu) ni uniquement le code (contenant). C'est le contenu envelopp de son contenant. Si on veut transmettre une ide (source) on peut choisir de la faire sous forme de mots, de couleurs, de gestes, de notes de musique (encodage). Canal : Le moyen par lequel le message est transmis. C'est le mdia par lequel le message voyage. Il faut noter que pour toute communication, il peut exister plusieurs canaux. Il s'agit de choisir le plus adapt. Avec la rception et le dcodage, le rcepteur, l'objet du message entre en jeu. Dcodage : La phase du dcodage est vitale et donne un sens la communication. Les symboles, les ides doivent tre traduits de telle sorte que le rcepteur puisse comprendre. 1.5 - Les barrires ou obstacles la communication A ce stade, on pourrait dire que la communication n'est pas facile. Beaucoup de managers utilisent des faons de communiquer qui deviennent vite automatiques et routinires. A chaque fois qu'il existe un problme de communication, ils sont souvent ports ramnager l'organigramme de l'organisation. Il est important de porter une attention particulire aux diffrentes barrires et obstacles de la communication. On peut distinguer les barrires lies l'metteur, les barrires lies au canal et les barrires lies au rcepteur. 1.5.1 - Les principales barrires lies l'metteur attitudes et comportements de l'metteur : personne fche, arrogante ce qui peut entraner une raction ngative du rcepteur, et cela peut porter prjudice la russite de la communication ; le sens des mots, le vocabulaire utilis : si les mots ou expressions utiliss sont mal compris par le rcepteur, la communication ne passe plus (attitude d'une personne pdante) ; manque de sensibilit vis vis du rcepteur : tenir compte du fait que nos valeurs, nos prjugs, notre exprience peuvent bloquer la communication relle ; essayer de voir la perception ventuelle du rcepteur vis vis du message. (se mettre sa place). 1.5.2. - Les barrires lies au rcepteur
sens de l'coute : selon Gordon, peu de gens savent couter au cours des runions mal organises, les gens parlent en mme temps, se coupent la parole et arrivent mme sortir du sujet en question (manque de srieux dans l'coute) ; le rcepteur peut tre amen prparer d'avance sa rponse sans permettre l'metteur de dvelopper son ide en donnant toutes les nuances et particularits lies lide ; nous avons tendance n'entendre que ce qu'on voudrait entendre et faire notre propre slection des ides qui nous intressent. Le message risque alors d'tre interprt selon nos prjugs, notre exprience, notre formation. Si le rcepteur a un prjug ngatif, il peut rejeter la totalit du message de l'metteur. Par contre si le prjug est favorable alors il accepte l'tat brut le message sans aucune critique (effet Halo). ignorance des indices non verbaux ou du contexte dans lequel si situe la communication ; tenir compte de ce qui n'est pas dit et tenter de vrifier sa comprhension auprs de l'metteur. 1.5.3 - Les barrires lies au canal utilisation abusive d'un mme canal ; diversit de niveaux travers lesquels la communication doit passer.
Dans le cas d'une communication orale, le message peut tre dform. 1.6 - Message trop charg Information abondante, complexe et importante livre la va-vite. Runions avec 20 points l'ordre du jour ; Surcharge de message : manque de considration du point de vue du rcepteur. Le rcepteur ne peut pas tout prendre et tout comprendre.
Face un message trop charg, le rcepteur dveloppe des attitudes et comportements nuisibles la communication : - il nglige une partie de l'information, - il filtre ou tamise l'information ; ==> il retiendra ce dont il est habitu ==> Un mme message peut tre interprt de plusieurs faons. - il met le message de ct et attend les possibilits de comprhensions. 1.7 - Communication et climat climat menaant peut entraner une raction ngative ;
climat propice de support et de confiance facilite une bonne communication ; le manager devra utiliser une stratgie de contrle souple. Il doit tre peru comme quelqu'un qui participe la rsolution de la tache et non comme quelqu'un qui s'impose et qui croit tout connatre ; peu de personnes aiment se sentir infrieures, le manager devra amener les employs se sentir importants et ncessaires l'atteinte des objectifs. Il devra assurer un climat d'coute rgulier et porter une grande attention leurs proccupations et leurs suggestions. Pour les concertations, toute attitude de vrit absolue est un facteur bloquant il faut laisser la place au doute et la remise en cause. Un esprit d'ouverture est fondamental sinon les employs profitent des moments propices pour contre-attaquer. 1.8 - Le Feed - back ( rtroaction) On peut distinguer 2 modes de communication : un sens et deux sens. 1.8.1 - Communication un sens : Elle semble plus facile pour le rcepteur mais mrite un bon encodage du message car les possibilits de vrification de la comprhension du message par le rcepteur sont limites. Elle est souvent utilise dans des structures autoritaires comme l'arme, ou trs techniques (bonne matrise de la technologie). Le manque de feed - back peut tre catastrophique surtout pour mettre en pratique certaines taches dont l'chec peut entraner des cots financiers, sociaux et environnementaux normes. Elle ne permet pas au rcepteur de se remettre en cause et de rajuster le message pour une meilleure comprhension. Elle est juste utile pour contrler des taches trs bien matrises par les rcepteurs. 1.8.2 - Communication deux sens C'est dans ce type de communication que s'opre le feed back. Elle permet de vrifier immdiatement si le message mis est bien compris. Elle peut constituer un blocage pour la ralisation de certaines activits pressantes. Mais elle demeure une ncessit dans une organisation afin de garantir un climat propice des changes. Ces changes sont ncessaires pour amener tous les employs se sentir utiles et capables d'apporter des ides. Elle facilite le dveloppement de l'innovation tant ncessaire pour toute entreprise qui se veut durable et efficace. Nanmoins des conflits peuvent merger de ce genre de communication si les rcepteurs et metteurs n'adoptent pas des comportements de comprhension d'ouverture et d'coute.
CHAPITRE II - Le groupe : NATURE ET FONCTIONNEMENT
2.1 - Introduction De plus en plus les cultures privilgient l'individu et de nombreux gestionnaires pensent que les organisations sont essentiellement composes d'un ensemble d'individus. Cet option semble facile relate un souhait, un dsir. En ralit le comportement des individus dans une organisation est affect non seulement par des relations fixes par l'organigramme ou rgles par des procdures mais galement par une srie de relations informelles cf Huse et al dans A system approach of Managing, 1973 . Il a fallu attendre les travaux de Mayor pour que soient reconnues officiellement l'importance et l'invitabilit des groupes dans les organisations. Dans ce chapitre nous tenterons d'expliquer la faon dont l'appartenance un groupe affecte le comportement de l'individu. Nous nous attarderons la notion de groupe, ses composantes, aux raisons qui motivent l'apparition de groupes, aux diffrents types de groupes. Nous identifierons galement les principes qui sous tendent le fonctionnement d'un groupe. Des lments cls tels que les normes, les statuts, les rles seront examins. Nous ferons ensuite une numration des facteurs qui favorisent l'apparition des groupes ainsi que leur cohsion leur dynamique et les dangers lis la cohsion. Enfin le comportement du manager face au fonctionnement d'un groupe. 2.2 - Le groupe : dfinition gnrale Il doit exister un certain nombre de conditions pour que deux ou plusieurs personnes puissent tre considres comme un groupe. Il est vident que 5 7 personnes qui attendent patiemment l'arrive de l'autobus ne constituent pas un groupe. Par contre si certains vnements se produisent (par exemple s'ils se dcident discipliner une 8 personne qui veut tre au premier rang) ces personnes peuvent rapidement constituer un groupe. Un groupe est un ensemble de deux personnes et plus ayant notamment des objectifs communs. Ces objectifs peuvent tre plus ou moins bien dfinis et compris mais il est fondamental qu'ils existent. Ex. : Groupe d'adolescents qui s'organisent pour se protger des parents. Pour qu'il y ait groupe, il faut que les membres interagissent qu'il y ait une interdpendance et collaboration pour atteindre des objectifs. Les membres doivent se
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voir, se rencontrer et se parler. Un autre lment essentiel, il faut que chaque membre se prconise comme tant un lment d'un groupe. 2.3 - Les types de groupes Il n'est pas dans notre intention de nous attarder au problme complexe de classification des groupes pour deux raisons : - Aucun accord de classification n'existe chez les spcialistes ; - Aucun groupe n'est semblable l'autre. Nous nous contentons d'esquisser les grandes sortes de groupes dans le but de montrer leur grande diversit et leur quasi omniprsence. 2.3.1 - Groupes formel et informel La nature du groupe peut tre fonction de son degr de formalisme ou encore de la force de sa structure interne. En ce sens, on peut parler de groupe formel et groupe informel. Un groupe formel est un groupe cre intentionnellement ou dlibrment pour s'acquitter d'une tche spcifique par exemple. On y trouve gnralement une structure d'autorit, un systme de statuts et une srie de rles bien dfinis largement dvelopps et durables dans le temps. Un groupe informel est celui qui se cre naturellement partir d'interaction, de prfrences, ou de besoins des individus. Les membres y adhrent volontairement. Ils n'y sont pas nomms comme dans le cas du groupe formel. C'est tellement vrai qu'il peut se crer des groupes informels l'intrieur de groupes formels. Mme si l'on retrouve dans les groupes informels des rles, une structure d'autorit, des statuts, ces lments ne sont pas aussi rigides que dans les groupes formels parce que : - ces phnomnes sont spontans, naturels, pas forcs ; - ces phnomnes sont moins bien dfinis, plus souples, moins labors. N.B. : Un groupe peut comporter des aspects qui en font un groupe la fois formel et informel. On ne peut rellement parler que de tendance une couleur dominante. Il existe plusieurs sortes de groupes formels : les comits, les conseils d'administration, les quipes de gestion, les dpartements, les groupes de travail. On rencontre aussi des groupes informels la clique horizontale, verticale, mixte. La clique horizontale est compose de membres de mme niveau et de mme statut l'intrieur d'une mme organisation et oeuvrant dans le mme secteur. La clique verticale est compose de personnes de niveaux diffrents l'intrieur de la mme direction ou du mme service : besoins de scurit ou valeurs communes.
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La clique mixte est compose de personnes de statuts diffrents provenant de diffrentes directions de l'organisation. Ces cliques se dveloppent pour contrecarrer les lourdeurs administratives et court circuiter les processus normaux dans des buts de protection et d'accroissement du pouvoir personnel. 2.3.2 - Groupe de tche et groupe de formation : (Classement selon les objectifs provisoires) Groupe de tache : les membres se proccupent exclusivement de la tache accomplir (Task force). Groupe de formation (T group) : on se proccupe du fonctionnement du groupe (problmes psychologiques) souci de rglement des conflits, des relations interpersonnelles en gnral. 2.3.3 - Groupe primaire et secondaire : (Classification selon la nature des relations entre l'individu et le groupe) Groupe primaire : C'est un groupe o les membres sont impliqus totalement ou motionnellement. Groupe secondaire : C'est un groupe o il y'a une implication contractuelle, ponctuelle. 2.3.4 - Groupes ferms, groupes ouverts Groupes ouverts : C'est un groupe trs mouvant au niveau du membership peu orients vers le futur ou le long terme avec une grande ouverture au changement. Groupes ferms : Il y'a une stabilit du membership, une planification long terme, ils sont traditionalistes et peu ports aux changements. 2.4 - Pourquoi des groupes ? Quelques raisons fondamentales
Les personnes qui voluent au sein de l'organisation prouvent des besoins divers dont la satisfaction ne peut tre garantie par celle-ci.
Le souci de satisfaction de ces besoins pourrait constituer une des raisons de l'mergence des groupes dans les organisations. Il faudra noter tout de suite qu'ils se crent, se dmantlent et se recrent un rythme vertigineux car aucun groupe ne peut satisfaire tous les besoins d'un membre. C'est pourquoi on note une diversit d'appartenance plusieurs groupes. Il maintiendra qu'en mme cette appartenance tant aussi longtemps que les avantages qu'il en retire dpassent de manire significative les inconvnients tirs de toute organisation sociale.
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On peut numrer un certain nombre de besoins : besoin d'affiliation, besoin d'identification, besoin de scurit, besoin d'estime et de pouvoir, besoin de coopration. 2.4.1 - Besoin d'affiliation Il est d'ordre social. L'individu a besoin d'interagir avec ses semblables et apprcie en gnral la prsence des autres. En plus il dsire tre accept par les autres et dsirent gnralement accepter les autres. 2.4.2 - Besoin d'identification L'tre humain ne se contente pas d'avoir seulement des amis, il dsire appartenir, s'identifier quelque chose pour rpondre la question qui suis-je ? Le besoin d'identification s'explique par le dsir de l'individu se percevoir comme membre d'un autre groupe qui n'est pas l'organisation par exemple pendant les pauses on peut identifier des fministes, des sportifs, etc. Il a souvent envie de mesurer ses ides et ses opinions par rapport aux autres. 2.4.3 - Besoin de scurit Dans une organisation, de nombreuses situations menaantes peuvent surgir. Il devra alors s'appuyer sur quelqu'un qui lui est sympathique et qui a vcu un travail similaire pour rsoudre les problmes. Le groupe devient un moyen de protection pour le membre contre l'extrieur et l'autorit. 2.4.4 - Besoins d'estime et de pouvoir Un membre peut acqurir plus de pouvoir au sein d'un groupe que dans l'organisation. Par exemple il peut tre affect une tche routinire et compenser ce sentiment en se mettant en valeur au sein du groupe grce la place qu'il y occupe. 2.4.5 - Besoins de coopration Chaque individu veut tre en mesure d'apporter sa contribution l'atteinte des objectifs au sein de l'organisation et/ou au sein d'un groupe. Pourquoi un individu prfre appartenir un groupe A et non un groupe B. Ceci peut s'expliquer par la recherche de similitudes au niveau des attitudes et de l'exprience ou par les personnalits comptitives ou par les possibilits d'interactives. Certaines raisons qui tiennent la nature du groupe. 2.5 - Les avantages relis la prsence des groupes professionnels Les groupes informels compltent l'organisation. L'organisation n'est pas capable de tout prvoir (normes, procdures, rglements, etc...) ; Les groupes informels court-circuitent l'organigramme et acclrent la transmission des informations au sein de l'organisation ;
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Les groupes informels sont une surface de scurit (moyen de rgler ou d'adoucir certaines frustrations, des motions) ; Les groupes informels peuvent faciliter le contrle du manager ; Ils assurent la stabilit des employs au sein de l'organisation (quitter l'organisation c'est quitter le ou les groupes informels dont on est membre) ; Forcent le manager tre plus prudent dans sa prise de dcision. 2.6 - Inconvnients relis la prsence de groupes informels Dans un contexte dfavorable en raison de l'incurie d'un manager vis vis des phnomnes de groupe, on peut noter des inconvnients majeurs qui peuvent nuire grandement au fonctionnement de l'organisation. 2.6.1 - Rsistance ou changement Le fait que chaque groupe se dfinisse des faons normales ou habituelles de se comporter (normes, culture) peut se transformer en source importante de rsistance au changement. L'introduction d'une nouvelle technologie ou de nouvelles faons de faire peuvent exiger une modification des faons usuelles de procder. Sans une bonne participation au changement, les membres du groupe peuvent s'opposer farouchement l'innovation en ne dpartissant pas facilement de leurs habitudes et en tant trs imaginatifs quant aux moyens pour faire avorter la rforme. 2.6.2 - Les rumeurs Nous avons que le groupe informel peut tre un rouage important pour la dissmination des informations. Il peut aussi tre la source d'mergence de rumeurs. Tout manager doit tenir compte du caractre nuisible des rumeurs en raison des pertes de temps et d'nergie qu'elles entranent. Il s'agit donc de connatre le contenu des ses rumeurs et agir lorsque la situation l'exige. Certains rumeurs sont inoffensives ou mme profitables mais d'autres sont nocives et doivent tre combattues en rtablissant clairement temps les faits. Ceci ncessite une gestion rgulire. 2.6.3 - Situations conflictuelles L'un des rles importants du groupe formel est de satisfaire les besoins sociaux de ses membres. Mais cette satisfaction peut tre nuisible l'atteinte des objectifs de l'organisation. Il s'instaure ainsi une situation de conflits entre l'organisation et le groupe. Exemple : La satisfaction du besoin d'changer, de communiquer intensment avec certains collgues peut prolonger les pauses cafs ce qui pourrait relativement affecter la productivit si cela se perptue.
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2.6.4 - Conformisme La pression qu'un groupe informel exerce sur ses membres peut certes librer le manager de certains contrles mais un trs grand conformisme peut en rsulter. Ce conformisme accentue le processus d'uniformisation des comportements et par del mme peut accentuer la robotisation de l'homme organisationnel. 2.7 - Le groupe en tant que systme social Le groupe comporte des normes et des valeurs, des rles, des statuts, un leadership et des objectifs. 2.7.1 - Les normes de valeurs Source du conformisme, les normes constituent le ciment qui tient le groupe ensemble. Ils indiquent les comportements jugs dsirables et non dsirables pour le maintenir de l'existence du groupe et l'atteinte de ses objectifs. C'est un ensemble de croyances partages par les membres quant aux comportements appropris dans des situations spcifiques. La valeur d'un groupe est une notion de ce qu'est un comportement idal. Cet idal est ordinairement non atteignable mais les membres doivent y aspirer. On parle souvent aussi de mythes : Idaux communs Les valeurs sont souvent bases sur l'irrel mais le groupe les considre comme relles. 2.7.2 - Les rles Un rle est une srie de comportements et d'attitudes directement lis au fait d'occuper un poste dans une organisation. Par rapport au rle au maintient des attentes c'est dire on s'attend ce que le dtenteur se comporte de telle ou telle faon. La fonction principale du rle est d'assurer la prdictibilit des comportements. Ex : on s'attend qu'un policier, un professeur, un mdecin, un manager, etc. se comportent de certaines faons. Dans ces certains rles on peut disposer d'une marge de manoeuvre mais il existe des minima sans lesquels le fonctionnement est affect. Dans un groupe il est possible de clarifier les rles partir de ce quoi ils servent. On parlera des rles orients vers la tache c'est dire orient vers la mission du groupe. Rles orients vers la tche Dans cette catgorie, on retrouve : L'initiateur : - celui qui propose des taches ou des objectifs, - qui dfinit les problmes, - qui suggre des procdures.
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Le solliciteur d'information : - demande des faits, - demande des donnes, - demande des impressions, - cherche des suggestions, - cherche des ides. Le clarificateur : - interprte les ides ou suggestions, - dfinit les termes, - indique les solutions possibles, - ramne le groupe sur la piste. Rles orients vers l'aspect social Ils servent maintenir de bonnes relations entre les membres. Dans cette catgorie on retrouve : Le facilitateur : - qui fait des forces par remonter le moral, - qui essaye de rconcilier les points de vue diffrents, - qui rduit la tension. Le gardien : - veille ce que les canaux de communication demeurent ouverts, - qui encourage la participation de tous. Le supporter : - encourage les participants, - reconnat et accepte la participation de tous. L'expert en compromis : - rgle les conflits, - offre des compromis, - admet les erreurs etc.,...
Rles
orients vers la satisfaction des besoins personnels ou objectifs personnels. La varit des rles est presque infinie.
Le bouffon ou ternel pleurnichard : - se plaint ternellement du comportement des autres. Le chercheur de pouvoir - qui impose ses ides et ses connaissances de manire rigide. Le Statut
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Souvent confondu avec le rle le concept de statut nous aide comprendre la position tenue par une personne dans un groupe. C'est le rang d'un individu dans un systme social. Selon certains critres c'est la valeur sont bass sur l'intensit avec laquelle les caractristiques et attributs de la personne sont jugs ncessaires aux besoins du groupe. Les bases sont variables. Le prestige d'une personne peut tre fonction de l'anciennet, l'expertise, le titre, l'ge, le salaire, le sexe, l'ducation. On distingue le statut attribu par l'ge et le sexe du statut atteint par l'expertise, l'ducation, etc.. Le comportement des individus peut tre li leur statut : - plus d'interventions, - plus d'initiative d'interactions, - plus de distribution de rcompenses ou de sanction. 2.7.3 - Le leadership Tout groupe a des leaders informels qui par leur statut exerce de l'influence sur les autres. Les fonctions vitales des leaders : - faire prendre conscience qu'il y'a un problme rgler, - initier l'action, - assurer l'unit du groupe pendant la dmarche pour arriver un consensus, - pnaliser d'une faon ou d'une autre ceux qui ne veulent pas cooprer, - suggrer des compromis en cas de diffrences d'opinions, - assurer la liaison avec le monde extrieur (autres groupes, syndicats, cadre implique). Le groupe a besoin de plusieurs leaders en raison de nombre de fonctions diversifies. On peut distinguer un leader ax la tache et un leader accs aux besoins socio motifs. Leader ax la tache - veille aux activits qui permettent l'atteinte des objectifs du groupe, - suggre des plans d'actions, - value les progrs du groupe, - prvient les activits inutiles et offre diffrentes solutions.
Leader
socio motif - encourage les membres, - diminue les tensions; - distribue la prise de parole.
N.B. : Le leader ax la tache a tendance tre directif et le leader socio motif social, proccup par les personnes, sympathique et agrable. Le premier est plus respect, le second plus aim.
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Il est apparat donc vident qu'il est difficile de retrouver toutes les qualits du leader chez une mme personne. 2.8 - Facteurs de cohsion d'un groupe Une foule d'lments peuvent expliquer la diversit des groupes mais le degr de cohsion constitue l'lment principal. Toutes les composantes de la structure d'un groupe (rle, norme, statut) sont influences par le degr de cohsion. En effet plus la cohsion est forte plus les normes seront fermes et plus on exigera que les membres s'y conforment. Plus le groupe est cohsif, moins les leaders russiront exprimer et reprsenter sans aucune contestation les sentiments et opinions de tous les membres. - Le systme de statut est clair, cohrent et les membres tiendront fortement l'atteinte des objectifs ; - En cas d'attaques ou de menaces le groupe peut ragir efficacement ; - Un nouveau membre aura de la difficult s'y intgrer et se faire accepter, une priode d'initiation sera gnralement exige. Le manager se doit donc de surveiller cet aspect lorsqu'il doit combler ou crer un poste. 2.8.1 - Les facteurs de la cohsion d'un groupe : - Fonctionnement du groupe : Cela ncessite du succs au niveau des activits relies la tache et l'aspect social ; - La taille du groupe : Elle ne doit tre ni trop petite, ni trop grande. Si elle est petite l'accomplissement des activits lies la tache et l'aspect social devient difficile. Si elle est trop grande les communications risquent d'tre difficiles et le degr de frustration plus lev. D'ailleurs si la taille est trop grande, on constate l'mergence de sous-groupes (au del de 12 membres): - L'homognit qui sexplique par une similarit des valeurs, des intrts, de l'exprience et de la provenance affecte grandement le degr de solidarit ou de cohsion. - Le statut du groupe : un statut lev du groupe peut faire preuve d'une grande loyaut de ses membres son gard. Au bas de l'chelle, les membres peuvent probablement se considrer comme des membres temporaires ou accidentels du groupe. - Les pressions extrieurs accentuent la cohsion du groupe mme s'il y'avait des conflits antrieurs. On se solidarise pour lutter contre le danger commun. - Le succs dans l'atteinte des buts est garant d'une bonne cohsion. Ceci devient mme un cercle vicieux. Un groupe cohsif a plus de succs qu'un groupe divis et le
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succs renforce la cohsion. Le cumul des checs peut entraner le non respect des normes et standards du groupe. - L'isolement : Plus un groupe est isol, plus son degr de cohsion aura tendance tre lev. Cette situation peut amener les membres partager les mmes valeurs et les mmes faons de se comporter (minorit sexuelle, religieuse, ethnique, raciale). - La philosophie de gestion : une philosophie comptitive entre les membres en instaurant par exemple un systme de rendement au mrite entrane un manque de cohsion du groupe (stratgie qu'on peut utiliser pour disloquer certains groupes si on les juge dangereux). La cohsion son importance et ses principales consquences Philosophie de gestion Fonctionnement groupe
Isolement
Succs
Cohsion Dun groupe
Taille du groupe
Pressions extrieures Statut du groupe
Homognit
La cohsion d'un groupe affecte la rigidit des normes, rles et statuts et la rigueur de leur application. Le manager doit donc se proccuper du degr de cohsion du groupe et de l'tat des facteurs. A tout moment le manager peut dsirer augmenter ou diminuer le degr de cohsion d'un groupe pour des raisons stratgiques lis l'atteinte de rsultats et/ ou des objectifs de l'organisation. La cohsion a par ailleurs des caractristiques et des effets plus ponctuels qui mritent d'tre examins. Il faut se rappeler que la cohsion et la conformit aux normes se renforcent. Ceci signifie que plus le degr de cohsion est lev, plus la probabilit que certains membres influencent d'autres membres changer leur comportement est forte.
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2.8.2 - Quelques caractristiques : Le changement des normes : un groupe cohsif peut arriver revoir les normes afin de permettre ses membres de se sentir bien dans cette situation. Des normes dtermins mais suivies par les membres par la suite. La productivit du groupe peut tre affecte par la cohsion. Un groupe cohsif possde une dfinition claire du niveau de production que chaque membre devrait fournir et l'cart de cette norme qui sera tolr. En effet plus un groupe est cohsif, plus le niveau de production de ses membres sera uniforme. Si les objectifs du groupe vont dans le mme sens que ceux de l'organisation et si les relations avec la direction sont bonnes, la productivit devra alors tre bonne. La satisfaction : Les membres d'un groupe uni ont ordinairement un niveau de satisfaction lev car ils s'y sentent supports et compris. Cette satisfaction peut amen l'individu minimiser certains aspects ngatifs comme un salaire peu lev, des conditions de travail pnibles ou encore des superviseurs pointilleux. Le dveloppement personnel Un groupe solidaire fournit un contexte favorable l'apprentissage. Plusieurs recherches dmontrent qu'il est plus facile de prendre des risques et d'exprimer de nouvelles ides dans un environnement o il y a un bon degr de support et de confiance. Les dangers que comporte la cohsion Par rapport au fonctionnement global d'une organisation la cohsion d'un groupe part en soi un facteur neutre. Mais tout dpendra de la sorte des orientations qui prvalent l'intrieur du groupe. Si elles vont dans le sens des objectifs de l'organisation tout va bien dans le cas contraire, la cohsion d'un groupe peut devenir un inconvnient srieux. En effet un groupe trop solidaire peut dvelopper des modes de fonctionnement des plus nfastes pour plusieurs raisons : - renforcement de la fidlit aux dpens de la pense critique, - respect des normes de loyaut au groupe, - se conformer aux dcisions (ex guerre du Vietnam, guerre de Gore, Pearl Harbor), - peur de crer des tension ou des conflits, - sentiment d'invulnrabilit : faire .... des dangers et inconvnients, - rationalisation : trouver une justification tout, - fausse indemnit : les silences et les non-interventions sont considres comme des approbations, - les strotypes et la fin justifient les moyens. Les membres auront des notions strotypes concernant les groupes adverses ou ennemis et une croyance inbranlable en la justesse ou la moralit de leur propre action.
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Les leaders des groupes ennemis seront par exemple tellement mal intentionns et mauvais qu'il est ncessaire d'essayer de ngocier avec eux ou encore tellement faibles et stupides que tout effort visant concilier les diffrences est vou l'chec. Dans ce groupe think on est tellement convaincu de reprsenter la juste cause que tous les moyens sont bons pour l'atteindre. 2.9 - Le Manager face au fonctionnement du groupe Le manager devra surveiller certains aspects lis au fonctionnement du groupe.
La cohsion : on peut se poser une srie de questions : - La cohsion est-elle suffisante pour permettre au groupe d'accomplir sa tache et l'aspect social ? - S'en proccupe-t-on au point de mettre en veilleuse la raison d'tre du groupe ? - La cohsion est-elle trop forte ? La participation des membres - Qui participe le plus ? - Ceux qui participent peu comment les traite-t-on et comment interprtet-on leur silence ? - Y'a-t-il des trangers, des non accepts, des sous-groupes ? - Comment cela se manifeste-t-il et pourquoi ? Expression des sentiments - Y'a-t-il une bonne expression des sentiments ? - Sinon y'a-t-il explosions et frustrations ? - Comment le groupe accepte l'expression des sentiments ? - Est ce qu'on les bloque systmatiquement ; - Comment et qui le fait ? La prise de dcision Y'a -t-il un ou plusieurs membres qui essaient toujours d'imposer leurs faons de voir sans vrifier la raction des autres ? Change-t-on souvent et rapidement de sujet de discussion ? Qui en est responsable et comment procde-t-il ? Qui supporte les suggestion de qui ? Comment celui qui constate que ses ides ne sont pas discutes par les autres membres ?
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CHAPITRE III - Pouvoirs et jeu du pouvoir
3.1 - Dfinition du pouvoir Capacit d'obtenir ce que vous voulez et de faire faire ce que vous voulez voir fait Conditions du pouvoir 1. Savoir ce que vous voulez 2. Avoir une perception adquate de la ralit 3. Utiliser des stratgies et des tactiques adquates Certaines personnes ne peuvent tre gagnantes parce qu'elles ne savent pas ce qu'elles veulent. Il est donc essentiel de dfinir et redfinir continuellement ses intrts personnels? Le pouvoir a mauvaise rputation. On croit que le pouvoir est mauvais, qu'il est destructif et qu'il est une source de corruption. Dfinition : Le pouvoir peut tre dfini comme la capacit d'influencer les autres pour l'atteinte d'objectifs et de rsultats spcifiques. On peut distinguer diffrentes sortes de pouvoirs : Pouvoir politique, de l'expert, de relations, etc. Il faut tenir compte de ces diffrents pouvoirs pour grer l'organisation. Ces pouvoirs sont disperss parmi les membres de l'organisation. Ainsi chacun a 1 ou plusieurs types de pouvoirs. Le pouvoir est essentiel l'estime de soi, aux personnes saines fonctionnant pleinement. L'impuissance ou la faiblesse ne sont pas des vertus enviables. L'impuissance est le signe d'une existence en dessous des capacits d'une personne. Des personnes ont formul des rgles de morale ou maximes qu'on pourrait qualifier d'autodestructrices. Plusieurs parmi nous les avons adoptes comme rgles de vie. L'observation de ces rgles dtermine en grande partie nos patterns psychosociaux. Le premier pas vers le pouvoir consiste prendre la pleine responsabilit de dfinir nos propres objectifs, besoins, stratgies, comportements, etc Ne pas dcider, c'est laisser autrui le faire pour soi, c'est une dcision d'impuissance et de perdant parce qu'un perdant vite de devenir responsable de lui ou au mieux laisse le hasard dterminer sa vie. 3.2 - Types de pouvoirs Nous utilisons actuellement plusieurs formes diffrentes de pouvoir : Pouvoir coercitif : capacit de punir, sanctionner ; Pouvoir de relations : connections, contacts influents ; Pouvoir d'expert : talent, connaissance, expertise,... On obit parce que l'expert possde un savoir qui faillira ;
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Pouvoir d'information : dtenir l'information ncessaire pour dcider. Celui qui analyse et comprend plus vite dispose de plus de pouvoir ; Pouvoir lgitime : position dans l'organisation, influence que les autres confrent la personne ; Pouvoir de rfrence : personnalit, popularit auprs des autres ; Pouvoir de rcompense : habilet ou capacit rcompenser : l'obissance vaudra des gains (avancement, argent, salaire, etc.).
Quelques phrases empruntes Morris West L'apprentissage du pouvoir, c'est comme le golf. Ca prend beaucoup de pratique et tu fais beaucoup d'erreurs. Les meilleurs armes des tyrans sont : le silence et les faux rapports... la plus puissante arme dans l'arsenal des tyrans, c'est la peur ... (considrez comment et jusqu' quel point vous tes votre propre tyran...) Une fois que tu acceptes qu'il n'y a pas de garantie, tu vis beaucoup plus calmement... 3.3 - Les maximes destructrices MAXIME 1 : Mes intrts personnels sont dfinis par la socit qui me dicte ce qui est bon pour moi. Ex : la plupart des gens, dans notre socit considre comme gagnant ceux qui touchent des salaires levs et ce, sans gard aux cots de sant, tranquillit d'esprit, considrations d'autrui, etc... Nous pouvons jouer perdant si nous agissons aveuglment dans le sens de la dfinition sociale de ce qu'est un gagnant. Un salaire lev ne fera pas ncessaire de nous un gagnant ; tout dpend de ce que nous voulons rellement pour nous-mmes. Il importe de dcouvrir que nous sommes gagnant uniquement lorsque nous exerons le pouvoir ncessaire pour satisfaire nos intrts tels que nous les dfinissons. Ignorer cela, c'est nous condamner dpenser considrablement de temps et d'nergie acqurir un pouvoir dont nous n'avons pas besoin pour atteindre des objectifs que nous ne voulons pas vraiment poursuivre et pire encore, en agissant de la sorte, nous pouvons inconsciemment tre utilis pour desservir les intrts personnels de quelqu'un d'autre. Cela se produit trs frquemment. Nos intrts personnels sont toujours rels, ne laissez jamais personne nous dicter ce qu'ils sont. MAXIME 2 : Il est mauvais, incorrect et inappropri de se proccuper de soi, d'tre goste. Plusieurs personnes dans notre socit condamnent ceux qui cherchent satisfaire leurs intrts. Il existe des normes sociales qui dsapprouvent les comportements
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gostes. Ces normes existent pour de bonnes raisons. Il arrive en effet que des personnes ou des nations dfinissent si troitement leurs intrts personnels que les autres en subissent des torts rels. Ainsi plusieurs ont t amens penser, trs sincrement, que l'gosme est toujours nuisible. Il est correct d'tre goste. On peut considrer l'gosme comme une marque d'estime et de respect de soi. Il importe d'apprendre dcouvrir non seulement ses propres intrts mais aussi ceux des autres, de les accepter et les reconnatre comme valables. Nous devons respecter nos intrts et travailler les satisfaire afin de tendre notre ralisation. L'intrt personnel est essentiel une vie pleine. Il est avantageux d'exprimer nos intrts personnels aux membres de notre quipe. Les membres d'une quipe ont besoin d'changer ces informations pour arriver travailler efficacement ensemble. L o les intrts personnels sont identiques ou semblables, nous pouvons penser facilement collaborer. La collaboration est la stratgie approprie quand deux personnes ont des intrts identiques ou semblables ; si une personne gagne l'autre est aussi gagnante. L o nos intrts diffrent sans tre conflictuels, il sera possible de ngocier (je vais d'aider satisfaire tes intrts, si tu m'aides satisfaire les miens.). La Ngociation est la stratgie approprie dans l'une ou l'autre des situations suivantes : Deux personnes ont des intrts divergents mais non conflictuels (je t'aide atteindre tes intrts, tu m'aides atteindre les miens). Deux personnes ont des intrts divergents et conflictuels mais il serait trop onreux de se combattre. La coalition est impossible et mme dangereuse. (Les deux personnes doivent faire un compromis, chacune abandonnant un peu de ses intrts. On se gagne pas mais on ne perd pas. c'est la ralit des affrontements de pouvoirs, o aucune des parties ne gagne compltement). La coercition est la stratgie approprie lorsque des personnes ont des intrts conflictuels mais que l'une croit qu'elle a plus de chance de gagner en contraignant l'autre que par l'change. Si elle gagne l'autre perd. Tout diffrent srieux non rsolu (intrts personnels conflictuels) empche une quipe de mener une action unifie. En constituant notre quipe, il serait important que nous tenions compte de nos intrts personnels et surtout, de vrifier si les coquipiers que nous choisissons peuvent rellement nous aider les satisfaire. MAXIME 3 : S'il y' a un gagnant, tous les autres sont perdants Cette maxime est vraie uniquement dans une comptition gagnant/ perdant ; dans d'autres situations elle est fausse. Dans la collaboration et la ngociation, il peut y avoir plusieurs gagnants. Je suis gagnant quand je me suis donn le pouvoir de satisfaire mes intrts personnels tels que je les ai dfinis.
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Nous ne comprenons pas ce qu'est le pouvoir si nous croyons que la stratgie de coercition est toujours approprie. Ex : suivre une stratgie gagnant/ perdant dans une situation gagnant/ gagnant peut annihiler notre pouvoir (perception adquate de la ralit). Nous ne comprenons pas davantage ce qu'est le pouvoir, si nous sommes convaincus que la stratgie de coercition n'est jamais approprie. Quand les conditions sont l'affrontement, il est inappropri et mme dangereux de collaborer ou inutile de ngocier. Dans chaque situation, il est essentiels de savoir le genre de stratgie qu' il convient d'utiliser. Remarques : 1.Le choix de la stratgie approprie doit se faire sur la base de nos intrts personnels en relation avec ceux des autres. Les sentiments sont importants mais peuvent et crent habituellement de la distorsion dans le jugement et consquemment affectent les stratgies dcisionnelles.
Quand la raison et l'affectivit sont en conflit, l'affectivit a presque toujours raison.

2.Des dcisions stratgiques diffrentes doivent tre prises par rapport chaque quipe parce que chacune a ses propres intrts, on pourrait penser de mme face chaque personne. 3.Les intrts ont tendance changer avec le droulement de l'action. Nous devons d'abord nous en rendre compte et tre prt changer nos stratgies en consquences. TACTIQUES Les tactiques correspondent aux tapes spcifiques prvues pour mettre une stratgie excution (tapes d'implantation). Une tactique bien orchestre, bien dfinie est celle qui donne ou produit les meilleurs rsultats avec le moins d'efforts possibles et ce, quelque soit la stratgie Collaboration - Ngociation - Coercition. Reconnaissons que toute tactique comprend un degr de risque. Si nous ne voulons prendre le moindre risque pour satisfaire nos intrts personnels, il est prfrable de ne rien faire (N'est-ce pas ce que nous faisons souvent ...).
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Chapitre IV - La Gestion des conflits
4.1 - Dfinition d'un conflit Il y a conflit quand les comportement d'acteurs sont attendus convergents vers la satisfaction mutuelle de besoins et qu'ils sont perus, par au moins une des parties comme divergents. Pour qu'une situation soit une source de conflits interpersonnels, elle doit impliquer qu'un des partenaires poursuive un BUT qu'il ne peut atteindre sans que le comportement de l'autre le lui permette INTERDEPENDANCE. - Plus le but recherch est important ou valoris, - plus on dpend du partenaire pour l'atteindre, - plus le conflits risque d'tre intense et difficile rsoudre. L'intensit du conflit est fonction de ces variables : 1 - valorisation du but 2 - interdpendance Valorisation ou importance du but recherch + Intensit du conflit
Interdpendance
Les situations traumatisantes passes sont prsentes dans les situations actuelles similaires et cela accrot notre difficult rpondre aux exigences de la ralit actuelle. Un conflit ne peut s'attnuer ou disparatre que si une des 3 modifications suivantes se produit : 1. La personne cesse de poursuivre le but ou le peroit moins important. 2. La personne cesse de percevoir le comportement de l'autre comme conditionnant l'atteinte de son but. 3. Le comportement de l'autre se modifie et cesse d'empcher le sujet d'atteindre son but. La modification est lie : 1 La remise en question des motivations des partenaires. 2. La possibilit de changer leur perception l'un de l'autre et/ ou la situation.
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3. La capacit de considrer comme valables et ralisables plusieurs alternatives au niveau de leurs comportements concrets dans la situation. Donc la solution aux conflits repose sur la capacit au changement. Seule une vritable communication (d'change de paroles) est susceptible de modifier le cadre de rfrence et amener la liquidation du conflit. 4.2 - Origine des conflits Facteur sociaux : - rle (ambigut), - statut organisationnel, - classe sociale (valeurs ..), - comptition, - attentes insatisfaites, - prise de dcision (droit d'tre consult ou de partager la dcision). Facteurs individuels - motions, - perceptions, - opinions, - subjectivit,... Les recherches dmontrent que plus les subalternes sont informs des raisons qui motivent les changements, plus ils ont la conviction de participer la mise en oeuvre du changement. Beaucoup d'nergie psychologique et sociale est canalise ou cristallise dans des mcanismes de suppressions des conflits, pourtant ils font partie de notre ralit quotidienne et sont invitables. 4.3 - Attitudes face au conflit Modle mdical : maladie liminer, conservatisme Modle dynamique : le considrer comme invitable et une source de changement donc quelque chose de sain et l'origine de l'volution, intgrateur. Selon cette dernire conception, la dimension mme du conflit s'inscrit dans le mode de gestion et fait partie du rle du manager, c'est une facette grer. Un conflit non confront ou ouvert peut tre trs bien tre exprim indirectement de faon destructive (ex: rejet de pices, rebuts, mauvaise qualit de produit,...) La capacit de faire face aux oppositions et rsoudre les conflits est une qualit importante mais difficile acqurir parce qu'on ne l'enseigne pas et parce qu'on prfre ne pas parler de ces/ choses personnelles.
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4.4 - Stratgies face au conflit Il y'a trois grandes stratgies face au conflit : FUITE ADOUCISSEMENT AFFRONTEMENT (par la force ou la ngociation) 4.4.1 - FUITE - rprimer ses ractions motionnelles naturelles, - viter le sujet, se concentrer sur autre chose, - fuir physiquement (quitter l'emploi, divorcer,...).
Indicateurs de fuite - gnralisations, - changements de sujets, - raconter une longue histoire, - parler la troisime personne, - devenir impersonnel (y en a qui ont t malhonntes, ...), - poser des questions, tre ambigu, - rationaliser (c'est certain qu'on ne peut pas tous gagner, faut savoir perdre, faut accepter comme a... - nier l'existence du conflit. 4.4.2 - ADOUCISSEMENT Par cette stratgie, la personne essaie de retarder la confrontation ou de la rendre inutile. 4.4.3 - AFFRONTEMENT OU CONFRONTATION Il s'agit d'un affrontement ouvert entre les personnes sur le problmes qui sont la base du conflit. a) La force - Physique coup de poing, opration militaire, guerre ; - Corruption, faveurs particulires ; - Punition, menace Chantage affectif, ou autre ; - Toute force de pression. Il y a toujours un gagnant et un perdant. C'est un moyen efficace pour arriver ses fins mais laisse de l'anxit, de l'hostilit, de l'humiliation et de blessures physiques et ou morales. b) La ngociation
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La ngociation vise la rsolution du problme grce un compromis ou une solution satisfaisante pour les 2 parties. Il n'y a ni gagnant ni perdant. C'est donc la stratgie la plus constructive. On a 4 rgles dans la ngociation d'un conflit Capacit dterminer la nature du conflit (dfinition du problme) - Conflit de nature idologique (valeur, philosophie) ce type de conflit est trs difficile ngocier car il implique un changement profond chez la personne. - Conflit d'intrts tangibles - Une combinaison des deux.
Le conflit exprim sous une forme pratique et matrielle pourra se ngocier ce niveau. Il faut se concentrer sur les aspects tangibles ngociables. Les enjeux dterminent la dmarche de rsolution. ENJEUX : substantiels : dmarche cognitive motionnels : dmarche affective (restructuration des perceptions, analyse des sentiments et des motions). Capacit ouvrir le dialogue Phase dlicate. Une partie prend l'initiative pour ouvrir et provoquer la confrontation. Ouvrir en expliquant les consquences tangibles, c'est diffrent d'attaquer, ce qui susciterait la dfense. (type de feed-back) Capacit couter et comprendre le point de vue de l'autre C'est vritablement la pratique de l'coute active L'couter augmente les chances de rsolution Ecouter, Clarifier, Valider et Rsumer. Eviter de se dfendre, Eviter d'expliquer sa position, Eviter d'exprimer des menaces ou des exigences Aprs avoir couter activement, prsenter son point de vue en vitant les jugements de valeurs et en se centrant sur les rsultats tangibles. Capacit trouver une solution acceptable pour tous
Utiliser le P.S.P. - Clarifier le problme * Quel est le problme tangible ? * Quelles est la positon de chacun ? - Lister plusieurs solutions possibles et les valuer - Dcider ensemble (consensus) pour la meilleure - Prvoir la mise en application de la solution choisie * Comment ? *Quand ? - Prvoir un suivi et l'valuation des rsultats Si les rsultats ne sont pas satisfaisants, reprendre le processus 4.1 ...
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4.5 - Un modle de rsolution de conflits interpersonnels en dix tapes Rfrence : ISGAR, T. (1977), Conflict Rsolution : a Ten-Step Process. Dans OD Practionner. Vol. 9. no 1, Jan. 1997 Une dmarche structure suivre pour les parties impliques ; un outil intressant et utile pour le consultant. 4.5.1 - Dfinition du conflit interpersonnel Deux (ou plusieurs) personnes sont en conflit lorqu'elles tentent d'occuper le mme espace en mme temps. Ex. : deux personnes veulent stationner leur voiture au mme emplacement dans un stationnement ; deux personnes veulent diriger une runion en mme temps, etc... 4.5.2 - Caractristiques d'une situation interpersonnelle conflictuelle - Les interactions sont marques par plus d'motivit que de rationalit, - La tendance est plus forte comptir qu' collaborer, - Aucune de parties ne veut la situation conflictuelle mais aucune ne veut ou ne peut la modifier. - Chacune des parties tendance se voir de faon positive et voir l'autre de faon ngative, - Avec le temps, le conflit prend toute la place dans la raction. 4.5.3 - Dmarche suivre en dix tapes Implication de cette dmarche - Les parties impliques veulent rsoudre le conflit et sont disposes fournir le plus d'informations possible sur elles-mmes et sur la situation conflictuelle. - Les parties sont prtes crire beaucoup tout au long de cette dmarche. Les tapes 1re tape : Description du conflit - Chacune de leur ct, les parties sont invites crire une brve description du conflit - Les parties mettent ensuite en commun ce qu'elles ont crit 2 tape : Identification des issues dsires - Chaque partie identifie l'issue dsire au terme du conflit Trois issues possibles sont dcrites aux parties . Issue " gagnant-gagnant " . Issue " gagnant - perdant " . Issue " perdant-perdant ". 3me tape : Identification des rponses dans la situation conflictuelle
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Les personnes impliques identifient leurs rponses habituelles aux comportements conflictuels de l'impact de telles rponses. Exemple de rponses : . S'engager directement dans le conflit ; " oeil pour oeil, ... " ; . S'engager indirectement : rponse diffre ; . Rsister ; . Remettre plus tard ; . Se retirer, fuir. - Chaque personne est invite exprimenter de nouvelles rponses 4me tape : Rduction de la zone de conflit - Les parties font, chacune de leur ct, une liste la plus exhaustive possible de leurs problmes communs. - Elles sont invites, par la suite, ne retenir que les items communs. - Les parties s'engagent ensuite dans un processus de solution des problmes retenus. Cette tape permet souvent d'identifier et de rsoudre le problme vritable, sinon on passe l'tape suivante. 5me tape : Identification les buts poursuivis dans la relation - Les parties identifient les buts qu'elles poursuivent, long terme, dans la relation avec l'autre et les buts qu'elles poursuivent dans le conflit. - Elles sont ensuite aides identifier les buts qu'elles veulent vraiment poursuivre. 6me tape : Identification des forces en jeu - Les parties tentent de mesurer les forces qui contribuent les maintenir en situation de conflit (valeurs, ducation, personnes, travail, etc.) 7me tape : Identification des motivations gagner - Les parties font une liste des motifs rels pour lesquels elles veulent gagner tout prix. Exemple de tels motifs : peur de perdre la face. Au terme de cette tape, le conflit est habituellement rsolu. Les tapes 8, 9 et 10 contribuent vraiment terminer la relation conflictuelle. 8me tape : Formulation d'ententes - Les personnes doivent conclure entre elles certaines ententes quant leurs comportements futurs ; exemple : dsormais, qui fera quoi comment et quand ? 9me tape : Elaboration de moyens et de plans d'action
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- Il s'agit ici d'aider les personnes se donner des moyens concrets de manire respecter leurs ententes. 10me tape : Evaluation de l'tat de la relation - Il faut s'assurer, au terme de cette dmarche, que la relation est maintenant claire entre les personnes impliques et voir ce que ces dernires puissent exprimer leur tat motif ce stade. Il n'est pas toujours ncessaire de franchir toutes les tapes dcrites. Il est cependant essentiel de respecter les trois premires et les trois dernires tapes de cette dmarche.
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CHAPITRE V - LE LEADERSHIP
5.1 - Dfinition du leadership Le leadership est l'art d'amener des personnes accomplir des tches volontairement. Le leadership, l'acte de diriger avait t considr par les tenants traditionnels de l'Ecole des Relations Humaines comme ayant un impact considrable sur non seulement la performance des employs de l'organisation, mais aussi sur la productivit elle mme. La supposition la base de leur proposition tait la suivante "un bon leadership aboutit un accroissement de la production de la part des employs". Ainsi, si on pouvait dterminer ce qui fait un bon leader, et si on pouvait apprendre aux gens comment devenir de bon leader, alors la plupart des problmes de nos organisations seraient rsolus. Bien que des donnes empiriques ne confirment l'hypothse de la relation directe entre leadership et productivit, hypothse conteste d'ailleurs par des auteurs qui insistent qu'il faut ajouter tout dpend, la notion de leadership elle mme a t l'objet d'une analyse fouille de la part des auteurs tels Weber, Likert, Mac Gregor, ... qui ont montr l'importance du leader et de la nature du leadership dans la gestion des ressources humaines. Pour eux, il existe un lien direct entre le leadership et la productivit. La notion de productivit a une connotation conomique et est utilise ici comme tant une variable qui indique la quantit des produits, services ou activits fournis pour tre consomms par les membres d'une organisation. Elle indique galement une augmentation ou une diminution dans la production fournie dans les changes. Selon Todd Laporte, un changement dans la productivit est l'une des proccupations de toute organisation et la productivit est galement l'un des dterminants de la qualit de vie dans une socit. Ainsi, elle peut tre comprise sous deux aspects : la productivit a un lien avec la ralisation du but ou de l'objectif de l'organisation ; la productivit c'est le taux entre les "inputs" et les "outputs" (ratio entre intrants et extrants) . 5.2 - Thorie sur le leadership Toute une gamme de thories avaient t dveloppes sur la notion, la capacit, les styles et l'efficacit de leadership. Il s'agit donc d'un domaine qui a t considrablement tudi tant par des thoriciens que des praticiens des organisations. 5.2.1 - La thorie des traits du leadership.
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Cette thorie qu'on pourrait tout simplement appel une approche laquelle on peut rattacher les noms des auteurs tels que Charles Bird, Ralph, Stogdill, .., s'efforce de dterminer un ensemble de traits qu'on doit trouver chez un individu pour dire qu'il est leader. Cette thorie n'avait pas rencontr le consensus puisque que certains traits qu'un chercheur considrait comme important, les autres les trouvaient sans importance et vis versa. Les analyses de Ghiselli avaient contourner ses problmes en jetant les bases de l'analyse du leadership par la dtermination de traits gnralement accepts comme indicateurs parmi lesquels les traits de personnalit (l'intelligence, l'initiative, la capacit de supervision, l'assurance personnelle, la masculinit ou la fminit, la maturit, ...) et les motivants (besoin d'accomplissement professionnel, d'actualisation personnel, de pouvoir sur les autres, d'une haute rcompense financire, de besoin pour la scurit professionnelle, ...). Ces traits permettent selon Ghisselli de distinguer les leaders. Ils ne sont cependant pas la base du succs managrial. Les lments qui dterminent ce succs sont analyss par les thoriciens, des styles de leadership dont les plus connus sont Douglass Mac Gregor, Rensis Likert, Jane Mouton, Robert Blake. 5.2.2 - Thorie sur les styles de leadership Alors que les thories sur les traits de leadership se focalisaient sur la question de savoir qui exerce le leadership. Les thories sur les styles se sont intresses au comment le leadership est exerc et quel en est l'impact sur les attitudes et comportements des membres d'organisation. Parmi ces thories, nous pouvons citer la thorie X et Y de Mac Gregor, la thorie du systme 4 de Rensis Likert et la thorie de la grille managrial de Robert Blake et Jane Mouton. La thorie X et Y de Mac Gregor Cette thorie part d'un certain nombres de prmisses sur la nature humaine. Pour Mac Gregor, la conception traditionnelle de la gestion qu'on peut retrouver dans les crits de Taylor et Fayol tait base sur les suppositions suivantes :
- l'Homme moyen n'aime pas le travail et fera tout pour l'viter s'il le peut ; - puisque l'homme moyen n'aime pas le travail, il doit tre contrl, dirig, menac et mme puni s'il le faut pour qu'il dirige ses efforts vers des objectifs de l'organisation ; - l'homme moyen prfre tre dirig et souhaite viter les responsabilits, il a peu d'ambition et veut la scurit avant tout.
De ces suppositions merge le style de leadership bas sur la thorie X. Style qui implique une surveillance permanente sur les employs, une conduite autoritaire bas sur la conception de Max Weber et un manque de participation des employs sous une forme ou une autre.
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A l'inverse des suppositions de la thorie X, nous trouvons celle de la thorie Y selon lesquelles :
l'homme moyen ne dteste pas par nature le travail ; selon les conditions, le travail peut tre une source de satisfaction ou de punition ; le contrle n'est pas le seul moyen d'obtenir l'effort de l'individu ; l'Homme peut se diriger et se contrler personnellement s'il a un attachement aux objectifs de l'organisation ; la rcompense la plus importante qu'on peut donner pour obtenir l'attachement de l'individu aux objectifs de l'organisation et de satisfaire ses besoins d'actualisation personnelle ; dans des conditions normales, l'Homme moyen apprend accepter et chercher des responsabilits.
D'o selon la thorie Y, l'Homme peut aimer le travail et contribuer la ralisation des objectifs organisationnels si on le fait participer la conception de son travail. Pour cette thorie, la libert et la responsabilit vont toujours ensemble. Et selon Mc Gregor, le style de leadership qui est le plus efficace est celui conforme la thorie Y. La thorie du systme 4 La thorie du systme 4 de Likert aboutit une conclusion semblable celle de la thorie Y de Mc Gregor. Il s'agit principalement d'un style de leadership qui met l'accent la participation des employs dans le processus de dcision pour obtenir leur attachement aux objectifs de l'organisation. Cette thorie usuellement appele "la thorie des 4 systmes du management" se prsente comme suit : On distingue selon Likert 4 systmes de gestion :
- le systme 1 qui est le systme autoritaire exploitatif o la direction utilise la peur, les menaces et la violence pour obtenir le travail qu'elle attend des employs. La communication ne va pas de haut en bas et les employs et employeurs sont psychologiquement loigns des uns des autres et toutes les dcisions se prennent au sommet de la hirarchie ; - le systme 2 qui est le systme autoritaire bnvole o le manager utilise les rcompenses matrielles pour obtenir la coopration des employs. Les informations qui montent ne sont celles que le chef veut entendre. Les dcisions sur les politiques sont mises au sommet mais certaines dcisions moins importantes peuvent tre prises au niveau infrieur ; - le systme 3 qui est le systme consultatif o l'on utilise les rcompenses matrielles et les punitions occasionnelles. Le manager recherche parfois la participation des ouvriers. Les communications vont de haut en bas et de bas en
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haut, mais pour ces dernires leur quantit est limite et elles sont transmises avec caution. Nanmoins les employs peuvent avoir une certaine influence sur la prise de dcision qui concerne leur activit ; - le systme 4 qui est le systme participatif dans lequel la direction utilise les rcompenses conomiques et fait surtout participer les employs. Les communications vont de haut en bas et de bas en haut sans restrictions. Les employs participes toutes les dcisions par le processus de groupe.
Comme pour Mc Gregor avec la thorie Y, pour Likert le style bas sur le systme 4 est le plus efficace car il rsulte en une plus grande participation des employs et en de bonnes relations entre ceux-ci et la direction. la thorie de la grille managriale La thorie de la grille managrial de Robert Blake et Jane Mouton est plus complte que celle de Mc Gregor et Rensis Likert. Elle contient en fait un schma qui dcrit les diffrents styles de leadership et arrive la conclusion selon laquelle le style de leadership le plus efficace est celui qui se concentre sur les employs et sur la production dans une organisation. La grille de Mouton et Blake accorde des degrs diffrents de proccupation sur les employs et sur la production allant de 1 9. Elle dtermine alors 5 styles de gestion issues de plusieurs combinaisons possibles pour enfin montrer que la gestion d'quipe est le style de gestion aboutit une haute productivit car il essaie d'intgrer les employs dans l'organisation autour de la production et s'occupe intensivement de la production et des employs qu'il considre comme compatible. Blake et Mouton proposent ainsi un programme systmatique de dveloppement organisationnel qui conduira vers un style de leadership identique celui de la gestion d'quipes et la solution de conflits par l'approche de rsolution des problmes.
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Exemple de grille managriale
p r o c c u p a t i o n p o u r l e s e m p.
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Management 1,9 : Matre d'htel de luxe La proccupation leve des besoins des hommes pour satisfaire leur relation conduit une organisation pour de bonnes relations amicales et une bonne atmosphre de travail Management 5,5 ; homme de l'organisation La performance organisationnelle adquate est possible par une balance entre la ncessit de
Management 9,9 : Monteur de groupe L'accomplissement au travail provient de l'attachement des hommes. L'interdpendance par "l'intrt commun "dans l'objectif organisationnel conduit des relations de confiance et de respect mutuel
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travailler et le maintien du morale des employs un niveau satisfaisant Management 9,1 : Stimulateur de la production . L'efficacit au Management 1,1 : Laisser faire L'exercice d'un effort minimum pour accomplir le travail demand est ncessaire pour maintenir les travail, provient de l'arrangement de conditions de travail de faon ce que les lments humains interviennent un degr minimum
membres de l'organisation
1 Proccupation pour la production
5.3 - Comment choisir son style de leadership Selon Tannenbaum et Smith l'ide de base est de montrer qu'il n'y a pas un seul style de leadership et qu'il n'existe pas un conflit entre le style autoritaire et le style dmocratique. Le choix d'un style de leadership dpend de la situation et des forces de l'environnement qui ont un impact sur l'organisation. En d'autres termes, le manager ne doit se cramponner un style unique qu'il utilise devant toutes les situations. 5.4 - La dlgation de pouvoir 5.4.1 - Pourquoi dlguer des pouvoirs ? Quand on parle du leadership et des styles de leadership, on constate leur diversit. L'un de ses styles de direction entrane l'tablissement et le fonctionnement d'une structure centralise dont le dirigeant s'occupe totalement de toutes les dcisions sans laisser participer ses subordonns. C'est le style du type X qui aboutit la lenteur et au fait que le dirigeant se retrouve submerger par des dtails qui l'obligent parfois emporter rgulirement du travail la maison travailler les dimanches, fouiller partout , etc... Pour essayer de faire face cette situation qui rduit la productivit du dirigeant et de toute l'organisation, des thoriciens et praticiens suggrent la participation comme une des stratgies. Cette participation pourrait tre favorise par la dlgation de pouvoir des lments de l'organisation . La dlgation peut tre dfinie comme tant le transfert ou la cession d'une partie des fonctions et ou des activits du dirigeant ses subordonns immdiats. Ainsi, on pourrait se demander quels sont les objectifs poursuivis quand on procde la dlgation. La dlgation permet aux dirigeants d'tendre le champs de ses activits et d'utiliser d'une faon rationnelle et efficiente le personnel mis sa disposition. Grce elle, le suprieur hirarchique peut faire participer ses employs en tant que groupe et ainsi peut augmenter la productivit. En dlguant des activits ses subordonns, le dirigeant peut s'occuper directement des affaires dlicates qui exigent une attention soutenue. Le dirigeant va d'abord se rfrer la dlgation des tches que d'autres peuvent accomplir aussi bien que lui. Il est gnralement admis que la dlgation est une mthode efficace pour motiver et faire progresser des employs. Cette dlgation ne doit pas impliquer des tches assignes d'une faon temporaire et elle doit tre entreprise en dterminant clairement les buts des tches dlgues. Bref une dlgation efficace est base sur les rgles selon lesquelles il faut tablir un systme de rapport informant des problmes qui se posent et des progrs raliss. Il ne faut dlguer que dans la mesure o l'on peut effectuer un contrle et ne pas se mettre rflchir la place des subordonns. 5.4.2 - Barrire la dlgation de pouvoir Bien qu'tant une mthode efficace, de faire participer les subordonns et d'augmenter la productivit, la dlgation se heurte un certain nombre de barrires qui peuvent tre groupes en trois catgories : les barrires chez celui qui dlguent , les barrires chez celui qui reoit la dlgation et les barrires propres la situation.
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Les barrires chez celui qui dlgue - une prfrence pour l'excution par soi-mme, - demande que chacun connaisse tous les dtails, - le manque d'exprience dans le travail ou dans la dlgation, - l'inscurit, - la peur d'tre dtest, - le refus d'admettre des erreurs, - le manque de confiance aux subordonns, - le perfectionnisme qui conduit un contrle exagr, - le manque d'aptitude l'organisation pour quilibrer les tches, - l'incapacit de dlguer une autorit proportionnelle la responsabilit, - l'incertitude sur les tches et l'inaptitude les expliquer, - le peu d'inclinaison promouvoir des subordonns, - l'inaptitude tablir des contrles effectifs et suivre les gens. Les barrires chez celui qui reoit la dlgation de pouvoir - le manque d'exprience, - le manque de comptence, - la fuite devant la responsabilit, - la dpendance exagre du suprieur, - la mauvaise organisation, - la surcharge de travail, - la noyade dans les petits dtails Les barrires propres la situation - la politique du "One Man Show", - l'intolrance en ce qui concerne les erreurs, - le caractre critique des dcisions, - l'urgence qui laisse pas le temps d'expliquer (management par crise), - la confusion dans les responsabilits et l'autorit, - le manque de personnel. 5.5 - La motivation Lorsqu'on mentionne la motivation, on y voit immdiatement l'ide de ce qui est la base des actions ou du comportement de l'Homme. Beaucoup d'auteurs des sciences du comportement accepte que la motivation comprenne les besoins, les buts, les motifs qui donnent naissance un comportement destin satisfaire l'un ou l'autre dsir. Bernard Berelson et Steiner donnent une dfinition laconique de la motivation en ces termes "un motif est un tat interne qui donne de l'nergie, fait dplacer, ou fait activer et qui dirige ou canalise le comportement vers un but". Signalons tout de suite l'existence d'un problme mthodologique pour tudier la motivation. Celui a trait au fait qu'il est difficile d'tablir un lien entre la motivation qui est un tat non observable et le comportement qui quant lui est observable. Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit des besoins d'estime personnel et de statut social. Quelque soit le problme mthodologique la motivation est tellement importante pour comprendre les organisations en gnral et la gestion des ressources humaines en particulier. 5.5.1 - Motivation et besoins
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En gnral, on trouve deux groupes de thorie qui essaie d'expliquer la motivation de l'Homme. Le premier groupe met l'accent sur le processus de motivation tandis que le second explique le contenu de celle-ci. La question que le premier groupe de thorie se pose est de savoir comment se produit la motivation. Ce groupe de thorie explique la motivation de l'Homme en terme de perception, de croyance et d'attente sur la satisfaction de ses besoins par le travail qu'il accomplit. Le deuxime groupe de thorie se pose la question : comment motiver les hommes ? Ces thories du contenu de la motivation essaient de l'expliquer en terme de besoins. La gestion scientifique et la motivation L'cole de la gestion scientifique s'intressait certains lments de la motivation humaine. Pour son principal tenant Taylor, l'Homme est un individu la recherche permanente de la scurit matrielle, il veut donc travailler dans une organisation afin d'obtenir des moyens pour survivre. Ainsi, l'Homme peut tre motiv et atteindre une haute productivit s'il s'attend recevoir une rmunration pour ses efforts. L'argent ou plus prcisment les avantages matriels influencent le niveau de la motivation humaine et peuvent l'amener contribuer d'une faon significative la prosprit de l'entreprise. Cette thorie de la motivation humaine qui met l'accent sur les avantages matriels a t critique par les tenants des relations humaines du fait qu'elle mettait l'accent sur un seul lment ngligeant ou ignorant la complexit des besoins et de la motivation. Les rcompenses matrielles ou montaires peuvent motiver l'Homme jusqu' un certain niveau mais ne suffisent pas.
La thorie de la hirarchie des besoins S'cartant de la tradition de l'cole de la gestion scientifique et de la branche traditionnelle des relations humaines, Abraham Maslow adopte une concession humaniste des interprtations de la motivation en dveloppant une thorie base sur les besoins de l'Homme et une conception existentielle du comportement humain. Pour Maslow, il y a une hirarchie de besoins chez l'Homme qui va de bas en haut. Ainsi, lorsque les besoins d'un niveau infrieur sont satisfaits, ils cessent d'tre des motivateurs, et l'Homme cherche alors satisfaire les besoins du niveau qui suit. Les besoins non satisfaits peuvent servir de motivateur du comportement de l'Homme. Maslow classifie les besoins en 5 catgories :
Les besoins physiologiques : il s'agit des besoins lmentaires tels que le besoin de manger, de boire, de dormir, etc. ...Ils sont importants en tant que motivateurs, mais une fois satisfaits, il cessent de l'tre et apparaissent alors les besoins de la deuximes catgorie ; Les besoins de scurit : ce sont des besoins de scurit physique et motionnelle. Il s'agit des besoins de sentir que sa vie , son bien-tre, sa personnalit et son identit ne sont pas menacs ; Les besoins sociaux : dans cette catgorie, on inclue les besoins d'tre accepts par les autres d'appartenir un groupe d'aimer et d'tre aim et de socialiser avec les autres; Les besoins d'estime: il s'agit des besoins un niveau lev qui sont gnralement moins satisfaits, on fait allusion ici au besoin de statut personnel,
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de pouvoir, d'accomplissement et de prestige. Ces besoins comprennent la conception ou l'image que les autres ont de soi et de celle qu'on a de soi-mme ; Les besoins d'actualisation personnelle : ce sont des besoins du niveau le plus lev auquel l'Homme aspire mais qu'il satisfait rarement parce qu'il passe trop de temps pour satisfaire les besoins de base. Il s'agit des besoins de ralisation de ses potentielles, ceux d'tre ce qu'on peut et d'actualiser le concept le plus positif de soi. Un commentaire de la thorie de la hirarchie des de Maslow prcise que les diffrences dans les besoins et les dsirs parmi les employs peuvent tre le rsultat des diffrences des conditions conomiques et sociales de base, d'ducation, des intrts, des capacits et attitudes, des expriences passes et enfin des contacts avec les autres. Une combinaison de ces facteurs joue un rle important dans la nature de la motivation d'un employ. Schma de la hirarchie des besoins de Maslow Actualisation personnelle
Besoins d'estime
Besoins sociaux
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
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La thorie de la motivation hygine Appele galement "la thorie des deux facteurs d'Herzberg", cette thorie base sur celle de Maslow maintient que l'Homme a deux groupes de besoins qui sont indpendants : le besoin d'viter la peine et celui de grandir psychologiquement. Pour Herzberg, les facteurs lis la satisfaction au travail sont tout fait diffrents de ceux la non satisfaction. Il avance que les facteurs tels que la politique de la compagnie, l'administration, la supervision, le salaire, sont les facteurs hyginiques qui si les employs n'en sont pas contents, peuvent conduire la non satisfaction. La non satisfaction peut provenir de la nature du travail luimme, de la reconnaissance, de la responsabilit et de la promotion. Pour Herzberg, pour que l'Homme soit satisfait dans son travail, il faut que celui soit enrichi pour inclure des lments motivateurs qui lui permettent de se dvelopper psychologiquement. Pour lui les facteurs hyginiques identiques ceux qui satisferont les besoins de la hirarchie infrieur de Maslow, permettent l'employ se maintenir mais pas le motiver. Par consquent, le travail doit tre enrichi ou largi pour comprendre les deux groupes de facteurs, c'est dire les facteurs hyginiques ou de maintenance et les facteurs motivateurs.
La thorie des attentes Dveloppe par Atkinson et Vroom, la thorie de la motivation base sur les attentes pose l'hypothse selon laquelle l'Homme a des attentes quand il pose un acte. Certains rsultats de ces actes sont perus comme tant plus dsirables que d'autres. Ainsi, la tendance agir d'une certaine faon dpend de l'attente que l'acte pos produira un rsultat dtermin et de la valeur de ce rsultat pour l'employ. Pour Vroom, l'attente qu'un effort accru conduira une performance leve multiplie (E P) par l'attente qu'une performance leve aboutira un rsultat particulier (P R) dtermine la mesure des attentes totales d'un individu. Pour qu'un personne soit motive mieux travailler, elle doit savoir que son effort conduira une performance attendue et un rsultat ayant une valeur pour elle. Les lments qui dterminent les attentes sont la situation du travail, l'apprentissage, la personnalit, etc,... alors que ceux qui ont un impact sur la performance sont les expriences passes, la nature de l'Homme , etc... On peut ainsi dire que la thorie de Vroom a combl les vides des thories de Maslow et d'Herzberg en vitant de simplifier la motivation humaine.
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CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
6.1 - Introduction Pour une analyse de la structure organisationnelle, il est ncessaire de comprendre : - la faon dont lorganisation divise son travail en tches distinctes, - les mcanisme servant coordonner et contrler ses tches. Nous appellerons diffrenciation la division des tches et coordination lintgration de ces tches dans lorganisation. 6.2 - Diffrenciation et coordination Quant lorganisation est de petite taille, un ou 2 individus peuvent raliser toutes les taches. A mesure que lorganisation sagrandit et se diversifie, la diffrenciation des taches devient avantageuse voire ncessaire. Plusieurs avantages dcoulent de la diffrenciation : - elle dtermine les responsabilits et les sources dautorit en prcisant quel groupe incombe telle tache et qui supervise tel groupe ; - elle facilite la communication et le contrle en regroupant les individus ayant des responsabilits relies ; - elle augmente la probabilit de prise de dcisions par des individus comptents ; - elle tient compte des diffrences de fonctionnements, de statuts, de besoins inhrents aux diverses activits organisationnelles en plaant les individus diffrents niveaux hirarchiques. La planification structurelle dune organisation ne doit avoir rien de stagnant il sagit dun processus continu ou priodique employ par les gestionnaires pour adapter lorganisation aux fluctuations de leur environnement et des intrts de lorganisation. La modification et lamlioration dun systme complexe entranent des changements dans les fonctions organisationnelles qui rgissent la division des taches et les mcanismes de coordination servant acheminer linformation, la matire premire et les autres lments du flux organisationnel. Les changements structuraux influencent les activits de mme que les choix des dirigeants. Il affectent les mthodes dvaluation donc tous les membres de lorganisation. La structure organisationnelle influence les relations avec lenvironnement les relations entre les individus, les groupes et les diffrents dparts de lentreprise.
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Facteur de contingence (environ, technologie, taille, histoire)
Objectifs organisationnels (mission, stratgies)
Dfinition des taches 1. - Choix des groupements 2. - Choix de la taille de groupements
Ncessit de diffrencier
Groupement 1
Groupement 2
Groupement 3
Ncessit de coordination
Rduction des conflits au moyen du processus de coordination
Structure organisationnelle
On peut distinguer 5 mcanismes dun processus de coordination : 1. adaptation rciproque : communication informelle (0 <------> 0) ; 2. supervision directe : un individu est responsable du travail du groupe ; 3. standardisation des processus de travail : dtermination ou laboration du contenu des taches ; 4. standardisation des rsultats du travail : fixation des objectifs atteindre ; 5. standardisation des aptitudes des employs : dfinition de la formation requise pour laccomplissement optimal de chaque tache. N.B. : Lessentiel nest pas ici la faon dont lorganisation est structure mais le fait quil existe une coordination ncessaire pour assurer la continuit, la cohsion et lharmonisation entre les diffrentes parties de lorganisation.
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Gestionnaire
Analyste (s)
O Aptitudes Processus de travail Standardisation
R Rsultats
Gestionnaire Analyste (s) Analyste (s)
Gestionnaire
Ouvrier
Ouvrier Supervision
Adaptation rciproque directe
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6.3 - Hypothse concernant lefficacit actuelle - Hypothse de la conformit Une structure sera efficace si lharmonie existe entre le contexte et la planification ; - Hypothse de la configuration Une structure sera efficace si une forte cohsion existe entre les diffrentes parties de lorganisation. 6.4 - Six principales parties de lorganisation
Frontire
Couronnement externe
Sommet stratgique
Techno structure
Cadres intermdiaires
Personnel de soutien
Base oprationnelle ou Corps ouvrier
Ladaptation rciproque est un mcanisme du processus de coordination valide mme dans les organisations de petite taille. Ce mcanisme nimplique pas une division exhaustive des tches ni une stratgie complexe de coordination et de contrle. Mais mesure que lorganisation croit, la spcialisation devient souhaitable et la division des taches devient complexe. Cest ce moment que la standardisation devient ncessaire afin de pouvoir coordonner le travail.
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Les gestionnaires font alors appel aux experts : analystes du travail, contrleurs de la qualit, comptables, planificateurs de la production, instructeurs, etc... La figure illustre les 6 parties principales de lorganisation. Le sommet stratgique, la technostructure, le personnel de soutien, les cadres intermdiaires, le corps ouvrier et la frontire. Le sommet stratgique se continue par une section mdiane plus large pour arriver une base de production trs tendue. Les trois parties (sommet stratgique, cadres internes, corps ouvriers) sont reprsentes de manire interrompue afin de souligner leur interaction sous une mme ligne dautorit. La technostructure et le personnel de soutien sont situ des 2 cts et influencent indirectement la production (personnel connexe). La 6me partie constitue les frontires. Cest un concept tir de la thorie des systmes ouverts. Il existe des flux de ressources, de matires premires, dargent; etc... qui entrent et sortent de lorganisation en franchissant des zones (frontires). 6.5 - Le fonctionnement organisationnel Le fonctionnement dune organisation est vari et complexe. Nanmoins on peut analyser les mouvements et les liens qui se crent au sein de lorganisation de plusieurs manires. On peut voir lorganisation : en tant que systme dautorit, en tant que systme de communication formelle, en tant que systme de communication informelle, en tant que systme de regroupement de tches, en tant que systme de processus de dcisionnels. 6.5.1 - Le systme dautorit Traditionnellement lorganisation est dcrite comme une hirarchie triangulaire. Sommet Milieu Base Un organigramme peut parfois tre utile mais cest un schma trop simplifi pour constituer une description adquate du fonctionnement organisationnel. Il ne prsente ni les relations informelles, ni lutilisation des relations de pouvoir. Cependant il laisse voir trs clairement ltendue de la spcialisation en prsentant les postes existant dans lorganisation.
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La structure formelle dcrite dans lorganigramme nous sert de guide vers la comprhension de trois aspects difficilement visibles de lorganisation informelle : - elle influence la nature et la structure des communications informelles, - elle tablit le caractre des moyens de dfense cre par le rseau informel, - elle prcise les endroits o la conformit aux prceptes est souhaitable mais pas ncessairement prsente. 6.5.2 - Le systme de communication formelle Trois flux distincts peuvent tre identifis : - le flux des procds oprationnels : normes, standards, modes suivre ; - le flux de linformation de contrle et des dcisions : les feed back aprs contrle et ralisation de la dcision ; - le flux de linformation concernant le personnel : les informations concernant la getsion des ressources humaines. 6.5.3 - Le systme de communication informelle Il existe des centres informels de pouvoirs qui peuvent surgir. Ces rseaux compltent ceux existant ou remplacent les systmes formels de communication et de dcisions ou forment des coalitions avec ceux-ci. Les communications informelles sont ncessaires. Leur inexistence peut bloquer laccomplissement du travail ou diminuer la productivit et le taux de roulement du personnel augmente. Mouvement des communications informelles : cas dune municipalit.
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Sherwood et al ont men des tudes dans un service municipal et ont labor un exemple de flux de communication informelle. Le rectangle et le carr situs en sommet stratgique reprsentent le conseil municipal et ladministrateur de la ville. Le carr situ a centre de la zone mdiane reprsente ladministrateur adjoint. Les quatre units de la base oprationnelle correspond au domaine de la construction, aux espaces verts, au poste de police et caserne des pompiers. Les quatre units technocratiques gauche sont le service dingnierie, la commission des services publics, les services publics, le service de la planification. Les trois units de soutien droite reprsentent le service juridique, la bibliothque et le service des finances. Ceci rvle certaines remarques : - Ladministrateur qui dtient une position centrale dans le flux de linformation peut aisment viter les voies formelles de communication ; - Un coup doeil sur les relations entretenues par ladministrateur adjoint situ au centre nous indique que sa position dans la hirarchie nest pas adquate. Pourquoi selon lorganigramme il soit l suprieur hirarchique immdiat du corps oprationnel. Aucun lien nest dmontr entre lui et les 4 postes den bas ; - Lingnieur responsable du service dingnierie situ la base de la technostructure dtient une position vitale qui influence la communication tous les niveaux organisationnels. Cette situation nest pas videmment pas conformes aux rgles formelles, un membre du personnel cadre, lextrieur de la partie centrale du systme exerce un pouvoir considrable plus que ladministrateur adjoint. Le statut hirarchique nest pas le seul facteur significatif. Lingnieur se voit attribu un statut lev dans la municipalit en raison de ses qualifications professionnelles et du caractre central de ses fonctions vis vis des autres services. Le systme de regroupement de taches Lorganisation comporte un ensemble de taches regroupes. Les individus occupent diffrents niveaux hirarchiques ou situs diffrents endroits sont confronts des informations, des pbs et des milieux diffrents. Chaque groupe de taches est responsable de son propre secteur dcisionnel. On a alors plusieurs regroupements dindividus, de taches et dvnements la fois troitement lis et amplement dtachs.
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Le systme de processus dcisionnels Pour cela on peut se poser une srie de questions : - comment le processus de prise de dcisions senclenche-t-il dans lorganisation ? - comment les diffrentes dcisions (oprat, administ et stratg) sont elles relies ? - quels sont les rles des diffrents types de participants dans le processus ? Exemple : Un vendeur (1) rencontre un clients de lorganisation qui mcontent du produit de lentreprise et suggre certaines modifications : - Le vendeur soumet lide au responsable des vents (2). Celui-ci envoie la suggestion au vice prsident marketing (3) qui lexpdie aux membres du comits excutif (4). - Le prsident demande au responsable des recherches oprationnelle de faire un diagnostic et de proposer une solution (5) ; - Le responsable de Recherche . oprationnelle. demande un comit dapporter des modifications ; - Chacun deux se rapportent son service afin de dfinir certains dtails tels que lvaluation des cots (6a) et le potentiel du march (6b). Le responsable de Recherche oprationnelle soumet la recommandation du groupe au conseil dadministration (7). Le conseil donne son approbation et autorise la dcision stratgique. - On entame lexcution mais le service de publicit procde la campagne de promotion pour le niveau produit (8), le service des ventes (9) procde des rajustements de budgets et de ressources humaines (augmentation des ressources). Le vendeur prend une dcision oprationnelle et retourne chez le mme client et lui montre le nouveau produit (10).
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7 4
6a
6b
9 1
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En ralit le processus est encore plus complexe. IL se compose de communications formelles, dintrigues et de cycles rptitifs diffrents niveaux dcisionnels diffrents groupes de taches. Systme didologie et culture On peut distinguer 5 parties structurelles de lorganisation. Chaque partie exerce de linfluence sur lensemble. Lorsquun de ces influences prdomine dans lorganisation le regroupement de taches correspondant sen trouve favoriss. Prenons lexemple dune compagnie cinmatographique Le prsence dun grand metteur en scne favorisera lemploi dune structure organique centralise. Par contre si la compagnie comporte plusieurs metteurs en scne comptents et que chacun rclame son droit lautonomie la structure se sparera en divisions distinctes. Si la compagnie a les services dacteurs et de cameramen dous et produits des films de bonne qualit on note une tendance utiliser une structure bureaucratique dcentralise. Par contre, si le personnel na que peu de formation si lon ne produit que des Westerns en srie la compagnie aura tendance standardiser ses oprations et se consolider en une structure bureaucratique centralise.
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CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION
7.1 - Introduction Il nous est tous arriv de prendre des dcisions des moments donns devant des situations donnes. Pourtant si nous nous posons la question Quest-ce quune dcision peu de gens pourront rpondre de manire prcise. La dcision peut tre dfinie simplement par un choix que lon fait, mais elle fait partie dun ensemble de considrations. Nanmoins nous sommes plus aptes dfinir les raisons et les consquences de la dcision que la dcision elle-mme cest dire qu posteriori on peut toujours expliquer les vnements de faon pouvoir justifier les dcisions ainsi que les consquences. Si on demande 4 tudiants de se charger de lallocation de ressources financires 3 produits, on entendrait dire des chose comme : A - Et bien, nous devons dterminer de quelle faon nous allons utiliser largent. Questce que vous pensez quon devrait faire ? B - Je nen sais rien, moi C - Nous devrions peut tre en investir un tiers dans le produit 1 et le reste dans le produit 3 D - Et le produit 2 ? C - Trs bien disons 10% pour celui-l A - pourrait aller B - Parfait, cest ce quon va faire. Le groupe a ainsi pris une dcision mais il nya aucune analyse pralable pourtant ils vont pass en revue et valu les solutions possibles sans doute inconsciemment. Nous faisons des choix importants mais nous ignorons souvent le processus qui nous y conduit. Les thories cognitives examinent le processus conscient de la prise de dcision alors que les thories sur la crativit traitent de la partie inconsciente. Dans ce chapitre nous tudierons le processus de prise de dcision sur les plans individuel, groupal et organisationnel.
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Avant tout examinons lenvironnement dcisionnel dun gestionnaire moderne. 7.2 - Lenvironnement dcisionnel 7.2.1 - Les gestionnaires preneurs de dcisions Les gestionnaires sont la fois intuitifs et rationnels. La thorie dcisionnelle repose sur 2 faits : - Lintuition elle seule ne suffit pas pour analyser les situations complexes de la vie moderne ; - La raison ne suffit pas non plus - Pourquoi ? Parce que les gestionnaires ne possdent jamais toutes les informations requises et leur vracit change avec le temps et lespace en raison des changements qui soprent dans lenvironnement. Avant daborder les divers processus de prise de dcision et il serait bon de rappeler quelques caractristiques des gestionnaires : ils doivent penser et peser les donnes, cerner les problmes et trouver les bonnes solutions. Ils doivent courir des risques et tenir compte des inquitudes de leur milieu social. Leurs fonctions sont illimites, bases sur des normes professionnelles, leur exprience et surtout leur bon jugement. 7.2.2 - Les milieux dcisionnels des gestionnaires Beaucoup de gestionnaires pensent et/ ou font penser que leur travail consistait organiser, coordonner, planifier et contrler la ralit est tout autre. Mintzberg : Le dirigeant labore des plans aprs une longue rflexion. Cet nonc semble dune vidence absolue mais rien ne le confirme. La ralit : Les tudes prouvent de plus en plus que les dirigeants travaillent une allure effrne, que leurs activits sont caractrises par la brevet, la varit, la discontinuit et quils sont fortement orients vers laction et naiment pas se consacrer la rflexion. 2 mythe : Le dirigeant efficace na pas de fonctions rgulires remplir. On doit souvent quils doivent consacrer plus de temps planifier, dlguer et moins de temps recevoir des clients et se charger des ngociations, car ce ne sont pas aprs tout leurs vrais responsabilits. La ralit : En plus de faire face aux imprvus, le dirigeant veille lexcution dun certain nombre de fonctions rgulires y compris celles qui constituent des rites, des crmonies. Les ngociations et les communications informelles reliant lentreprise son environnement font partie de son travail. 3 mythe : Les dirigeants ont besoin dinformations condenses que seul un systme formel peut leur fournir.
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La ralit : Les dirigeants prfrent la communication orale notamment le tlphone et les runions. 4 mythe : La gestion est ou devient une science et un mtier. Ce qui est faux. Car une science implique la mise en place de processus et de programmes systmatiques, labors de faon analytique en plus nous ne savons pas ce que les gestionnaires doivent apprendre. Un mtier implique la connaissance dun domaine prcis alors que le gestionnaire nen a pas. La ralit : La mthode du W cest dire la faon dont ils organisent leur temps, traitent linformation, prennent des dcisions nest dtermine que par eux et est rarement admise par les autres de manire significative. Les rles du gestionnaire
Autorit et statut formels
Rles interpersonnels figure de proue, meneur dhommes, agent de liaison
Rles informationnels Pilote, Informateur, Porte - parole
Rles dcisionnels : Entrepreneur, Financier, Arbitre, Ngociateur
Selon Mintzberg a) Le dirigeant moderne est surcharg dobligations mais il ne peut pas dlguer facilement. b) Il est amen des excs de travail ce qui loblige accomplir certaines taches de manire superficielle. c) Ses taches sont de courte dure, fragmentes et seffectuent trs souvent verbalement. d) Les pressions exerces sur les dirigeants vont en saccroissant (les influences internes et externes, la lgitimation des procdures et le nombre de changements etc...). On distingue deux types de thories dcisionnels : la thorie descriptive et la thorie normative.
Thories descriptives
Thories normatives
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Dcrire la prise de dcision (ex : Mintzberg, 1975)
Savoir prendre les meilleures dcisions (ex : Modle rationnel).
Selon Herbert Simon, il existe deux types de dcisions : les dcisions prvisibles et celles non prvisibles. Les dcisions prvisibles sont rgulires et celles non prvisibles sont celles que lon prend pour la premire fois. Ces prises de dcisions dpendent du contexte, de lenvironnement et des problmes auxquels elle sont lies. Quand on fait partie du niveau infrieur de la pyramide entrepreunariale, on est plus port prendre des ddisions prvisibles contrairement ceux de la partie suprieure qui se chargent des dcisions non prvisibles. On peut distinguer 2 situations dcisionnelles : - une raction un problme afin dapporter la meilleure solution ; - la situation correspondant un dilemme dans lequel le gestionnaire est enferm : il possde des informations contradictoires et les circonstances ne favorisent aucune solution. Situation dcisionnelle : problme et dilemme Problme Objectif : Rsoudre un problme en trouvant la bonne solution Dilemme Objectif : Rsoudre un dilemne en identifiant le problme
Mthode rationnelle
Analyse Evaluation Choix Dcouverte Excution
Mthode crative
Information Apprentissage
Redfinition
Dans les organisations, les leaders sont souvent confronts plusieurs problmes rsoudre la fois.
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Le dilemme survient avec deux ou plusieurs possibilits conflictuelles. Avant deffectuer toute comparaison, il est ncessaire dexaminer le processus rationnel de prise de dcision. 7 .3 - Le modle rationnel de prise de dcision Quand on parle de rationalit, on fait allusion aux moyens employs pour atteindre des objectifs. Une action ou une dcision est rationnelle quand elle nous imposent de choisir les moyens les plus efficaces pour atteindre un certain but. La prise de dcision a pour but la rsolution des problmes. Ce processus seffectue lintrieur de cinq activits. Prendre une dcision nest pas simplement faire un choix, mais la dcision fait partie dun ensemble de considrations qui constituent le projet. En dautre terme nous ne pouvons prendre une dcision sans la placer dans le contexte dun projet entier. Cycle dcisionnel de rsolution des problmes
Activits lies lidentification, la dfinition et lvaluation du problme
Activits lies la cration de solutions possibles
Activits lies au maintien, la surveillance et la rvision des mesures entreprises
Activits lies lvaluation des alternatives et au choix de la solution
Activits lies lexcution de la solution choisie
7.3.1 - Lapproche systmique (rationnelle) a) Identification du problme Selon Kepler et TREGOE (le nouveau manager rationnel) les gestionnaires ne sont pas accuss de ne pas savoir rsoudre les problmes mais on leur reproche de mal choisir les problmes rsoudre.
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Le modle (K - T) permet aux gestionnaires de mettre lpreuve de faon rigoureuse leurs explications des vnements afin de savoir si oui ou non ils ont trouv les vraies causes du problme. Ce modle constitue un moyen de sassurer que les dcisions ne reposent pas sur des fausses notions quant lorigine du problme. Le modle comporte les tapes suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. fixer lobjectif organisationnel prciser le fonctionnement actuel identifier la diffrence entre le fonctionnement dsir et le fonctionnement actuel dfinir le caractre du problme diviser le problme en plusieurs lments plus faciles analyser.
Etapes du processus danalyse 1. 2. 3. 4. 5. Recueil des donnes Diagnostic Analyse proprement dite Dtermination dalternatives Prise de dcision 6. Planification et excution des mesures concluses. b) Dfinition et valuation du problme Liste des principaux lments analytiques dont il faut tenir compte pour rsoudre les problmes Par exemple : pour savoir si oui ou non on doit introduire le produit X sur le march, il faut rpondre aux questions suivantes : - En quoi consiste la concurrence et de quelle faon opre-t-elle ? - Quel est le potentiel du march ? - Qui sont les acheteurs ? - Comment et pourquoi vont-ils acheter ? - etc.. Effectuer des recherches pour obtenir les informations relies aux problmes soulevs et laisser les autres facteurs de ct. Identifier les questions auxquelles on na pas pu rpondre et mettre des hypothses qui permettront deffectuer lanalyse. Sassurer que ces hypothses sappuient sur des donnes disponibles. Rassembler et organiser les faits de faon mettre en relief les points soulevs et tablir une distinction entre les faits et les hypothses relis au cas. Dresser une liste de critres qui serviront valuer les alternatives :
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ex : risque, croissance dsire, perte ou gain financier, facteur temps, rduction de leffort, disponibilit des RH, etc.. acceptabilit des solutions par les dirigeants influents, etc.. acceptabilit des solutions par les personnes impliques disponibilits des fonds internes et externes ncessaires la solution.
Identifier les limites possibles (contraintes) de la solution envisage pour rsoudre le problme principal. c) Dtermination dalternatives
Trouver toutes les solutions rationnelles et pratiques en liminant toutes les autres ; Dfinir clairement chaque solution possible en mesurant les consquences ngatives et positives (que rsoudra-t-elle ? Quelles sont les personnes impliques) ; Faire une valuation prliminaire de chaque possibilit en classant les consquences de chacune ; Quantifier en terme financiers (risque, revenus, cots, bnfices) les possibilits et anticiper le rsultat de chacune delle. d) Choix de la solution Avant de recommander une solution la personne responsable de son excution, il faut la choisir parmi toutes les solutions possibles. Le choix doit tre objectif et considre tous les faits pertinents. Aprs avoir compar toutes les alternatives et montr pourquoi la solution recommande est la meilleure, le choix devint facile faire. e) Excution et contrle Une fois la solution choisie, il faut dterminer qui la mettra en pratique et quelle sera la mthode utilise. Pour ce faire, il est utile de suivre les tapes suivantes : Etablir lordre suivre dans lexcution de la solution ; Dterminer qui doit en donner lautorisation et qui sont les personnes en mesure de donner des conseils utiles ; Afin que la solution puisse donner les meilleurs rsultats, utiliser une mthode qui minimisera les dsavantages tout en maximisant les avantages ; Dterminer qui soccupe (nt) de lexcution de la solution ; Choisir le systme dvaluation et de contrle dont on se servira pour la mise en application de nouvelles mesures ; Si on doit entreprendre des tudes supplmentaires, tacher den prciser les objectifs, la mthode, la dure et le cot. 7.3.2 objectifs Interdpendance des problmes, des solutions et des
La prise de dcision peut tre efficace dans les circonstances suivantes : - Lorsquil ya unanimit quant aux objectifs fixs ; - Lorsque la nature de lobjectif est claire ;
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- Lorsquil existe plusieurs solutions possibles parmi lesquelles on peut choisir. Chaque fois que lon dcouvre un problme, on est confront un choix de solution. Le cycle de formulation dobjectifs est un processus dapprentissage. La faon dont nous percevons et dfinissons nos objectifs influence notre comportement. Les conflits de pouvoir et de contrle tournent toujours autour des objectifs court, moyen et long terme. Quant aux mthodes elles ne sont prise en compte que lorsquelles ne permettent pas datteindre les objectifs et lorsquelles font crotre les conflits dintrt et quon dcouvre dautres mthodes plus efficaces. Interdpendance des problmes, des solutions et des objectifs
Formulation dobjectifs
Identification du problme Dfinition Evaluation du problme Excution et contrle
Formulation de nouveaux objectifs
Dtermination dalternatives
Choix de la solution
7.3.3 - La planification rationnelle La conception logique dun projet se fait en 5 tapes : - Quel est le projet ? Identification de la situation et des problmes que doit rsoudre le projet. - Quest ce quon doit accomplir ? Identification des objectifs et dtermination des critres. - Comment peut-on sy prendre ? Choix des mesures prendre. - Quelle est la meilleure option ? Identification de loption ou des options prfres - Quelles sont les actions ncessaires ? Dtermination des actions raliser Allocation des Ressources financires, attributions des postes dautorit et de responsabilit et dfinition dun systme de contrle et dvaluation.
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La planification dun projet est un outil qui aide identifier les actions dsirables cest dire celle qui changeront lorientation actuelle de lentreprise (voie 1) en une orientation prfre (voie 2). Situation actuelle voie 1 voie 2 Orientation actuelle Orientation prfre
La logique de la planification rationnelle prsente de faon schmatique comporte cinq tapes (lordre peut changer ) Comment peut on sy prendre Etape 1 ce Quel est le projet accomplir Etape 2 Etape 3 Etape 4 Quelle est Quelles Etape 5 Quest
la meilleure sont les quon option activits doit ncess.
Analyse de la nature actuelle et des objectifs
Dfinition du problme
Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?
7.4 - Trois niveaux de prise de dcision Les tudes sur les prises de dcision se divisent en 3 catgories qui correspondent aux niveau individuel, de groupe et organisationnel : - Les aspects cognitifs des dcisions prises par les individus ; - Les aspects interpersonnels et sociaux de la prise de dcision en groupe ; - Les contraintes imposes par les structures formelles de lorganisation, les conflits dintrt et les processus politiques. 7.4.1 - Les aspects cognitifs de la prise de dcision En ce qui concerne laspect cognitif les individus diffrent les uns des autres. ceux qui ont une grande ouverture desprit laisse entrer une plus grande quantit dinformations dans leur processus de prise de dcision tandis que dautres limitent lentre de donnes. Certains jonglent avec des donnes contradictoires et savent utiliser linformation de manire efficace alors que dautres ne savent pas comment sy servir. Il ya des gens qui contournent les problmes et dautres qui nont pas peur dtre confronts des incertitudes et des risques.
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La faon dont lindividu peroit et interprte linformation dpend de son exprience, de ses valeurs, de ses aptitudes, de ses besoins et de ses attentes. Nous avons tendance retenir les donnes qui sont compatibles avec nos croyances, nos idologies et qui nous conviennent. La concentration des intrts dun individu peut tre large ou troite : certains se concentrent sur une chose la fois alors que dautres ont des proccupations multidimensionnelles. Concentration unidimensionnelle
Champ de donnes
Concentration multidimensionnelle
Champ de donnes
Conclusion
Conclusion contradictoire
Dans ce schma ci-dessus, la concentration unidimensionnelle correspond un faible niveau dacceptation des discordances ; les contradictions sont limines systmatiquement par la perception. La concentration multidimensionnelle dnote une plus grande capacit dacceptation des divergences dopinion de conception, de conviction cest dire une plus grande facilit manier des concepts complexes. Simon et ses collgues ont dcouvert que la plupart des gestionnaires ont un esprit limit lorsquil sagit danalyser les informations. Ils ne recueillent que la quantit dinformations qui leur permet de trouver des solutions satisfaisantes leurs problmes. Ils font des recherches slectives, vitent les incertitudes en se servant des procds routiniers et ne cherchent pas de nouveaux faits ds quils trouvent la premire solution satisfaisante. Bref ils cherchent trouver une solution satisfaisante plutt qu loptimiser.
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Valeur de linformation
Choix de solutions optimales Choix de solutions satisfaisantes
Satisfaisante assimile a) Les preneurs de dcisions universels
Optimale
Quantit dinformation
Driver a dcrit quatre types universels de preneurs de dcisions. * Lhomme rationnel : Il doit - savoir identifier clairement les priorits, - connatre toutes les options possibles lorsquune dcision doit tre prise, - savoir prdire les consquences de chaque option, - dfinir clairement les options selon la probabilit de leur efficacit, - savoir valuer la contribution probable de chaque option, - choisir loption qui est la plus avantageuse. N.B. : Il faut tenir compte des limites de la rationalit chez la plupart des gens. Le comportement des individus et des organisations ne correspond que rarement la description de lhomme rationnel . * Lhomme irrationnel : Lhomme ne connat pas ses motivations et ses valeurs relles ; Il nvalue pas objectivement les possibilits mais choisit les options que les facteurs subconscients rendent dsirables ; La capacit de lhomme prendre en considration les consquences est fortement influence par des motivations subconscientes ; Les motivations subconscientes produisent les comportements, les dcisions ; Le moi conscient nest pas assez puissant. N.B. : Ce modle est peu raliste car les gens peuvent penser librement et que certains peuvent acqurir une connaissance de soi qui leur permet de faire des choix conscients. * Lhomme administratif Les gens sont prts faire des compromis ;
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Les gens nexaminent pas toutes les possibilits, ils valuent un certain nombre de donnes afin darriver des solutions acceptables ; Les gens ne tiennent presque jamais compte des consquences ; Lorsque les probabilits sont prises en compte cest souvent de manire trs simple ; La dcision finale est base sur un seul facteur prdominant (tendance une concentration unidimensionnelle). N.B. : Bon nombre dtudes ont remis en cause ce modle. En tudiant le choix de diplms lors dune recherche demploi, on a remarqu que certains ne se limitent pas la premire offre satisfaisante mais continuent chercher jusqu trouver loffre la plus acceptable. * Lhomme crateur ou lhomme qui se ralise Lhomme peut crer ses propres objectifs en utilisant les motivations conscientes et subconscientes (ex. : apprentissage de nouvelles aptitudes, raffinement de ses gots ; Lhomme peut crer de nouvelles options dans nimporte quelle situation ; Lhomme peut matriser ses dsirs en apprenant exercer les contrles de lintrieur ; Le choix est toujours la rsultante dune synthse de plusieurs valeurs celles des autres et celles de lindividu qui choisit. b) Diffrents preneurs de dcisions Les styles de preneur de dcisions aire Gestionn Dcid Efficacit Rapidit Cohrence Flexible Adaptabilit Rapidit Varit Autonomie Comprhensif Informations Crativit Donnes nombreuses Long terme Adaptabilit Plusieurs Processus groupe Organisation matrice
Facteur Valeurs
Qualit Mthode rigoureuse Systme Planification Peu de Peu de donnes Donnes donnes Intuition nombreuses Court terme Long terme Rigidit Rigidit Objectifs un seul Plusieurs un seul Organisation Contrle Contrle par la Contrle tendu limit confusion Procdures Rgles Style dtendu complexes Style Autonomisation classique Communicatio Brivet Brivet Analyse dtaille n Rsultats Varit du problme, des 1 seule Plusieurs mthodes et des solution solutions donnes La bonne solution
de en
Analyse des problmes de divers points de vue Solutions multiples.
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La prise de dcision implique la capacit faire des choix et cette capacit fait partie dun processus cognitif. Les tres humains sont trop diffrents les uns des autres et il nexiste pas de mthode optimale de prise de dcision qui convient toutes les situations et tout le monde. On peut distinguer 4 styles de preneur de dcision : dcid; flexible, autoritaire et comprhensif qui doivent tenir compte des facteurs(valeur, planification, objectifs, organisation, communication). Il nexiste donc pas de modle type de prise de dcision. Il existe 3 attitudes 1. Les gens sont diffrents conservent leurs styles de dcision mais un des styles est suprieur aux autres ; 2. Les gens peuvent changer de style afin de sadapter diffrentes situations ; 3. Les gens sont diffrents et ne veulent pas changer. chacun travaille mieux dans un environnement qui lui convient. La dcision sera meilleure si le style personnel de prise de dcision est adapt aux caractristiques de la situation. Cet ajustement implique un changement soit dans le style de dcision soit dans lenvironnement. Il existe 2 approches diffrentes du processus de rsolution des problmes. * * Les rationnels : Planifier et employer une mthode spcifique ; Etre trs conscients de leur approche ; Dfendre leur solution du problme en vantant les avantages de la mthode ; Dfinir au dbut les contraintes inhrentes au problme ; Eliminer les options inadquates . Les intuitifs ont tendance : ne jamais perdre de vue le problme rsoudre, redfinir le problme au fur et mesure que le processus avance, prendre au srieux toute suggestion mise, dfendre une option parce quelle rsout parfaitement le problme, valuer plusieurs options en mme temps, sauter dune tape analytique lautre, examiner et liminer les options non adquates trs rapidement.
Les aspects interpersonnels et de groupe Dans les organisations, les dcisions sont souvent prises par plusieurs individus ou groupes qui sont ensemble ou bien par des comits. Les groupes jouent un rle de persuasion dans le processus de rsolution des problmes.
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On note une attitude ambivalente envers la prise de dcision collective. Il est frquent dentendre dune part des expressions telles que : Trop de cuisiniers gtent la sauce et dautre part deux avis valent mieux quun , lunion fait la force, etc... Question autour de la participation des autres : - Est-ce que leur participation contribuerait une meilleure dcision ? - Est-ce que leur participation faciliterait lacceptation et la comprhension de la dcision ? - Est-ce que leur participation contribuerait de meilleures relations interpersonnels ? - Est-ce que leur participation ferait perdre du temps ? - Est-ce que leur participation munirait aux relations entre les subordonnes. Cration dune quipe - Est-ce que linteraction contribuerait une meilleure dcision ? - Est-ce que linteraction augmenterait la motivation ? - Est-ce que le dsaccord serait utile ou sensible ? - Est-ce que linteraction ferait gagner ou perdre du temps. Notre propre participation - Ya-t-il quelquun dautre qui pourrait agir comme leader efficace ? - Ya-t-il quelquun dautre qui pourrait rpondre de questions imprvues ? - Est-ce que notre participation empcherait la rvlation dinformations dlicates mais importantes ? Attribution dautorit pour la dcision finale - Est-ce que lattribution dautorit ferait gagner du temps ? - Est-ce que lattribution dautorit augmenterait la motivation ? - Est-ce que les objectifs et aptitudes des membres du groupe pourraient entraner un choix inadquat. 7.4.2 - Les styles de prise de dcision en groupe Les 2 lments essentiels dont il faut tenir compte dans le processus de prise de dcision sont la qualit de la dcision et le degr dengagement des participants surtout ceux qui influencent la faon dont la dcision est mise en pratique. On peut distinguer 5 styles dcisionnels : 1. Le suprieur prend la dcision seul ; 2. Le suprieur obtient de ses subalternes toute linformation et prend seul la dcision ; 3. Le suprieur communique les lments du problme ses subalternes mais sur une base individuelle et non de groupe il obtient leurs ides et suggestions mais ensuite prend seul la dcision qui peut reflter ou non les conseils des subalternes ; 4. Le suprieur runit ses subalternes en groupe, recense leurs ides et suggestions et prend seul la dcision ; 5. Le suprieur runit ses subalternes en groupe et prend la dcision finale du groupe.
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Consultatif 3 Autocritique 1 et 2
Consensuel 5 Participatif 4
Points considrer dans le choix du style appropri - Limportance de la qualit de la dcision quil faut prendre, problme qui ne ncessite pas des solutions de qualit VS problme qui ncessite des solutions de qualit ; - Linformation que le leader possde ou lexpertise ncessaire pour prendre une dcision de qualit ; information ===> choix de la meilleure solution ; - La structure du problme Problme structur qui permet de connatre les solutions possibles VS problme non structur avec mconnaissance des informations donc ncessite dassocier tous les employs susceptibles de dtenir des informations et des ides ---> mthode du Brainstorming utile face un problme non structur. - Lacceptation ou lapproche des subalternes concernant la solution choisie sont essentiels lexcution rapide et efficace de cette solution. Cette acceptation et cet appui ne sont vidents : - quand la dcision est mise en application par les cadres, - quand la mise en application de la dcision requiert une excution mcanique que lentreprise a le pouvoir dexiger (peu denthousiasme). - La probabilit quune dcision autocratique du leader soit vritablement accepte ou appuye par les subalternes. Contrairement ce quon pense dans une socit dmocratique, il peut arriver que le leader prenne une dcision autoritaire qui est accepte par les subalternes en cas durgence, quand il est peru comme un grand expert. Quand il a un pouvoir charismatique. - La motivation des subalternes datteindre les objectifs de lorganisation et de solutionner le problme tout en poursuivant leurs objectifs. par ex : sil sagit de problme de salaire, de charge de travail, de dure de la semaine de travail, les subalternes seraient plus intresss lattente de leurs objectifs propres. - Le degr dentente des subalternes concernant le choix des solutions idales. En cas de dsaccord, il faut favoriser les discussions de groupe pour arriver un consensus. Il faut leur permettre dexprimer leurs divergences et de trouver des solutions communes. Cas dutilisation de la participation dans la prise de dcision
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Il est recommand dutiliser lapproche participative ou dmocratique dans les circonstances suivantes : - Lorsque les subalternes peuvent et veulent contribuer la qualit de la dcision (expertise, exprience, connaissance relle du problme et des solutions ventuelles) ; - Lorsque a participation peut augmenter le niveau dacceptation de la dcision et que cette acceptation est importante ; - Lorsque la tache que le groupe doit accomplir est complexe, difficile, ambigu et ncessite les efforts de tous pour arriver au succs ; - Lorsque les subalternes veulent arriver la meilleure solution et non une solution qui leur permet de moins travailler ; - Lorsque le groupe ne se trouve pas dans une situation durgence, de stress, de danger immdiat car dans cette situation les subalternes acceptent ou exigent un leadership trs autoritaire. Les Aspects problmatiques de la prise de dcision en groupe Les difficults qui se manifestent dans le processus de prise de dcision en groupe viennent souvent de 3 sources : 1. - Les participants ne sont pas en mesure de prendre des dcisions ; 2. - La tache est inadquate (problme mal pos) ; 3. - Les interactions sont inadquates (processus de groupe fonctionne mal). Les membres qui ont un statut lev ont plus de possibilits de faire passer leurs ides que les autres Ainsi les apports individuels du groupe sont gaspills pat ce fait. La performance du groupe peut alors tre diminue par une direction inefficace. 7.4.3 - La prise de dcision dans les organisations Elle doit servir la ralisation des objectifs organisationnels. Les procds utiliss pour influencer le processus dcisionnel au niveau individuel et de groupe sont nombreux : supervision, culture organisationnelle, rgles, procdures, systme de communication, systme de rcompense, systme dvaluation de rendement.
Ces procds constituent les systmes organisationnels de contrle. Leur rle est dinfluencer les comportements et faire dcouvrir les actions les plus bnfiques lorganisation. Il sagit idalement darriver des objectifs communs. Ce qui est difficile (objectifs organisationnels en opposition avec objectifs personnels).
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Modle daccord partiel des objectifs Objectifs de lindividu P T P P Objectifs organisationnels Objectifs du groupe
T : accord total P : accord partiel
Le modle de laccord partiel est une faon raliste daborder le problme. Selon ce modle la gamme dintrts se divise en 3 zones : zone de chevauchement total (T), zone de chevauchement partiel (P) et zone libre. Les systmes de contrle permettent de crer le niveau ncessaire de consensus quant aux objectifs pour que les dcisions que lon prend desservent les intrts de lorganisation ou du moins ne les nuisent pas. Les systmes de contrle orientent la prise de dcision vers le consensus en utilisant des rcompenses et des sanctions, lencouragement, lappui et laccs aux ressources. Il est important de coordonner les diffrentes parties de lorganisation fin de sassurer que chacune dentre elles vise le mme objectif commun. Un grand nombre dindividus et de groupe doivent modifier leurs actions au fur et mesure que dautres problmes surgissent et quil faille chercher de nouvelles solutions. Chaque niveau organisationnel value et rcompense la performance et apporte des modifications aux objectifs. Il est ncessaire de crer un systme de communication et de contrle efficace car ce sont ses systmes qui assurent lintgration des actions individuelles de groupe et dorganisation.
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CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
8.1 - Introduction Pendant longtemps le concept de culture est demeur, la chasse garde des tudes et des travaux de recherche des anthropologues. Ralph Linton dfinissait la culture comme la configuration gnrale des comportements appris et de leurs rsultats dont les lments sont adopts et transmis par les membres dune socit donne . La culture apparaissait dont comme un hritage social qui vient faonner la personnalit des membres dune socit et conditionner leur comportement. Cest surtout la dimension visible de la culture qui intressait les observateurs de cette poque dimension quon peut synthtiser en 5 volets : 1. La faon commune de produire des biens et services ncessaires la survie (type production agricole, technologie, spcialisation des individus) ; 2. La faon commune de se comporter dans une socit selon la tradition, les usages, les coutumes et les valeurs morales (le bien, le mal, la justice, lquit) ; 3. La faon commune de sexprimer cest dire le langage utilis, les signes, les symboles ; 4. La faon commune dordonner les besoins humains et les institutions qui y rpondent ; 5. Une vision commune du monde rel et de ses rapports avec des forces invisibles, des forces dau-del. Naturellement les organisations de travail qui sont un regroupement dindividus engags dans la production et la distribution de biens et de services possdent un ventail dattribution visibles : ex : la technologie, lamnagement physique, lhabillement, les lgendes, le langage, les directives, les rglements, les conventions. Cependant ce nest pas cette dimension visible qui intresse surtout les dirigeants cest beaucoup plus dimension cache, invisible qui est de lordre des reprsentations (le sens que les membres des diffrentes catgories organisationnelles veulent donner aux dcisions quils prennent ou aux gestes quils posent , la raison de croire en ce quils font. Les dirigeants sont galement intresss par lensemble des valeurs, des croyances, des idologies et des gnralisations (postulats tenus pour acquis et non remis en cause) qui ont cours un moment donne dans les organisations (autres partie de la dimension invisible). 8.2 - Dfinition de la culture organisationnelle
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La culture organisationnelle est avant tout une configuration plus ou moins homogne ou cohrente de reprsentations, de postulats (gnralisations qui ne se prtent pas des dmonstrations) qui ont cours un moment donne dans une organisation de travail qui sont partags par les diverses catgories professionnelles et qui orientent et donnent un sens leur action dans un contexte socioculturel donn. La prsence de plusieurs catgories professionnelle au sein des organisations signifie que si une configuration de valeurs, de croyances, didologies ou de postulats est commune un regroupement dindividus, elle nest pas peru de la mme faon par un autre groupe. Il faut donc tenir compte des sous-culture au sein dune mme organisation. Par exemple : les spcialistes de la gestion des ressources humaines attachent une importance plus grande laspect humain que les responsables de la recherche et du dveloppement de nouveaux produits. Ainsi la signification donne au travail par un ouvrier et un cadre suprieur est trs diffrente. Selon SCHEIN, la culture organisationnelle est une configuration de postulats ou de gnralisation de base quun groupe donn a invent, dcouvert ou dvelopp par apprentissage en cherchant des solutions ses problmes de fonctionnement interne ou dadaptation un environnement externe. Une configuration qui correspond insuffisamment aux besoins des individus pour tre considr comme valide. Une configuration qui puisse tre enseigner aux nouveaux membres comme tant la manire correcte de penser, de sentir et dagir. La culture organisationnelle est une sorte de mcanisme rgulateur des changes entre les individus dune unit sociale. La culture possde une dimension positive et une dimension ngative auxquels lunit sociale est confronte sur le plan de son fonctionnement interne et sur le plan de son adaptation un environnement changeant. La dimension ngative se traduit par une sorte de freins ou de rsistance au changement. Mais elle contribue diminuer lanxit devant les situations nouvelles pour lesquelles on ne dispose pas de solutions un moment donn. Elle assure une certaine stabilit dans les rapports sociaux entre les membres dun groupe. Cette stabilit est lie au fait que les postulats soient appris et accepts par les nouveaux membres. Mais lassimilation de la culture par les nouveaux membres peut poser problme car ses derniers veulent souvent apporter des ides nouvelles, une autre vision des choses, une faon diffrente de penser et dagir.
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8.3 - Diffrence entre culture organisationnelle et climat organisationnel La culture organisationnelle rfre un ordre de reprsentation et de signification. Le climat organisationnel renvoie aux perceptions et aux valuations que les personnes se font de leurs fonctions et de leur environnement physique et social de travail. Le climat porte donc sur des attributs ou caractristiques des organisations perus par les personnes qui en font partie. Par consquent lvaluation du climat peut varier dun observateur un autre selon la nature et le nombre dattributs retenus comme composantes importantes. 8.3.1 - Les attributs de Likert Mthode de commandement, les formes de motivations, les moyens de communication, le processus dinfluence, le processus de prise de dcision, le processus de planification et de contrle, les objectifs de rendement et de perfectionnement. 8.3.2 - Les attributs de Litwin et Stringer Structure organisationnelle (rgles, contraintes, politiques), la responsabilit individuelle ou le sentiment dautonomie, lquit de rmunration, le niveau de dfi et de risque, le support (sentiment de soutien et damiti), la tolrance vis vis dun conflit (capacit de faire face des positions divergentes). Lvaluation du climat porte sur des perceptions et des apprciations individuelles ramenes des moyennes statistiques en vue dtablir un profil type. La culture sintresse lobservation et la mesure dattributs qui sont partags des degrs diffrents par une collectivit ou un groupe de personnes. En pratique, il ya avantage distinguer climat et culture organisationnelle. Une telle distinction permet de saisir les relations dinterdpendance qui existent entre les composantes de la culture et celles du climat. Par ex. : Si le style de leadership dominant au sein dune organisation ne rpond plus aux attentes du personnel, il faut alors sinterroger sur la philosophie de gestion (climat) et les postulats qui la sous-tendent (culture). Dans une autre situation, (climat) et des conditions lorganisation, il faut alors contient les lments qui dnouement cette vie. le personnel dans lensemble est satisfaisant du travail offertes mais ne se sent pas engager dans la vie de se demander si le profil de la culture organisationnelle incitent les personnes un certain dpassement ou
En dautres termes, un degr lev de satisfaction au travail dcel par lvaluation du climat de travail peut saccompagner dun tat de dmotivation ou de dmobilisation du personnel attribuable an partie la pauvret ou leffritement de la culture.
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Par consquent les dirigeants ont avantage tablir des profils distincts de la culture et du climat de travail et trouver la corrlation entre des variables de climat et des variables culturelles. 8.4 - Diagnostic de la culture organisationnelle et instruments de mesure On doit sattendre un certain degr de cohrence entre les valeurs, les croyances, les idologies vhicules par la haute direction et le contenu de ses politiques en matire de slection, dapprciation, de promotion et de rmunration des diverses catgories de personnel. Autrement les cadres et le personnel ne disposeraient pas de points de repres valables pour interprter correctement les situations ou de critres acceptables pour prendre des dcisions. Labsence de cohsion se manifeste souvent lors de changements majeurs au niveau des structures, des modes de gestion sans que soit modifi ou remise en cause la culture actuelle. On assiste alors un dphasage entre les valeurs, les croyances et idologies et les nouveaux comportements que les dirigeants aimeraient voir adopter. Pour viter ces situations, les responsables de lvaluation de la situation existante devront tenir compte de la culture organisationnelle et en tracer un profil. Cette tache demeure difficile tant donn labsence dune dfinition oprationnelle de la culture organisationnelle. Pour palier cette carence, on va donner quelques mthodes et instruments de diagnostic qui pourront tre amliorer lusage. 8.4.1 - Lobservation participative Une des mthodes est celle de lobservation participative. Le chercheur doit tre membre de lorganisation pour entreprise une srie dobservations noter et une exploitation documentaire qui crit la structure et le fonctionnement de lorganisation diffrents moments de son existence surtout ceux qui font tat des crises majeures, des grands faits et des moments glorieux. Il tentera alors de regrouper les informations recueillies autour de thmes majeurs qui refltent la vie de lorganisation. Cette mthode demande beaucoup de temps et ne nous donne des informations que sur une organisation. donc ne permet pas des comparaisons. 8.4.2 - Le diagnostic des idologies organisationnelles Selon Roger Harrison lidologie dune entreprise est constitue des buts et des valeurs que lorganisation est cense poursuivre et qui serviront valuer son succs et ce quelle veut en tant quorganisation .
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Il distingue 4 types didologies auxquels correspondent 4 profils culturels diffrents. Lorganisation centre sur le pouvoir, les rles, la tache, les personnes. a) Lorganisation centre sur le pouvoir Ce type dorganisation cherche dominer son environnement et rprimer toute opposition. Elle se glorifie de sa richesse, de sa taille, de sont prestige et de son pouvoir. Par tous les moyens elle essaye dtendre son empire en exploitant les organisations plus faibles. Elle traite les affaires son avantage et maintient toujours un climat de comptition. b) Lorganisation centre sur les rles Formaliste elle dsire tre aussi rationnelle et ordonne que possible. Les dirigeants se soucient beaucoup de laspect lgal et lgitime de leurs actes. Face aux conflits, ils essayent de sentendre en promulguant les rgles et les procdures. Les droits et privilges sont soigneusement dlimits et respects. cf. Lorganisation centre sur la tache - Pragmatique, on considre lobjectif suprieur comme ce quil ya de plus important ; - Les dirigeants tiennent laccomplissement de la tache ou de la mission et font tout pour y arriver ; - La pratique de lautorit est perue comme lgitime si les dpositaires ont les connaissances et la comptence adquate ; - On accepte la collaboration pourvu quelle permet datteindre le but vis. d) Lorganisation centre sur les personnes - elle existe pour rpondre aux besoins des personnes, - elle peut tre remise en question par les personnes qui dcident de sa continuit.
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CHAPITRE IX - LA CREATIVITE DANS LES ORGANISATIONS
9.1 - La crativit : mythes et ralit Le plus grand mythe dvelopp autour de la crativit est sans doute celui qui fait de lactivit cratrice ; une activit rserve quelques rares personnes particulirement donnes. On les voit comme des originaux pour ne pas les dtraquer. Le fait dassocier crativit et intelligence mesure avec les tests (Q) constituerait un frein la crativit. Lintelligence pousse souvent sadapter des normes tandis que lexercice de la crativit oblige continuellement lindividu sortir des normes afin de trouver des ides originales. 9.2 - Grandes approches et dfinitions On distingue 2 grandes approches : - lapproche axe sur la nature de la crativit, - lapproche axe sur le fonctionnement de la crativit. Ainsi selon quon appartienne lun ou lautre des courants de pense la crativit se dfinit diffremment. ceux qui se proccupent de son fonctionnement se soucient peu de sa nature et sintresse davantage dcouvrir le processus de mise en branle et savoir comment il est possible de lamliorer et de la rendre plus accessible. Pour eux cest laugmentation en action . Pour les autres la crativit recouvre les aptitudes les plus caractristiques des individus faire preuve de faon notable dun comportement cratif. Nous nous intressons plus son fonctionnement qu sa nature. 9.2.1 - Quelques dfinitions - La crativit est une aptitude inne de lhomme crer de nouvelles combinaisons partir dlments existants (mots, matires, sons, ides) ; - La crativit consiste mettre en contact des lments provenant de champ de perception diffrents et fait appel linconscient. - Cest un processus qui se droule dans le temps. Elle reprsente ltape de lorganisation ou de la rorganisation de plusieurs lments jusque l disparates et linconscient constitue l'tincelle qui conduira loriginalit. - Cest une rponse nouvelle et originale un problme spcifique. En rsum la crativit est une aptitude et un processus en vue de donner une rponse satisfaisante et originale une question. Cest un processus qui fait intervenir le conscient et linconscient.
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9.2.2 - Facteurs internes Bien que tous les tres humains peuvent faire preuve de crativit, il est certain quils nont pas le mme degr daptitude cratrice et quils nexercent pas tous leurs talents cratifs. Des recherches montrent que les individus cratifs dveloppement : - une grande curiosit intellectuelle, - un sens pouss de lobservation, - un gros bagage intellectuel et dexprience divers, - un sens aigu de lintrospection, - une grande tolrance envers les ides des autres, - une assurance deux mmes, - une libration par rapport aux normes, - une grande autonomie pour produire, - une grande recherche de la signification des faits, - une grande capacit de communication et un sens de lhumour. Si nous jetons un coup doeil du ct des aptitudes cratifs, les individus cratifs : - sont sensibles aux problmes, - ont une bonne capacit dadaptation, - ont un esprit de synthse et danalyse dvelopp, - font preuve doriginalit, - ont une aptitude rorganiser et redfinir ainsi quil facilite assimiler des donnes complexes et les valuer, ... - ne cdent pas facilement face aux problmes et travaillent jusqu trouver les solutions, - utilisent toutes les ressources de leur cerveau, - ont confiance leur inconscience. 9.2.3 - Facteurs externes Le constat est que au dbut lorsque lorganisation est jeune, petite, lenvironnement est favorable une grande crativit. Mais mesure que tout se cristallise les faons de faire se cimentent pour devenir des habitudes et la place laisse la crativit naturelle est plus troite. Le gestionnaire peut et doit dans les grosses organisations faciliter, encourager et rcompenser linitiative. Une entreprise o les employs sentent quil est possible de relever les dfis et que ces tentatives sont bienvenues contribue grandement crer un climat de crativit. Il peut briser la routine, encourager la notation au niveau des taches. La valorisation de la scurit est un facteur nocif la crativit et empche lindividu et lentreprise de courir des risques ncessaires.
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9.3 - Fonction de la crativit La dcouverte, linvention et linnovation sont les principaux apports de la crativit : - La dcouverte consiste trouver une chose qui existe dj mais ignor ou inconnue (Christophe Colomb,...) ; - Linvention quant elle nest pas une dcouverte au sens propre car une chose que lon invente na jamais eu dexistence. ex. : le tlphone. - Linnovation est un perfectionnement dune invention, un ajout, une nouvelle utilisation. Il ny a aucune limite la crativit (pas de limite linnovation, linvention et mme relativement la dcouverte : cosmos infini). 9.4 - Freins la crativit Plusieurs facteurs nuisent la crativit : - lducation, les conditionnements culturels, le milieu, le genre de travail, le mode de gestion de lorganisation. Certains attitudes nuisent la crativit : - La crainte dtre jug, le refus de la nouveaut, un attachement prremptoire ses propres ides, une attitude non comptitive, un esprit trop ngatif de soit mme et des autres, un trop grand conformisme, une forme de raisonnement binaire (oui et non). En ... les attitudes qui font de nous un tre unidimensionnel. 9.5 - La pratique de la crativit Avant de voir de quelles faons ont peut faciliter la crativit, il est important de clarifier certains concepts qui peuvent paratre ambigu : - Limagination nest pas gale la crativit. Elle est insuffisante pour satisfaire aux conditions ncessaires la crativit ; - Il en est de mme pour lintelligence : isole elle ne remplit pas les conditions ncessaires la crativit. Lidal est dobtenir un mlange harmonie de ces 2 facults. Loin de sopposer limagination et lintelligence se compltent avantageusement et favorisent lmergence de la vritable crativit. Limagination dbride nest pas crative et lhyper-rationalit est un puissant frein la crativit car elle comporte une grande part de critique et de jugement normatif.
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9.5.1 - Le brainstorming Le brainstorming est sans doute la mthode la plus connue et la plus applique dans les organisations. Nous le devons Alex OSBRN. Il y a 2 rgles dor : 1. - Toutes les ides sont bonnes et aucune place nest laisse la critique. Le sens critique est celui qui dtruit les ides. Simules la loupe, les ides perdent leur valeur. 2. - On ne discute pas les ides mises et elles deviennent la proprit du groupe qui peut lutiliser en faisant des rajouts ou omissions. Conditions techniques - groupe dau plus une douzaine de personnes selon leur exprience, - on runit des personnes de mme statut, - salle claire, confortable, are, - regrouper des gens de plusieurs services et liminer les personnes parfois les personnes trop impliques dans un problme, - ne se fait pas devant un repas, - elle doit durer au maximum 2 heures, - lanimateur doit tre expriment, - avant la runion envoyer une note expliquant le but de la rencontre, - aprs la runion tablir un procs verbal montrant les diffrentes ides mises sans les personnalises. Aprs la sance, il faut valuer, classer et rendre oprationnelle ces ides toutes neuves.
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CHAPITRE X - LE DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
10.1 - Introduction Lintroduction progressive de nouvelles technologies est leurs consquences concernant : la rpartition et le contenu du travail, la fluidit de la demande pour les biens et services, la dmotivation des salaris lendroit des objectifs organisationnels, le malaise chez les cadres, la dtrioration des relations patronales-syndicales incitent les dirigeants introduire des changements importants quant - la photocopie de gestion, - les structures et aux modes de fonctionnement organisationnel. Au lieu de procder avec changements par -coups les dirigeants vont plutt chercher sassurer la collaboration de toutes les catgories du personnel pour instaurer une tendance permanente changer et se modifier. Cet effort de dveloppement tant chez les individus que chez les groupes, cette aptitude sadapter aux exigences changeantes dun environnement interne et externe peut se traduire par lintroduction dun programme ax sur le dveloppement organisationnel. 10.2 - Dfinition du dveloppement organisationnel Le dveloppement organisationnel est un processus squentiel de changement par lequel les individus et les groupes avec laide dun agent de changement acceptent de se remettre en cause et de questionner leurs objectifs, leurs modes de fonctionnement pour solutionner leurs problmes internes et amliorer leur performance. Cest une stratgie globale dintervention qui incite une organisation questionner sa culture, ses objectifs, sa structure, ses modes de fonctionnement et la qualit de ses rapports sociaux, en vue daccrotre lefficacit et la sant de cette organisation. 10.3 - Le processus de changement squentiel Tout changement majeur renvoi aux notions de mutations, de transformations, de passage dune situation actuelle juge inconfortable une situation souhaite. Aussi bien sur le plan individuel ou organisationnel toute modification majeure dun tat ou dune situation se fait par tapes ou phases prcises dcrites de la manire suivante : une phase de dcristallisation ou de dgel, une phase de mouvement,
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une phase de stabilisation des changements (recristallisation) 10.3.1 - La phase de dcristallisation ou de dgel
Les membres de lorganisation prennent conscience de la situation actuelle, de leurs forces, et de leurs faiblesses tant au niveau individuel quau niveau groupal et organisationnel. Cette prise de conscience entrane un questionnement sur les valeurs, les attitudes, les perceptions et les comportements qui ont cours. Elle favorise aussi lexploration de nouvelles avenues (nouvelles possibilits, nouveaux choix) de faon discerner les composantes de la situation nouvelle dans laquelle on aimerait se retrouver. 10.3.2 - La phase de mouvement Les membres sont plus en mesure dvaluer si lquilibre des forces favorables et contraignantes penchent pour le changement. Les membres peuvent mieux vrifier individuellement sil existe une vritable motivation lgard du changement. Lexploration davenues possibles et la vrification dune motivation lgard du changement se poursuivent en vue de prciser les objectifs quon veut atteindre. Ce qui peut nous mener la dtermination des actions et moyens mettre en oeuvre. Ensuite on passe lexcution des programmes daction. 10.3.3 - Une phase de stabilisation des changements Ladoption de nouvelles valeurs, attitudes et comportements et les nouveaux programmes daction qui en dcoulent nont de chance de survie que sils viennent bien sharmoniser avec ceux qui ont cours. Sinon, il peut se produire un phnomne de rejet. Cette phase consiste donc vrifier dans quelle mesure les nouveaux programmes dactions mis lavant permettent la ralisation dobjectifs fixs et vont de pair ou entre en conflit avec les modes de fonctionnement existant. 10.4 - Les individus et les groupes acceptent de se remettre en cause. Le programme de dveloppement organisationnel peut sadresser tout le monde mais il faut se dire quon ne peut pas les mobiliser tous en mme temps. Dailleurs il est prfrable de dbuter avec un groupe restreint ou lis son fonctionnement et ses relations avec les autres. On constitue ainsi un lot de changement quon qualifie dexprience pilote ou dexprience en milieu clos susceptible de stendre lensemble de lorganisation. Il faut viter que cette situation perdure car cela peut entraner une situation de dphasage et de rejet.
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Ex. Formation de cercle de qualit avec philosophie participative de gestion alors que la direction entendrait conserver intact son pouvoir unilatral de dcision. 10.5 - Lagent de changement Cette notion se rfre celle de consultant interne ou externe. Il aide ou assiste les membres ou groupes pour quils atteignent une situation souhaite (sensibilisation, conduite de diagnostic, dtermination de nouvelles avenues, choix et excution). Lagent de changement se situe entre 2 ples : lexpertise et la facilitation. Comme expert, il dtermine le cadre danalyse qui aidera poser le diagnostic, pose le diagnostic et dgage un ventail de recommandations quil soumet ceux qui ont retenus ses services. Comme facilitateur, il supporte les membres dans leur dmarche par lapport de connaissances, qui peuvent servir dans le processus de changement. Il assiste galement les concerns en mettant au point avec eux les instruments de diagnostic, en interprtant des donnes recueillies et en dgageant des solutions de concert avec eux. Il sintresse surtout dvelopper dans lorganisation des aptitudes analyser et solutionner des problmes sadapter aux exigences de contextes nouveaux sans quelle sinstalle dans une relation de dpendance lendroit du consultant. 10.6 - Une stratgie globale dintervention Elle signifie que lorganisation toute entire envisage comme systme social, culturel, technologique est touch par le changement o les interdpendances sont prises en compte. Ex. Si nous voulons apporter des changement sur le style de leadership, nous devons tenir compte de la philosophie de gestion, de la culture organisationnelle, du degr de centralisation, de la prise de dcision, des communications, etc... Au cours de cette tentative de rconciliation de nouvelles valeurs et croyances mergent et viennent lentement se substituer aux anciennes pour prendre forme dans une nouvelle culture organisationnelle.
Valeurs dominantes et valeurs nouvelles

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Valeurs ou croyances dominantes Valeurs nouvelles 1. La personne atteint un certain 1. La personne dveloppement et ne va plus au del continuellement
se
dveloppe
2. Lindividu est paresseux de nature et ne 2. Lindividu renferme des potentialits qui cherche qu satisfaire son besoin peuvent se raliser dans un contexte personnel appropri. 3. Soumission docilit et dpendance sont 3. Autocontrle et autonomie personnelle des qualits conserver sont des qualits encourager. 4. Lautorit est avant tout base sur le 4. Lautorit est surtout base sur la rang hirarchique capacit de susciter la collaboration. 5. Le pouvoir repose avant tout sur la 5. Le pouvoir saccommode dune structure coercition et la manipulation de collaboration. 6. La ngociation et la dtermination 6. La ngociation est possible intrieur conjointe de condition de travail nest dune structure dchanges marque par vritable quau sein dun affrontement lacceptation et le respect mutuels. 7. La mfiance est rige en systme 7. La confiance mrite une place.
8. Les groupes de travail ne font que 8. Les groupes de travail permettent de cacher les mdiocres renforcer les changes et contribuent lattente des objectifs. 9. La centralisation des dcisions est une 9. La dcentralisation de la prise de condition du maintien de lordre au sein dcision et la participation permettent de dune bureaucratie. hausser la responsabilit des individus. 10. La rigidit des structures est 10. La flexibilit des structures permet aux scurisante pour les individus et rpond organisations de mieux sadapter aux exigences dun ordre maintenir. lenvironnement.
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10.7 - Contact initial et contact avec le consultant Aprs prise de conscience de la situation souvent critique de lorganisation par ses spcialistes interne et la haute direction, on peut demander les services dun consultant. On devra dabord dsigner une personne qui facilitera les contacts entre lorganisation et le consultant choisi : - Le reprsentant de lorganisation dresse le profil de la situation existante et fait part de ses attentes au consultant ; - Le consultant dresse le type daide quil peut offrir et les attentes lendroit de lorganisation ; - Il cherche alors bien la cerner, vrifier la mobilisation que lorganisation lgard du changement et la collaboration quelle est prte apporter ; - Aprs connaissance des attentes rciproques, le consultant tente de dessiner les grandes lignes de lintervention : * identification des parties, * dtermination des rsultats escompts, * partage des responsabilits, * tablissement dun calendrier, * fixation des critres dvaluation, * de finition des modalits de la fin de lintervention, * prvision des cots, * prvisions de la possibilit dun suivi. 10.8 - La motivation des individus lgard du changement Si la direction gnrale a envisag un profil de la nouvelle situation, il est ncessaire de poursuivre la rflexion en mettant sur pied une srie de rencontre avec les suprieurs hirarchiques de chacune des units et leurs collaborateurs. Au cours de ces rencontres, les participants tablissent un diagnostic de la situation actuelle sur la manire dont ils vivent personnellement les problmes. Ils sinterrogent galement sur leur mode de fonctionnement au sein des quipes sur le plan des relations interpersonnelles et des mthodes de travail en cours. Une panoplie de techniques est utilise (techniques de communication, de rsolution de problmes, de gestion de conflits, de fixation dobjectif). 10.9 - Le diagnostic de la situation et rtroaction Aprs avoir cern les malaises qui existent au sein de lorganisation et aprs avoir vrifi leur dsir daller plus loin les membres de lorganisation avec laide de lagent de changement peuvent sengager dans une tude approfondie de ses points forts et ses points faibles.
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Les donnes ainsi recueillies sont remises sous forme de questionnaires chacune des units administratives pour quelles puissent identifier des zones et des priorits de changement. Habituellement ce sondage dopinion de demeure confidentiel. Comme lapproche est dmocratique participative, chaque quipe se voit remettre linformation traite. Lagent de changement prsentera le rapport aux membres en vitant de le commenter et animera les discussions. 10.10 - Le calendrier des changements Aprs acquisition dune perception comme des forces et faiblesses, les groupes de discussions dfinissent avec lagent de dveloppement un calendrier des actions. Cest une phase qui consiste surtout anticiper les rsultats des changements quon dsire. 10.11 - La ralisation dun programme de changement Cest cette tape que les activits prvues dans le calendrier sont mises excution. Les individus et les groupes qui font partie du processus devront faire lapprentissage des comportements et des modes de fonctionnement exigs par la situation nouvelle. Ils verront se doter de moyens matriels adquates et sentourer dindividus aptes soutenir lorganisation dans sa nouvelle vie. 10.12 - La stabilisation du processus de changement et le suivi Le consultant en dveloppement organisationnel devra organiser des rencontres qui permettent aux individus de constater les progrs accomplis : - si les rsultats savrent positifs les individus et les groupes seront motivs poursuivre leur effort dinnovations. - Si les rsultats savrent ngatifs ou plus faibles que ceux anticips, il faudra rviser tout le programme ou dfinir des orientations nouvelles et des actions prendre qui soient plus appropries. Cet exercice permet lorganisation de vrifier dans quelle mesure sa capacit dautoanalyse ou dautodiagnostic est forte. Les critres habituellement retenus sont : - laccroissement du chiffre daffaire et des profits, - la diminution des cots dopration, - la rduction des pertes matrielles,- laugmentation du degr de satisfaction globale des membres, - baisse du taux dabsentisme, - diminution de la frquence et de la gravit des accidents, - rduction des plaintes et griefs, - rduction des conflits.

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Ecole Suprieure Polytechnique de Dakar (ESP) Dpartement de Gestion Labo Marketing et Action Commerciale

Prsent par M.MOHAMANA TOURE

Mohamane TOURE, ESP 2009

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CHAPITRE II - Le groupe : NATURE ET FONCTIONNEMENT

Mohamane TOURE, ESP 2009

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Cohsion Dun groupe

Pressions extrieures Statut du groupe

Mohamane TOURE, ESP 2009

CHAPITRE III - Pouvoirs et jeu du pouvoir

Quand la raison et l'affectivit sont en conflit, l'affectivit a presque toujours raison.

Mohamane TOURE, ESP 2009

Chapitre IV - La Gestion des conflits

Mohamane TOURE, ESP 2009

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Mohamane TOURE, ESP 2009

Mohamane TOURE, ESP 2009

Exemple de grille managriale

1 Proccupation pour la production

Mohamane TOURE, ESP 2009

Mohamane TOURE, ESP 2009

Mohamane TOURE, ESP 2009

CHAPITRE VI - STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Mohamane TOURE, ESP 2009

Facteur de contingence (environ, technologie, taille, histoire)

Objectifs organisationnels (mission, stratgies)

Dfinition des taches 1. - Choix des groupements 2. - Choix de la taille de groupements

Rduction des conflits au moyen du processus de coordination

O Aptitudes Processus de travail Standardisation

Gestionnaire Analyste (s) Analyste (s)

Adaptation rciproque directe

Mohamane TOURE, ESP 2009

Base oprationnelle ou Corps ouvrier

Mohamane TOURE, ESP 2009

Mohamane TOURE, ESP 2009

Mohamane TOURE, ESP 2009

CHAPITRE VII - LA PRISE DE DECISION

Rles interpersonnels figure de proue, meneur dhommes, agent de liaison

Rles informationnels Pilote, Informateur, Porte - parole

Rles dcisionnels : Entrepreneur, Financier, Arbitre, Ngociateur

Dcrire la prise de dcision (ex : Mintzberg, 1975)

Savoir prendre les meilleures dcisions (ex : Modle rationnel).

Activits lies la cration de solutions possibles

Activits lies au maintien, la surveillance et la rvision des mesures entreprises

Activits lies lvaluation des alternatives et au choix de la solution

Activits lies lexcution de la solution choisie

Identification du problme Dfinition Evaluation du problme Excution et contrle

Formulation de nouveaux objectifs

Mohamane TOURE, ESP 2009

la meilleure sont les quon option activits doit ncess.

Analyse de la nature actuelle et des objectifs

Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

Mohamane TOURE, ESP 2009

Choix de solutions optimales Choix de solutions satisfaisantes

Satisfaisante assimile a) Les preneurs de dcisions universels

Analyse des problmes de divers points de vue Solutions multiples.

Mohamane TOURE, ESP 2009

Mohamane TOURE, ESP 2009

T : accord total P : accord partiel

Mohamane TOURE, ESP 2009

CHAPITRE VIII - LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

Mohamane TOURE, ESP 2009