FAMINAS-BH Curso: Administrao de Empresas e Cincias Contbeis Disciplina: Estgio Supervisionado I Produo de textos Profa.

. Maria Aparecida Leite Mendes Cota

Produo de Referencial terico

Observe abaixo como foi construdo o referencial terico, tomando por base a legenda: AMARELO= Voz do produtor do texto (comentrios sobre as citaes) VERMELHO = elementos de ligao criados pelo produtor CINZA= citao direta ROSA= citao indireta

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3.1

Referencial terico
Oramento

Uma empresa, ao determinar a construo de um sistema oramentrio, procede elaborao de planos detalhados, com a criao de objetivos e metas bem estabelecidos, que abranjam a organizao como um todo. Ou seja, um oramento, conforme Warren; Reeve; Fess (2001, p.178), traa um curso para uma empresa, delineando seus planos, em termos financeiros. Como um mapa rodovirio, que pode ajudar a operar durante um ano e a reduzir resultados negativos.

O oramento uma etapa do processo do planejamento estratgico em que se estima a melhor relao entre os resultados e despesas para atender s necessidades, caractersticas e objetivos da empresa no perodo esperado. Mas, para isso, necessrio determinar as diretrizes a serem cumpridas e isso determinado com os objetivos do oramento que sero apresentados no prximo item. 3.1.1 Objetivos do oramento

Um oramento pode ser entendido com um plano de ao detalhado, desenvolvido e distribudo como um guia para as execues das operaes (CATELLI, 1972). No 1

entanto, necessrio para a construo desse oramento o cumprimento de trs objetivos essenciais, segundo Warren; Reeve; Fess (2001, p. 179), (1) o estabelecimento de metas especficas, (2) a execuo de planos para atingir suas metas e (3) a comparao peridica dos resultados efetivos com as metas.

De acordo com o autor, entende-se que a determinao das metas especficas, estabelecidas para futuras execues faz parte da funo do planejamento, enquanto as operaes executadas esto relacionadas direo. E, por fim, o acompanhamento peridico, conforme uma comparao dos resultados reais com os estabelecidos pelas metas, determinada pela funo controle, que sero abordados a seguir.

3.1.1.1

Planejamento

O planejamento uma das ferramentas mais importantes do gestor em qualquer tipo de organizao. Se no se determinar precisamente suas atividades, o administrador corre o risco de ser surpreendido por alguns imprevistos e poder colocar a empresa em grandes dificuldades, ou at mesmo lev-la falncia. O ato de planejar se faz necessrio em todas as reas das empresas, mas principalmente nas atividades da rea financeira.
O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudana numa empresa. necessrio porque (1) faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organizao e gerar marcos de referncia para a avaliao de desempenho, (2) as decises de investimento e financiamento da empresa no so independentes, sendo necessrio identificar sua interao, e (3) num mundo incerto a empresa deve esperar mudanas de condies, bem como surpresas. (ROSS et

al., 1995, p.522) Nesse contexto, pode-se ainda afirmar que

os planos financeiros e oramentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Alm disso, esses veculos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padro de desempenho contra o qual possvel avaliar os eventos reais. (GITMAM,1987, p.250)

Tomando por base esses preceitos, depreende-se que o planejamento e o controle oramentrio, quando bem realizados, possibilitam mudanas determinantes para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o alcance das 2

metas estabelecidas. Aumentos inesperados no ndice de inadimplncia no recebimento de crditos ou dificuldade na obteno de recursos de terceiros so rapidamente identificados. Com um controle financeiro eficaz, a empresa poder sempre adotar uma postura pr-ativa em relao a tais eventos.

Na viso de Welsch (1997, p.255), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a trs dimenses temporais diferentes:
1. Planejamento a longo prazo: quando a ocorrncia das dimenses dos projetos de investimento e dimenso temporal do plano de resultado a longo prazo (geralmente de cinco anos). 2. Planejamento a curto prazo: quando a ocorrncia de fluxos est enquadrada no plano anual de resultado. 3. Planejamento operacional: em que as entradas e sadas de caixa so projetadas para o ms, a semana ou o dia seguinte.

Vale ressaltar que, essas trs subdivises do planejamento sero comentadas no prximo item, sendo que o plano operacional ser abordado, como plano de curto prazo.

3.1.1.2 Planejamento a longo prazo

Os planos financeiros de longo prazo, tambm conhecidos como planos estratgicos, segundo Gitman (2006), determinam as medidas financeiras planejadas pela empresa para perodos superiores h um ano e os possveis impactos esperados perante essas medidas. Esses perodos variam em mdia de dois a dez anos. comum a elaborao desse plano por volta de cincos anos, pois um perodo que possibilita a realizao de algumas alteraes, devido a mudanas que podem ocorrer. O contedo desse plano de longo prazo, de acordo com Lemes Junior; Rigo; Cherobim (2002), apresentam um nvel de detalhamento, de certa forma, pequeno, por ser tratar de um plano para um perodo maior a um ano, podendo estar suscetvel a imprevistos devido a economia globalizada, ao alto grau de incerteza das expectativas econmicas.

Isso acontece, basicamente, pois muitas empresas esto sujeitas a situaes repentinas como, por exemplo, ao seu ciclo de produo ou, at mesmo, a questo de financiamentos ou emprstimos. Essa viso de longo prazo permite ao gestor responsvel alongar o planejamento ou, at mesmo, encurt-lo conforme a sua 3

necessidade. Esse perodo torna o plano estratgico da empresa flexvel a alteraes para que no comprometa a metas pr-estabelecidas.

Os planos a longo prazo, segundo Gitman (2006), representam um importante papel de interao com outros planos de ao, como produo, marketing, pois auxiliam a direo da empresa no cumprimento de suas metas estratgicas. Esses planos tendem a ser apoiados por uma srie de oramentos ou planos de resultados anuais. Gracielle Fraga Ribeiro Administrao 8- 2/2007 2118-B