Conceito e importncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental. E o que so as organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.

Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento

e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Principais funes administrativas

Fixar objetivos Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas. Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: definida pelo nvel institucional da organizao projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao Envolve a empresa na sua totalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de

uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro. A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes. Politicas Organizacionais Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais. Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais. Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do comportamento para o auxilio no alcance das metas. Cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Clima organizacional A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para: Indicar e apoiar as decises dos gestores; Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social. Clientes internos e externos todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como: Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios; Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho. Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios. Centralizao e Descentralizao Vantagens da Centralizao: 1. as decises so tornadas por administradores que tem urna viso global da empresa;

2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos;

3. eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades;

5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da Centralizao: 1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas;

3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas;

4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora do processo decisorial;

Vantagens da descentralizao: 1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores

2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao

3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao entre os administradores mdios

4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios

Desvantagens da descentralizao:

1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos

2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos

3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo

4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos Eficincia e Eficcia Organizacionais Dois conceitos simples: Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa. Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez

tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi este trabalho no alcanou os resultados esperados, eficaz. eficiente , mas ento no foi

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.

A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Faz as coisas de maneira certa Resolve os Problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos

Administrador Eficaz Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Alcana Objetivos Obtm resultados Aumenta os lucros

As funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. 1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao. 2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. 3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal. 4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas. Planejamento Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como: Permite controle apropriado; Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; Melhor coordenao das interfaces do projeto; Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel

(Peter Drucker). Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a:

 Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades estratgicas. Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento. Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento. As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento. A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa (Threats). Esta anlise de cenrio se divide em:

Foras

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio.

Prognstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, organizao etc.

Passos do planejamento

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definir objetivos; Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; Desenvolver premissas quanto s condies futuras; Analisar as alternativas de ao; Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas; Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais Nvel Estratgico Contedo Genrico abrangente e Tempo Longo prazo Amplitude Macroorienta do: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientad o: aborda apenas cada tarefa ou operao.

Ttico

Menos genrico e detalhado

Mdio Prazo mais

Operacional

Detalhado especfico

Curto Prazo

Organizao Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao, organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

Formas de Organizao

Organizao formal deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado. Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou convenincias. O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica.

Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Direo
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho

A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Diferena entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto. Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade. Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior. Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens. Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que obedecem, fazer o qu?

Controle

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases: Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais. Caractersticas do Controle O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas. Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes. Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo. Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo. Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

 necessrio estudar tambm: Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder. O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica. O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS 01. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) b) c) d) e) Objetivo. Planejamento. Meta Tarefa Compromisso

02. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se: a) b) c) d) e) Contabilidade Administrao Economia Planejamento contbil Controle financeiro

03. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como:

a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas. b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. c) A relao entre esforo e resultado. d) O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.

04. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) b) c) d) e) Condies adequadas de fazer o trabalho. Correta utilizao dos recursos disponveis. Reduo da fadiga humana no posto de trabalho. Produo do trabalho no menor tempo possvel. Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.

05. A funo da administrao que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) b) c) d) e) Direo; Planejamento; Organizao; Controle; Coordenao.

06. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de: a) b) c) d) e) Planejamento Contabilidade Controle Fluxo de Caixa Oramento

07. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se: a) b) c) Planejamento; Centralizao; Controle;

d) e)

Descentralizao; Organizao.

08. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas altamente: a) b) c) d) e) Dependentes e separveis; Interdependentes e inseparveis; Inseparveis e dependentes; Separveis e interdependentes; Independentes e separveis.

09. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) b) c) d) e) Altos executivos; Gerentes de nvel mdio; Controllers; Administradores; Diretores de produo;

10. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: f)Altos executivos; g) h) Gerentes de nvel mdio; Controllers;

i) Administradores; j) Diretores de produo; 11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o interno no; b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas;

c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaas; d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaas; 12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratgico b) operacional c) ttico d) inovador 13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente: a) b) c) d) e) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente interno; ao cenrio macro.econmico; ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho; s condies fsicas de trabalho; subjetividade dos indivduos nas organizaes.

14. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos; c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los; d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro. 15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma". (Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal. a) Diviso do trabalho. b) Especializao. c) Hierarquia. d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade. e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho. 16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos; b) estabelecem metas a serem cumpridas; c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias;

d) explicitam objetivos no atingidos; e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade. 17. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 18. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 19. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. 20. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. 21. A anlise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. 22. O planejamento se divide em estratgico, ttico e operacional.

Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao. 23. Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis a fim de alcanar determinado objetivo. 24. Organizao formar uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. 25. Organizao a forma que assume toda a associao humana para atingir um objetivo comum. 26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar.

c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir. 28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes. 29. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das: a) organizaes e seus objetivos; b) vantagens competitivas e o ramo do negcio; c) ameaas e oportunidades do ambiente; d) consultas aos clientes internos; e) tendncias e necessidade de decises. 30. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a funo que inicia o processo administrativo. a) Direo. b) Avaliao de desempenho. c) Organizao. d) Planejamento. 31. O controle estratgico deve permitir, sobretudo: a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins; b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas; c) o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemas; e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas. 32. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e executado; e. deciso e. ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. 33. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organizao; b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos;

c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios; d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos; e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos. 34. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio; III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las; pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente: a) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o mlcroamblente; b) l e IV tm relao com o macroambiente; c) l e III tm relao com o mlcroamblente; d) II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambiente; e) III e IV tm relao com o mlcroamblente. (CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 35. O aspecto III exemplo de fora. 36. O aspecto IV exemplo de oportunidade.

37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo. 38. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso. 39. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia. 40. O aspecto I exemplo de ameaa. 41. O aspecto II exemplo de fraqueza.