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ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Evoluo da Gesto de Pessoas

A compreenso da evoluo da Administrao de Recursos Humanos no Brasil exige o conhecimento de algumas fases histricas marcantes da Administrao e do trabalhismo brasileiro. Na Administrao, as organizaes passaram por trs etapas no decorrer do sculo XX: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao. Na era industrial clssica, a teoria da administrativa procurou enfatizar as tarefas (Administrao Cientfica de Taylor), partindo depois para a nfase na estrutura organizacional (Teoria Clssica e Teoria da Burocracia) para depois enfatizar as pessoas (Teoria das Relaes Humanas). Na era industrial neoclssica, em funo das mudanas e transformaes, houve uma reformulao das teorias anteriores Teoria Neoclssica, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamental -, alm do surgimento da nfase na tecnologia (Teoria Neo-estruturalista) e no ambiente (Teoria dos Sistemas e Teoria das Contingncias). Com a intensificao das mudanas e transformaes na era da informao, as preocupaes se situam na globalizao dos negcios, e consequentemente, na qualidade, produtividade e competitividade. J no trabalhismo brasileiro, alguns fatos so importantes citar: AT 1930 O Brasil exportava caf, a poltica era muito simples e a estrutura social tambm, os fazendeiros paulistas alternavam o poder com os mineiros; O trabalhador era normalmente o ex-escravo e os imigrantes; O pas recebeu um contingente considervel de trabalhadores europeus, principalmente alemes, italianos e poloneses, que se instalaram em So Paulo, em cidades do Sul e em outros Estados; A indstria brasileira existia, mas era fraca (banha enlatada, tecidos, sapatos... atendendo ao pessoal do campo); Em 1920 a Ford a primeira montadora a instalar-se no pas; Notava-se a ausncia da interveno estatal nas relaes trabalhistas; As empresas possuam estruturas pequenas, o que permitia a aproximao entre o patro e os empregados; 1930/1950 Getlio Vargas lidera o golpe que o levou ao poder depois de ter sido derrotado por Prestes na eleio. Entre 1945 e 1953 o fazendo vai para o passado, supridos pelas estatais do ao. Cerca de 30% da populao vivia nas cidades. Em 1934 fundada a Universidade de So Paulo (USP). Com a revoluo de Getlio Vargas a situao comeou a tomar outra dimenso. A poca getulista teve grande influncia na vida trabalhista nacional. Getlio identificou as causas da inquietao e legislou a favor do trabalhador brasileiro, com o objetivo de acalmar os nimos, bloqueando na fonte as reivindicaes trabalhistas ascendentes. A legislao emitida na poca foi volumosa. Vejamos alguns decretos: Organizao do Departamento Nacional do Trabalho; Concesso de frias; Instituio da Carteira Profissional; Regulamento do horrio de trabalho no comrcio e na indstria; Instituio das comisses mistas de conciliao; Estabelecimento das condies de trabalho de menores na indstria; Criao do Ministrio do Trabalho para cuidar dos aspectos legais acima mencionados. Assim, oficialmente, instala-se a presena do Estado nas relaes entre Patro e Empregado. Getlio estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a capacidade de organizao e de mobilizao. O sindicato brasileiro nasceu sob o manto controlador do Estado, porque foi inserido desde o incio na estrutura do Ministrio do Trabalho.

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A partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislao trabalhista e as conseqncias da poltica Getulista: Aps a quebra da Bolsa de Nova York o mundo entrou em depresso e as exportaes do caf caram pela metade; As empresas criaram uma unidade bastante conhecida: a Sesso de Pessoal; Surge a figura do Chefe de Pessoal para dirigi-la, contratado pela empresa especialmente para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigaes, dos direitos e dos deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar; Geralmente o Chefe de Pessoal era Advogado, especializado em Direito do Trabalho, contador, improvisado como Chefe de Escritrio, ou nas rotinas trabalhistas; Os problemas de pessoal ficaram restritos ao Chefe de Pessoal que, sem preparo, se envolvia nas atividades burocrticas e disciplinares da ARH; Sua preocupao concentrava-se nas papeladas e nos procedimentos legais, e o homem era relegado ao segundo plano. ADMINISTRAVAM PAPIS E NO PESSOAS! Esta fase tambm foi marcada pela acelerao da mudana do eixo da economia brasileira de base agro-exportadora para o processo de industrializao. Neste perodo instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora, em que, de um lado, figurava o Ministrio do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro, o controle interno, por intermdio das chefias de pessoal. Neste perodo as empresas no se preocupavam com a mo-de-obra, pois esta era abundante e barata. 1950/1956 A partir de 1956, poca de Juscelino, a situao trabalhista tornou-se mais complexa. O Brasil deu um enorme salto desenvolvimentista. Juscelino aproveitou a infra-estrutura montada por Getlio Vargas e planejou o Parque Industrial Brasileiro. Alguns aspectos marcantes desta poca: Vrios grupos econmicos vieram do exterior com a abertura da Nao ao capital estrangeiro e os grupos internacionais; Entre outros efeitos, trouxeram tambm maior complexidade tecnolgica e organizacional; Iniciou-se a indstria automobilstica; A Volkswagen chega ao pas em 1953 e em 1959 sai o primeiro fusca com peas genuinamente brasileiras. Inicia-se a construo de Braslia; As relaes funcionais tornaram-se difceis e tensas; O grau de aspirao do trabalhador e o nvel de escolaridade aumentaram consideravelmente, dadas s exigncias da nova tecnologia; As Sesses de Pessoal tornaram-se insuficientes havendo a necessidade de outras unidades de Recursos Humanos, com qualidade e tecnicamente capazes; O empresrio brasileiro localizou nos Estados Unidos o Industrial Relations, que foi adaptado para o Brasil como Relaes Industriais. A adaptao foi distorcida, pois nos EUA, diferentemente do Brasil, a influncia sindical era bem mais acentuada. Havia uma grande carncia de especialistas em RH que gerenciassem o Setor de Relaes Industriais. Os antigos Chefes de Pessoal foram promovidos; Continua o enfoque burocrtico e micro, executando rotinas de pessoal, voltadas para o enfoque legal e disciplinar; Houve muitas promoes salariais e de status, mas as prticas permaneciam as mesmas e os problemas trabalhistas no foram equacionados; O grau de insatisfao da classe trabalhadora aumentava gradativamente, agravado pela dimenso das grandes empresas; At 1980 havia apenas trs cursos que formavam especialistas em RH, todos em So Paulo. A maioria dos alunos no se interessava pela disciplina. Raras eram as teses de mestrado e doutoramento enfocando os Recursos Humanos.

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1963/1964 Em 1965 os militares depem Goulart e assumem o poder. Os presidentes militares lideram o terceiro empuxo da industrializao brasileira: Construo de Itaipu; Eletrobrs e todo o sistema Telebrs; Adultos aprendiam a ler travs do Mobral; Com a Revoluo, sepultaram-se as pseudolideranas sindicais e as pretenses da classe. Novamente os problemas do trabalhador foram abafados e adiados. De 1964 a 1978, houve efetivo controle poltico e econmico da classe trabalhadora, o que levou a classe trabalhista quase ao desespero. E o controle mais drstico foi, sem dvida, o salarial. A populao urbana supera a rural. 1973 No Governo do General Mdici o Brasil volta a respirar outro ar de otimismo e confiana. As empresas comearam a preocupar-se em administrar melhor seus recursos, o que inclua os Recursos Humanos, que passaram a ser vistos como um dos fatores de produo do qual dependia fundamentalmente. A mo-de-obra especializada comeou a ficar escassa nos grandes centros industriais. 1978 Crescia o preo do endividamento externo, o pas ficou sem ter como rolar sua dvida, as pessoas comearam a tomar contato com a inflao e recesso. As greves comearam a tomar conta de vrios Estados industrializados, havia em So Paulo uma mdia de seis paralisaes por dia. O movimento iniciou-se com a luta dos metalrgicos pela reposio salarial. Razes do movimento grevista: Falta de condies de trabalho; Desejo de participao poltica; Maior autonomia sindical. Outros aspectos importantes deste perodo: O Brasil cresceu muito neste perodo em seu processo de industrializao e urbanizao; O sistema de ensino ampliou-se; Surgem novos meios de comunicao e as pessoas tinham mais acesso aos estilos de vida de outros povos; Nasceu a sociedade de consumo; O incio da conscientizao dos empresrios em relao funo de pessoal; Procura de profissionais de Recursos Humanos de alto nvel, com ps-graduao e mestrado; Expande-se o ensino universitrio e cursos de RH comeam a surgir e serem mais valorizados. At 1980 era comum encontrar em jornais anncios que procuravam por Gerentes de Pessoal, de Relaes Industriais ou de Recursos Humanos. Havia uma confuso reinante na definio das fronteiras desta especialidade. Dcada de 90 No incio da dcada de 90 o Brasil abre sua economia ao mercado externo e a indstria brasileira exposta competio internacional. Muitas empresas quebraram. Em 1994 a economia se estabiliza. Em 1998 a inflao cai para 1,7% e o Brasil atingido pela crise financeira internacional que comeou na sia. Em 1999 a moeda nacional, o Real, desvaloriza-se 60% em relao ao dlar. Muitas mudanas polticas, econmicas e sociais definem os rumos da Administrao de Recursos Humanos no Brasil.

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Novo Sculo Da Administrao de Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas

At bem pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes como lucro, produtividade, eficcia, maximizao dos recursos fsicos e financeiros, reduo dos custos eram incompatveis com os objetivos das pessoas como melhores salrios e benefcios, conforto no trabalho, lazer, segurana no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A soluo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situao de recursos escassos e limitados, se uma parte ganha, ela o faz custa da outra. Sem dvida era uma soluo limitada, estreita e com pouca viso. Verificou-se que a organizao que quer alcanar seus objetivos de maneira possvel, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a soluo do tipo ganhar-ganhar no jogo dos interesses a preferida. Trata-se de uma soluo que requer negociao, participao e sinergia de esforos. Chiavenato (2002) sugere que o contexto que se situa a ARH representado pela organizao e pelas pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E, para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio do esforo pessoal isolado. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a ARH. Termos como empregabilidade e empresabilidade so usadas para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. Segundo Gil (2001), Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado com Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. A expresso Gesto de Pessoas aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm vm popularizando-se, tais como Gesto de talentos, Gesto de Parceiros, Gesto do Capital Humano e Gesto COM Pessoas. A expresso Gesto de Pessoas visa substituir Administrao de Recursos Humanos, que ainda a mais comum entre todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes. Para o autor, os argumentos em prol dessa mudana de nomenclatura ressaltam que o termo Administrao de Recursos Humanos muito restritivo, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos matrias e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da Gesto de Pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizaes no mais como empregados ou funcionrios, mas como cooperadores, colaboradores ou parceiros. Onde estes passariam a ser reconhecidos como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, a inteligncia. Neste novo conceito, Chiavenato1 (2002) ressalta trs aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade prpria, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos das organizaes. As pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, do talento e da aprendizagem indispensveis a sua constante renovao e competitividade em mundo pleno de mudanas e desafios. As pessoas como parceiras na organizao, capazes de conduzi-la a excelncia e ao sucesso.
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Chiavenato, nesta obra, utiliza a terminologia Administrao de Recursos Humanos, apesar de j escrever livros utilizando o termo Gesto de Pessoas.

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1.3 Objetivos da Gesto de Pessoas

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Chiavenato (2002) esclarece que a Gesto de Pessoas consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar seus objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Gesto de Pessoas significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com atitude positiva e favorvel. Segundo o autor, a Gesto de Pessoas uma rea interdisciplinar, e envolve conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Medicina do Trabalho, Segurana, etc. Os objetivos da Gesto de Pessoas derivam dos objetivos da organizao inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a Gesto de Pessoas deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Chiavenato (2002) salienta que os principais objetivos da Gesto de Pessoas so: Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos da organizao; Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas. Os assuntos tratados pela Gesto de Pessoas referem-se tanto a aspectos internos da organizao, como a aspectos externos ou ambientais. A figura 2.1 d uma idia das tcnicas utilizadas nos ambientes externos e internos da organizao.
Figura 2.1. Algumas tcnicas utilizadas na gesto de pessoas e sua vinculao com os ambientes interno e externo.

TCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE EXTERNO Pesquisa de mercado de RH Recrutamento e seleo Pesquisa de salrios e benefcios Relaes com sindicatos Relaes com entidades de formao profissional Legislao Trabalhista

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p.148).

TCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE INTERNO Anlise e descrio de cargos Desenho e Avaliao de cargos Admisso de Candidatos Selecionados Orientao e integrao de novos funcionrios Treinamento e desenvolvimento de pessoal Administrao de Cargos e Salrios Plano de Benefcios Sociais Avaliao de desempenho Higiene e segurana Comunicao aos funcionrios Relaes com os funcionrios

Segundo Chiavenato (2002), no h leis ou princpios universais para a Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas contingencial, ou seja, depende da situao organizacional, do ambiente, da tecnologia empregada, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente acerca do homem, da quantidade e qualidade dos recursos humanos disponveis. Na medida em que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar as pessoas da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da Gesto de Pessoas. Para o autor, a Gesto de Pessoas no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas sim, tcnicas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento. A Gesto de Pessoas no um fim em si mesmo, mas um meio de alcanar a eficincia, eficcia e efetividade das organizaes atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para estas alcanarem seus objetivos pessoais. O carter multivariado e contingencial da Gesto de Pessoas reside no fato que tanto as organizaes quanto s pessoas so diferentes.

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A Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff Chiavenato (2002) esclarece que a gesto de pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Isto significa que quem administra o pessoal cada gerente ou chefe dentro de sua rea de atuao. o chefe que toma decises a respeito de seus subordinados: ele quem decide sobre novas admisses, sobre promoes e transferncias, sobre avaliao de desempenho, sobre mrito, treinamento, desligamentos, disciplina, mtodos e processos de trabalho, etc. o chefe que supervisiona, d ordens, informaes e orientaes e recebe dos subordinados as informaes, solicitaes e esclarecimentos. Desta forma, cada chefe tem autoridade de linha sobre seus subordinados, isto , autoridade para decidir, agir e comandar. Consequentemente, tambm tem responsabilidade de linha sobre seus subordinados. Assim, a Gesto de Pessoas uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe. Todavia, segundo o autor, para que as chefias atuem de maneira relativamente uniforme e consistente em relao aos seus subordinados, torna-se necessrio um rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar s chefias a devida orientao, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados. Alm dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o rgo de staff tambm deve prestar servios especializados como servios de recrutamento, seleo, treinamento, anlise a avaliao de cargos, etc. e suprir as chefias com propostas e recomendaes deles decorrentes para que as chefias possam tomar decises adequadas. O sucesso de um rgo de Gesto de Pessoas depende, na razo direta, de ser considerado pelos chefes de linha como uma fonte de ajuda. Assim, a assessoria de pessoal deve ser procurada, jamais imposta. O gestor de pessoas no transmite ordens aos membros de linha da organizao ou aos empregados, exceto dentro do prprio departamento. Assim, a responsabilidade pelo alcance de determinados resultados atravs dos membros de seu grupo de trabalho pertence ao chefe, no ao departamento de gesto de pessoas. O que se deve entender que todos os chefes so gestores de pessoas e cabe a eles trabalharem em consonncia com as orientaes do departamento especializado na gesto de pessoas. 1.4 Os Processos da Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas, segundo Chiavenato (2002), produz profundos impactos nas pessoas e nas organizaes. A maneira de como as pessoas so geridas na organizao um aspecto crucial na competitividade organizacional. Para isso, enumeram-se cinco processos bsicos da Gesto de Pessoas que so visualizados na figura 2.3: Figura 2.3. Os cinco processos bsicos na gesto de pessoas. Processo Objetivo Atividades Envolvidas Suprimento de Quem ir trabalhar na Planejamento de Recursos Humanos Pessoas organizao Recrutamento de pessoal Seleo de pessoal Aplicao de Pessoas O que as pessoas faro Integrao de Pessoas na organizao Desenho de Cargos Descrio e anlise de cargos Avaliao do desempenho humano Preservao de Como manter as Remunerao e Compensao Pessoas pessoas trabalhando na Benefcios sociais organizao Prmios de Incentivo Higiene e segurana Relaes Trabalhistas Desenvolvimento Como preparar e Treinamento e desenvolvimento de pessoas Organizacional e de desenvolver as pessoas Implementao de processos de mudana Pessoas na organizao Desenvolvimento Organizacional Clima organizacional

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Controle ou Monitorao

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Como saber o que so e Banco de dados e sistemas de informao que fazem as pessoas Folha de pagamento Apontamento e registro de freqncia Frias Processos de desligamento e rescises trabalhistas Auditoria Fonte: Chiavenato (2002, p.155) Os processos so intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interao faz com que qualquer alterao ocorrida em um provoque influncias sobre os demais, as quais realimentaro novas influncias nos outros e assim por diante. Referncias Bases da Unidade CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edio Compacta. 7. Ed. So Paulo: Atlas, 2002. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. 1.5 Empregabilidade

Durante muitos anos, o emprego por tempo prolongado representou a base segura sobre a qual se podia planejar a vida toda. O comum era ingressar em uma empresa muito novo (ou sem uma formao especfica) e sair dela para a aposentadoria. Entretanto, hoje, o que se observa nas empresas que o tempo de permanncia dos funcionrios diminui e aumentam-se os ndices de rotatividade (entrada e sada de funcionrios). Minarelli (1995, p.11) sugere-se que, em meio crise mundial de empregos, surge uma nova concepo: mais importante do quer ter emprego ter empregabilidade. Segundo o autor, empregabilidade a condio de ser empregvel, isto , de dar ou conseguir emprego para os seus conhecimentos, habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidos por meio de educao e treinamento sintonizados com as novas necessidades de mercado (p.11). Alguns economistas acreditam que, no futuro, a grande maioria dos trabalhadores no ter mais um nico empregador, mas prestar servios a vrios empregadores, assim, o vnculo empregatcio est cedendo espao para novos modelos de relacionamento profissional. O autor esclarece ainda que, as carreiras para a vida toda se tornam cada vez mais raras e o retreinamento para acompanhar as mudanas tecnolgicas uma das exigncias dos novos tempos. Os trabalhadores precisaro reciclar-se periodicamente para manter seus conhecimentos atualizados e desenvolver outras habilidades. Ter segurana profissional, hoje, mais do que ter emprego e salrio. ter possibilidade e condies de conseguir trabalho e remunerao, independentemente da idade e de estar ou no empregado. o que Minarelli (1995) chama de empregabilidade: a capacidade de prestar servios e obter trabalho. Para aumentar a prpria empregabilidade, os profissionais precisam estar aptos do ponto de vista tcnico, gerencial, intelectual, humano e social para solucionar com rapidez problemas cada vez mais sofisticados e especficos. Segundo o autor, conhecimentos atualizados, mltiplas habilidades e boa reputao so o grande capital das pessoas que vendem o prprio trabalho. O autor atenta que muita gente pensa que o mercado constitudo somente de vagas a preencher. Mas que isso no verdade. O mercado de trabalho feito de problemas para resolver que, s vezes, no esto traduzidos sob a forma de vagas. Quem procura e detecta problemas descobre oportunidades (p.27). Assim, possvel perceber que o mundo do trabalho muito maior que o conjunto das empresas, ou seja, o trabalho existe em todos os lugares onde h problemas. Sempre que existem necessidades, pessoas e vida, pode haver trabalho e possibilidade de ganhar. Tudo mercado (p. 27).

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Hoje, existe um estmulo maior para que as pessoas tenham formao mais generalista, para que possuam conhecimentos mais amplos e mltiplas habilidades, o que permite ela atuar em diversas ocupaes e diferentes ramos de atividade. Minarelli (1995) sugere que as grandes empresas oferecem cada vez menos postos de trabalho e que o grande mercado da empregabilidade est, atualmente, em centenas de pequenas e mdias empresas que se formam para prestar servios cada vez mais atualizados. Assim, o profissional que empresaria o prprio trabalho precisa conhecer o mercado em que se insere e saber como selecionar o seu pblico potencial, o que o obriga a ter uma viso do todo, apesar de entender profundamente sobre um determinado assunto. O autor ainda complementa que essa tendncia generalidade pode ser percebida tambm nas grandes empresas, atualmente mais enxutas. Anteriormente, as empresas possuam sete ou oito nveis hierrquicos e treinavam seus executivos para serem orientadores e estimuladores do trabalho dos subordinados. Hoje, o executivo, que somente respondia pelos resultados da equipe, tambm est junto da equipe, respondendo por ela e pelo seu prprio trabalho, isso ocorreu em virtude do Downsizing (eliminao de nveis hierrquicos). 1.5.1 As bases da empregabilidade Segundo Minarelli (1995) so seis os pilares que sustentam a empregabilidade, que funcionam em conjunto, so a bases, funcionam como pilares, que devem estar coesos e articulados. Segundo o autor, a falta de um deles, desestrutura todo o composto. Os seis pilares da empregabilidade, segundo o autor, so: Adequao profissional, competncia, idoneidade, sade fsica e mental, reserva financeira e fontes alternativas e relacionamentos. a) Adequao Vocacional Minarelli (1995) acredita que para ter motivao e prazer no trabalho, preciso estar na profisso certa. Exercer uma atividade que corresponda sua vocao. Sugere que o ideal que o profissional encontre a ocupao que corresponda s suas aptides, seus interesses e suas possibilidades. O autor acredita que quando algum trabalha em uma rea ligada sua vocao, este profissional est constantemente motivado, que essencial para o sucesso do trabalho. A proximidade entre o trabalho desempenhado e a vocao fundamental para que a pessoa tome iniciativa, para que todos os dias tenha nimo, energia, disposio. A vontade de ir atrs de trabalho , inclusive, decorrncia do ajuste vocacional. b) Idoneidade O terceiro pilar que sustenta o profissional, proporciona segurana e garante empregabilidade a sua idoneidade. Segundo Minarelli (1995) os valores bsicos como a honestidade, o respeito ao prximo, o respeito ao limite entre o direito e o dever de cada um, esto ressurgindo e se encontram num processo de reavaliao acelerado. c) Sade Fsica e Mental Segundo Minarelli (1995), cuidar da sade buscar constantemente o equilbrio entre o trabalho e o lazer, entre a obrigao e a diverso, entre o papel profissional e os demais papis que as pessoas desempenham na vida. A grande sabedoria est em colocar o trabalho no seu devido lugar. Quem apenas trabalha no tem tempo, nimo nem condies de exercer outros papis. Um grande mal que assola o mundo do trabalho atualmente o stress ocupacional, saber equilibrlo e transform-lo como ferramenta a favor do sucesso fundamental. d) Reserva financeira e fonte alternativa Para a atualizao profissional, para cuidar da sade, encontrar tempo e espao para fazer exerccios ou para promover o lazer, tirar frias, viajar, necessrio ter reservas financeiras. As reservas so uma defesa, uma convenincia, mais um pilar que garante a empregabilidade.

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e) Relacionamentos Quem conhece pessoas adquire informaes e quem tem informaes tem acesso. Acesso e informaes so a garantia de um dilogo mais produtivo e de um provvel negcio. Logo, segundo o autor, outro grande patrimnio de um profissional seu relacionamento. O autor considera os relacionamentos como um capital social, porque tem valor e podem solucionar problemas. Anteriormente, ser competente em seu trabalho, garantia ao profissional sucesso no emprego, mas nos dias atuais, faz-se necessrio ao profissional a sua capacidade de negociao, de comunicao, de respeito pelo espao dos outros. Para o autor, o interessante que esse capital social e gratuito, as pessoas recebem como um presente da vida, que vai sendo depositado medida que as pessoas se encontram abertas aos relacionamentos, na medida em que se expem, conversam, freqentam ambientes, medida que se interessam pelos outros. f) Competncia Profissional Competncia sinnimo de capacitao profissional. Com ela o profissional compete no mercado. Compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atuar e a experincia. desenvolvida pela formao escolar, pelos treinamentos recebidos, pelo autodidatismo e pela vivncia cotidiana. Segundo Minarelli (1995), o profissional, empregado ou no, tem de ir atrs de informao. Comprar livros e revistas especializadas na rea de seu interesse, freqentar cursos, palestras, seminrios e exposies, consiste em aprender constantemente, onde a educao permanente absolutamente necessria. Ao se referir questo do desenvolvimento de competncias, Swieringa e Wierdsma (1992) destacam trs principais dimenses: 1) O saber: que se refere aos conhecimentos. Implica questionamentos e esforos voltados informao que possam agregar valor ao trabalho. Conforme Ruas (1998), o conhecimento o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe atribudo (conhecimento acerca do sistema de turismo, da segmentao de mercado, do atendimento aos clientes, dos sistemas de custos, da sistematizao e organizao das informaes, etc.). 2) O saber-fazer: que se refere s habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento de prticas e conscincia da ao tomada. As habilidades so o que se deve saber para obter um bom desempenho (habilidade para motivar, orientar e liderar uma equipe em torno das metas e objetivos da empresa, habilidade para negociar com os clientes, com fornecedores, com os funcionrios, habilidades para planejar, para avaliar desempenhos, etc.) (RUAS, 1998). 3) O saber agir: que se refere s atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a realidade desejada. Neste momento, realiza-se a unio entre discurso e ao. Deve-se saber agir para poder empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades (iniciativa e empreendedorismo, confiabilidade, esprito inovador, flexibilidade para considerar opinies diferentes das suas, flexibilidade para reconhecer erros, disposio para aprender, persistncia, etc.) (RUAS, 1998). Na realidade, as dimenses, saber, saber fazer e saber agir esto interrelacionadas e por vezes se confundem. Trata-se de uma anlise mltipla de dimenses que se referem ao indivduo, ao grupo e organizao, uma vez que estes conceitos podem ser amplamente analisados sob os diferentes prismas citados. Um aspecto fundamental para o desenvolvimento das competncias refere-se apropriao do conhecimento (saber) em aes no trabalho (saber agir). Destaca-se que neste momento que o desenvolvimento das competncias agrega valor s atividades e organizao. Isto , o conhecimento, se no for incorporado s atitudes e manifestar-se por meio de aes ou prticas de trabalho, no trata benefcios organizao nem estimular o desenvolvimento das pessoas. Esta idia bsica de relacionar o conhecimento s prticas organizacionais refere-se ao aprender a aprender 1.6 Referncias base da Unidade

MINARELLI, Jos Augusto. Empregabilidade: O caminho das pedras. So Paulo: Editora Gente, 1995.

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Curso: Administrao Disciplina: Administrao RH I Professora: Luzia Frhlich Data: Agosto de 2010

RUAS, R. Gesto das competncias gerenciais a aprendizagem nas organizaes. Documento de estudo. PPGA/UFRGS, 1998. SWIERINGA, J; WIERDSMA, A. La Organizacin que aprende. Buenos Aires, 1992. http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade#Empregabilidade_e_relacionamento 1.7 1. Atividade Faa um inventrio da sua empregabilidade, respondendo:

ADEQUAO VOCACIONAL a) Qual seu grande sonho profissional? b) Voc acredita que est no curso correto? Se no fizesse faculdade de Administrao o que gostaria de fazer? c) Que profisso voc admira? Por qu? d) Que pessoa voc admira? Por qu? e) Voc se considera empreendedor? Por qu? f) Voc cuida do seu marketing pessoal? Como? g) Voc se expressa com facilidade? COMPETNCIA PROFISSIONAL h) Nas suas atividades atuais, em que voc se considera efetivamente bom? i) Que tipo de funo voc se sente habilitado a desempenhar? j) Que habilidades voc acredita possuir? k) Que atitudes suas, voc acredita que contribuiro para o seu sucesso profissional? l) Voc tem um projeto prprio de carreira? Qual? m) Frequentou algum curso extra-graduao no ultimo ano? Qual? n) Qual o seu nvel de familiaridade com os recursos da informtica? o) Domina outro idioma alm do portugus? Qual? Em que nvel? p) Voc procura se atualizar e se informar em cultura geral? E na sua rea? Como? q) Voc tem o hbito de ler? Que livros leu no ultimo ano? r) Como voc se informa sobre os ltimos acontecimentos do pas e do mundo? IDONEIDADE s) Acredita que existem pessoas incorruptveis? t) Quem defende a honestidade, em sua opinio, pode perder bons negcios? SADE FSICA E MENTAL u) Como vai a sua sade geral? v) Costuma fazer check-up frequentemente? w) Como anda sua disposio fsica? x) Pratica algum esporte ou qualquer outro tipo de atividade fsica? Qual? Com que frequncia? y) Voc j teve stress ou esteve prximo da estafa? z) Voc fica ansioso longe do trabalho? aa) Como se comporta em situaes de conflito? RESERVA FINANCEIRA E FONTES ALTERNATIVAS bb) Costuma manter alguma reserva financeira para os casos de emergncia? cc) Se precisar, hoje, voc fazer um curso de atualizao, porm com um alto custo, voc teria como? RELACIONAMENTOS dd) Qual a amplitude dos seus relacionamentos? ee) Voc cultiva seus relacionamentos? ff) Em caso de dificuldades pessoais ou profissionais, com quantas pessoas voc pode contar? gg) Tem sado de casa para eventos sociais, culturais, esportivos, artsticos ou religiosos? hh) Voc conhece a competncia de seus amigos a ponto de indic-los com segurana para cargos ou trabalhos importantes? ii) J foi recomendado para algum trabalho ou emprego? Porque a pessoa o recomendou?

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UNIDADE 01 Adm. RH 1
jj) kk) ll)

Curso: Administrao Disciplina: Administrao RH I Professora: Luzia Frhlich Data: Agosto de 2010

Voc costuma ouvir e respeitar as opinies dos seus colegas, mesmo discordando delas? Acredita que sabe trabalhar em equipe? Voc acredita que no tem problemas com a hierarquia? Sabe respeitar seus superiores e subordinados?

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