MATERIAL DE LECTURA REPRODUCIDO POR MOTIVOS ESTRICTAMENTE ACADEMICOS

PUNTO DE ENCUENTRO: EL EQUILIBRIO ENTRE

EL CAOS Y EL ORDEN

Siempre es importante partir desde un punto de encuentro comn. Desde un inicio... Como dice Stephen Hawking, los cientficos estpidos estn ocupados en pensar cmo se terminar el universo, sin saber an cul es su origen. El genio Stephen tambin nos ayuda a entender la importancia de saber de dnde venimos: "... la raza humana no es ms que escoria qumica sobre un planeta de dimensiones discretas, el cual rbita alrededor de una estrella nada notable en el borde de una galaxia que no se distingue en absoluto de los cientos de miles de millones de galaxias restantes". Dramtico, especialmente cuando nos creemos mucho ms de lo que somos. Es importante reconocernos, saber quines somos en esta realidad para poder tener un punto de referencia respecto al mundo que nos rodea, para saber hasta dnde hemos llegado, y hasta dnde podemos llegar. Como siempre, el ncleo de un libro de negocios debe ser un proceso de "autoayuda", para quienes son responsables por el valor econmico de las empresas, o para quienes suean con serlo. Todo confluye en analizar variables y plantear alternativas de crecimiento, cuanto ms rpido, mejor. En esa vorgine aparecen conceptos como ruptura, innovacin, creatividad, que no son exclusivos de la "nueva era" de los negocios, ms all de que en los ltimos 25 aos del milenio hayan tomado mxima velocidad. Si analizamos los ltimos dos siglos, nos daremos cuenta de que la innovacin no es moda, y que la era del conocimiento proviene desde los orgenes mismos del hombre. Esta es la cronologa de algunos de los hitos esenciales en la evolucin del conocimiento:

1801, Alejandro Volta presenta la pila. 1804, Richard Trevilthick inventa la locomotora. 1824, Joseph Aspdin presenta la frmula del cemento Portland. 1838, Samuel Morse inventa el telgrafo. 1851, Isaac Singer crea la mquina de coser. 1866, Alfred Nobel manipula nitroglicerina en forma segura y nace la dinamita. 1869 Christopher Sholes patenta la mquina de escribir. 1873, nace el primer jean, y tambin el ltimo, creado por Levi Strauss. 1876, Alexander Graham Bell patenta el telfono. 1879, Tomas Edison enciende la primera lmpara elctrica. 1886, Karl Benz crea el automvil. 1887, John Pemberton patenta la frmula de la Coca Cola. 1890, por primera vez se utiliza la tarjeta perforada como elemento de clculo en el censo de los Estados Unidos. 1896, Guillermo Marconi establece las primeras conexiones inalmbricas. 1897, Bayer patenta el cido acetil saliclico (Aspirina). 1904, King Camp Gillete patenta la primera hoja de afeitar desechable. 1905, a los 26 aos, Albert Einstein expone la teora de la relatividad. 1921, Frederick Banting y John Maci descubren la insulina. 1928, Alexander Fleming utiliza la penicilina como antibitico. 1933, Edwin Armstrong patenta el sistema de modulacin de frecuencia para radio FM. 1935, Du Pont patenta la fibra de nylon. 1941, Chester Carlson patenta la electrofotografa, la que luego ser comprada por Xerox.

1943, Selman Walksman descubre el antibitico contra la tuberculosis. 1946, aparece la primera computadora eniac, creada por John Mauchly y John Eckert. 1947, Laboratorios Bell crea el transistor. 1947, se desarrolla el concepto de telefona celular. 1953, se descubre la estructura del adn, a partir de investigaciones de James Watson y Francis Crick. 1958,Jack Kilby y Robert Noyce disean en paralelo el circuito integrado. 1960, Theodore Maiman patenta el rayo lser. 1968, Ted HofT, de Intel, inventa el microprocesador. 1969, Neil Armstrong camina sobre la Luna. 1973, Vintorn Cerf desarrolla la tecnologa de base para Internet. 1975, Bill Gates y Paul Alien fundan Microsoft. 1976, Steve Jobs y Steve Wozniak desarrollan la primera computadora personal en un garaje de Silicon Valley. 1977, Dennis Hayes inventa el mdem. 1979, Sony lanza el walkman. 1985, Microsoft lanza Windows. 1986, comienzan las pruebas para la produccin de transgnicos. 1991, Tim BernersLee desarrolla un nuevo modelo de acceso a la informacin: la world wide web (www). 1997, nace la oveja Doly, la primera clonacin oficial. 2001, se publica la decodificacin del genoma humano. Y hay y habr ms, mucho ms, desde viajes espaciales hasta hombres potenciados biolgicamente, que seguro nos van a sorprender mucho ms all de lo visto en pelculas de ciencia ficcin de los sbados por la tarde. Es posible imaginar un mundo sin caos? Suponemos que no, de lo contrario todo lo que ha sucedido no hubiera sido posible.

El tema es que la velocidad de los cambios y la falta de novedad exigen rpida respuesta que nos llevan a pequeas innovaciones que generan diferenciacin espordica, que necesitan de nuevas innovaciones para sostenerse... y entonces todo se transforma en una pista de carreras sin una meta final. Tal vez como un permanente reto al destino. Salvo Internet, no hay innovaciones "definitivas" que nos aseguren largos perodos de tranquilidad y bonanza. Estamos exigidos a recrear la novedad todos los das. Si este es el escenario, y el crecimiento econmico la ansiedad del empresario, este ser entonces el punto de partida de un proceso en el que habr que romper y romper cabezas para crear valor.

NOSOTROS, EL CAOS Y LOS MIEDOS

La estrategia es, sin duda, un acto de rebelda. Porque la estrategia es formular, reformular, revisar, crear y recrear cuestiones que son fundacionales para todo emprendimiento humano, por ende, para una empresa. En ese sentido, estrategia es cambio y es revolucin, aunque algunos empresarios trascendentes y hoy "conservadores" coloquen este trmino como un acto de subversin, olvidando que el secreto de su xito ha sido precisamente subvertir el orden que alguna vez tuvo su industria. Todo aquello relacionado con el cambio est ntimamente ligado a la ruptura y a la innovacin como proceso. La innovacin que proviene de explorar lo no explorado, de "meterse" de cabeza en la cabeza de las personas, la verdadera fuente de actividades productivas, la nueva fbrica. Y todo ese proceso, a partir del cual nos damos cuenta de nuevas oportunidades y a partir de all, de nuevos desarrollos, est sostenido por escasa informacin, por datos incompletos, por preconceptos, supuestos e intuicin. Un verdadero caos para el administrador de lo conocido. Porque ese proceso incierto, inseguro y arriesgado, genera miedo. Ahora, cmo entender al miedo como un aliado y no como una barrera? Es indudable que, hasta hoy, el miedo es el motor de los actos humanos, individuales, grupales y corporativos. El miedo vende.

Por eso compramos seguros para la vida, para nuestro patrimonio, nos "bancarizamos" para vivir dentro del sistema, porque tenemos miedo de quedar fuera de l. Nos disfrazamos con objetos para evitar el miedo social, para pertenecer y para fortalecer nuestras debilidades. Evitamos la comunicacin con quienes proponen alternativas extremadamente novedosas, que pueden poner en riesgo nuestra posicin y nuestro rol en el mbito de los negocios. Por eso utilizamos la estructura jerrquica y "compramos" informacin para validar lo conocido y evitar afrontar lo desconocido. Por eso premiamos la precisin, y castigamos el error.

El miedo motoriza, pero tambin paraliza. Pero en este mundo donde la transformacin ha dejado de ser novedad, los que se anticipan al futuro le tienen miedo al miedo. Eso es. Castigar al miedo es una alternativa para pensar en positivo. Las empresas que ms se han desarrollado en innovacin (3M es un caso concreto) premian la innovacin y castigan la falta de novedad. Imaginen un sistema de evaluacin de desempeo de los integrantes de una organizacin basado en la innovacin. Eso genera un miedo inverso: Si no hay novedad, no hay progreso, si no hay innovacin, se pierde posicin. Si afrontamos el concepto de "miedo al miedo", seguramente entenderemos al fin el regreso a la estrategia. Perderemos el miedo a entender lo que nunca quisimos entender, a actuar y a cambiar. De eso se trata la estrategia.

LA ERA NORMAL
Hasta el fin de nuestras vidas, y ms all, vamos a convivir en una era de errores, de recesin, de escndalos, siempre alertas a un golpe abrupto. No ser el Apocalipsis, pero como plantea Roger McNamee, tal vez uno de los ms reconocidos inversores en negocios tecnolgicos, en una nota de la revista Fast Company: "Olvidemos las prximas grandes cosas como hitos puntuales, la evolucin ser lo normal". Un mundo sin sorpresas? Parece exagerado, pero si lo vemos con cuidado, esta idea de la nueva normalidad est basada en que no ser necesario esperar un boom, sino que los sucesos se irn encadenando da a da, paso a paso. Los avances de los ltimos 30 aos han hecho que las nuevas generaciones pierdan la capacidad de sorprenderse ante los nuevos alcances de la ciencia y la tecnologa.

Qu diferente ha sido para mi generacin ver la llegada televisada del hombre a la Luna, respecto del significado que tuvo para los nios y adolescentes la llegada de una nave no tripulada a Marte. No fue noticia. No ser sorprendente, aunque s sublime, una vacuna contra el cncer, o la llegada a Venus, o la comunicacin va teletransportacin como en Stars Wars. Nuevo, esperado, pero no sorprendente. Hay una nueva normalidad. Nueva porque hubo una vieja. La vieja normalidad nos habla de negocios medidos en das, en semanas, en "aos de perros". Como si fuese sencillo medir aquello que tendr un impacto futuro que no conocemos. La vieja normalidad nos habla de la visin de la empresa como una pgina de PowerPoint presentada en un glamoroso encuentro empresarial, que intenta mostrar un rumbo tan perfecto como a veces imposible, transformando el sueo empresarial en un simple taller gerencial de adivinos circunstanciales. La nueva normalidad nos habla de tiempo real. Y de un sueo posible a partir de una visin que conecte la realidad del contexto con la construccin de un modelo empresarial. La nueva normalidad nos habla de resultados sostenibles en aos, pero a partir de un futuro construido todos los das. As como las grandes marcas que no se hicieron en poco tiempo y donde las reconocidas como ms valiosas tienen ms de 30 aos y la de mayor valor, 100 aos. Es lgico, Roma no se hizo en un da. Observemos que curioso: El desarrollo del conocimiento es cada vez ms veloz, y los resultados de las empresas en su bottom Une cada vez ms "normalizados". Ser que la diferenciacin es cada vez ms difcil de alcanzar? O acaso ser que la diferenciacin es determinante para mantener el potencial de crear valor, y que el aumento del valor exige de innovaciones que van ms all de lo previsto?.

Queda claro que los procesos clsicos de innovacin como mejora sirven para sostener, mientras que los procesos relacionados con la bsqueda de la novedad son los determinantes del incremento del valor econmico, ya que crean los llamados monopolios temporales. Y las empresas que crean valor de verdad son una suma de monopolios temporales. La era normal es el tiempo de las empresas por sobre el tiempo de los ejecutivos que corren tras el bonus de corto plazo y se olvidan que la creacin de valor se hace para su cliente ms importante: El accionista y su potencial de riqueza futura. Esta era normal tambin nos presenta cambios en la poltica de los negocios y en la gestin empresarial. La nueva normalidad nos habla de liderazgo, ms all de la visin pensada en cmodas reuniones de acuerdo al viejo concepto de planeamiento estratgico. La visin es de los visionarios, no una frase emocionante para mostrar en un cuadro que llora en una pared. La visin de los visionarios es la esencia del liderazgo. El liderazgo para compatibilizar la evolucin de la ciencia y la tecnologa con la estrategia, con los diseos organizacionales, con los procesos y con las acciones que permitan incluir, y no excluir. Este fenmeno se ve claramente en la guerra moderna. El desastre de la primera guerra mundial en cuanto a destruccin masiva se dio porque las maniobras estratgicas estaban desconectadas de las nuevas tecnologas, aplicadas a la maquinaria blica, que marcaban una fuerte diferencia desde la guerra civil americana con aquella de principios del siglo XX. Los generales de la poca no pudieron absorber la evolucin tecnolgica y utilizaron las maniobras estratgicas y tcticas de otra era. El resultado fue sangriento, y lo peor es que pudo evitarse si se hubiera comprendido que la superioridad relativa para la victoria exiga nuevas ideas, sin necesidad de tamaa tragedia. En las empresas, estrategia, cultura y organizacin estn muchas veces

desconectadas de la evolucin cientfica, tecnolgica, social, ecolgica. Por eso el

desacople entre las personas que estn ms cerca de lo nuevo y las que no. Por eso el conflicto entre los nuevos que proponen y los gerentes "maduros" (no en edad) que disponen en funcin de su seguridad en el puesto, alejados de las nuevas realidades. El management que conocemos hasta hoy no ha acompaado la furiosa evolucin cientfica y tecnolgica, y esto es determinante para ciertos ejecutivos y gerentes que deben manejar la convivencia del cientfico con el hombre de negocios. En esta nueva era normal, el liderazgo es conectar y esto implica aprender, entender y aplicar. Aprender para alcanzar conocimiento, entender la realidad con tolerancia hacia los diferentes, y los que no lo son, y aplicar en la prctica cotidiana para volver a aprender. Sin este crculo, ser difcil destacarse en esta poca tan plana. Porque la nueva normalidad es tan normal que parece mediocre. Sin sobresaltos, sin sorpresas. Los sobresaltos sern las propuestas generadas por aquellos que marquen nuevas reglas de juego, en base a mucho talento, mucha pasin, mucha tecnologa, pero tambin con orden, y riesgo. Porque para alcanzar resultados por sobre el estndar es necesario comprender que la ruptura lgica juega el rol clave en esta era que est para quedarse, casi sin fin.

MUNDO REAL Y MUNDO INVENTADO

Estamos acostumbrados a hablar en trminos de realidad, de lo que nos pasa a diario, de las experiencias pasadas, de lo concreto. En otras palabras, de lo seguro, de lo cierto. Del resultado previsto. Esto, nos lleva a ser previsibles, producto de nuestra cultura de xito basada en el temor al futuro y que nos hace estudiar, trabajar y desarrollarnos dentro de un sistema conocido y probado; y que nos iguala en cuanto a aspiraciones que, por ser iguales, no dejan espacio para todos. En un mundo de escasas sorpresas, es riesgoso ser previsible, pero no todos pueden atentar contra lo instalado en esta realidad mediocre. Porque la mediocridad es lo normal.

Por eso quienes promueven el orden y las reglas establecidas resaltan la importancia que toos lean los mismos libros, que contraten a los mismos consultores, que apuesten a las mismas ilusiones econmicas por encima de los sueos de realizacin y felicidad. Esta era pone de manifiesto ms que nunca las distancias entre realismo e idealismo. Los que siguen lo regular, y los que piensan ms all de lo evidente. Analicemos por un momento los conceptos centrales de realismo e idealismo. El realismo sostiene que el mundo es tal como se ve, independiente de los hombres, verdadero en s mismo. En esta creencia, el conocimiento no es sino una copia, un reflejo de las cosas. Tal es el realismo ingenuo que propone el managernent, que el hombre de empresa an no se acostumbra a pensar de manera sistmica, aplicando analogas. Es el realismo propuesto, con todos los matices y diferencias, por la prestigiosa tradicin doctrinaria de la planificacin, la programacin, la organizacin y el control, esencia de la administracin de los negocios de la era industrial. El idealismo, por el contrario, no parte del mundo en s mismo, sino del yo, del sujeto del cual depende la realidad exterior. Porque nuestra realidad depende de los cerebros superiores que nos marcan caminos. Que nos marcan el fin de una era industrial para dar comienzo a la era digital, planteada desde la tecnologa de la informacin o ms all, a una era molecular, planteada desde la biotecnologa. Cunto ha evolucionado el management pava dar paso a diferentes opciones ideolgicas, que son en definitiva las que marcan el significado del valor? Por qu el management tiene una tica sostenida en ideales polticos y sociales que parten de un mismo tronco liberal, capitalista y conservador? Por qu ver el mundo desde un solo lugar? Por qu hay un solo lado s nuestro cerebro, por ejemplo, tiene dos? As como los actores de la poltica nos generan el temor para no salir de un sistema preestablecido, casualmente quienes salen de esos esquemas, en base a nuevos ideales, son los que finalmente transforman la rutina en ruptura.

Uno de los creadores de la serie animada South Park (tan transgresora como exitosa), dispara un pensamiento contundente: "Nos ensean a vivir en un sistema donde casi todos tenemos que seguir el mismo camino para triunfar, para ganar dinero, para ser socialmente aceptados. Entonces los padres luchan por incorporar a sus hijos a los 'mejores colegios' esos a donde no van los 'chicos malos', adems de inculcarle el temor reverencial a ser distintos por temor a quedar fuera de un sistema que los va a incluir a costa de su felicidad. Oh casualidad!, los 'chicos malos', idealistas y diferentes, son los que han creado sectores donde est la nueva riqueza. La gran mayora de los atemorizados por el sistema, venden seguros". El management no es ajeno a esta situacin. Crea mtodos e ilusiones para que todos sigan por los mismos caminos, cuando hay otros. Tal vez, el management y sus mentores, en el afn de posiconarlo como una ciencia, han desconocido que aquellos que le dan letra al management con sus experiencias y logros no han sido influidos por tcnicas de gestin tradicionales, sino por el contrario, han dado rienda suelta a la diversidad a partir de integrar de manera sistemtica diferentes disciplinas que permiten explorar en ms de una direccin. El idealista explora en muchas direcciones, el realista slo ve lo que sucede. Por eso, en este marco, es desmedida la pretensin del management de ocuparse de la estrategia, porque en verdad, slo aporta a la realidad, ms que al idealismo. Y la estrategia tiene que ver con el idealismo. Es fundamental, entonces, evaluar cmo el management puede aportar al idealismo, dejando de lado la absurda presuncin del empresariado prehistrico que lo supone antagnico con el materialismo. Otro error de la cultura establecida del management, ya que el idealismo es opuesto al realismo. Y el management apost mucho tiempo al realismo para eludir la mediocridad de falta de ruptura lgica, sobre la que no hay recetas, sino actitudes promovidas por quienes se animan a enfrentar la ambigedad y crear un futuro distinto. Tal vez hay que pensar en lo insuficiente que los tradicionales conceptos de gestin empresarial han sido para la recreacin de empresas e industrias. Porque los lderes de hoy no son vaqueros en el lejano oeste. La mano dura y la administracin mejoran la ltima lnea, pero no necesariamente promueven el desarrollo sostenido. Ya nadie

toma a la organizacin del cuello y la lleva solo a la victoria. El liderazgo, definitivamente, es compartido.

CERCA DE LA REVOLUCIN
Revolucin, libertad y caos no son palabras que forman parte del diccionario habitual de quienes buscan mantener la burocracia gerencial. Pero en esta nueva era normal, esas tres palabras son los pilares de la diferenciacin y por ende, de la nueva lgica competitiva. La palabra "revolucin" involucra muchos sentimientos, pero es seguro que en el mbito de los negocios no es un acto romntico. Es bsicamente la esencia para conservar la supervivencia competitiva. S, revolucin es la actitud para desempearse en un mundo ambiguo, complejo, rpido y con evolucin incesante, permanente. Un mundo en que la transformacin es parte de lo normal es tambin un mundo en el cual la libertad no es escaparse del sistema, ni criticarlo, ni decir que est en contra de nuestros intereses. La libertad es gozar de un espacio para poder recrear y poner en marcha una visin, una misin y un plan propio. La revolucin, la libertad y el caos proveniente de la diversidad, terminan por ser los conceptos centrales de la evolucin en esta era normal. Y gracias a esos conceptos, y de la mano de aquellos que desafan lo establecido aparecen, como un ejemplo concreto de evolucin, el mundo digital y el mundo molecular para mostrarnos un cambio, un futuro distinto e imperfecto an, que afecta a las empresas en su estrategia, en su cultura y en su organizacin. La pregunta en el mbito de los negocios es: si el management que estamos estudiando y practicando est preparado para pasar de modelos organizacionales, tradicionalmente jerrquicos, a una red de interconexiones basadas en la imaginacin de sus integrantes y, ms all an, a una organizacin basada en una molcula que ve, selecciona y expande conocimiento. La era digital nos plantea trabajar en red, la era molecular transformarnos en una ameba ms que en un mamfero. Sabemos que los mamferos procrean en cantidad limitada, y el proceso de nacimiento es lento, y la llegada a la juventud y autonoma es retrasada respecto a otros organismos menores. En la nueva era no podemos pensar

en nacimientos lentos, en maduraciones tardas ni en limitaciones al conocimiento. Por eso, debemos ser como los microorganismos. Esta analoga tiene total relacin en un escenario en el que la convergencia entre biologa, informacin y negocios se est transformando en la conversacin del futuro y, en muchos casos, todava estamos preocupados por las estructuras ms que por el pensamiento y la imaginacin. Como lo plantea Juan Enrquez, al describir la evolucin de la humanidad y su impacto en la economa y la sociedad a partir del ao 1000, hemos transitado cuatro etapas bien marcadas: La era agraria, con la organizacin cuasi feudal, dominante, con un crecimiento econmico exiguo en 800 aos. La era industrial, basada en la organizacin industrial, en la que el hombre era considerado un instrumento, una herramienta, una mquina, y que permiti un crecimiento sostenido desde mediados del siglo xviii hasta mediados del siglo XX, momento en que el abecedario dej espacio al uso de ceros y unos, formalizando el ingreso a la era digital. Entonces, el crecimiento econmico fue exponencial, y esta era que estamos viviendo exige el paso de una organizacin industrial a una organizacin en red. Pero sin jerarquas que no permitan el paso fluido de informacin, para que todos puedan disponer de conocimientos y explotar al mximo sus capacidades intelectuales, porque en la era digital, el trabajador es un cerebro.

Pero casi imperceptiblemente, muy cerca del comienzo de la era digital, el abecedario sufri otra transformacin, en la que cuatro letras se transforman en la esencia del ser:
ACTG, y

todo lo relacionado con el cdigo gentico. Demasiado para tan poco tiempo.

Qu sucede cuando la ciencia avanza sin fronteras y la prctica del management mantiene sus modelos pre-industriales e industriales, desconociendo la esencia de la evolucin proliferada en todos los mbitos de nuestra vida y por ende, de los negocios? Aquellas empresas que pueden alternar caos con orden son las que en definitiva abordan las conversaciones sobre el futuro con mayor fluidez y con mayor naturalidad. El caos y el orden son, entonces, las dos variables a considerar en el nuevo mapa empresario, representado por una matriz cuyos cuatro cuadrantes permiten identificar a cuatro tipos de empresas:

 Las protagonistas, Las sorpresa, Las predecibles y Las condenadas al fracaso. Las protagonistas son aquellas que sostienen una vocacin permanente por el futuro. Es el modelo empresarial que entiende el verdadero significado de la palabra "control", como un trmino expansivo, ms que restrictivo. Intentar controlar lo no controlable es la premisa de los protagonistas. Estas empresas son favorables al caos, se permiten la divergencia para explorar la novedad, apuestan a la inclusin y no al elitismo; a la hora de pensar, juegan a la expansin y no a la reduccin, son inquisidoras y menos ritualistas, conservan un orden fuerte pero subordinado al caos, y esto es lo que hace que los proyectos se realicen. Son la sntesis de un proceso de desequilibrio positivo, que indudablemente lleva al desarrollo sustentable. Un orden adecuado permite un mejor proceso de aprendizaje, por contar con mejores elementos de medicin y control para poder ajustar ideas. El nico miedo de estas empresas es perder su posicin de lder intelectual, el que marca tendencia, y por eso el temor a quedarse sin novedad. Son las que juegan el juego de era digital y molecular, arriesgando en inversiones cuyo retorno se mide con nuevos parmetros. Como dice Bill Gates, viven a dos aos del fracaso y eso las mantiene en el rol protagnico. Las sorpresa son empresas caticas, sin orden, que tienen ms dificultades de implementacin porque carecen de un modelo organizacional efectivo. Claro, tienen la ventaja de poder adquirirlo, porque es mucho ms factible obtener el orden que pedir prestada la capacidad de innovar. Es ms fcil seguir un manual que poseer ruptura lgica. Este modelo de empresas est condenado al xito, siempre. Porque muchas veces son atractivas para los protagonistas o para los predecibles sobrevivientes con excedentes que pueden comprar una sorpresa temprana, es decir, en desarrollo. Las predecibles conservadoras, son prolijas y seguidoras, los presupuestos siempre son la herramienta central como elemento de control restrictivo, que las hace slidas pero libradas al azar de cambios favorables, en el contexto para crear valor en abundancia. Son temerosas de perder lo obtenido y no tienen la actitud de romper con

lo establecido. Sobreviven a partir de las estructuras y de las jerarquas organizacionales que mantienen el control de la gestin. Las predecibles todo lo miden, aun cuando se enfrentan a posibilidades no exploradas miden con criterios tan conservadores que, finalmente, son la barrera conceptual a la diferenciacin. Las condenadas al fracaso son las que carecen de ambas variables. Porque muchas empresas confunden caos con ideas poco sustentables, o disfrazadas de originalidad. Y otras, suponen el orden que no tienen. Son aquellas empresas nuevas e idealistas que confunden emprendimiento con innovacin, y muchas veces emprenden en sectores hipercompetitivos o saturados, y son esas empresas tradicionales, en sectores tradicionales con costos controlados que no tienen margen de diferenciacin, y que sin orden, tambin tienen corta vida. Una pena.

EL NUEVO MAPA EMPRESARIAL

Alto Orden Protagonistas Predecibles Sorpresa, Condenados al condenados al fracaso Bajo xito Caos Alto Bajo

Pero este razonamiento no es exclusivo de las empresas e instituciones. En este mundo global e interconectado, los pases tambin luchan por la supervivencia haciendo frente a esta complejidad. Imaginemos esta matriz aplicada a la realidad competitiva de los pases, cuyo valor est claramente representado tanto por el posicionamiento de su "marca pas" como por su capacidad para entender los nuevos desafos de vivir en una era de nuevas fuentes de riqueza. Porque los pases tambin requieren del equilibrio entre caos y orden para su desarrollo. En ese plano conceptual hay pases protagonistas, sorpresa, sobrevivientes y condenados al fracaso, y no parece tan difcil ubicarlos... Es fcil diferenciar a Estados Unidos de Finlandia, de Noruega, de Irlanda, de otros de Amrica del Sur o frica, o Asia, o el Sudeste Asitico. Las consecuencias de su cultura, de su poltica exterior, de su marco jurdico y de su realidad social y tecnolgica son determinantes para conocer su verdadero potencial. Por eso hay pases ricos y pobres, desarrollados y en va de serlo o subdesarrollados. Tanto los pases, como las empresas, como las personas que busquen protagonismo en una nueva normalidad debern entender la necesidad de provocar el caos para hacer frente a la novedad y asegurar un orden que permita seguir creyendo en el futuro. Es darle espacio al instinto estratgico, pero con la estructura necesaria que le d soporte y solidez al desafo del progreso.

IMAGINACIN Y VALOR
Si hablamos de caos, no necesariamente hablamos de locura ni de rebelin, como muchos creen. Porque el caos tiene que ver con el descubrimiento, con la novedad, con la exploracin; y eso es parte de la evolucin de la ciencia, de las aplicaciones planteadas en la tecnologa, y en el talento para identificar oportunidades donde otros menos talentosos, viven en la oscuridad. Por eso, el caos est cerca de la creatividad, de la ruptura lgica, del abandono sistemtico del ayer, aunque no necesariamente de la historia que sirve, ya que desde all puede generarse la novedad. Es el abandono sistemtico de todo aquello que est relacionado con la vieja y cmoda riqueza transitoria.

Caos es la propuesta para las empresas ricas que habitan en pases subdesarrollados y pobres, como la mayora en Amrica Latina, y que, por lo general, son los grandes conglomerados histricos y familiares, que viven de la riqueza de la era agraria y pre-industrial, la que en un mundo pasado y cerrado, sirvi para acumular ganancias. El desafo es generar riqueza en los sectores que sern los ricos, y por eso la necesidad del abandono sistemtico del ayer como bandera del cambio. Necesitamos coraje para abandonar el viejo mundo, abandonar nuestras viejas interpretaciones acerca de lo que es y no es trabajo. Y mirar el mundo desde una nueva perspectiva, considerando lo que deca Einstein: "No podemos resolver un problema en el mismo lugar en el que fue generado". El management que conocemos ha diseado nuestra vida y nuestro trabajo en organizaciones bajo un enfoque mecanicista, tpico de la era industrial y hasta con la influencia esclavizante de la era agraria, casi feudal. Donde lo ms importante es la gente, y lo menos valioso tambin, a la hora de generar utilidades rpidas. Gerenciamos el todo en partes, y creemos que la influencia de una persona a otra es el resultado de la fuerza. Desarrollamos complejos sistemas de planeamiento para mantener un mundo predecible, que nos permita utilizar mtodos de medicin objetiva de los sucesos y una percepcin objetiva de la realidad. Nada ms absurdo en un mundo impredecible e imprevisible. Necesitamos cambiar nuestra mirada del mundo como si vivisemos en el siglo xv para pasar a una visin de siglo xxi. El management basado en la administracin de lo conocido, la planificacin y el control, debe dejarle paso a un management explorador que busque respuestas no resueltas para as generar nuevas teoras. Dnde encontrar el nuevo orden empresarial? Cmo crear estructuras orgnicas, flexibles y anticipadoras? Cmo simplificar las cosas sin perder el valor de entender y afrontar la ambigedad?

Cmo resolver las necesidades personales de autonoma y crecimiento en organizaciones que necesitan explicarse permanentemente los sucesos promovidos por un entorno complejo?

Debemos dejar de pensar el mundo desde un punto de vista material, centrado en la rentabilidad y la "ganancia", para pasar a una interpretacin "'sensorial" del nuevo mundo, donde los valores gobiernan, sean buenos o malos segn quien los mire. Por eso debemos ocuparnos de mejorar nuestras habilidades interpretativas en un mundo de percepciones que superan al determinismo con el que creemos, errneamente, que generamos negocios. Si todo fuese tan predeterminado, todos tendramos estrategias exitosas. Y como sabemos, aquellos que desafan el miedo mediante supuestos nunca pre-testeados crean nueva riqueza. No tenerle miedo al miedo, pero siempre intentar provocarle cosas a la gente. Esa es la premisa del caos. De la ruptura. S lo vemos desde esta perspectiva, podremos entender el nuevo alcance del cambio, y abandonar la idea de que el management solo se ocupa del orden y de la prolijidad de las estructuras empresariales. Tambin debe ocuparse del caos. Caos y orden son dos fuerzas sin las que el cambio y el desarrollo no seran posibles.

LA INTUICIN NO OCUPA LUGAR

Como parte del management del pasado, en los ltimos aos, han reaparecido fuertes detractores a todo lo relacionado con lo imprevisto, con la intuicin, con la generacin de supuestos como habilidad esencial del lder. Es el caso de aquellos a quienes llamo "superhroes de la ejecucin", que suponen que hacer bien las cosas es lo nico determinante. Claro, son como capataces industriales que ponen nfasis en la eficiencia como diferenciador, y en esa bsqueda elaboran complejos sistemas de gestin y control de operaciones que hacen difcil lo fcil. Le temen al caos y temen equivocarse, prefiriendo en muchos casos la mediocridad de lo conocido. Son los que afirman que la administracin es una ciencia, y son los que tildarn de irresponsable al intuitivo, porque suponen que las decisiones estratgicas pueden ser tan acertadas como la informacin con la que se cuenta. Y se equivocan. Porque no hay certeza en la decisin estratgica. A ellos hay que recordarles que la intuicin no es improvisacin. Es un estado superior que se da en el momento en que toda la informacin pertinente,

PARTE I DARSE CUENTA La capacidad de interpretacin es la verdadera fuente de la ventaja. Aun con la misma informacin, se pueden tomar decisiones diferentes. Porque depende de los valores que nos hacen ver el mundo de determinada forma, no como es, sino como creemos que es. En ese juego de percepciones, hay quienes tienen la capacidad de entender el mundo que ven otros, y sacan ventajas por anticipacin. Esa es la esencia de la competencia. Competimos en base a nuestros valores para encontrar valor. Por eso, la clave es entender la realidad y nuestro potencial para afrontarla, tal como los tradicionales ejercicios estratgicos de identificar oportunidades y amenazas, que provienen de variables de contexto generalmente no controlables. Es construir escenarios donde actuar. Es entender la dinmica y la interrelacin de los sectores industriales. Es asimilar con sensibilidad las tendencias sociales que marcan la evolucin de los mercados, en trminos de consumo y demanda. Todo esto exige una nueva mirada, una nueva lgica para actuar. Y, en esta era tan compleja, debemos entender la convergencia entre ciencia, tecnologa y negocios como parte central de la nueva agenda de la direccin y gestin empresarial. Darse cuenta de esas variables, entenderlas y no necesariamente someterse a ellas, sino desafiarlas, son el primer paso para desarrollar la nueva prctica del management.

CAPTULO 1 VOLVER DEL FUTURO Pasan muchas cosas y muy rpido. Parece que situaciones de hoy ya sucedieron, como si hubisemos estado sentados en el futuro y estamos actuando en una pelcula que ya fue filmada. Esa es la sensacin de cambio y novedad que embarga a quienes entienden el escenario que nos toca vivir en tiempo y espacio. De eso se trata este captulo, de recrear las seales del contexto con la capacidad de poder escribir la primera plana del peridico universal.

1. PLANETA TIERRA
Imaginemos un mundo donde prime la escasez. En el cual el problema no sean los ricos, sino los pobres, no sean los informados sino los ignorantes, no sean los sanos sino los enfermos, no sean los que viven dentro del sistema, sino los que estn fuera de l. Imaginemos un mundo con temores de guerra por conflictos tnicos, culturales, polticos y econmicos. Imaginemos un mundo en el que la economa presente precios ajustados, las utilidades de las empresas se hagan cada vez ms estrechas, y el valor de las empresas sea justo y no sobrevalorado. Imaginemos un mundo en el que la calidad sea moneda corriente, el servicio al cliente se haya perfeccionado al punto tal que una pizza llegue caliente a nuestra casa en quince minutos, cualquiera fuese la pizzera proveedora. Imaginemos un mundo hipersegmentado, con nanosegmentos, producto de la intervencin cada vez mayor de Internet y de la economa digital, y por lo tanto, millones de segmentos que eligen distinto cada vez. Imaginemos un mundo con deslealtad a las marcas.

Imaginemos un mundo en el que la tecnologa se disfrute cada vez ms con menores precios, y cada vez menos gente pueda acceder, por vivir en situacin de supervivencia, como en frica, Latinoamrica y parte de Asia. Imaginemos un mundo con frenes por la educacin superior, a la que no todos llegan, y en el que no hay espacio para generar empleo, al punto tal que un postgraduado en negocios puede ser un simple vendedor de seguros o tarjetas de crdito. Imaginemos un mundo en el que los pases no puedan pagar sus deudas. Imaginemos un mundo en el que la clonacin sea una dicotoma: por un lado un avance sin precedentes ni lmites, por otro lado la controversia de crear iguales donde triunfan los diferentes. Imaginemos un mundo en el que la mentira sea la verdad. Un mundo en el que los nios elijan ser el ladrn y no el polica en el ltimo videojuego de PlayStation. No lo imaginemos. Ese mundo es hoy. Es el escenario de la nueva normalidad. Teatro de operaciones Podemos leer los mismos diarios, ver CNN, NBC o la BBC de Londres, o cualquiera de los programas informativos no globalizados y bien locales, pero seguramente no vamos a sacar las mismas conclusiones. Tal vez, porque cada uno de los factores que integran los escenarios, por los que pasa nuestra vida, tiene un impacto diferente de acuerdo a nuestros valores, nuestras costumbres, nuestra posicin social y econmica, nuestros deseos. Pero siempre ser necesario contar con una descripcin, de aquellos factores claves, sobre la que podamos evaluar nuestra posicin relativa. La nueva poltica "La sociedad unida y armnica que predica el orden de derecha o la utopa de izquierda es irrealizable porque significara el fin de la historia. "

JUAN JOS SEBRELI, El tiempo de una vida. Podemos afirmar que vivimos en un mundo organizado como una corporacin? Para algunos ser un imperio, para otros, un mundo con autoridad justa, para otros una dictadura mundial. Pero analicemos las caractersticas de este suceso, en el que claramente se manifiesta una globalizacin irreversible en trminos econmicos, polticos y culturales. Esta situacin nos acerca a la idea imperial, aunque el imperialismo, tal como lo conocamos a mediados y fines del siglo XX, ha terminado. Porque, si bien es cierto que los Estados Unidos ocupan una posicin dominante en el imperio, no es el imperio. El nuevo orden mundial, tan intangible como todo lo predominante en esta era, es ese imperio. Sin fronteras, sin lmites, gobierna al mundo civilizado abarcando la totalidad espacial y entendiendo la eternidad como plazo. S el nuevo orden es el imperio, su objetivo es dominar la vida social, relacionando la fuerza a la necesidad de vivir una paz universal y permanente. En ese mbito, deja paso a fuerzas que propugnan el imperio y fuerzas liberadoras: si hay imperio, hay contraimperio. Pero ser bueno acercarnos a la idea de un mundo imperial corporativo para ubicarnos en l, conocer las fuentes de poder, opciones y alternativas de cambio para determinar oportunidades y amenazas. El mundo organizado como una estructura corporativa Cuando George W Bush, presidente de los Estados Unidos, habl enrgicamente al mundo a pocos das del "9/11" (lase atentado a las torres gemelas) y sentenci que quienes apoyaban la lucha contra el terrorismo estaban de su lado, y los que no, eran enemigos; nos dimos cuenta de que estbamos frente al presidente del planeta. Tal vez, los gobernantes estadounidenses de la postguerra fra siempre lo fueron, al menos lo sospechamos, pero en esta oportunidad los supuestos pasaron a ser una manifestacin concreta de la realidad poltica del mundo. Un mundo que se confirma como una gran corporacin, cuyos accionistas principales son intereses econmicos globales (intangible, como todo poder) que actan como un steering commitee del mundo, y que ejercen sobre el presidente de la tierra el rol de definir la estrategia, para que este pueda ocuparse de la poltica, la planificacin y la ejecucin.

Siguiendo el anlisis, este presidente no es otra cosa que un CEO del mundo, un mundo cuyas unidades de negocio son bloques de pases, cuyos gobernantes adquieren una posicin de gerentes generales, gerentes regionales y gerentes divisionales. Los gerentes generales representan aquellos bloques cuyas unidades de negocio son claves en el desarrollo de la nueva riqueza. Obviamente, pertenecen a las potencias europeas y asiticas (China y Japn) y pases con desarrollo tecnolgico sostenible con capacidad de marcar tendencia. Estos gerentes tienen voz propia y voto, avalados por el respaldo de sus pases con trayectoria reconocida, desarrollados y con un futuro posible, que en algunos casos hasta discuten los mtodos y ciertas decisiones del sper CEO. Los gerentes regionales son aquellos que representan la voz de un continente, especialmente, con pases subdesarrollados o "en vas de desarrollo" (un trmino que nunca sabremos hasta cundo ser utilizado, porque hace muchas dcadas que seguimos en la va...). Estos gerentes son, por lo general, los que llevan la voz de los ms necesitados al CEO, y por ende, son los gobernantes regionales que mejor relacin tienen con el presidente del planeta, con el que puede explotar su capacidad de negociacin para lograr mejores resultados en su regin, atraer inversiones y promover un equilibrio poltico-econmicosocial. Un equilibrio muchas veces quebrado por algunos "gerentes divisionales" rebeldes, que buscan alternativas romnticas, que son permitidas por el sper CEO como parte de un verdadero reality show, en el que debe haber una muestra de disenso como parte del espectculo. Los gerentes divisionales son los presidentes de pases que, tal como acontece en todas las corporaciones, luchan por tener cierto protagonismo en la regin, y transformarse en candidato regional. Algunos prolijos, otros revolucionarios, otros manipuladores y aliancistas, son parte del paisaje de regiones ms pobres, como: Amrica Latina, frica, parte de Asia y Oriente Medio, la ex Europa Oriental y el Sudeste Asitico "pobre". Un mapa que debemos entender, para evaluar razonablemente el impacto global en la regin en que vivamos.

Esa concepcin del mundo no deja espacio para las antiguas antinomias entre la izquierda y la derecha, ya que tiene una sola direccin. "La derecha es til para crear riqueza, la- izquierda para lograr ecuanimidad en la distribucin... ", afirma el Dalai Lama, en uno de sus discursos. Esa nica direccin es la definida por ese board de accionistas invisibles, que siempre han requerido de un personaje en el que se exprese la voluntad poltica. Por eso, la discusin supera los antagonismos anacrnicos izquierda-derecha para trasladar la conversacin a la globalizacin, los particularismos tnicos, culturales y nacionales, la religin y todos los conceptos que marcan el tiempo poltico en que vivimos. En esa estructura hay oportunidades y amenazas, no reglas. La economa "Mientras una sociedad se funde en el dinero, nunca tendr una cantidad suficiente... " LEAFLET, (huelga en Pars, diciembre de 1995). La globalizacin es un acto de diversidad y circulacin, en el que la mezcla es la clave. La esencia de los negocios globales es entender y reunir las diferencias sociales, culturales, de productos-, que le dan forma a un espacio global, que en perspectiva parece uniforme, pero no es. El panorama econmico no es ajeno a la integracin. En lo monetario, en el mapa empresario-corporativo, en la produccin de bienes y en la produccin de necesidades, en la comunicacin y en la realidad social. Y es casualmente la comunicacin que legitima la globalizacin a partir de la difusin de un mensaje comn, que lleva a un punto de unin de los factores claves en el desempeo de la economa. Una economa que tiene un actor esencial, y tal vez nuevo, al evaluar escenarios: el marketing. En un mundo adonde la poltica monetaria de acumulacin es clara, la mente de fondos proviene de la produccin de necesidades y su satisfaccin, que tiene mucho ms de simblico que de fsico.

Ya es una prctica comn, aun en lo que suponemos son commodities, hablar de marcas, de competencia y diferenciacin; pero considerando que todo eso no transcurre en un espacio fsico de intercambio de bienes, sino en un espacio mental. Y ah aparece el marketing como integrador de disciplinas que tienen por objetivo principal estudiar, cada vez ms profundamente, los procesos mentales que llevan a tomar decisiones de consumo. Si el marketing se ocupa de las diferencias, en un mundo global hay diferencias para explotar al mximo la escala de produccin de diferentes segmentos que dan como resultado un mercado potencial cada vez mayor. En este escenario es tambin importante incluir el factor concentracin a partir de los movimientos de capital, fusiones y adquisiciones que afectan decididamente la evolucin de los mercados. Esa concentracin econmica es aun mayor que la disputa entre bloques econmicos. Bloques que compiten por el capital invisible de quienes eligen mbitos de inversin y hacen que los pases adopten modelos jurdicos, sociales y culturales aptos para participar en economas locales con impacto global. El factor econmico es hoy una variable simblica, compleja, subjetiva e interdependiente. La tecnologa Sera reiterativo hasta el hartazgo hablar de la desenfrenada evolucin del conocimiento. Creo que lo sobresaliente a considerar en este factor es la necesidad de darnos cuenta de la convergencia entre la ciencia, la tecnologa, los negocios y las organizaciones. No cabe duda de que la relacin entre los cientficos, las empresas, las universidades, los estados y los mercados ha cambiado notablemente, especialmente como consecuencia de las nuevas relaciones entre el capital, el riesgo y la caracterstica de los bienes. Se requiere menos intensidad de capital que en otras pocas para desarrollar nuevas alternativas de progreso en el conocimiento, ya que el conocimiento mismo es el capital. Por ende, la investigacin bsica y la aplicada ya no viven los desencuentros ideolgicos, y cada vez estn ms cerca de aquellos que invierten en la exploracin cientfica con nuevos parmetros para medir la creacin de valor.

El escenario tecnolgico es de trascendencia inusitada: es el factor determinante que divide la evolucin social de este mundo, determinando quin es rico y quin es pobre, en funcin no slo del desarrollo, sino del acceso a la novedad en el conocimiento. Entender la convergencia es poder captar la ilimitada evolucin del conocimiento, que se dispara en todas las direcciones y que impacta decididamente en cada uno de los actos cotidianos de las personas, empresas, instituciones y la sociedad toda. La sociedad Los valores son universales? Seguramente, s nos remitimos a los hechos blicos de fin de siglo XX y comienzo del siglo xxi, lamentablemente provocados por diferencias tnicas y religiosas, ms all de los deseos de conquista con nfasis especialmente econmico; podemos afirmar que an no estamos frente a los valores universales. Esto se confirma cuando pensamos que las costumbres locales an superan los estilos impuestos como un modelo unificador, pero sabemos que, progresivamente y en determinados segmentos, esos valores son comunes. Pero, ms all de la globalizacin, lo que sigue latente como escenario socio-cultural son los conflictos sociales. La cada vez mayor diferencia entre pases ricos y pases pobres acenta la brecha en el conocimiento, en la salud, en la educacin bsica, en el empleo, en las alternativas de futuro de los ms jvenes y en la supervivencia de los adultos y adultos mayores. Mientras en los pases desarrollados se habla del ocio, del entretenimiento, de la sofisticacin, en los pases subdesarrollados se habla de cmo combatir el hambre, la pobreza, las enfermedades y lograr mnimos estndares educacionales. Por eso los valores universales siguen siendo universales, pero no necesariamente globales. Las carencias son diferentes, y por lo tanto, los deseos urgentes tambin. Es muy posible que el futuro de un adolescente promedio en Finlandia, Estados Unidos o Canad sea bien distinto al de un adolescente promedio de Amrica Latina o frica. Las expectativas de progreso y la creacin de un futuro son desiguales, y esto excede ampliamente lo social, ya que es una problemtica sistmica en la que se entrelaza lo poltico, lo econmico, lo tecnolgico y hasta lo ecolgico.

Pero si vemos esto desde la perspectiva de los negocios no sera tico hablar de oportunidades y amenazas en el marco socio-cultural, sino de diferentes necesidades a servir, que permitan generar genuino valor a quienes las cubran. Y si hablamos de un mundo corporativo y de caractersticas "imperiales", ser bueno considerar los motivos de la decadencia de los imperios, generalmente asociados a un profundo desequilibrio. La bsqueda del equilibrio Qu hacer en un mundo en el que casi 5-500 millones de personas viven en diferentes niveles de pobreza, y slo algo menos del 20% disfruta del crecimiento sostenido? Cmo resolver el problema futuro de superpoblacin y de caos ecolgico? Cmo equilibrar el desenfreno cientfico con la tica? Cmo generar satisfaccin para quienes no acceden al desarrollo econmico, social y cultural? Cmo lograr el equilibrio poltico, para evitar la supremaca de una nacin sin liderazgo real y basado en la fuerza bruta? Cmo recrear nuevas democracias para hacer frente a los crecientes conflictos sociales? Son demasiadas preguntas para responder, y creo que hasta sera soberbio dar una respuesta unilateral. De todos modos, es realmente importante hacer el ejercicio, ms all del horizonte de los conflictos, ya que como esta era no presenta ni largo plazo ni corto plazo, todo puede suceder en el momento menos pensado. Por lo tanto, esto es una alerta. Por eso, los prximos aos nos vern trabajando en un proceso de equi-libracin. Encontrar el equilibrio econmico implica resolver cuestiones de la deuda y la distribucin de la riqueza especialmente en los pases pobres.

Encontrar el equilibrio entre la gentica y la tica, cuidando que la posibilidad de una mejor calidad de vida no desate conflictos poblacionales y desigualdades profundas. Equilibrio tecnolgico, para evitar que se ample la brecha entre riqueza y pobreza, ya que el conocimiento determina quin ser rico y quin pobre, quin amo y quin esclavo. Equilibrio ecolgico, para evitar el basurero nuclear. Todas estas cuestiones son para actuar o considerar, pero no para ignorar. Sabemos que, ms que nunca, son un percepcin individual y no de todos. Y esa percepcin individual es la que permite tomar decisiones diferenciadas. La construccin del escenario depender de las fronteras de nuestra imaginacin, ya que la ciencia ficcin, superada por la realidad, exige ms ficcin. Y aparecen cuestiones de fondo que impactan sobre la sociedad, la economa y los negocios. Tal vez, en los prximos veinte aos, un computador de mil dlares ser tan complejo como el cerebro humano, podr imitar sus funciones y hasta actuar de manera inteligente y consciente. Tal vez los implantes neuronales van a permitir una mayor velocidad de relacin entre cerebro y computador, reduciendo la brecha entre la biologa y la electrnica. Tal vez, en un maana cercano, las transacciones comerciales se realicen entre ciberpersonalidades en la red, y nos transformemos en seres de existencia virtual, en esa red, creando amistades y relaciones cibernticas. Tal vez nuestra comprensin del genoma humano dar lugar a progresos mdicos, pero nos permitir aumentar la estructura del ADN al punto tal de redisear la especie, generando cuestiones ticas completamente nuevas. Tal vez los viajes espaciales ms all de nuestro sistema solar exijan tripulantes humanos potenciados con ingeniera gentica o sondas tripuladas por computadoras. Tal vez, tengamos que estar preparados...

Si analizamos algunas de estas probabilidades, encontraremos realidades y fantasas. Pero las fantasas de algunos, hechas realidad, son las que finalmente determinan el rumbo de la ambigedad. Son los provocadores, y como su influencia no es controlable, los cambios que generan determinan la incertidumbre sobre lo que vendr. Oportunidades en la diversidad La realidad es la desigualdad. El grfico del mundo est representado por una pirmide, en la cual, los que habitan en la base -es decir, las comunidades ms pobres- son, por errores histricos, mal aprovechados como una verdadera oportunidad de generar valor. Si los pases ricos, o los ricos que viven en los pases pobres, se desempean a partir de su propio modelo social, sus prcticas gerenciales y sus experiencias, perdern perspectiva del total, y por ende, se limitarn las alternativas para generar valor en nuevos mercados. Acaso los pobres del mundo son un mercado? Los pobres nunca fueron respetados como consumidores, sino que se consideran pobres y susceptibles de ayuda de parte de los estados, de las ONG, o de las ddivas de la empresa privada. Eso no conduce a un capitalismo inclusivo -como plantea C. K. Prahalad-, que debe fomentar la idea de contar con consumidores activos, cuya motivacin por el consumo, por la informacin y por la insercin, transformarn no solo mercados no explotados en espacios de creacin de valor, sino que exaltarn habilidades que permitirn mejorar las prcticas de gestin en empresas globales que necesariamente debern abordar estos nuevos desafos. Obviamente, estos nuevos espacios sern atractivos para aquellos que decidan cambiar los supuestos de la riqueza y la pobreza, de la igualdad y desigualdad. Aquellos que suponen que los pobres no pueden comprar, que no tienen la informacin para consumir lo que se consume en el mundo desarrollado, que no aprecian la innovacin y que no tienen movimiento intelectual para promoverla o que simplemente suponen que en ese nivel de la sociedad no est el futuro de las empresas; corrern riesgos. Los que puedan adaptar sus estructuras de costos, los que asignen a los mejores ejecutivos en desarrollar soluciones para estos temas, los que crean que el futuro de las

empresas est en estos nuevos mercados y por lo tanto le otorguen especial atencin, tendrn un abanico de opciones para optimizar su potencial de generar riqueza futura. Se necesitar creatividad, coraje y confianza. En sntesis, el futuro es imperfecto El futuro ya lleg para algunos, otros lo esperan, otros nunca lo van a alcanzar. Cuando se habla del futuro como una situacin que est delante de nosotros, tenemos que saber en dnde estamos nosotros. En funcin de esto podemos hablar de futuro, de pasado o del efmero presente. Es poco serio plantear escenarios futuros; pero sin ser adivinos ni astrlogos podemos obtener algunas conclusiones a partir de proyecciones de la realidad poltica, econmica, tecnolgica y sociocultural acerca de los temas claves que pueden incidir en la vida de las empresas y de las personas. Un tema es el impacto tecnolgico en la productividad y el empleo. Las empresas crecern en productividad, aunque sin el "empleo" fijo, sino con diferentes formas de contratacin. Es que el crecimiento econmico no es sinnimo de crecimiento de empleo, por el contrario, la era del conocimiento sumado a la continua concentracin por fusiones, a la idea de empresas "vacas" que promueven el concepto de servicios compartidos, con la obsesin por la reduccin de costos y mejor utilizacin de recursos y procesos, reducirn el nmero de empleados, y por ende, de profesionales y de ejecutivos que debern transformarse en empresas en s mismos. El desempleo creciente, especialmente en los pases denominados "pobres", ser uno de los puntos crticos del futuro. Por eso el trabajador debe ser un trabajador universal, capaz de trabajar en la empresa y como soporte de ella. Eso le exigir educacin y capacitacin, algo escaso en pases en desarrollo. La ciencia, ms all de ser fuente de negocios, es un elemento de aplicacin a la gestin empresarial. Es el caso de la neurociencia que, se supone, ser el motor del cambio social, ayudando a explicar los efectos de la realidad en la toma de decisiones en todos los mbitos, en lo colectivo y en lo personal.

As, por ejemplo, ayudados por un FMRI (Functional Magnetic Resonance Imagine, imgenes logradas por resonancia magntica), podemos identificar el power brand, es decir la interseccin de imagen, memoria, interaccin social, creencias y expectativas de un individuo frente a una marca. Llegaremos a saber cmo piensa la gente? Algo tan deseado por las grandes marcas y las corporaciones, pero con delicados lmites de tica. En un mundo tan redondo y sistmico, no se puede entender la vida de las empresas sin comprender el universo que nos rodea, y que toma la forma de un escenario que no todos podemos ver de la misma manera. A partir de hoy, y ms que nunca, todo lo relacionado con empresas, competitividad, negocios, valor, rentabilidad, mercados, consumo y tecnologa se fusiona ntegramente con lo social, lo poltico, lo cultural, lo econmico, lo ecolgico. Es intil pensar en un management focalizado en la problemtica empresarial sin entender la dinmica de los diferentes factores que afectan al mundo actual y, lo que es ms complejo, al futuro. Empresarios, polticos, economistas, ecologistas y cientficos no solo deben interesarse por los temas especficos de cada actividad, sino esforzarse por encontrar situaciones comunes o relacionar problemas propios con soluciones provenientes de otros sectores, valindose de todo aquello que pueda aportar a la construccin de un escenario general desde el que se identificarn las oportunidades y amenazas que inciden directamente en la potencialidad de generar riqueza o, al menos, anticiparse a eventos para evitar caer en la profundizacin de la pobreza. Ms conocimiento. Mejor perspectiva. Todo esto permite deducir que el management ya no es una tcnica sustentada en metodologas prefabricadas, sino que se acerca cada vez ms a una prctica rodeada por las ciencias sociales, porque est basado en el conocimiento y el comportamiento de las personas a nivel individual y grupal. Y as como los seres humanos somos sistemas abiertos en permanente conexin con el entorno que nos rodea, tambin las empresas, y quienes participan en ellas, deben entender el contexto, conectarse, y por qu no, influir sobre l.

2. NOVEDADES EN LOS SECTORES INDUSTRIALES Ms all de los modelos conocidos sobre anlisis de sectores industriales, basados en el comportamiento de los diferentes actores -competidores, proveedores, compradores, potenciales competidores, sustitutos, complementadores, ser importante replantear el modo de identificar las caractersticas de la industria en base al concepto central que, en las ltimas dcadas, ha desvelado a las empresas: la ventaja competitiva. Pero mucho ms que la ventaja en s, es determinante reconocer la fuente de esa ventaja, que la transforma en una diferenciacin sostenida. Queda claro que en un mundo interconectado, no podemos hablar de un sector industrial sino de sectores industriales nter relacionados. No alcanza con saber acerca del universo, cuando existe un multiverso: un conjunto sistmico de universos. Se da el caso que soluciones implementadas en un sector son producto de acciones tomadas de otros sectores: analogas o soluciones por apropiacin cruzada, como dicen algunos. Este multiverso nos exige actuar en ms de un mbito, por lo que en esta era lo normal es ser competitivo a partir de ser el mejor integrador, y a partir de all, entender cul es el rol que le compete a cada uno de los dems participantes. Un integrador aceptado por ese multiverso. Intel es el ejemplo de integracin ms claro, que va ms all del sector de los microprocesadores para posicionarse como lder intelectual en todos los sectores vinculados con las telecomunicaciones, la informtica y otros que nacen a partir de la era digital y la era molecular. Entender esta realidad exige un tipo de anlisis bastante menos lineal y de "ingeniera", del que propona Porter en la dcada de los ochenta. El camino de la estrategia parte del reconocimiento de los diferentes actores en diferentes tipos de sectores industriales. Los que pueden clasificarse con los mecanismos tradicionales: en relacin a barreras de entrada y de salida, o al tamao de la ventaja (amplitud competitiva entre quien posee la ventaja y sus seguidores) y las opciones para generar ventajas (diversidad de alternativas para obtener ventajas y renovarlas). En este punto, se siguen evaluando a los sectores industriales en cuatro categoras: Industria fragmentada

 Industria especializada Industria de volumen Industria paralizada La industria fragmentada es aquella cuyo tamao de la ventaja es bajo, y las opciones de lograr ventajas son muchas. Son generalmente negocios emergentes, en los que hay amplio desarrollo a partir de una constante diferenciacin, que genera ventajas, pero de escasa magnitud. Permanentemente se exige un replanteo de las diferencias logradas, y la bsqueda de nuevas fuentes de ventaja para sobrevivir. La industria especializada tiene la posibilidad de generar alternativas diferentes, pero implica fuerte especializacin, como puede ser la de una empresa de biotecnologa o de tecnologas emergentes que permiten explorar nuevos enfoques; y por las caractersticas del conocimiento y la tecnologa, la distancia entre el lder tecnolgico y los dems es amplia. Sin demasiados enfoques para lograr ventajas, pero las pocas que se tienen son muy difciles de igualar; estamos frente a una industria de volumen (petrleo, acero, bancos). Generalmente son sectores de altas barreras de ingreso y egreso. Las industrias paralizadas no tienen opciones de diferenciacin, pero tampoco poseen diferencias amplias. Son industrias rezagadas (ejem. metalurgia liviana). En cada una de estas categoras coexisten actores con posiciones y expectativas diferentes, de acuerdo a dos ejes fundamentales: Un eje relacionado con la vocacin y aptitud de integracin, lo que implica habilidad para entender y actuar sobre su sector industrial, y sobre los sectores conexos. Y un eje que plantea la capacidad estratgica, es decir, la ruptura para promover desarrollos diferenciados y nicos en los negocios. A partir de estos ejes, podemos construir una matriz, en la cual se identifican cuatro actores claves en los sectores industriales.

ACTORES CLAVES EN LOS SECTORES INDUSTRIALES Alta

Vocacin y aptitud de integracin

Integradores Servidores tiles Emprendedores Esclavos e innovadores Baja Orden independientes Capacidad estratgica Alta Baja

Los integradores son lderes intelectuales que tienen voluntad asociativa, y de formar parte de otros proyectos o negocios en diferentes sectores. Los integradores desarrollan habilidades distintivas, que les permiten ser impulsores de la novedad en su industria, y ser determinantes en el desarrollo de los negocios en otras industrias, a modo de complementador. Intel y Lycra son ejemplos de integradores, y por ende, deciden en lo ms alto de la pirmide competitiva y marcan el ritmo de la competencia. Los emprendedores e innovadores independientes estn focalizados hacia el logro de diferencias sustanciales en su sector, y no tienen voluntad de socio tecnolgico. Hacen su camino competitivo independiente, son lderes, pero no marcan el ritmo de la competencia en los sectores participantes, sino slo en el suyo. Esto se da en participantes de alta diferenciacin de marca en mercados masivos, generalmente individualistas, basados en el posicionamiento. Los servidores tiles son proveedores claves, de alta voluntad asociativa pero de baja diferenciacin, que sirven a los lderes intelectuales. Generalmente son empresas cuyas marcas no tienen potencial en el consumidor final o proveen servicios importantes, pero no claves para ser denominados complementadores. Los esclavos son sobrevivientes que no poseen aptitudes para integrarse, y que tienen baja capacidad de diferenciacin por innovacin. Generalmente son elegidos por precio y con desprecio, y el ejemplo ms claro son los productores de commodites.

En definitiva, siempre existirn en los sectores industriales los actores clsicos, pero ms all de su denominacin y su rol, la clave es su comportamiento, que los transforma en guas o seguidores. En creadores de valor, o en mendigos. La nueva rivalidad competitiva As como el anlisis de los sectores presenta una dinmica especial de sus actores, la nueva normalidad nos presenta diferentes mbitos de competencia. Queda claro que el mundo est planteado entre ricos y pobres, desarrollados y subdesarrollados, participantes de la era del conocimiento y quienes viven de las pasadas eras agraria e industrial. Quienes viven el presente y otros, que ven el presente como un futuro lejano, porque viven del pasado. La nueva rivalidad competitiva tiene como analoga un torneo deportivo, por ejemplo, el ftbol, en el que hay una divisin superior (la serie A, en la que juegan los equipos poderosos) y una inferior (la serie B, en la que juegan quienes quieren ascender de categora). Usted supone que el esrilo y la dinmica del juego es la misma? Seguro que no. En la divisin superior, la velocidad, la esttica y la precisin son determinantes en el juego, porque ah se definen los campeones. En la divisin inferior, el juego es ms violento, ms primitivo, todo por lograr el ascenso al primer nivel. En la divisin superior hay ms inversin, jugadores de ms prestigio y valor, clubes de mayor jerarqua. En la inferior, la situacin es inversa. Como ricos y pobres. Por eso la nueva rivalidad competitiva se da en dos mundos diferentes. La competencia clase A, sostenida entre quienes trabajan sobre la nueva riqueza (la era digital y la molecular). Una competencia entre lderes intelectuales potenciales. La competencia clase B, sobre la economa agraria y la fsica. La supervivencia del ms fuerte. Brutalidad. La competencia clase A se juega con bistur, la B, con hacha.

Para cada competencia hay un premio, que es el diferencial en la creacin de valor frente al esfuerzo realizado. La era del conocimiento exige un menor esfuerzo fsico y de infraestructura, la era agraria e industrial es completamente al revs. Esta realidad es un juego de PlayStation, con diferentes niveles para diferentes jugadores, con diferentes premios.

3. LA MUEVA LGICA DE LOS MERCADOS

El contexto y el cambio van a deparar el fin de los lmites del negocio. Si seguimos los conceptos bsicos de la geometra euclidiana, afirmaramos que un segmento son dos puntos en un cuerpo rgido. Esas dos marcas se pueden medir, y si el cuerpo gira, las dos marcas seguirn en la misma situacin y medida. La teora de la relatividad general, de Albert Einstein, desplaz la idea de cuerpo rgido, ya que en un campo gravitatorio el cuerpo deja de ser rgido para pasar a ser una referencia gelatinosa (tipo molusco). Si los mercados tienen la plasticidad de los moluscos, es decir, cuerpos no rgidos, los dos puntos jams seguirn una situacin y una medida uniformes. Un segmento de mercado tiene una afirmacin tan floja como el molusco. Cambia, se transforma, se mueve. Y all se va nuestra competitividad, o crece. Depende de la plasticidad y de la capacidad de entender la relatividad de las cosas. La vida de los mercados Entender el mercado es entender la demanda, y por ende, los factores econmicos, sociales, tecnolgicos y, especialmente, culturales que provocan el consumo. Es fundamental coincidir en que el campo de batalla de la competencia en los negocios, no es otro que la mente de quienes participan, mente en la que confluyen el efecto de los factores externos y un modelo cultural propio que funcionan como impulsores o productores de necesidades, que no son otra cosa que oportunidades de negocio. Pero ms all de explicar tecnicismos acerca de cmo evaluar la demanda potencial, el ciclo de vida del mercado, la dispersin de preferencias de consumidores, datos poblacionales para determinar el volumen del consumo; creo imprescindible poder interpretar el efecto que genera la convergencia entre informacin, impacto global, efectos generacionales, riqueza y pobreza, desarrollo o subdesarrollo, en el proceso de consumo;

lo que efectivamente plantea los diferentes mercados con los que convivimos, y que a partir de diferentes niveles de aspiracin y necesidad de cubrir carencias, nos permiten identificar comportamientos, que en definitiva son los segmentos. La informacin en tiempo real nos da las noticias de mundo y nos muestra el comportamiento de quienes habitan en ciudades "centrales", de quienes definen tendencias de consumo, pero tambin de quienes no pueden acceder al consumo. Se estima que un 10% de la poblacin mundial tiene acceso a informacin, el resto llega tarde, o no llega. La informacin en tiempo real acerca la idea de globalidad, claramente ejemplificada en el consumo adolescente de indumentaria, msica, estilos de alimentacin, lo que no es otra cosa que convergencia en el modelo de consumo. Es clave entender, entonces, las variables culturales para identificar el efecto global en la demanda frente a preferencias locales. El cambio generacional ha producido una nueva convergencia entre adolescentes y adultos, creando fenmenos como los kidults (adultos con preferencias adolescentes) que consumen los mismos juegos, msica, y hasta marcas de moda. El rock, ms all de ser transversal, une casi cincuenta aos de generaciones, y salvo ciertas diferencias, es un lenguaje comn entre padres e hijos. Desde los Beatles hasta Nirvana, desde Alce Cooper hasta Marilyn Manson, o la eternidad de los Stones; un lenguaje comn, con alguna semntica diferente, define caractersticas del comportamiento de los mercados. No es comparable la manera de compartir a Mickey que a Bob Esponja. Mientras que el clebre ratn era dolo de nios, sus padres lo vean como un personaje simptico pero lejano a sus intereses. Disney era una propuesta infantil. Casi medio siglo despus, Bob Esponja une las expectativas del nio, del adolescente y del adulto con un discurso que atraviesa las edades, donde un adulto, con o sin hijos, puede disfrutar de la candidez y surrealismo de la propuesta.

Y en el comportamiento de la demanda aparece el infaltable factor econmico-social, tal vez el desencadenante de lo planteado en prrafos anteriores. La pobreza o la riqueza determinan el desarrollo o subdesarrollo de las sociedades, y por ende, determinan mercados diferentes. El mercado del ocio no es igual en Europa que en Amrica del Sur. Mientras que en los pases desarrollados los viejos son jvenes, en lo que se llam "tercer mundo" los viejos son viejos. En el mundo desarrollado, los viejos jvenes pueden aspirar a viajes, a actividades sociales, hasta a niveles de perfeccionamiento en su educacin, en tanto que los viejos de Amrica del Sur o frica o Asia subdesarrollada deben penar por el alimento. Turismo aventura o un litro de leche? Esa riqueza o pobreza manifestada entre pases, y en aquellos pases sub-desarrollados entre los que ms tienen y los que no, son tambin determinantes del comportamiento de consumo de los nios y adolescentes. Un consumo que entre los ms "ricos" deja de lado la racionalidad del alimento necesario, para pasar a la "irracionalidad" manifestada por un consumo absolutamente simblico de imaginacin, absurdo y ciencia ficcin hecha realidad. La sofisticacin frente a lo indispensable. Todos estos factores afectan los mercados. La gratificacin, la nutricin, la familia, la funcionalidad, la practicidad, la belleza, la vida sana, la tecnologa, la economa, la pasin, la seguridad, no tienen el mismo efecto en todos los casos. Eso es determinante en la vida de los mercados, e interpretarlo es fundamental, para despus trabajar sobre los tecnicismos que nos permitan evaluar la conveniencia de un negocio. Ciclos de vida Los ciclos tradicionales de lanzamiento, crecimiento, madurez, saturacin y declinacin se aceleran a partir de dos conceptos determinantes en esta era normal de novedades: la ruptura y la rutina. Promovida por verdaderos anticipadores, la ruptura es el resultado de entender los negocios desde las oportunidades y no desde la produccin. Entender tendencias, como

lo planteamos en el punto anterior, e identificar una necesidad no manifiesta es cuestin de empresarios. Esa oportunidad, aprovechada, genera un quiebre en la realidad de los mercados, ah comienza un monopolio temporal promovido por quien rompe lo establecido, con lo cual todos los dems se tornan seguidores, para igualarlo, o rezagados, para comer los restos del banquete. Cuando casi todos se igualan y la diferenciacin es cada vez ms escasa, el mercado entra en un estado de rutina, todos ejecutan la misma cancin con altos riesgos de sobrevivir. Entonces, entender los mercados implica reconocer "momentos" y el estado de novedad para identificar oportunidades o amenazas. Son dos los "momentos": El momento de la ruptura, cuando surge un anticipador que cambia las reglas de juego. El momento de la rutina, cuando todo el sector se adapta al nuevo juego competitivo. La ruptura nace de un cambio promovido a partir del descubrimiento de una necesidad no manifiesta por el consumo, de un desarrollo cientfico o tecnolgico imprevisto, de la investigacin sistemtica. La rutina es el momento en el que todos los participantes logran neutralizar las ventajas competitivas que dieron origen a la divergencia, lo que promueve el "oscurantismo" competitivo, a partir de la aplicacin de mtodos y herramientas que transforman la competencia en una batalla basada en la fuerza bruta. Reduccin de costos, inversin exagerada en comunicacin, nfasis en la operacin, mecanizacin, y por ende, prdida sostenida de valor en el largo plazo por falta de diferenciacin. Ese momento de calma dramtica y perversa para los diferentes, y salvadora para los mediocres, se ver nuevamente interrumpido por un nuevo desafiante, que reiniciar el crculo del cambio. El crculo de la vida. Entender la realidad de los mercados es mucho ms que identificar las novedades planteadas por la oferta de productos. Entender los mercados es reconocer el "clima" de la sociedad, entender sus tendencias y generar supuestos acerca de su evolucin. No es precisamente una fotografa, es una pelcula. 4. SNTESIS: LA MENTE SIEMPRE ABIERTA Y ALERTA

Darse cuenta de la realidad no es simplemente leer peridicos, ni estar conectado todo el da a Internet. Darse cuenta es ajustar al mximo nuestros "filtros" mentales para entender aquello que nos rodea, que nos influye y sobre lo que podemos influir. No es hablar de pasado, presente o futuro. Es poder darnos cuenta de nuestra posicin relativa en el escenario general, nuestro rol en la realidad de los sectores industriales y el impacto de los cambios en los mercados en nuestra vida cotidiana. Las variables externas pueden ser no controlables (generalmente lo son) pero depende de nosotros identificarlas y dimensionarlas.