Planeamiento Estrategico de Negocios Ingeniera de Sistemas

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TOMA DE DECISIONES. PENSAMIENTO ESTRATGICO, DIRECCIN ESTRATGICA

SEM 1

INTRODUCCION Existen algunos aspectos que sirven como aproximacin al proceso de planificacin en la empresa, enfatizando en la gestin del cambio como punto de partida en su interrelacin con el componente humano. Las profundas transformaciones que se operan en el conocimiento, en la tecnologa, as como en el variable entorno nos obligan a prepararnos convenientemente para asumir un creativo e innovador sistema de planificacin que permita "prever" el futuro para no tenerlo que "padecer". Tomando en cuenta esta rpida evolucin del entorno, e incluso la propia evolucin del trabajo en s, se imponen una empresa distinta, con una cultura y un desarrollo organizacional diferente, que estn ms preparadas para reaccionar anticipadamente y por ende para obtener mejores rendimientos. En este sentido, el colectivo laboral juega un papel rector. No tiene ningn valor cambiar la tecnologa, las estructuras, los sistemas, e incluso las estrategias, si no se perfeccionan sistemticamente los seres humanos de la empresa, tanto en su preparacin como en su grado de implicacin en los propsitos de la empresa o instalacin. De aqu se desprende que no se trata solamente de promover una planificacin estratgica potente y anticipadora en la empresa, sino que esto, slo es alcanzable cuando se integra la inteligencia, el consenso y la sinergia del conjunto de trabajadores que la conforman. Este principio es la base sobre la que se sustenta el marketing interno, ya que slo un cliente interno (los seres humanos que laboran en la organizacin) totalmente satisfecho puede provocar una verdadera satisfaccin en el cliente externo, o sea el que consume nuestros productos y/o servicios, lo cual se revertir en resultados econmicos deseables. Por consiguiente, los empleados de la empresa es el primer mercado a atender, ya que slo as ste podr conocer qu hacer y cmo hacerlo, pero sobre todo, podr tener una visin muy clara de cules son las relaciones que se desean sostener con los clientes y qu participacin debe tener cada empleado en ello. Segun Hitt, Black y Prez de Lara (2006), la falta de espritu emprendedor al interior de las empresas es una de las causas por las cuales no se logra el cambio de estrategia con la frecuencia necesaria. Por lo tanto, es vital en cualquier empresa fomentar dicho espritu dentro de todo el talento humano. Si se logra un clima informativo abierto en la empresa, sustentada en una comunicacin interna fluida y en ambas direcciones (ascendente y descendente), la empresa proporcionar las herramientas indispensables a los clientes internos para que satisfagan a los clientes externos. Todas estas apreciaciones nos hacen considerar, sin lugar a dudas, que el factor humano constituye la principal ventaja competitiva en cualquier sector, por lo que su atencin debe convertirse en el centro de los directivos que deseen la excelencia en los servicios que se ofertan, conjuntamente con los resultados financieros. LA TOMA DE DECISIONES En cualquier organizacin pblica o privada u organismo, la caracterstica de la funcin gerencial es el Proceso de Toma de Decisiones, el que consiste en seleccionar una alternativa apta para lograr lo que se pretende, de entre muchas posibles. En definitiva, la toma de decisiones consiste en optar por una entre dos o ms opciones. Y este proceso siempre requiere una comparacin:

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? A B B

Decisin

Muy frecuentemente la comparacin es muy compleja (no digo difcil, sino compleja) por la gran cantidad de factores intervinientes y, a menudo, son tambin ambivalentes. muchas ms. Eso es lo que transforma al proceso de toma de decisin en una cuestin compleja. Pero esta complejidad, hasta ac dependera del tipo de decisin a tomar (el criterio a utilizar, es decir lo que privilegio en la seleccin), de los factores que conforman cada decisin, de la cantidad de factores y de alternativas que dispongo para comparar y de lo que finalmente, deseo resolver. Pero resulta que aparece otra cuestin que le agrega ms elementos a comparar y, consecuentemente aumenta su grado de complejidad: Sucede que una decisin puede ser tomada en diferentes estados del contexto que rodea la situacin. Una decisin puede ser tomada en: a) Un estado de certeza b)

Un estado de riesgo, o c) Un estado de incertidumbre

Y ese estado del contexto referido, depende de la informacin o suposicin que el decisor tenga del contexto o asuma si no la tiene.

CERTEZA

Tomar decisiones en estado de certeza significa que el decisor conoce la situacin del contexto con exactitud (situacin que en general, resulta bastante improbable). Por ejemplo, cuando tiene que decidir si debe salir a la calle abrigado o no, l conoce que siempre hace fro (supongamos porque vive en una zona polar). l puede decidir llevar o no un abrigo, pues puede priorizar sentirse liviano y manejar sus brazos y piernas con comodidad, lo que no le permitira el abrigo, pero esa decisin la toma en total conocimiento que har fro, pues all siempre lo hace. La situacin del contexto es de total certeza respecto de la temperatura imperante. RIESGO

Tomar una decisin en estado de riesgo significa que el decisor no conoce cul es la reaccin del contexto ante la accin de la situacin motivo de la decisin. Pero s conoce cules son las probables reacciones de dicho contexto. Describiremos la situacin de RIESGO en la siguiente forma:

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No se conoce la reaccin del contexto Se conocen las posibles reacciones A estas posibles reacciones se les puede asignar probabilidades

Frente a lo expresado, el decisor tiene la obligacin de acotar cules son las probables reacciones del contexto, lo que determinar por alguna metodologa apropiada: analtica, cualitativa, heurstica, etc. El decisor debe llegar a poder plantear una matriz como la siguiente:

CONTEXTO

Fro (PO: 50%)

Templado: (PO: 30%)

Caluroso: (PO): 20%

Matriz de Alternativas (son las mismas alternativas)

A1: Llevar abrigo

A2: Llevar abrigo liviano

A3: No llevar abrigo

INCERTIDUMBRE Tomar una decisin en estado de incertidumbre significa que el decisor no conoce cul es la reaccin del contexto ante la accin de la situacin motivo de la decisin. Y ni siquiera puede conocer las probables reacciones de dicho contexto. Est totalmente ciego en cuanto a las reacciones del contexto. Describiremos la situacin de INCERTIDUMBRE en la siguiente forma: No se conoce la reaccin del contexto No se puede asignar probabilidad de ocurrencia

En este caso para resolver la misma matriz el nico mtodo vlido es la adivinacin, o dicho de un modo menos duro: la suposicin, pero sin ninguna base cientfica. A nivel de organizaciones u organismos ocurre: que: La decisin en estado de certeza es ptima, pero casi inexistente La decisin bajo estado de riesgo es deseable (con el menor riesgo posible) y alcanzable, pero con ayuda. La decisin en estado de incertidumbre es indeseable, pero demasiado frecuente.

En conclusin: El decisor no tiene dificultades para realizar su proceso de toma de decisiones en estado de certeza o an en estado de riesgo. Pero no lo puede hacer en estado de incertidumbre del contexto. Qu hacer en este caso? Pues hay que tratar de convertir su decisin en estado de incertidumbre, por lo menos en un estado de riesgo:

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INCERTIDUMBRE

RIESGO

INFORMACIN SOBRE EL CONTEXTO

nica herramient a VLIDA Y CONFIABLE

INVESTIGACION Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

Y por todo ello necesitamos estudiar Planificacin Estratgica cundo deseamos realizar un proyecto con inversin o de inversin, pues no cabe duda que tomaremos muchas decisiones y lo haremos en un estado de riesgo o, lo que es peor: en un estado de incertidumbre.

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA La Direccin Estratgica es un modelo de cambio. Se debe comprender que introducir cambios profundos en una organizacin es poner su supervivencia en situacin de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo, se deber estar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo queda como est. Por ende se requiere de una constante renovacin para alcanzar el xito en la contemporaneidad. Cada vez disminuye el perodo que resulta aconsejable para este proceso de reflexin o renovacin estratgica. Si bien es cierto que no hace tanto eran quinquenios, despus aos, ms tarde meses, ahora resulta un proceso continuo, porque en ltima instancia, esto depende del entorno, que resulta cada da ms imprevisible e inestable. Por aadidura la competencia se hace enorme: ms competidores y ms preparados, muchos que ni siquiera conocemos y otros que estarn dentro de muy poco en el mercado y hoy no existen.

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No es aceptable quedarnos cruzados de brazos. No se trata de movernos, si no, hacia dnde nos movemos. Aqu es el pensamiento estratgico el que juega un papel primordial. Debemos anticiparnos, prever el futuro, para conquistarlo. Slo se materializar una verdadera direccin estratgica si se piensa primero y despus se acta para alcanzar el futuro. Si prestamos atencin, en la revista "Fortune" cada ao aparecen los listados de empresas de punta en el mundo, las ms reconocidas. Proceden de distintos sectores, de diversas ciudades y latitudes, sus historias son diferentes. Sin embargo lo que tienen en comn es su pensamiento estratgico, la manera que gestionan estratgicamente. No slo contemplan la realidad, sino que intentan transformarla prospectivamente. Si esperamos al colapso total para empezar a preparar el cambio, hemos llegado tarde y no podremos hacer frente a la gran competitividad de las otras empresas del sector. Los empresarios serios no creen en la suerte; como se dice "la suerte es el gran pretexto de los fracasados". En lo que se cree es en una direccin estratgica con carcter cientfico y anticipador. "Las mentes son como los paracadas, slo funcionan si estn abiertas", este pensamiento refleja con veracidad este legado. Tom Lamber expresaba "la excelencia de hoy es la mediocridad del maana". Ms recientemente Michael Dell, fundador y dueo de la Compaa que lleva su mismo nombre y que ha sido una de las que ha exhibido un pensamiento estratgico avanzado, expresaba una nica manera de no quedarse anclado en el pasado, de no ser desbordado ni por los profundos cambios que se producen de manera inevitable en nuestro entorno, ni por los movimientos ms dinmicos y eficaces de nuestros competidores es dirigir estratgicamente". Hay que pensar gilmente, pero a largo plazo. A veces los rboles no nos dejan ver el bosque. No podemos auto limitarnos a gestionar el da a da y con el pensamiento convencional y de siempre. Tenemos que desafiar el tradicionalismo y los caminos trillados. Por consiguiente, la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres puntos centrales (Bilancio, 2006): - Darse cuenta de la realidad. - Construir y reconstruir un modelo posible. - Actuar para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaje. Indistintamente nos hemos referido a los trminos "pensamiento estratgico" y "direccin estratgica". Quizs convendra profundizar en sus diferencias y analogas, aunque es muy comprensible discernir en que estn intrnsecamente vinculados entre s. El pensamiento estratgico consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyeccin, alcance, de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se trata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas. El principal objetivo del pensamiento estratgico es que la organizacin est de forma permanente y vitalicia preparada para el futuro, para asumir con antelacin los cambios que nos obligan estos tiempos. La Direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. Se percibe "como una estructura terica para la reflexin de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los

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directivos, que escapa de la improvisacin en busca de lo analtico y que integra el paso de lo estratgico a lo operativo de forma sistemtica y coherente La direccin estratgica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que acometemos, basados en instrumentos y modelos para apoyados en ello engendrar, consolidar y sistematizar el pensamiento estratgico. La misma configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeacin, implantacin y control, los cuales sern estudiados detenidamente en este mismo captulo. Cuando se est en presencia de una Direccin estratgica, deben considerarse en un enfoque de sistema todos los conceptos que intervienen en la gestin operativa y estratgica. Hay que comprender con nitidez que las herramientas, los algoritmos, los pasos, jams podrn sustituir el pensamiento estratgico, ya que si slo apelamos a lo primero nuestra gestin puede ser formal y fra, convirtindose en tecnocrtica y por lo tanto no creble. Pero por otra parte, un pensamiento estratgico que no se apoye en la tecnologa que ofrece la direccin estratgica puede ser estril y no podra implementarse. Desaprovechara oportunidades bsicas, no se consolidara como un sistema. La esencia estriba en lograr la interrelacin dialctica entre la una y la otra. Veamos la siguiente meditacin. Un profundo y fecundo pensamiento estratgico colectivo podra dar lugar a la instrumentacin en la prctica, como criterio valorativo de la verdad, de una direccin estratgica funcional, gil, preventiva y que fuera capaz de encausar legtimamente ese pensamiento estratgico. Interactivamente una direccin estratgica bien planteada y sobre todo asesorada por un equipo consultor de experiencia y talento pudiera contribuir decisivamente a un pensamiento estratgico de mayor alcance y proactividad. Si en nuestras empresas logrramos que el pensamiento estratgico se estructurara en un proceso estratgico bien gestionado, entonces lograramos que esa direccin estratgica contribuyera notablemente a incrementar y profundizar el pensamiento estratgico alcanzado frutos superiores. Veamos de nuevo el modelo de cambio positivo.

Figura 1.1: Modelo de cambio positivo. Tomando como base la figura 1.1 podemos analizar que el pensamiento estratgico consiste esencialmente en: a partir del conocimiento del estado real de la empresa y tomando en cuenta la posible evolucin de todos los factores que integran el complicado entorno actual, identificando las barreras tanto objetivas como las subjetivas, que a veces se tornan en las ms peligrosas, "soar" un futuro mejor al cual pretendemos llegar y a la vez determinar un modo, un "know how", profundamente transformador, o sea la estrategia, para alcanzar esa visin, ese estado ideal.

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De lo que se trata es de posicionarnos mentalmente en ese futuro, "halar" el presente para que cada perodo que transcurra aminore la diferencia entre donde estoy mentalmente (estado ideal) y donde estoy (estado real). A esta parte del proceso es lo que se le denomina el accionar estratgico. Luego la direccin estratgica es el proceso mediante el cual integramos el pensamiento y el accionar estratgico en la prctica creadora. CONSIDERACIONES ACERCA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA Ser imprescindible abordar algunas consideraciones tericas bsicas donde descansan estas cuestiones. Durante las tres ltimas dcadas se ha venido produciendo un sistemtico desarrollo del pensamiento estratgico en la gestin y en particular en todo lo referido a la Direccin estratgica. La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de una organizacin inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelacin entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. No debe verse solamente como un conjunto de mtodos y procedimientos, sino como una combinacin de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organizacin. La Direccin ha de convertirse en la brjula, en la luz y gua que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Direccin por Objetivos. La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visin, convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele los aspectos fuertes y dbiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. La Direccin estratgica comprende la visin de futuro y la misin como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratgicos, y las polticas para encauzar su alcance. Esto puede verse en la figura 1.2, donde tambin se observan otros conceptos de la direccin estratgica, adems comprende la asignacin de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la implantacin de la estrategia.

Figura 1.2: Conceptos claves para la direccin estratgica.

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Planeamiento Estrategico de Negocios Ingeniera de Sistemas CONCEPTO DE ESTRATEGIA

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El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. El uso del trmino estrategia en gestin significa mucho ms que las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes. La estrategia en direccin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Las dos ltimas dcadas fueron mucho ms controvertidas que los tiempos anteriores. Las transformaciones que se operan tanto sociales como tecnolgicas, polticas y fundamentalmente las econmicas, nos afirman que en este planeta debe existir novedad, individualidades, diversidad y transitoriedad. Estos cambios pudieran encontrar lmites en el espritu creativo y la capacidad de innovar de los seres humanos de la empresa y esto est indisolublemente vinculado a la estrategia trazada. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. Por estrategia bsicamente se entiende la posicin transformadora que permite la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno agresivo e inestable, aprovechando oportunidades, atenuando el efecto de las amenazas y evaluando riesgos en funcin de objetivos y resultados. Recurrimos a la estrategia en dismiles situaciones tanto favorables como inciertas, es decir en aquellas situaciones donde hay competidores cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder a estas interrogantes:

Qu empresa queremos ser? A dnde queremos llegar?

La estrategia es el modo en que una empresa puede pasar de donde estamos a donde vamos. Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. No se puede decidir sin saber a donde se quiere llegar. En su forma ms simple:

La estrategia es un plan especfico de accin dirigido a un resultado especfico, en un periodo especfico. La estrategia es la adopcin de lneas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr esas metas. En un lenguaje sencillo, la estrategia es un plan para lograr que se "hagan las cosas".

Tal vez sea difcil demostrar que esas definiciones son errneas, pero lo cierto es que slo nos dicen la mitad de la historia de cmo actan en realidad las estrategias. Robert Eccles y Nitin Nohria la ven as:

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La estrategia no slo es algo que se ha ideado; es tambin algo que acontece y emerge continuamente en las empresas, a medida que las distintas personas responden y reinterpretan su sentido de la identidad y propsitos de la organizacin. El ENFOQUE ESTRATGICO no solamente convierte en obsoleta la direccin tradicional, sino que da una nueva orientacin a las dimensiones tcticas. Este enfoque se caracteriza por:

Planificacin partiendo de condiciones inestables. Construccin de escenarios alternativos. Centrarse en el mercado y en la demanda de los clientes. Conformacin de una cultura estratgica. Priorizacin de los factores del entorno. Propiciar la descentralizacin y la autonoma. Preferencia a las decisiones colegiadas, en equipo. Planificacin, seguimiento y evaluacin considerados de forma integrada, como parte de un mismo proceso. Compromiso con los plazos largos, medianos y cortos en ese mismo orden. Da una visin de futuro, con carcter activo y anticipante. Aportan un marco para la direccin unificada de la organizacin en funcin de sus metas principales. Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.

La estrategia guiar el comportamiento y la actividad de la organizacin en el futuro siendo el resultado de la conjugacin de tres elementos:

Las aspiraciones de la empresa. Las oportunidades y amenazas del entorno. Las capacidades internas de la organizacin.

Se parte del hecho que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir, trazar planes para forjar proyectos, y lleva implcito minimizar las incertidumbres y as disminuir los riesgos en la toma de decisiones. Por todo lo antes esbozado, un concepto ms preciso de estrategia sera el siguiente: "La estrategia es un concepto profundamente transformador del cual se generan un grupo de concepciones coherentes, lgicas y creativas que conllevan a la formulacin de objetivos, de las principales polticas as como de asignacin de recursos en funcin de ello para lograr la misin de la empresa", en la bsqueda de una posicin competitiva ms slida y ofrecer con agilidad y anticipacin una respuesta coherente ante el entorno actual y futuro". LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO CONTEMPORNEO Como se explicaba desde la concepcin militar inicial de la estrategia se comprenda la misma como algo que se identifica con la postura de combate, el posicionamiento adecuado para anticiparnos a las acciones del rival y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y ms dbil sea el mismo. A pesar de ello el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el mbito empresarial. As, se reconoce que el primer modelo de anlisis estratgico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepcin desarrollada de Direccin estratgica (Strategic Management), donde actualmente se inserta la estrategia, es apenas de la dcada del 70 del Siglo XX. El primer modelo estratgico elaborado en Harvard Business School tena esta concepcin competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque Cmo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organizacin cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeo nicho donde actuar? Aunque la estrategia es ms, es dar respuesta a las exigencias del entorno.

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