FACULDADE CSPER LBERO ADRIANO AUGUSTO CAMPOS

A COMUNICAO ATUANDO EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PEQUENAS EMPRESAS

So Paulo 2007

ADRIANO AUGUSTO CAMPOS

A COMUNICAO ATUANDO EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE PEQUENAS EMPRESAS

Monografia apresentada ao curso de Ps-Graduao da Faculdade Csper Lbero, como requisito obteno do ttulo de Especialista, com concentrao em Marketing e Comunicao.

Orientador: Prof Ms. Jlio Csar Barbosa

So Paulo 2007

Campos, Adriano Augusto. A comunicao atuando em programas de desenvolvimento de pequenas empresas. Adriano Augusto Campos. So Paulo: Faculdade Csper Lbero, 2007, 78p. Monografia de Especializao em Marketing e Comunicao. 1. Comunicao interna 2. Planejamento 3. Incubadoras de Empresas

Aos meus pais, Alfredo e Maria Alice, que tanto me ensinam, pela sua confiana, incentivo e carinho.

A Renata Deronci, que esteve sempre ao meu lado, pela compreenso, empenho e dedicao.

AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos do SEBRAE-SP, por compartilhar conhecimentos e experincias, no apenas para a elaborao desta monografia, mas tambm para o meu desenvolvimento profissional.

Em especial, a Jlio Csar Barbosa, que soube conduzir a orientao deste estudo de forma prazerosa e enriquecedora.

Por fim ao meu irmo Otvio e meu amigo Tiego que muito colaboraram no trmino deste estudo.

RESUMO

Esta monografia trata-se da importncia do planejamento da comunicao interna nos processos de trabalho de um dos programas de apoio ao empreendedorismo oferecido por reconhecida organizao paulista. Planejar se apresenta como importante instrumento de contribuio para mudanas nos modelos de gesto e nas relaes com seus pblicos estratgicos, neste caso, o interno, visando estabelecer objetivos e formular aes integradas para alcan-los eficazmente. O estudo sugere a aplicao de uma nova abordagem sobre o tema atravs da elaborao de um plano de aes que exigiu a realizao de pesquisas e discusses conceituais, bem como a anlise da estrutura organizacional e das caractersticas do programa estudado, de forma a subsidiar sua elaborao. Palavras-chaves: Comunicao interna Planejamento Incubadoras de Empresas.

ABSTRACT

This study discusses the importance of planning an internal communication among the work relations of an enterprise-oriented program offered by a respectable organization from So Paulo. Planning shows itself as an important and contributing factor for changing the management models and the relations with their strategical targets (the internal one, in this case) expecting to come up with objectives and actions to reach them properly. The study in question considers the application of a new approach on the subject through the planning of actions that demanded researches and conceptual discussions, including the analysis of the organization structure and the characteristics of program in study, so that this piece of work could be possible. Keywords: Internal Communication Planning - Enterprises incubator

SUMRIO

INTRODUO

1. COMUNICAO E PLANEJAMENTO: FUNDAMENTOS TERICOS 1.1. COMUNICAO 1.2. EVOLUO DA COMUNICAO NAS EMPRESAS 1.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE COMUNICAO 1.4. COMUNICAO INTERNA 1.5. EMPRESAS MODERNAS 1.6 EMPREENDEDORISMO

11 11 14 15 17 20 22

2. LEVANTAMENTO DE DADOS 2.1. BRIEFING 2.1.1 Sistema SEBRAE 2.1.2 Histria do Sistema SEBRAE 2.1.3 SEBRAE-SP 2.1.4. Prioridades estratgicas do SEBRAE-SP 2.1.5 Recursos do SEBRAE-SP 2.1.6 Componentes da estrutura organizacional do SEBRAE-SP 2.1.6.1 Conselho Deliberativo Estadual 2.1.6.2 Diretoria executiva 2.1.6.3 Comits de gesto 2.1.6.4 Centro do Empreendedor 2.1.6.5 Assessorias 2.1.6.6 Gerncias executivas 2.1.7 Estrutura organizacional do SEBRAE-SP 2.2 ATUAO / ORGANIZAO DO SEBRAE-SP 2.3. INCUBADORAS DE EMPRESAS 2.3.1 Histrico das incubadoras de empresas

25 25 25 26 27 28 29 29 29 30 30 30 31 31 31 33 39 41

2.3.2 Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas 2.3.3 Aes atuais de comunicao interna 2.4 SONDAGEM 2.5 ANLISE DE TENDNCIAS 2.6. DIAGNSTICO 2.7. PROGNSTICO 3. PLANO DE COMUNICAO 3.1. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO 3.2. CONCEITO DE COMUNICAO 3.3 MACRO ESTRATGIA DE COMUNICAO 3.4. AES 3.4.1 Ao 1 Pesquisa interna 3.4.2 Ao 2 Reformulao do contedo existente na intranet 3.4.3 Ao 3 Elaborao de boletim 3.4.4 Ao 4 Reunio de disseminao do conhecimento 3.4.5 Ao 5 Workshops de orientao tcnica 3.4.6 Ao 6 Visitas peridicas 3.5 AVALIAO / INDICADORES DE DESEMPENHO 3.5.1 Ao 1 3.5.2 Ao 2 3.5.3 Ao 3 3.5.4 Ao 4 3.5.5 Ao 5 3.5.6 Ao 6 3.5.7 Avaliao geral do plano de comunicao interna 3.6 CRONOGRAMA DE AES CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS APNDICE

43 47 48 51 53 55 56 56 57 58 59 59 60 62 63 64 66 67 67 68 68 68 69 69 69 70 71 74 76

INTRODUO O presente estudo tem como seu tema principal a comunicao atuando em programas de desenvolvimento de pequenas empresas, demonstrando a importncia de seu planejamento como ferramenta para o aprimoramento das relaes e atividades internas desempenhadas por diversos setores e

profissionais de uma mesma organizao. A escolha do tema foi motivada pela experincia adquirida durante o desenvolvimento de atividades diretamente ligadas execuo de um de seus programas e pela necessidade de estabelecer novas relaes entre seus envolvidos, atravs de uma nova viso de comunicao interna com o objetivo de que suas aes sejam melhor planejadas, ampliadas e aplicadas em seu cotidiano. O estudo ser, portanto, uma oportunidade para adquirir conhecimento e propor novas vises a cerca de seu tema. Sabe-se que a comunicao, que pode ser considerada como o ato de tornar uma informao comum, tornou-se fator de extrema importncia no cotidiano das empresas. Ela se mostra como um instrumento fundamental de contribuio para mudanas nos modelos de gesto das organizaes e nas relaes com cada um de seus pblicos estratgicos, principalmente o interno. notrio o fato de que, por meio de um planejamento de comunicao bem elaborado, as organizaes conseguem estabelecer objetivos e formular aes integradas para alcan-los eficazmente. Cada vez mais, empresas modernas e inovadoras vm se conscientizando sobre a importncia que o processo de planejamento, sobretudo o de comunicao, tm sobre suas atividades, visto que , principalmente, a partir dele que podem conduzir esforos para atingir objetivos previamente estabelecidos, por meio de estratgias adequadas e utilizao racional dos recursos disponveis. A execuo de suas aes amplamente elaboradas pode resultar em diversos benefcios e oportunidades como a minimizao de custos, realizao de atividades em equipe, mensurao de riscos, facilitao da tomada de decises e a correo de rotas, entre tantos outros. O planejamento de comunicao mostra-

se imprescindvel para que as organizaes possam delinear suas atividades, a partir de estratgias bem definidas, permitindo que conheam e se relacionem melhor com os seus diferentes pblicos, ao contrrio do que acontecia no passado quando pouco se sabia sobre eles e sequer consideravam seus funcionrios como sendo de interesse estratgico. Pretende-se, portanto, analisar, detectar deficincias e propor nova abordagem da comunicao interna como uma importante funo estratgica para a execuo eficiente e planejada das inmeras atividades relacionadas ao programa e seus resultados. A metodologia a ser utilizada no presente estudo dever conter anlises bibliogrficas, conceituao de termos e pesquisa de opinio. A pesquisa ter como principal objetivo identificar o que pensam alguns profissionais envolvidos no programa a respeito do tema, de forma que suas opinies possam ser utilizadas durante a formulao de um plano de comunicao interna. A pesquisa bibliogrfica e os conceitos adotados sero baseados em estudos de alguns dos principais autores como Margarida Kunsch, Jos Dornelas, Roberto Neves, Paulo Nassar, entre outros. Foram escolhidos pois destacam-se como referncias atuais para apresentao e discusso de conceitos e definies que certamente sero aplicados no estudo. Alm disso, devero compor o estudo, dados e informaes contidas em estudos realizados pelo SEBRAE-SP (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado de So Paulo), ANPROTEC (Associao Nacional das Entidades Promotoras de

Empreendimentos Inovadores) e outras instituies que desenvolvem atividades e pesquisas similares ao tema desta monografia, visto que tambm discutem e refletem sobre assuntos que podero agregar conhecimento discusso que pretende-se realizar. A monografia ser desenvolvida em apenas trs captulos. O primeiro apresentar os principais conceitos relacionados ao tema: comunicao interna, sua importncia, a utilizao nas organizaes modernas e inovadoras, alm de

relacionar empreendedorismo com comunicao. A conceituao ser de extrema importncia para que se possa adotar as definies que faro parte do estudo. O segundo captulo se reserva para apresentar o histrico da organizao, demonstrando o seu retrospecto de atuao em atividades de incentivo aos pequenos negcios. Far um breve relato dos programas oferecidos atualmente de apoio pequenas empresas e aos empreendedores, dando destaque para o programa que ser o objeto do estudo. Ao final do captulo ser realizada a aplicao de uma sondagem de opinio visando coletar informaes

imprescindveis sobre o programa em questo para a elaborao de um plano de comunicao interna que far parte do terceiro e ltimo captulo. Em seguida, sero expostas as consideraes finais e apresentadas brevemente algumas concluses.

1. COMUNICAO E PLANEJAMENTO: FUNDAMENTOS TERICOS

1.1. COMUNICAO

Comunicao, o tema desta monografia, estudado h tempos. So diversos os autores que o exploram, proporcionando reflexes e apresentando conceitos diversos e com sentidos muito amplos. No princpio a comunicao era executada por meio da linguagem verbal e gestual, sendo imprescindvel exercitar outros modos de expresso devido prpria evoluo das civilizaes. A partir de ento novas linguagens foram sendo criadas, como a escrita e a visual. Ferreira (2001, p. 73), conceitua comunicao como o processo de transferir uma informao selecionada (mensagem) de uma fonte de informao a um destinatrio, ou seja, transferir significados. Ele entende que sua finalidade conduzir informaes entre emissor e receptor. Comunicar pode ser compreendido como um ato de compartilhar entre ambos um certo contedo de informaes, tais como idias, pensamentos, conhecimentos e desejos. J para Neves (1998, p. 87), o conceito vai um pouco alm. O autor expe inicialmente os quatro principais pontos essenciais que envolvem a comunicao. So eles: mensagem, fonte, meio e receptor. Cada um possui uma funo peculiar e integrada dentro de um processo de comunicao. Para ele, a mensagem a expresso da idia que se quer transmitir a partir de uma fonte emissora. O meio o veculo pelo qual a mensagem ser transmitida e o receptor aquele a quem a mensagem procura atingir. Certamente essas caractersticas so conhecidas e estudadas h bastante tempo, entretanto, Neves amplia sua viso ao introduzir ainda novos detalhes na discusso. Segundo ele, o processo composto tambm por codificadores e decodificadores das mensagens. Assim como nos dispositivos eletrnicos ambos so os responsveis por adaptar e traduzir, respectivamente, as informaes enviadas pela fonte atravs do meio, de forma que seu formato facilite a compreenso e a interpretao do receptor.

A principal tarefa do comunicador, portanto, fazer com que a mensagem destinada ao receptor chegue o mais prximo possvel daquela que tinha no momento da emisso. Entretanto, durante esse percurso nem sempre a informao inicial consegue ser sequer parecida com a final. Essa divergncia pode ocorrer devido diversos fatores como falta de habilidade comunicativa e escolha incorreta dos meios. Nesse caso ocorre o que se conhece por rudo. Isto , a trajetria da mensagem sofre, nesse meio tempo, interferncias que distorcem seu sentido original. Em geral, o rudo uma varivel a qual dificilmente se tem controle. Por ltimo, Neves apresenta uma das caractersticas mais estudadas no campo da comunicao, o feedback. atravs dele que o emissor confirma se sua mensagem chegou e de que maneira foi compreendida pelo receptor. possvel tambm mensurar sua eficcia, a partir da reao demonstrada pelo receptor. Todas as informaes fornecidas atravs de um feedback podem ser aplicadas para corrigir desvios e aprimorar ainda mais a comunicao. Ele pode ser obtido por meio de pesquisas, indicadores, dentre tantas outras formas. O autor apresenta essa ltima caracterstica como aquela, atravs da qual, o processo se reinicia. A comunicao se mostra como uma necessidade vital de todo homem, independentemente de seus objetivos. Ela um processo de troca de sentidos. Sem ela no se adquire e aprofunda conhecimentos e dificilmente se intesifica as relaes. um verdadeiro mecanismo atravs do qual existem e se desenvolve o relacionamento entre pessoas e empresas. importante salientar que comunicao diferente de informao pois para que ela exista deve haver necessariamente troca, ou seja, feedback. A informao visa apenas informar, sendo uma ao isolada, uma via de mo nica. A comunicao uma poderosa arma que pode ser utilizada de diversas formas em muitos ambientes. De acordo com Matos (2004, p. 25):

Ela informa, motiva, ensina, emociona, vende, distrai, entusiasma, d status, constri mitos, destri reputaes, forma opinies, deforma

pensamentos, distorce fatos, orienta, desorienta e produz at mesmo a incomunicao.

Ele apresenta forte preocupao com o que pode se fazer atravs de seu uso inapropriado. No entanto, complementa dizendo que o homem se comunica para sobreviver, interagir, cooperar, se relacionar com outras pessoas (MATOS, 2004, p. 25), entre tantas outras funes que poderiam ser listadas nesse estudo. Os conceitos apresentados tratam o tema de uma maneira bastante simples. Entretanto, comunicao, um assunto que vem sendo alvo de interesse constante por diversos estudiosos e profissionais especializados. Os autores so quase unnimes ao perceber que o processo de comunicao extremamente complexo pois consiste num fenmeno comum a todos os homens e que permanece sendo exaustivamente debatido. No se pode considerar uma teoria ou um conceito como sendo o melhor justamente pelo fato de que a comunicao no um ato singular e unificado, mas sim um processo que rene inmeros comportamentos e variveis. No h, e nem se espera chegar, a um significado consensual, pois novos pensamentos surgem a cada dia. Por diversas vezes o tema ganhou novas caractersticas, passou por alteraes profundas e despertou a ateno, devido o aumento no grau de sua importncia no meio acadmico e empresarial. Certamente, seus conceitos esto em evoluo freqente, especialmente no ambiente empresarial. No interesse desse estudo ampliar essa discusso. O que se pretende demonstrar que seus novos significados tm mudado consideravelmente as relaes entre as empresas e seus pblicos, sejam quais forem. Essas mudanas conceituais e em sua forma de utilizao so frutos de uma nova percepo da comunicao nas relaes profissionais, principalmente por se perceber que ela possibilita a troca de informao, experincias e conhecimentos entre pessoas e organizaes. Ela um dos fatores estratgicos do sucesso dos negcios pois gera resultados. Atravs dela, cada vez mais as organizaes despertam a ateno de seus pblicos e alcanam resultados expressivos para seu sucesso.

1.2. EVOLUO DA COMUNICAO NAS EMPRESAS

Como resultado do grande processo de industrializao da regio Sudeste do pas no final da dcada de 1960, o conceito de comunicao surgiu nas empresas, iniciando um novo processo de relacionamento e interlocuo com seus pblicos, principalmente o externo. Apesar dessa nova viso, os recursos investidos na rea eram ainda muito escassos e inconstantes. Porm, foi somente a partir da dcada de 1970 que a comunicao ganhou status e importncia em meio s atividades das grande empresas que geravam resultados e passavam a se preocupar com a manuteno de sua imagem. O termo comunicao empresarial tomou novas propores, adquirindo relevncia e tornando-se parte do cotidiano dos empreendimentos. Entretanto, na dcada de 1990 diversos outros termos tambm foram usados para conceituar essa atividade e, entre eles, destacou-se comunicao organizacional. Essa nova viso de comunicao cada vez mais presente no ambiente empresarial levou os estudiosos e profissionais do setor a perceber que, independente do termo utilizado, seu significado alcanava novos espaos, ampliando sua finalidade e adicionando novas caractersticas ao territrio da comunicao empresarial. As ferramentas de comunicao passaram a adquirir novos e importantes papis nas organizaes devido ao seu crescimento, desenvolvimento e mudana da percepo de boa parte dos profissionais. O rpido ingresso das multinacionais no Brasil contribuiu significativamente para a melhoria e a sofisticao dos programas de comunicao e ampliou, sobretudo, o seu interesse em utiliz-los como uma funo estratgica de relacionamento entre as organizaes e seus pblicos, interno e externo. A dcada de 90 destacou-se por ter sido um perodo no qual os estudos e as tcnicas de comunicao foram exaustivamente exploradas e desenvolvidas. O tema conquistou importncia estratgica dentro das organizaes, ganhando status entre seus dirigentes. Finalmente ela deixou de ser apenas uma parte pequena de seu planejamento, tendo a oportunidade e a necessidade da

elaborao de planos exclusivos sobre o tema para tratar de sua imagem junto todos seus pblicos estratgicos. Entretanto, foi principalmente nesse perodo que as organizaes voltaram seus olhos para aqueles que influenciavam diretamente na produtividade, na qualidade e na formao de sua imagem: o pblico interno. A abertura do mercado brasileiro e o acirramento da competio com multinacionais resultaram em mudanas profundas, onde a instabilidade e a insegurana se tornaram presentes na vida das organizaes e de seus funcionrios. nesse contexto que a comunicao se mostra como uma ferramenta estratgica de gesto, relacionada ao sucesso nessa constante transio.

1.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE COMUNICAO

A partir da evoluo dessa nova viso de comunicao, as empresas passaram a adequar suas atividades de forma mais estruturada visando atingir resultados melhores e mais rentveis. Simples projees deixaram de ser estudadas e utilizadas durante suas atividades. O planejamento estratgico se tornou a melhor fonte para o incio de uma comunicao eficiente e eficaz junto aos seus diversos pblicos. De acordo com Kunsch (2001, p. 28) ele pode ser um instrumento de extrema importncia pois atravs dele que a organizao consegue verificar sua real situao frente ao mercado e sociedade onde est inserida. A autora segue argumentando que com o planejamento estratgico possvel fazer uma anlise ambiental externa e interna, chegando-se a um diagnstico organizacional (KUNSCH, 2001, p. 28). Isto , um estudo profundo capaz de identificar as ameaas e as oportunidades, os pontos fortes e fracos, traando, dessa forma, o perfil da empresa. Esse mapeamento, que em grande parte dos casos bastante profundo e demorado, permite organizao avaliar sua situao no momento, dando informaes estratgicas para que possa pr em prtica aes que visem atingir seus objetivos eficientemente. O planejamento de comunicao, de acordo com

Kunsch, compreende diversas etapas essenciais como a redefinio de seu negcio, elaborao de filosofias e polticas, definio de objetivos, formulao de macroestratgias, metas e planos emergenciais, elaborao de oramentos e implantao das aes, sem esquecer da constante avaliao e correo das medidas adotadas. O planejamento consiste em um processo complexo, com caractersticas diversas e que est sempre vinculado ao contexto e realidade da organizao. Kunsch (2003, p. 205) subdivide o processo de planejamento em quatro princpios. So eles: contribuio dos objetivos, funo de precedncia, abrangncia e eficincia. Ao apresentar essas caractersticas a autora demonstra a importncia que essa ao tm ao se tornar uma importante ferramenta que visa coordenar todas as aes em direo um mesmo objetivo, estabelecer parmetros de controle, atingir todas as reas da organizao e executar toda e qualquer atividade com o mnimo de problemas e de resultados indesejveis. Alm dessas caractersticas, podemos apontar tambm outras bastante presentes nos estudos sobre esse tema. Alguns estudiosos apontam tambm a integrao entre o planejamento e a empresa como um todo, a temporalidade, a flexibilidade e a filosofia como sendo pontos a serem considerados nesse processo extenso. Novamente Kunsch (2001, p. 29) refora que o planejamento deve estar aliado ao planejamento estratgico, corroborando a misso, os valores, os objetivos, as metas e as polticas organizacionais traadas, isto , no deve ser uma ao isolada e divergente do conjunto de diretrizes estabelecidas pela empresa. Ele deve ser encarado como estando em alterao constante e se processa por meio de levantamento de informaes estratgicas que devem a subsidiar a correta tomada de decises, a partir da reduo de suas incertezas. O planejamento pode ainda ser relacionado em nveis hierrquicos, compondo trs partes: estratgico, ttico e operacional. A primeira est relacionado quele responsvel pelas decises que envolvem as organizaes como um todo. Ele visa encontrar as melhores maneiras de gerenciar suas estratgias de forma a colaborar significativamente com a tomada de decises que

tragam benefcios mdio e longo prazo. A segunda se refere a atuao em uma dimenso menor, restringindo-se a reas determinadas. Ela serve como parte da implementao das estratgias das empresas, fazendo uma interligao entre os planejamentos estratgicos e operacionais. Por fim, a ltima parte a responsvel pela execuo e controle das atividades. Da mesma forma deve funcionar um planejamento estratgico de comunicao. Ele deve ter como proposta bsica estabelecer as grandes diretrizes, orientaes e estratgias para a prtica da comunicao integrada nas organizaes. (KUNSCH, 2003, p. 247) importante format-lo tendo como alvo todos os pblicos vinculados com a instituio. De acordo com Matos (2004, p. 109), a comunicao das empresas pode ser subdividida em: comunicao interna, externa e assessoria de imprensa. Neste estudo vamos nos focar exclusivamente no primeiro tipo que, segundo o autor, aquele direcionado aos funcionrios e colaborados diretamente vinculados empresa.

1.4. COMUNICAO INTERNA

A comunicao interna aquela dirigida para o pblico interno de uma organizao, especialmente seus funcionrios, e seu principal objetivo proporcionar integrao entre ambos, atravs do estmulo ao dilogo, da troca de informaes e de experincias. Atualmente, alguns autores como Neves (1998, p. 310) tambm consideram como pblico interno fornecedores, parceiros de negcios, revendedores, agentes, prestadores de servios terceirizados, profissionais autnomos, entre outros. Ela pode ser considerada como uma parte importante da comunicao empresarial devendo transmitir mensagens de acordo com as estratgias formuladas pela direo das empresas. atravs dela que deve se determinar como, quando e com qual objetivo lev-las ao conhecimento do pblico interno.

As mudanas ocorridas no mercado globalizado exigiram a excelncia em produtos e servios, o que remete diretamente no papel do pblico interno nos negcios. a partir, da qualidade e da produtividade de seus funcionrios que uma empresa pode garantir seu bom desempenho. Ela depende de seus recursos humanos tanto quanto de seus clientes, no somente para sobreviver, mas tambm para evoluir. Nesse contexto, a comunicao interna ganha importncia e responsabilidade ao atuar como uma ferramenta estratgica, destacando esse pblico como grande fator de sucesso dos negcios. Essa percepo no meio empresarial ainda recente e h ainda dificuldades em se mensurar seu retorno, no entanto, sua valorizao tem se mostrado uma forte tendncia. Matos (2004, p. 123) afirma que a comunicao direcionada ao pblico interno:

apontada por especialistas da administrao moderna como um dos principais diferenciais competitivos que transforma os funcionrios da empresa nos principais criadores da imagem institucional de uma organizao saudvel e bem sucedida.

Completando essa discusso Neves (1998, p. 314) diz que seu papel levar ao conhecimento do pblico interno as mensagens previamente planejadas e garantir que cheguem da melhor maneira possvel. O autor destaca alguns dos principais objetivos da comunicao interna: proporcionar informaes aos funcionrios, motiv-los, ajudar na construo de comportamento profissional adequado s caractersticas do negcio, conhecer suas opinies, sentimentos e aspiraes e criar embaixadores da empresa. Sua principal funo deve ser a de trocar informaes com os funcionrios de forma a obter subsdios para diagnosticar com alto grau de certeza deficincias e propor aes de mudana que visem aumentar a produtividade e proporcionar condies favorveis de trabalho. Diversos outros benefcios so esperados a partir da aplicao correta e eficaz de aes de comunicao interna. Ela pode ainda promover interao entre os diferentes nveis hierrquicos de empresas, de forma a estimular a participao e colaborao de seu corpo de funcionrios. Deve garantir e incentivar a

circulao de conhecimento para que todos os envolvidos permaneam constantemente informados sobre seu negcio. Espera-se que dessa forma esse pblico tenha condies de participar ativamente das atividades fortalecendo sua massa crtica e diminuindo o re-trabalho e o desencontro de informaes. Outros autores e profissionais da rea acreditam que o relacionamento com o pblico interno proporcione diversas outras vantagens para as empresas, principalmente no que tange integrao do funcionrio com os seus objetivos. A comunicao que permite a troca de informaes estimula os colaboradores a participar, atribuindo valor s suas opinies e fazendo com que se sintam pertencentes e co-responsveis pelo sucesso da empreendimento. Por outro lado, a empresa pode obter informaes extremamente valiosas ao descobrir quem realmente so seus colaboradores e o que pensam. Nos tempos atuais, onde o quadro de profissionais tem diminudo importante que a administrao tenha base e sustentao para tomar decises que certamente envolvero o cotidiano do pblico interno que um dos principais responsveis pelo seu sucesso ou pelo seu fracasso. Outra vantagem muito apontada por grande parte dos estudiosos o fato da comunicao ter se tornado um grande fator de motivao e satisfao dos colaboradores na medida em que permite que possam expor suas opinies e participar mais ativamente. Um plano de comunicao interna deve, portanto, se orientar a partir das informaes obtidas atravs da estratgia geral da organizao. Suas aes precisam ser coerentes com a misso, valores e objetivos e atuar

harmonicamente, isto , integrada. Quando bem formulado pode contribuir significativamente para estabelecer um relacionamento forte entre funcionrios e empresa. Pode-se concluir que, no mundo moderno, o planejamento estratgico de comunicao interna cria novos canais e nveis de contato entre essas importantes figuras.

1.5. EMPRESAS MODERNAS

A evoluo tecnolgica imprime velocidade nunca antes experimentada pelas empresas, mudando completamente o perfil de seus negcios. A valorizao da fora de trabalho fsico vm sendo substituda rapidamente pela necessidade de profissionais informados e com conhecimento. Com o mundo globalizado e sofrendo mudanas freqentes, as organizaes perceberam a necessidade da correta utilizao da comunicao e lhe esto atribuindo grande parcela de importncia em seus processos dirios de relacionamento. Como j foi descrito, ela possui hoje dimenso estratgica e integrada as demais atividades dentro das empresas. As mudanas pelas quais vem passando geram transformaes nos modelos de gesto, obrigando a criar um alinhamento entre os discursos s necessidades dos seus pblicos estratgicos. Como j foi discutido, a elaborao de um plano de comunicao parte da premissa que os pblicos devem ser minuciosamente identificados e suas atividades devem ser orientadas por meio de um esforo integrado e ordenado. Segundo Matos (2004, p. 169), as empresas modernas se beneficiam ao criar e manter fluxos de comunicao, informao e influncia recproca entre a empresa e seus diversos pblicos internos e externos, colaborando, dessa forma, com o cumprimento das metas e com o crescimento e desenvolvimento profissional de todos os colaboradores. Sabe-se que a competitividade das empresas influenciada por sua capacidade de assimilar e compartilhar conhecimentos, de ser rpido na tomada de decises e de se adaptar s mudanas impostas pelo mercado. A comunicao possui papel relevante pois contribui para que os propsitos das organizaes sejam claramente divulgados e entendido, principalmente, por aqueles que nelas trabalham: o pblico interno. A comunicao realizada a todos os momentos dentro de uma empresa moderna, desde a relao entre lderes e equipes at o contato entre os funcionrios e clientes, sendo todos eles responsveis pelos fluxos de

informaes. As organizaes esto se adequando s novas tendncias de seus diversos pblicos que se caracterizam cada vez mais por sua capacidade crtica e formadora de opinio. Segundo Matos (2004, p. 174) a comunicao passou a fazer parte do prprio negcio, agregando valores a produtos e servios. O autor acredita que aes de relacionamento junto aos seus pblicos devem fortalecer e firmar sua marca no mercado. Por fim, afirma que a vantagem competitiva de uma empresa est hoje diretamente ligada estratgia de comunicao com os seus pblicos, sobretudo o interno. Dessa forma, possvel afirmar que as organizaes modernas vem buscando meios e formas cada vez mais profissionais com o intuito de criar diferenciais que possam sustentar sua competitividade no mercado. Algumas delas j possuem a viso de que a habilidade de relacionamento com seus funcionrios pode ser extremamente positiva para a evoluo de seus negcios. Poderamos citar vrios fatores que despertam nessas empresas a oportunidade de investir em aes de comunicao direcionadas exclusivamente ao seu pblico interno, sendo essas consideradas ferramentas estratgicas de comunicao. Destacaramos a comunicao como fator de integrao entre os funcionrios e os objetivos da organizao, como incentivadora do aumento no seu nvel de motivao e satisfao e como facilitadora da integrao entre setores e departamentos. Por fim, as empresas consideradas modernas e inovadoras tem se destacado por entender a comunicao como uma ferramenta humanizadora nas relaes de trabalho, ou seja, em seu cotidiano elas no podem considerar somente questes como o lucro e competitividade. Para que exera seu papel na sociedade de forma plena, ela tem se mostrado sensibilizada por atividades ligadas ao meio ambiente, ao governo, com a comunidade onde est inserida e, principalmente, com seu pblico interno.

1.6 EMPREENDEDORISMO Assim como na comunicao o tema empreendedorismo ainda alvo de muitas definies e estudos. Encontram-se inmeras conceituaes e referenciais, porm boa parte apresenta aspectos comuns. Dornelas (2001, p. 37) acredita que o empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento s informaes. Alm disso, o considera como aquele que assume riscos calculados ao criar um negcio a partir de uma oportunidade identificada. O autor destaca ainda que existem alguns aspectos ligados ao empreendedor que merecem ateno: a iniciativa para criar um negcio, a paixo por ele, a utilizao dos recursos existentes de maneira criativa e a conscincia da possibilidade de fracassar. A Global Entrepreneurship Monitor (2006, p. 13), que uma rgo internacional de pesquisa formado por instituies representantes de diversos pases no tema em questo, estabelece para suas anlises duas classificaes: o empreendedor por oportunidade, ou seja, aquele que motivado pela percepo de um nicho de mercado em potencial, e o empreendedor por necessidade que representado por aqueles motivados pela falta de alternativa satisfatria de ocupao e renda. Ao se verificar o desenvolvimento da gesto das empresas possvel perceber a ao empreendedora do homem, transformando situaes, arriscando e inovando, permitindo a gerao e o crescimento de riquezas para as localidades onde esto situados. De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresa do Estado de So Paulo (SEBRAE-SP, 2006, p. 11), a atividade empreendedora possui importantes funes em meio ao desenvolvimento da economia e da sociedade. Sua contribuio para o crescimento e para a criao de empregos, o estmulo evoluo da satisfao e do potencial pessoal e a compatibilidade de suas aes com os interesses da sociedade. O rgo destaca ainda, algumas caractersticas do perfil empreendedor que somadas nos auxiliam a compreender o conjunto de suas habilidades e

competncias e que podem contribuir para o sucesso de seus negcios. O quadro a seguir aponta algumas dessas caractersticas.

Caractersticas do empreendedor Realiza as atividades antes de solicitado ou antes Busca oportunidades e de forado pelas circunstncias iniciativa Aproveita oportunidades no usuais para iniciar um negcio Avalia alternativas e calcula os riscos Corre riscos calculados Age para reduzir os riscos Exige qualidade e Desenvolve ou utiliza procedimentos eficientes e eficincia que atendam padres de qualidade Age repetidamente ou muda de estratgia ao Persistncia enfrentar desafios e super-los Comprometimento Atua intensamente nas atividades Dedica-se especialmente para obter informaes de seus diversos pblicos Busca informaes Consulta especialistas a fim de obter assessorias Estabelece metas e objetivos desafiantes e que possuem significado pessoal Estabelece metas Define metas claras e especficas, de curto, mdio e longo prazo Planeja as tarefas estabelecendo prazos Planeja e monitora Revisa constantemente seus planos levando em conta os resultados obtidos Utiliza estratgias para influenciar e persuadir seus pblicos Persuazo e rede de contatos Age para desenvolver e manter suas relaes estratgicas Busca autonomia em relao a normas e controles Independncia e de terceiros autoconfiaa Demonstra confiana e sua prpria capacidade
Quadro 1 Resumo adaptados das caractersticas dos empreendedores de sucesso

Alm desses pontos, Dornelas (2002) refora ainda alguns outros que acredita serem caractersticos do empreendedor de sucesso: ele explora ao mximo as oportunidades e se distingue dos demais profissionais pois consegue agregar valor aos produtos e servios que coloca no mercado. O crescente interesse pelo tema empreendedorismo tm se justificado, principalmente, pela percepo atual de que as micro e pequenas empresas

(MPEs) se mostram muito importantes em meio s economias mundiais, sobretudo brasileira. Pesquisas desenvolvidas pelo SEBRAE-SP (2006, p. 1120) apontam que as MPEs totalizam cerca de 99% de todas as empresas atuantes no pas. Para se ter idia, s o Estado de So Paulo possui cerca de 4,5 milhes de empreendedores, sendo 1,3 milhes formais, outros 2,3 milhes informais e 600 mil candidatos a empreendedor, isto , que pretendem abrir um negcio prprio dentro de 12 meses. Segundo as estimativas, a gerao de postos de trabalho nas MPEs pode chegar at 67% do total de ocupaes geradas no setor privado brasileiro. Entretanto, os nmeros tambm aponta a alta taxa de mortalidade entre elas. Em menos de cinco anos de vida, 56% das empresas encerram suas atividades. Certamente, um dado assustador e que contribui com eliminao de milhares de postos de trabalhos. J se percebe, principalmente a partir dos ltimos anos, que at entre s pequenas empresas h exemplos de organizaes que esto utilizando a comunicao como um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia, ampliando seus negcios, zelando por sua imagem e desenvolvendo o seu relacionamento com seus pblicos estratgicos.

2. LEVANTAMENTO DE DADOS

2.1. BRIEFING Para efeito deste estudo de caso, foi escolhida a empresa SEBRAE-SP que dentre suas atividades apresenta um programa de apoio s micro e pequenas empresas paulistas na rea de tecnologia (Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas) que ser base para o levantamento de informaes que subsidiaro a elaborao de um plano de comunicao interna no quarto captulo. Dessa forma, neste captulo sero elencados diversos tipos de informaes pertinentes estrutura organizacional da empresa, bem como dados sobre o programa e o seu panorama atual em relao aes de comunicao interna.

2.1.1. Sistema SEBRAE

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE um Servio Social Autnomo, criado pela lei n 8.029, de 12 de abril de 1990, aps sua desvinculao da administrao pblica federal. Isto , uma Agncia de Desenvolvimento, sem fins lucrativos, mantida com a contribuio compulsria das empresas e administrada por representantes da iniciativa privada e de alguns rgos pblicos. Segundo seu estatuto social, seu principal objetivo o de fomentar o desenvolvimento sustentvel, a competitividade e o aperfeioamento tcnico das microempresas e das empresas de pequeno porte industriais, comerciais, agrcolas e de servios, notadamente nos campos da economia, administrao, finanas e legislao; da facilitao do acesso ao crdito; da capitalizao e fortalecimento do mercado secundrio de ttulos de capitalizao daquelas empresas; da cincia, tecnologia e meio ambiente; da capacitao gerencial e da assistncia social, em consonncia com as polticas nacionais de

desenvolvimento. O Sistema SEBRAE organizado e composto por uma unidade coordenadora, de atuao nacional e por unidades operacionais vinculadas,

localizadas em cada um dos Estados brasileiros e no Distrito Federal. A unidade nacional chamada de SEBRAE-NA e nos demais estados SEBRAE-UFs. O SEBRAE-NA atua em todo o territrio nacional, sendo o responsvel pelo direcionamento estratgico, da orientao tcnica e normativa, da coordenao e do controle operacional de todo o sistema.

2.1.2. Histria do Sistema SEBRAE

A entidade foi criada em meio elaborao e execuo de programas de apoio e incentivo s pequenas empresas, por parte exclusiva da administrao pblica, como fundos de financiamentos que foram bastante exploradas a partir da dcada de 1960. O SEBRAE, como hoje conhecido, faz parte de um sistema criado no incio da dcada de 1970 e na poca denominado Centro Brasileiro de Apoio Pequena e Mdia Empresa (CEBRAE). Inicialmente sua administrao era governamental, sendo diretamente vinculado ao Ministrio do Planejamento do governo federal. A instituio foi criada sendo composta por um Conselho Deliberativo formado pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) que hoje um rgo ligado ao Ministrio da Cincia e Tecnologia, Associao dos Bancos de Desenvolvimento (ABDE) e pelo ento Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE), hoje Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES). Na poca o Sistema atuava em apenas 19 estados brasileiros. Em sua primeira dcada de atuao, a instituio foi dirigida por diferentes administraes. Cada uma delas procurava executar trabalho de diferentes esferas de atuao. No final dos anos de 1970, operava programas especficos apenas para pequenas e mdias empresas, principalmente as localizadas na regio Nordeste. A partir de 1982, o CEBRAE iniciou nova fase de atuao, aproximando os prprios empresrios para que surgissem associaes com fora de atuao junto

ao governo. Esse perodo se caracterizou pelo estmulo para que o poder pblico se sensibilizasse em relao ao cotidiano dos pequenos negcios. A organizao servia como um canal de relacionamento entre as empresas e os demais rgos governamentais no encaminhamento de questes ligadas aos pequenos negcios. Ainda durante essa dcada, a instituio criou programas de

desenvolvimento regional, atravs de investimento em pesquisas para elaborao de diagnsticos setoriais. Essa atividade influenciou a expanso do sistema por outros estados do pas. Nos Governos dos presidentes Sarney e Collor (1985-1990), o CEBRAE enfrentou uma operao de desarticulao. Deixou de ser vinculado ao Ministrio do Planejamento, passando a responder pelo da Indstria e Comrcio. A fonte de seus recursos demonstrou por vrias vezes a grande instabilidade na qual a empresa vivia e diversos profissionais especializados deixaram a instituio, resultando em uma de suas fases mais duras. Foi somente a partir de 1990, que a instituio desligou-se do setor pblico, ganhando carter de servio social autnomo, denominando desde ento Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE. A nova organizao fruto da Lei n 8.029, de 12 de abril de 1990, regulamentada pelo Decreto n 99.570, de 9 de outubro de 1990, posteriormente, alterada pela Lei n 8.154, de 28 de dezembro de 1990. O SEBRAE-SP consolidou-se como uma entidade composta por

representantes da iniciativa privada e do setor pblico. Hoje, o SEBRAE atua com unidades em todos os estados brasileiros, alm do Distrito Federal, formando um amplo sistema com postos de atendimento, escritrios, cursos, programas, entre diversas atividades que sero apresentadas e melhor detalhadas adiante.

2.1.3. SEBRAE-SP O SEBRAE-SP se destaca como a principal a unidade do sistema responsvel por administrar e gerir suas atividades em todos os municpios do

Estado de So Paulo. Seu principal objetivo estimular e promover o desenvolvimento do empreendedorismo e das micro e pequenas empresas (MPEs) do Estado de So Paulo, atravs de produtos, servios e aes direcionados ao segmento. Segundo seu site na internet, a misso do SEBRAESP : "Desenvolver e consolidar a fora empreendedora paulista voltada para o segmento dos pequenos negcios, contribuindo para o desenvolvimento de So Paulo e do pas". Ele responsvel por executar aes de incentivo ao empreendedorismo e ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas de todos os 640 municpios paulistas. Seu pblico-alvo gira em torno de 4,5 milhes empreendedores, sendo 1,3 milhes formais e 2,6 milhes informais (com e sem registro na prefeitura ou CNPJ, respectivamente). Alm disso, considera-se que em SP existam ainda 600 mil candidatos a empreendedor (SEBRAE-SP, 2006, p. 12). Para atender essa demanda a empresa possua em janeiro de 2007, 620 funcionrios distribudos entre sua sede localizada na cidade de So Paulo e os 32 Escritrios Regionais espalhados pelo interior e litoral do Estado. Alm disso, possui cerca de 105 Postos de Atendimento ao Empreendedor (PAEs). Eles so bases localizadas em municpios onde no haja grande atuao da empresa e que apresentem vocaes econmicas. Mais adiante sero apresentadas as principais formas de atuao, bem como suas aes.

2.1.4. Prioridades Estratgicas do SEBRAE-SP

Em seu planejamento plurianual o SEBRAE-SP destaca como prioridades estratgicas os seguintes pontos: Atuar massivamente: oferece o elementar pelos canais de massa; Aumentar sua capilaridade: consolidar a sua rede; Desenvolvimento selecionados; local e setorial: priorizar regies e segmentos

Responder demandas: ter estrutura, produtos e servios; Conhecer a realidade da MPE: captar informaes e aplic-las; Aprimorar o ambiente: colaborar com polticas pblicas e acesso ao crdito; Desempenho gerencial e de processos: novas fontes, menos gasto e menos burocracia; Fortalecer a marca: SEBRAE acessvel e conhecedor da realidade.

2.1.5. Recursos do SEBRAE-SP

A maior parte dos recursos do SEBRAE-SP so originrios da contribuio compulsria de 0,3% calculada sobre o total da folha de salrios das empresas. Do total de recursos disponveis as unidades estaduais e do Distrito Federal dividem 40% do compulsrio, enquanto que 50% destinado ao SEBRAE-NA. Os 10 % restantes permanecem em reserva tcnica da entidade. Alm disso, h ainda receita advinda da cobrana de servios prestados aos clientes como cursos, eventos, consultorias, participao em programas, entre outros. O valor destinado ao oramento do SEBRAE-SP para o ano de 2006 foi de cerca de R$ 150 milhes. Destaca-se o fato de que a organizao possui resoluo interna determinando que, no mnimo, 10% de todo o recurso financeiro investido por ano deve ser destinado s aes de apoio ao desenvolvimento tecnolgico das MPEs paulistas.

2.1.6. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO SEBRAE-SP

2.1.6.1. Conselho Deliberativo Estadual

O Conselho Deliberativo Estadual um rgo colegiado e com poder soberano da instituio. Ele formado por representantes da iniciativa privada e do setor pblico. Seu presidente eleito para exercer o cargo por dois anos. Suas principais responsabilidades so formular as polticas, diretrizes e prioridades de atuao, ordenar a aplicao dos recursos, entre outras atividades.

2.1.6.2 Diretoria Executiva

o rgo superior de gesto administrativa da instituio. A Diretoria Executiva composta por trs Diretores: Superintendente, Tcnico e

Administrativo-Financeiro, sendo que o Diretor Superintendente responsvel pela atuao dos demais diretores. Suas principais funes so decidir sobre as normas internas de funcionamento do SEBRAE-SP, sobre seu planejamento estratgico, promover a articulao institucional e a captao de recursos de outras fontes, entre outras atividades.

2.1.6.3. Comits de Gesto

Colegiados formados por integrantes do SEBRAE-SP que prestam apoio s atividades desenvolvidas pela Diretoria Executiva. So responsveis pelo monitoramento da execuo das estratgias, pela elaborao de medidas de gesto e de decises para a implementao de polticas, normas gerais e prioridades estratgicas, e outras funes. Para tanto, ele se divide em trs: planejamento e monitoramento, atendimento e gesto de pessoas. Cada um deles executa aes especficas de acordo com sua segmentao.

2.1.6.4. Centro do Empreendedor

um espao organizacional que tem como finalidade manter a organizao constantemente sintonizada com as discusses que cercam o movimento das MPEs, bem como metodologias e tecnologias de ensino. Deve dotar a empresa de informaes, conhecimento e instrumentos imprescindveis para a massificao da cultura empreendedora no Estado de So Paulo. O Centro do Empreendedor

composto por comits e por setores que visem adquirir informaes atravs de pesquisas de mercado e da gesto do conhecimento.

2.1.6.5. Assessorias

So unidades responsveis por auxiliar e prover o Conselho Deliberativo Estadual e a Diretoria Executiva de informaes e servios para que possam efetuar a tomada de decises e o planejamento estratgico. Elas renem os seguintes departamentos: Secretaria Geral, Auditoria Interna, Ouvidoria, Jurdico, Comunicao Social, Marketing, Polticas Pblicas, Acesso Servios Financeiros e Apoio ao Planejamento e Monitoramento.

2.1.6.6. Gerncias Executivas

So duas as gerncias executivas responsveis por reas do SEBRAE-SP que formulam, coordenam e executam os principais programas de apoio s MPEs e aos empreendedores: Desenvolvimento e Operaes. A terceira Gerncia Executiva visa dar sustentao s atividades administrativas do SEBRAE-SP: Infra-Estrutura.

2.1.7. Estrutura Organizacional do SEBRAE-SP Atualmente o SEBRAE-SP se apresenta dividido de acordo com suas reas de atuao. Atravs de seu organograma possvel verificar todos seus setores de atuao.

Figura 1 Organograma da organizao

2.2 ATUAO / ORGANIZAO DO SEBRAE-SP

Na sede da empresa, que se localiza no bairro paulistano do Paraso, encontram-se todas as unidades centrais e responsveis tanto por sua administrao como do planejamento de suas aes, isto , toda a Diretoria Executiva, bem como Gerncias Executivas e seus departamentos os quais a elas so subordinados. No bairro vizinho da Liberdade, o SEBRAE-SP possui outro prdio chamado Centro do Empreendedor. No local encontram-se alguns departamentos da organizao. Em geral, o local recebe eventos, exposies, workshops, treinamentos, entre outras atividades. Alm disso, como forma de atender ao pblico externo em boa parte dos municpios paulistas, o SEBRAE-SP possui 32 Escritrios Regionais (ERs) espalhados pelo Estado. Eles realizam todo o contato direto com empresrios, empreendedores, estudantes, pesquisadores, entre outros, da regio onde esto instalados. Esto sob a responsabilidade dos ERs mais de 600 municpios paulistas. A imagem a seguir demonstra sua diviso de acordo com o territrio paulista. A cidade de So Paulo a nica que possui mais de um Escritrios instalados. Deve-se ao fato de que a capital paulista o local onde h a maior concentrao de MPEs e demanda extremamente superior s demais cidades.

Figura 2 Localizao dos ERs no Estado de So Paulo.

Figura 3 Diviso de reas dos ERs da capital.

Para tanto, os ERs so compostos por estruturas fsicas, com salas de atendimento e espaos para cursos e reunies. Cada um deles possui um gerente e uma equipe tcnica responsvel pela execuo dos projetos. Suas principais atividades so: Realizar a articulao e negociao com parceiros estratgicos locais; Executar atendimento ao pblico e projetos coordenados por diversos departamentos da organizao; Identificar e organizar as demandas locais e regionais de atendimento s empresas; Representar o SEBRAE-SP no espao territorial sob sua responsabilidade; Realizar contato com poderes pblicos, lideranas empresariais para realizao de projetos de fomento ao desenvolvimento das MPEs. Administrar e coordenar os PAEs que so unidades dedicadas ao atendimento de empreendedores em municpios onde no exista um Escritrio Regional. Os PAEs so frutos de parcerias entre o SEBRAE-SP e outras instituies; Sua atuao visa contribuir para o aumento da competitividade das MPEs paulistas, em qualquer que seja seu segmento de mercado. Os ERs executam aes no sentido de levar aos negcios de menor porte os benefcios da qualidade da gesto empresarial, atravs do acesso informao, tecnologia e metodologias gerenciais, de produo, qualidade e comercializao. Essas atividades visam contribuir com a diminuio da alta taxa de mortalidade das empresas. No ltimo estudo foi constatado que 56% das empresas fecham antes mesmo de completar 5 anos. O SEBRAE-SP se apresenta, atravs da sua atuao com os ERs, como sendo ferramenta de apoio s micro e pequenas empresas atravs de sua capacitao para que os empreendedores possam obter condies necessrias para crescer e se desenvolver em ambientes de economia competitividade.

Os ERs so responsveis, dessa forma, por executar nos territrios sob sua responsabilidade todas as aes e programas de apoio s MPEs tanto sua atuao foi planejada e se organiza seguindo algumas linhas de atuao, visando atingir boa parte das necessidades das MPEs paulistas. Eles devem ser munidos de informaes, conhecimentos e programas de apoio s MPEs a partir de diversas reas internas da organizao. Seguem adiante as Unidades Organizacionais (UOs) que so as responsveis por disponibilizar aos escritrios todo o conhecimento e as estratgias de atuao, de acordo com suas linhas de atuao: Orientao Empresarial: sua principal funo adquirir e disponibilizar s empresas conhecimentos de reas especficas como administrativa, marketing, financeiro, jurdico, entre outros atravs de diversas aes (palestras, cursos, consultorias, atendimento individual e coletivo, produo de cartilhas orientativas, programas de rdio e televiso) visando a resoluo de problemas e a superao das dificuldades prticas vivenciadas no cotidiano das MPEs. Educao e Desenvolvimento da Cultura Empreendedora: responsvel por elaborar e disponibilizar aos empresrios cursos em dois principais segmentos: Gesto Empresarial e Cultura Empreendedora. por meio deles que so oferecidas atividades tericas e prticas essenciais para a evoluo e o sucesso de um pequeno negcio, alm de colaborar ao despertar vocaes empresariais em possveis empreendedores. Alguns dos principais cursos oferecidos nessas reas se dividem em: Cursos Bsicos - foco direcionado empreendedores que pretendem iniciar um negcio e que buscam adquirir conhecimentos bsicos em Gesto de Negcios, por exemplo: "Aprender a Empreender", "Saber Empreender", "Meu negcio: o que preciso conhecer para ter sucesso" e "Iniciando um Pequeno Grande Negcio". Cursos Intermedirios - dirigidos a empreendedores e empresrios com

algum tipo de vivncia em gesto de negcios e cujas empresas encontram-se em fase de consolidao: "Liderar", "Gesto do Design", "Administrao de Estoque: mais qualidade e produtividade", "RH: Legislao e Rescises Trabalhistas"Como Definir o Preo de Venda no Servio", "Fluxo de caixa: como administrar", "Planejamento estratgico para micro e pequena empresa" e "Capacitao Rural" Cursos Avanados - seu pblico-alvo composto por empreendedores e empresrios que sejam responsveis pela gesto de empresas

consolidadas e que necessitam desenvolver competncias especficas para expanso de seus negcios. Acesso mercados: prestao de servios que visam contribuir com a prospeco e conquista de novos mercados s MPEs. Oferece apoio atravs de subsdios para sua participao em feiras e exposies comerciais, promove rodadas de negcios, misses empresariais para outras regies ou pases, dentre outras atividades de incentivar a comercializao de produtos e servios entre as MPEs. Desenvolvimento territorial: atividades de fomento e apoio processos de desenvolvimento territorial, atravs de servios estratgicos, metodologias e recursos. Proporciona s MPEs de diversos segmentos de atuao conhecimento e consultorias para atuao de forma coletiva, de acordo com suas potencialidades locais. Apoio ao Crdito e Capitalizao (acesso servios financeiros): servios especializados para difundir conhecimentos sobre as diversas linhas de crdito disponveis s MPEs, apoio iniciativas de microcrdito, coordenao de um Fundo de Capital de Risco, entre outras atividades que visam aproximar as pequenas empresas de servios financeiros

diferenciados. Pesquisas Econmicas (Observatrio das MPEs): elaborao de pesquisas e estudos com foco nas MPEs, demonstrando sua participao na

economia nacional, seus efeitos na poltica econmica e as principais tendncias do setor. Polticas pblicas: atuao junto s diversas estncias da administrao pblica (municipal, estadual e federal). Seu principal objetivo sensibilizar e incentivar o Poder Pblico criar leis e polticas de apoio s MPEs. Alm disso, tambm estimula, atravs de atividades e premiaes, os administradores pblicos que desenvolvem aes que beneficiem os pequenos negcios. Uma de suas principais atuais a aprovao da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas pelo Congresso Nacional. Ouvidoria: canal de comunicao com os clientes de forma a manter-se atualizada em relao sua opinio, orientando as demais unidades de ao para melhorias na qualidade de seus servios. Tambm realiza atendimento ao pblico interno, ou seja, os funcionrios. Inovao e Acesso tecnologia: prestao de servios e consultorias que tem como seu principal objetivo aproximar os pequenos negcios dos centros geradores de tecnologia. Visa promover a transferncia de conhecimento e tecnologias inovadoras para aprimoramento da qualidade, competitividade e produtividade dos produtos e servios das MPEs. Para tanto oferece diversos servios e programas de apoio como: Consultoria Tecnolgica: atua de acordo com suas sete modalidades: diagnstico tecnolgico, oficinas SEBRAEtec, suporte tecnolgico, apoio tecnolgico exportao, atendimento tecnolgico in loco,

aperfeioamento tecnolgico e inovao tecnolgica. Programa Alimentos Seguros (PAS): tem como principais segmentos indstria, restaurantes, lanchonetes, ambulantes, transportadoras de alimentos, produtores rurais, universidades, entre outros.

Programa SEBRAE-SP de Design: oferece solues tecnolgicas baseadas no desgin como uma ferramenta estratgica de inovao de processos, produtos e servios. Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas: um dos principais programas desse setor e que ser melhor detalhado adiante. A misso dessa unidade introduzir a inovao e a tecnologia no dia-a-dia das pequenas empresas e de seus empresrios afim de torna-las competitivas no mercado globalizado. A equipe desta unidade composta por 12 profissionais que se dividem para desenvolver e administrar todos os produtos mencionados. Portanto, ela a responsvel por disponibilizar tais aes de apoio tecnolgico s MPEs atravs dos Escritrios Regionais. portanto, atravs dos tcnicos dos escritrios que todas as suas aes so operacionalizadas. A seguir ser apresentado em detalhes o Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas, que o foco principal deste estudo de caso. Conforme descrito acima o programa uma das aes da empresa para o apoio ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas paulistas da rea de tecnologia. A partir de ento ser realizada coleta de informaes e dados a respeito do programa de forma a contextualiz-lo e subsidiar a elaborao de um planejamento de comunicao interna que ser proposto no captulo seguinte.

2.3. INCUBADORAS DE EMPRESAS Segundo o SEBRAE-SP, uma Incubadora de Empresas (2006) um ambiente especialmente planejado que visa difundir o empreendedorismo e o conhecimento. Ela apia projetos inovadores por meio de servios especializados e consultorias que facilitam o seu desenvolvimento. A incubadora fomenta, tambm, o estmulo, a promoo e o fortalecimento de micro e pequenas empresas atravs da intermediao com instituies de ensino e pesquisa, rgos governamentais e iniciativas privada. Seu principal objetivo o de proporcionar condies para que as empresas

incubadas possam se preparar e se fortalecer para o mercado atravs da transferncia de conhecimento e de tecnologias. Alm disso, ela deve oferecer s empresas assistidas capacitao e assistncia tcnica e gerencial para que possam superar as barreiras existentes nos primeiros anos de sua atuao. Em geral elas oferecem um clima organizacional voltado para o treinamento e o suporte s empresas, atravs de: Infra-estrutura: espaos fsicos individualizados e especialmente projetados para instalao de cada empresa (com exceo de incubadoras temticas, como agronegcios, que no necessitam do espao fsico); espaos para uso compartilhado como salas de reunies, secretaria, show-room, entre outros; Gerenciamento: equipe gerencial responsvel pela administrao e por prover assessorias, consultorias e treinamento; Assessoria e qualificao: assistncia tcnica e gerencial atravs do contato com profissionais especializados, treinamentos, consultorias, orientao na comercializao de produtos e exportao, apoio na inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias; Integrao: amplo contato entre empresas, com entidades governamentais, participao em eventos, parcerias, e outras entidades envolvidas. Existem alguns tipos incubadoras. Cada uma delas possui uma segmentao que varia de acordo com o perfil e a vocao de onde est instalada. Em So Paulo existem trs tipos: base tecnolgica: rene empresas cujos produtos, servios ou processos possuem alto valor agregado devido a utilizao de algum tipo de tecnologia ou de pesquisas cientficas. Geralmente rene empreendimentos nos setores de informtica, biotecnologia, qumica, mecnica de preciso, entre outros;

base tradicional: abriga empresas de setores tradicionais da economia, as quais detm tecnologia largamente difundida e as utilizam para agregar valor aos seus produtos, servios ou processos.

mista: composta por empresas de base tecnolgicas e de setores tradicionais.

temtica: abriga apenas empresas de um determinado setor, como por exemplo, agronegcios, cooperativas, culturais, de artes, design, entre outros. Pode ingressar em uma Incubadoras de Empresas qualquer empreendedor

que tenha um projeto inovador e que deseje abrir sua prpria empresa. As MPEs j existentes tambm podem participar concorrer uma vaga desde que possuam projetos para melhoria ou desenvolvimento de novos produtos e servios. Em ambas as situaes, o empreendedor deve, obrigatoriamente, apresentar seu plano de negcios incubadora escolhida. O documento analisado sob sua perspectiva econmica e tcnica pelo Conselho da Incubadora. Caso seja considerado vivel e exista vaga disponvel, o participante poder iniciar suas atividades como incubado. Caso ainda no exista vaga disponvel, o projeto permanece aguardando disponibilidade para ingresso e incio de suas atividades. As empresas podem receber apoio das incubadoras por tempo

determinado. Nas incubadoras de base tradicional e temtica podem permanecer incubadas por at 2 anos. O prazo se estender por mais 1 ano, caso for verificada a necessidade. J no caso das incubadoras de base tecnolgica as empresas podem permanecer incubadas por at 3 anos. Se comprovada a necessidade, este prazo pode se ampliar por mais 1 ano.

2.3.1. Histrico das Incubadoras de Empresas O movimento de Incubadoras de Empresas se iniciou no final da dcada de 1960 em Nova Iorque quando a primeira delas iniciou suas atividades nas

dependncias de uma fbrica desativada. Seu conceito ainda estava em transformao e suas caractersticas diferem muito do que hoje conhecemos como incubadora, entretanto, j naquela poca seu objetivo era abrigar empresas inovadoras e que necessitavam de assistncia para o desenvolvimento de seus produtos. As incubadoras comearam a surgir como conseqncia da rpida evoluo de empresas que passavam a utilizar cada vez mais tecnologias inovadoras em seus processos produtivos. O principal benefcio conquistado pelas empresas era a possibilidade, at ento rarssima, de desenvolver novas atividades a partir da transferncia de tecnologias formuladas nas Universidades e Centros de Pesquisas para o cotidiano. A partir da possibilidade de oferecer servios e facilidades direcionados para os novos empreendedores, a incubadora estimulou a repetio dessa experincia em outras localidades. Todas as demais se baseavam nesse novo conceito que possua grande importncia em meio ao desenvolvimento social e econmico de cidades e regies. No continente Europeu, as primeiras incubadoras surgiram na Inglaterra aps a criao de diversas pequenas empresas do setor de produo e manipulao de ao, que passavam a ocupar os espaos, at ento, degradados e pouco utilizados como galpes e fbricas em decadncia. Entretanto, a dcada de 1970 foi o perodo pelo qual as incubadoras passaram a apresentar a grande parte das caractersticas atuais. Nessa poca, entidades governamentais, privadas e universidades percebiam a importncia das incubadoras para o desenvolvimento social, econmico e para a acelerao dos processos de utilizao de tecnologia. Nas dcadas seguintes houve um crescimento muito maior no nmero de incubadoras nos demais continentes, principalmente na Amrica do Norte. Para se ter idia, entre 1980 e 1999 foram criadas mais de 800 incubadoras s nos Estados Unidos.

No Brasil, as primeiras incubadoras de empresas foram inauguradas no ano de 1984. A pioneira foi o Centro Incubador de Empresas Tecnolgicas (CINET) instalada na cidade de So Carlos (SP), sendo considerada a mais antiga da Amrica Latina. Ela est em funcionamento at hoje e rene diversas empresas que desenvolvem tecnologias avanadas e inovadoras. Atualmente, o Brasil tem o maior nmero de incubadoras na Amrica Latina. Em 1991, o Sistema SEBRAE iniciou seu apoio ao movimento atravs de aes destinadas sua implantao, desenvolvimento e fortalecimento das novas incubadoras espalhadas por todo o Brasil, visando o apoio s MPEs. No Brasil, existem atualmente, segundo a Associao Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), 339 incubadoras em operao, sendo que 40% so de base tecnolgica, 23% de base mista, 18% tradicional e 19% entre cultural, social, agroindustrial e servios. At 2005 eram assistidas mais de 5 mil empresas que geraram um faturamento total de R$ 320 milhes. A maior parte das incubadoras de empresas abriga at 10 empreendimentos cada, sendo que 54% dos empreendimentos so prestadores de servios.

2.3.2. Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas

Apesar do Sistema SEBRAE j apoiar o movimento de Incubadoras de Empresas no Brasil, foi somente a partir de 1996 que sua unidade em SP criou o Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas. Ou seja, a partir daquele ano a unidade responsvel pelas aes de fomento s MPEs do Estado de So Paulo passava a ter metodologia, polticas de apoio e gesto autnoma em relao aos demais SEBRAE-UF. O programa paulista obteve um rpido crescimento, sobretudo, nos ltimo 3 anos, perodo no qual pode se observar o surgimento de mais de 30 incubadoras,

isto , quase metade do total das incubadoras possui menos de 3 anos de atividade.

80 70

70 60

76

60 50 40 30 20 10 0

43 36 26 9 12 16 36 34 37

1
84

2
91

3
92

94

95

96

97

98

99

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 4 Evoluo do nmero de incubadoras em SP.

Seu objetivo ainda hoje o de incentivar a criao e fortalecimento de MPEs em relao tecnologia e inovao. O SEBRAE-SP apia incubadoras de empresas atravs de parcerias com instituies de ensino, institutos de pesquisas, associaes comerciais, prefeituras, e outras organizaes locais que estejam comprometidas com o desenvolvimento do movimento. Atualmente, so apoiadas 81 incubadoras de empresas, sendo que 76 delas esto em funcionamento e as demais em fase de implantao.

CULTURAL COOPERATIVA AGRONEGCIOS MISTA TECNOLGICA TRADICIONAL 0

1 1 4 19 17
5 10 15 20 25 30

34
35

Figura 5 Nmero de incubadoras por tipo

Aquelas que esto em operao assistem a cerca de 820 MPEs e esto instaladas em 62 municpios paulistas. Essas empresas geraram cerca de R$ 105 milhes de faturamento (35% do faturamento das empresas incubadas no Brasil) e uma mdia de 3.000 postos de trabalhos diretos.

Figura 6 Municpios paulistas que possuem incubadoras de empresas instaladas e em funcionamento

Todas as 76 Incubadoras de Empresas so fruto de parcerias, formalizadas por meio de convnios, entre o SEBRAE-SP e outras instituies pblicas ou privadas sem fins lucrativos. Isto , tanto o SEBRAE-SP quanto os parceiros realizam investimentos em parceria para executar o projeto de uma incubadora aps concordarem com todas as normas e exigncias contidas na metodologia do programa. Nesse caso a primeira instituio repassa recursos ao parceiro que ser o responsvel pela execuo direta das aes, seguindo o planejado previamente elaborado e negociado entre ambos. Como principais parceiros podem-se destacar universidades pblicas e privadas, associaes comerciais, prefeituras, sindicatos, entre outras entidades parceiras. Portanto, eles so os responsveis pela conduo do Programa, cabendo algumas funes como por exemplo: contratao da empresa que far o gerenciamento, o monitoramento e a avaliao das empresas instaladas na incubadora; formalizao de contratos com as empresas/empreendedores assistidos, seguindo a metodologia do Programa; obter parcerias com entidades locais representativas, pblicas ou privadas; executar o projeto e realizar prestaes de contas dos recursos investidos pelos SEBRAE-SP, entre outras aes. Portanto, os parceiros so os responsveis pela execuo do programa, enquanto que o SEBRAE-SP realiza atividades de acompanhamento e disponibiliza apoio necessrio para o desenvolvimento da incubadora e, conseqentemente, das empresas assistidas. O Programa coordenado estadualmente pelo SEBRAE-SP, atravs da Unidade Organizacional Inovao e Acesso Tecnologia (UOIAT). A unidade elabora as suas estratgias de atuao, polticas, metodologias e formas de gesto. Ela tambm administra toda a documentao necessria para a liberao de recursos em forma de convnios com os parceiros executores e responsvel por fornecer informaes, conhecimentos e mecanismos de controle e acompanhamento de indicadores para todos os envolvidos, sobretudo aos tcnicos dos ERs. Entretanto, os principais responsveis do SEBRAE-SP por colocar em

prtica o plano estratgico do Programa so os ERs. atravs de tcnicos dos ERs que a empresa efetua todas as suas atividades fins, isto , so esses profissionais que se responsabilizam pelo acompanhamento das aes em cada uma das incubadoras que esto localizadas nos municpios sob sua gesto. Atualmente so 35 profissionais em 28 ERs atuando diretamente na gesto das incubadoras em funcionamento. Suas principais responsabilidades so:

acompanhar e monitorar o desenvolvimento das atividades das incubadoras, atravs de visitas tcnicas freqentes; participar como membro do Conselho Gestor da Incubadora; estabelecer canal de comunicao eficaz entre empresas e os parceiros do programa para atender suas necessidades quando viveis; avaliar o desempenho dos empreendimentos e principalmente avaliar as atividades realizadas pelos parceiros executores. Alm desses profissionais esto envolvidos na coordenao do programa outros 5 atuando na UOIAT, que permanecem na cidade de So Paulo. A elaborao do plano de comunicao interna a que se prope este estudo envolve o relacionamento entre a coordenao do programa (UOIAT) e um de seus pblicos estratgicos que so os tcnicos dos ERs, visto que, atualmente, a comunicao entre ambos pouco planejada e estimulada. Ela se realiza principalmente para fins burocrticos, quando poderia ser uma ferramenta para aprimoramento das atividades no programa. a partir do contato entre ambos que so comunicadas todas as aes e estratgias da empresa. Devido ao grande nmero de incubadoras e sua disperso geogrfica so esses profissionais designados pela empresa para realizar o acompanhamento do programa em parceria com as demais instituies. Esses tcnicos fazem a ligao entre as aes do dia-a-dia das incubadoras com a coordenao do programa. 2.3.3. Aes Atuais de Comunicao Interna

A Unidade Organizacional de Inovao e Acesso Tecnologia, responsvel

pela coordenao do Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas, possui algumas aes de comunicao interna direcionadas aos gestores. Dentre as principais podem-se destacar: Informativos eletrnicos: e-mails que contm informaes em geral de carter administrativo. Visam posicionar e informar os gestores a respeito de normas e procedimentos. Reunies Tcnicas: encontros, geralmente anuais, entre a

coordenao e os gestores do programa. Seu contedo diversificado e proporciona a integrao entre gestores, podendo assim criar identificao entre todos, bem como compartilhar experincias. Intranet: disponibiliza a todos os funcionrios da organizao acesso informaes tcnicas e dados do programa. Contato pessoal: realizado esporadicamente atravs de viagens . Eventos tcnicos: esta ao no direcionada exclusivamente aos gestores, porm tambm servem para capacitao e para aquisio de novos conhecimentos. Vale destacar que existem, ainda, outras aes de comunicao que envolvem diversas outras reas do SEBRAE-SP e que indiretamente atingem os profissionais dos Escritrios Regionais. 2.4 SONDAGEM Visando dar maior sustentabilidade e credibilidade s informaes contidas nesta monografia, optou-se pela realizao de um tipo de pesquisa conhecida como sondagem. Esse mtodo consiste em entrevistar algumas pessoas formadoras de opinio sobre o tema em questo. A sondagem possibilita verificar a percepo e a opinio dos pblicos envolvidos (coordenao do programa e gestores dos Escritrios Regionais do SEBRAE-SP) sobre comunicao interna,

suas aes atuais e detectar suas possveis deficincias relacionadas ao Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas. O principal objetivo da sondagem foi, portanto, entender qual a percepo que os envolvidos no programa possuem sobre comunicao interna e de que forma ela poderia colaborar em suas atividades. Foram considerados apenas 5 profissionais envolvidos na manuteno do programa, sendo 3 integrantes da equipe de coordenao e 3 gestores dos Escritrios Regionais. A partir da aplicao desse tipo de pesquisa foi possvel verificar qual o estgio atual das aes de comunicao interna, bem como a percepo dos envolvidos. Dessa forma, foram realizadas duas sondagens distintas de acordo com o perfil do entrevistado, sendo uma destinada aos profissionais da equipe de coordenao do programa e a outra aos gestores. Na sondagem realizada com o primeiro pblico foi possvel perceber que todos os entrevistados demonstraram possuir uma boa percepo sobre o que comunicao interna, bem como, quais so alguns de seus principais objetivos dentro de uma organizao ou at mesmo quando inserida especificamente em uma atividade. A sondagem permitiu verificar que a coordenao acredita que aes de comunicao interna permitem obter um melhor relacionamento com demais reas da empresa visando sua integrao para que as atividades sejam desenvolvidas plenamente. Percebeu-se que o gestor no o seu nico pblico prioritrio, o que demonstra que outros setores da empresa so tambm muito solicitados e recebem grande parte de sua ateno nas aes atuais de comunicao devido realizao de atividades operacionais, as quais se revelam, em muitos caso, burocratizadas. Destaca-se o fato de que todos acreditam que a comunicao interna uma ferramenta de trabalho que pode auxili-los nas realizaes de atividades anteriormente planejadas, diminuindo rudos e evitando retrabalhos. Troca de emails, contato pessoal, intranet e reunies tcnicas foram considerados como os principais veculos de comunicao atuais.

A aplicao da sondagem possibilitou verificar tambm que as principais atividades atuais de comunicao entre a coordenao do programa e os gestores possibilitam a implantao de aes que proporcionem espaos para trocas de conhecimentos e experincias na gesto do programa. Parte da comunicao atual visa apenas informar e apresentar regras e procedimentos. Entretanto, os entrevistados demonstraram que h espao, disposio e conhecimentos suficientes para se iniciar atividades que estimulem a integrao entre coordenao e gestores. Como descrito anteriormente tambm foi realizada sondagem com gestores dos escritrios regionais. Os temas abordados, nesse caso, foram direcionados para esse pblico. Os gestores sondados tambm demonstraram boa percepo sobre o tema e reforaram a necessidade de se ampliar suas aes visando acompanhar com mais proximidade a gesto dos projetos. clara a sensao de desconforto devido dificuldade de contato mais prximo entre coordenao e gestores, sobretudo em atividades de gesto. Esse fato foi fortemente destacado devido a percepo de que as aes atuais se do principalmente em atividades consideradas operacionais, como por exemplo, renovao de convnios, correo de documentao, prestaes de contas, entre outros. Os gestores sondados acreditam que alguns dos fatores que contribuem com essa deficincia so a falta de tempo hbil e a grande burocracia exigida pela organizao. Outro ponto de grande desconforto apresentado pelos gestores foi o fato de aparentemente a coordenao focar muitos esforos na capacitao dos gerentes das incubadoras de empresas (profissionais externos contratados para a prestao desse servio) em detrimento de aes focadas aos gestores dos escritrios regionais (funcionrios do SEBRAE-SP). Esse tipo de situao gera informaes distorcidas j que os assuntos apresentados e discutidos com os gerentes, no foram integralmente repassados aos gestores em tempo hbil. Quando perguntados sobre seu conhecimento a respeito das principais aes e diretrizes do programa, se mostram atualizados e bem informados, no

entanto, acreditam que deveria existir veculos de comunicao freqentes e voltados exclusivamente eles. Por fim, a sondagem com os gestores possibilitou verificar que parte acredita contribuir pouco de forma direta no desenvolvimento do programa de incubadoras de empresas, alegando que se sentem por vezes desconfortveis para contribuir com sugestes, opinies e crticas. De forma geral, a realizao da sondagem foi bastante satisfatria pois forneceu uma viso mais clara sobre os pontos positivos e negativos atuais verificados no relacionamento entre dois dos principais envolvidos no Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas. Destaca-se o fato de que as informaes sondadas so muito importantes para subsidiar a coleta de dados, e subsidiar a elaborao de um diagnstico e a proposta de um plano de comunicao interna que o tema do presente estudo.

2.5 ANLISE DE TENDNCIAS

A partir do levantamento de informaes a que se props esse captulo, foi possvel reunir diversas informaes e conhecimentos sobre o tema do estudo e relacion-los ao Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas, sobretudo s aes de comunicao interna exclusivas entre sua coordenao e os seus gestores. Toda a coleta proporcionou a oportunidade de se apresentar a matriz SWOT, que apresenta os seguintes pontos referentes ao tema estudado: pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. SWOT Ameaas Oportunidades O mercado se profissionaliza cada vez mais na rea de comunicao interna Pontos Fortes A equipe que coordena o programa possui boa percepo sobre comunicao interna como ferramenta que Pontos Fracos A organizao no v a comunicao interna como ferramenta estratgica.

contribui com suas atividades

Existem ainda muitas empresas que no acreditam na importncia da comunicao interna em suas atividades O programa de incubadoras de empresas bastante conceituado no SEBRAE-SP e possui boa imagem perante a sociedade

Comunicao interna ocorre apenas como emissora de informaes e para apresentar as regras, procedimentos, diretrizes da organizao . Micro e pequenas empresas percebem a tecnologia como algo essencial em suas atividades

Empresas que se utililizam de recursos pblicos tendem a ser burocratizadas O SEBRAE-SP possui diversas As pequenas aes de apoio para empresas tm se atender essa mostrado atentas demanda, o para a maneira como Programa de devem se expressar Incubadoras de e demonstrar suas Empresas uma de qualidades suas ferramentas mais importantes A comunicao informal um grande mal nas organizaes pois podem gerar boatos e informaes desencontradas

Boa parte das atividades da organizao extensa e demorada devido processos de trabalho burocratizados

Esporadicamente os gestores recebem informaes por terceiros antes de comunicados oficialmente pela coordenao

Gesto por eleies bienais dificultam os processos de trabalho

Descontinuidade das aes devido troca de Diretoria, Gerncia Executiva, etc. (as atividades do programa podem sofrer alteraes indesejveis) Oramento recursos disponibilizados para o programa so suficientes para sua manuteno e para desenvolver e executar aes de comunicao interna.

Dependncia de recursos de origem pblica

Quadro 2 Anlise de Tendncias

2.6. DIAGNSTICO O Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas uma das principais aes da organizao e que visa estimular e promover o

desenvolvimento do empreendedorismo e das micro e pequenas empresas (MPEs) do Estado de So Paulo. Ele proporciona ambiente propcio criao de projetos e empresas inovadoras. Seu principal objetivo proporcionar condies para que as empresas incubadas possam se preparar e se fortalecer para o mercado atravs da transferncia de conhecimento e de tecnologias. O programa uma ao sria e que apresenta grande credibilidade entre os estudados nessa pesquisa. Seus projetos e aes so estruturadas, de boa qualidade e envolvem diversos profissionais do SEBRAE-SP espalhados pela sede da empresa e por seus escritrios regionais. Ele j apresenta algumas aes de comunicao interna e uma clara preocupao dos envolvidos sobre o tema. Entretanto, h bastante espao para a organizao dessas aes atravs de um planejamento que desenvolva estudos e

proponha novas aes de comunicao. H dificuldades na mensurao da eficincia, da eficcia e das deficincias das aes atuais. Baseando-se em toda a coleta de informaes a que se props essa monografia e principalmente no levantamento de dados relacionados ao programa e seus envolvidos possvel afirmar que apenas parte dos esforos atuais de comunicao esto voltados prioritariamente aos profissionais encarregados de atuar diretamente na gesto do programa, isto , os gestores dos Escritrios Regionais do SEBRAE-SP. A coordenao do programa possui conhecimento e percepo muito clara sobre a importncia e a necessidade de aes de comunicao interna durante o desenvolvimento de suas atividades. Ela j as aplica de forma eficiente com demais reas da organizao. Devido ao grande nmero de incubadoras apoiadas pelo SEBRAE-SP e sua disperso geogrfica so esses profissionais os principais designados para realizar o acompanhamento do programa em parceria com as demais instituies. Esses tcnicos fazem a ligao entre as aes do cotidiano das incubadoras com a coordenao do programa e necessitam de canais de comunicao claros e abertos para que possam utiliz-los de forma satisfatria, alm de se sentirem seguros e estimulados a contribuir constantemente na evoluo dos processos de trabalho do programa. 2.7. PROGNSTICO Baseado no levantamento de informaes contida no segundo captulo desta monografia possvel traar prognsticos de curto, mdio e longo prazo. Para tanto, leva-se em considerao as possveis conseqncias caso nenhum tipo de ao seja criada ou alterada, ou seja, mantendo-se as atividades atuais de comunicao interna entre a coordenao e gestores.

Portanto, caso no aconteam algumas mudanas importantes e um plano de comunicao interna estruturado, as perspectivas para o Programa SEBRAESP de Incubadoras de Empresas so:

Curto Prazo: o relacionamento continua como est. Novos conhecimentos e informaes chegam aos gestores de forma satisfatria, com algum risco de distoro.

Mdio Prazo: a evoluo do programa pode no ser acompanhado pela evoluo da comunicao entre esses pblicos estratgicos, possibilitando a existncia de falhas nos processos de trabalho. As aes esto mais suscetveis a descontinuidades motivadas pela troca de profissionais e diretorias.

Longo Prazo: o relacionamento entre os envolvidos pode se tornar disperso e sem foco. As aes de comunicao podem perder sua efetividade, ocasionada por possvel resistncia e descrdito s novas aes. Pode existir diminuio do interesse de alguns gestores em participar do programa.

3. PLANO DE COMUNICAO

Planejar estrategicamente a comunicao interna em uma organizao se tornou a melhor alternativa para se iniciar um processo de comunicao mais claro, eficiente e interativo junto aos seus diversos pblicos envolvidos. A execuo das aes planejadas pode resultar em diversos benefcios e oportunidades como a minimizao de custos, realizao de atividades em equipe, mensurao de riscos, facilitao da tomada de decises e a correo de rotas, entre tantos outros benefcios. Levando-se em conta que o principal objetivo da comunicao interna o de proporcionar integrao entre profissionais, atravs do estmulo ao dilogo, da troca de informaes e de experincias, o planejamento se mostra fundamental para que uma empresa possa alcanar os objetivos propostos, a partir de estratgias de comunicao interna bem definidas, permitindo que conheam e se relacionem melhor com os seus pblicos estratgicos. Dessa forma, aps realizar a discusso dos principais conceitos apresentados e adotados nesta monografia, bem como efetuar levantamento de informaes, pesquisas diversas e anlises dos dados da organizao escolhida para o estudo de caso, o presente captulo tem como seu principal objetivo apresentar uma proposta de plano de comunicao interna para o Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas. Antes de apresentar a proposta sero ainda demonstrados pontos de fundamental importncia para o delineamento das aes previstas: objetivos, conceito de comunicao adotado e sua macro-estratgia.

3.1. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO Neste estudo, a elaborao de um planejamento estratgico de comunicao interna no visa atender todas as reas da organizao. Atravs da proposta contida nesta monografia espera-se envolver apenas um dos programas de apoio ao empreendedorismo oferecidos pelo SEBRAE-SP. Esta

opo foi escolhida devido importncia e magnitude que o Programa SEBRAESP de Incubadoras de Empresas representa na organizao. Ele envolve a atuao direta de mais de 40 profissionais espalhados por diversas regies do Estado de So Paulo e uma das aes que mais envolve investimentos. Portanto, a elaborao do plano estratgico visa propor uma nova abordagem da comunicao interna como uma importante funo estratgica para a execuo eficiente e planejada das inmeras atividades relacionadas ao programa, de forma a permitir a integrao entre gestores e sua coordenao. Espera-se contribuir com a ordenao das aes de comunicao interna para que se possa envolver ainda mais os gestores na conduo e na participao mais ativa do programa, tornando os processos de trabalho atuais mais coesos e eficientes. Alm disso, este plano visa atrair a ateno e os esforos tanto da coordenao do programa como de seus gestores locais para que o programa se desenvolva ainda mais dentro da organizao adquirindo cada vez mais importncia perante outras atividades executadas pela organizao. Isto , visa tambm sensibilizar os gestores e demais profissionais envolvidos indiretamente no programa para que sua percepo sobre o programa seja cada vez mais apurada de forma a contribuir em sua conduo. 3.2. CONCEITO DE COMUNICAO

Para a formulao de um planejamento estratgico para o Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas o conceito a ser adotado consiste na criatividade e na originalidade para execuo das aes de comunicao interna propostas.

3.3 MACRO ESTRATGIA DE COMUNICAO

Percebe-se que nas diversas atividades do programa existem aes de comunicao interna. Entretanto, o diagnstico apresentado demonstra que a comunicao no apresenta mecanismos claros de incentivo troca e participao, possuindo carter prioritariamente informativo e de sentido nico. O que o plano prope, no entanto, orden-las de forma mais planejada incentivando a troca de experincias e conhecimentos e propor novas aes que visem estimular a participao dos profissionais envolvidos no programa de forma muito mais ativa na sua conduo. Portanto, a macro estratgia de comunicao adotada para a realizao do planejamento de comunicao interna consiste em sua utilizao como um instrumento de estmulo interao, sendo dividida em trs pilares principais e que sem os mesmos no se conseguir atingir de forma plena os objetivos gerais e especficos para cada ao. Dessa forma, ela foi estrutura nos seguintes pilares:

Integrao / Interatividade: oferecer espao claro e aberto participao dos gestores, isto , criar sentimento de que pertencem, so parte fundamental do sucesso do programa.

Aes planejadas e coesas entre s: atentar-se sempre importncia de no criar aes que destoem do contexto da organizacional, respeitando as prticas comuns e suas diretrizes.

Acompanhamento e avaliao: a equipe de coordenao do programa deve estar constantemente prximos e disponvel para estabelecer contato e relacionamento slido pois representam referncia para todos os gestores e outros profissionais direta ou indiretamente envolvidos. Este pilar consiste na busca constante de conhecimento sobre a realidade dos gestores, procurando conhec-los cada vez mais, interpretando suas necessidades, desejos, atribuies, caractersticas e outros detalhes.

3.4. AES

3.4.1. Ao 1 Pesquisa interna (ao essencial para a aplicao deste planejamento estratgico, de forma a subsidiar e potencializar os benefcios esperados das demais aes)

Pblico-alvo

Gestores de Incubadoras de Empresas

Objetivos

Obter informaes constantes sobre a gesto de cada uma das incubadoras visando fornecer subsdios para acompanhamento e tomada de deciso.

Estratgia

Realizao de campanha via e-mail por duas semanas que tenha como principal objetivo estimular o preenchimento da pesquisa. Tticas Aplicar pesquisa via meio digital (intranet) com perguntas abertas e fechadas sem que seja obrigatria a identificao, evitando, dessa forma, que haja desconfiana por parte do entrevistado em relao ao uso desse contedo. Quando algum tipo de sugesto for implementada comunicar a todos e fazer referncia aos dados disponibilizados na pesquisa, incentivando a ocorrncia de situaes semelhantes.

Ao se aplicar novamente a pesquisa, aps intervalo de tempo estabelecido, informar quais os principais pontos apontados na pesquisa anterior que geraram mudanas nos processos de trabalho.

Perodo Semestral

3.4.2. Ao 2:

Reformulao do contedo existente na intranet

Pblico:

Todos os funcionrios do SEBRAE-SP (em especial os gestores)

Objetivos

Tornar a rea disponibilizada ao Programa uma referncia em contedo para qualquer colaborador que buscar informaes sobre incubadoras de empresas na intranet.

Estratgias

Disponibilidade ao usurio todo e qualquer tipo de material de trabalho/apoio gesto tais como, estudos, indicadores, procedimentos operacionais, informativos, relatrios de auditoria, clipping, manuais, entre outros.

Incentivo a produo e publicao de materiais de autoria dos prprios gestores como relatrios de acompanhamento, fotos, apresentaes, estudos, notcias e acontecimentos, etc.

Tticas

Desenvolver uma linguagem visual mais atraente e especfica para o Programa, isto , adotar logotipo padro que o diferencie dos demais contedos e produtos expostos na intranet.

Criar e estimular os gestores a inserirem casos de sucessos para que sejam lidos pelos demais usurios. Explorar imagens de atividades desenvolvidas pelos gestores Criar e incentivar a utilizao frum de discusso Divulgar o endereo especfico da intranet em todos os comunicados, materiais internos, e-mails, etc. Divulgar contatos e incubadoras sob responsabilidade de cada um dos gestores, visando identific-los e dar nomes aos profissionais envolvidos diretamente, sendo essa uma ttica para criar o sentimento de pertencimento/identificao com o programa.

Em parceria com a rea de Informtica e Marketing, criar proteo de tela convidando todos os usurios a visitar o contedo na intranet. Expor depoimentos curtos de empresrios beneficiados pelo programa, o tornando mais real. Informar sempre qual a incubadora e seu gestor responsvel.

Perodo: Implantao imediata e manuteno constante

3.4.3 Ao 3

Elaborao de boletim

Pblico-alvo

Gestores e gerentes de Escritrios Regionais e demais funcionrios (por disseminao)

Objetivos

Integrar os gestores de Incubadoras de Empresa e coordenao do programa. Fortalecer a imagem e aumentar a visibilidade do programa entre seus gestores e demais funcionrios de Escritrios Regionais;

Estratgias

Parceria junto aos responsveis pela elaborao dos veculos de comunicao interna da empresa, demonstrando a importncia dos gestores de incubadoras para o Programa e para a organizao.

Designao de profissional apto e com habilidade de relacionamento para estimular a participao dos gestores no processo de elaborao do material.

Disponibiliz-los em formato digital na intranet, mantendo histrico, para consulta de todos os funcionrios.

Tticas Reunies peridicas entre gestores, coordenao e equipe de marketing para discusso do contedo do material. Encaminhar verso impressa exclusivamente para os gestores e seus respectivos gerentes de Escritrio Regional. Utilizar linguagem leve e textos curtos e mdios. Em todas as edies publicar material elaborado por gestores e equipe de coordenao. Incluir texto assinado por algum diretor ou gerente executivo dando maior valor a publicao e ao programa.

Perodo Trimestral 3.4.4. Ao 4

Reunio de disseminao de conhecimento

Pblico-alvo

Gestores e coordenao do programa

Objetivos

Tornar pblico, sensibilizar e manter alinhamento das atividades do programa e suas eventuais reestruturaes. Fortalecer o relacionamento entre a coordenao e gestores.

Estratgias

Apresentao e estmulo utilizao dos canais de comunicao propostos nesse planejamento para que sejam ferramentas de contato constante e direto, estimulando a troca de conhecimentos.

Tticas

Aproveitar a presena de todos os gestores para realizar dinmicas e simulaes de gestes. A partir das dinmicas propor tarefas a serem realizadas no dia-a-dia e que sero debatidas no prximo encontro.

Realizar os encontros sempre nas dependncias de uma incubadora de empresas.

Perodo Semestralmente 3.4.5. Ao 5

Workshops de orientao tcnica

Pblico-alvo

Todos os funcionrios da organizao, com foco em unidades de ao (Departamentos de compras, jurdico, financeiros, gesto de pessoas, entre outros) e escritrios regionais que no possuam Incubadoras de Empresas sob sua gesto.

Objetivos

Apresentar o programa para todos os funcionrios, tornando-o mais prximo de seu cotidiano; Aumentar a visibilidade do programa perante toda a empresa; Aguar a curiosidade de outros profissionais que futuramente podero se tornar gestores de incubadoras. Repassar aos Escritrios Regionais que no possuam nenhuma incubadora de empresas, referncias sobre o programa.

Estratgia

Realizao de exposio paralela que apresente de forma mais concreta os resultados do programa. Apresentao de dados, pesquisas, casos de sucessos, curiosidades, depoimentos de empresrios beneficiados, fotos, produtos de empresas incubadas, entre outros.

Tticas

A exposio seria realizada inicialmente em alguma rea coletiva do prdio sede da empresa, sendo de fcil acesso para qualquer pessoa. Em seguida, a atividade seria levada a todos os Escritrios Regionais que poderiam convidar instituies locais, parceiros e outros interessados a acompanhar o evento.

Ampla divulgao por meio da intranet, mural, convites, e-mail e outros canais de comunicao. Durao de 3 dias quando realizado na sede da empresa (So Paulo) e 1 dia nos Escritrios Regionais

Perodo

Mensal

3.4.6. Ao 6 Visitas peridicas

Pblico Gestores e coordenao do programa Objetivos

Manter contato pessoal mais prximo entre os pblicos, criando relao de confiana. Propiciar coordenao acompanhar as aes de gesto de forma direta. Propiciar coordenao do programa a oportunidade de obter informaes e dados reais dos Escritrios Regionais e das incubadoras sob sua responsabilidade.

Estratgias

Criao de agenda exclusiva para as visitas, tornando-a disponvel a todos os gestores, de forma que saibam os dias programados para visitas.

Tticas

Desenvolver relatrios de visitas descrevendo os pontos fundamentais verificados, dando a possibilidade de corrigir erros e expandir boas prticas de gesto.

Levar sempre materiais informativos de outras incubadoras como referncia para conhecimentos.

Perodo

Trs visitas por ms em diferentes Escritrios Regionais / Incubadoras de Empresas. Em um ano visitar pelo menos trs vezes o mesmo Escritrio Regional.

3.5 AVALIAO / INDICADORES DE DESEMPENHO Sabe-se que um planejamento estratgico tem como um de seus principais objetivos facilitar a tomada de decises, mensurar riscos e corrigir rotas. Para tanto, essencial estabelecer mecanismos de controle e avaliao claros e eficientes. Visando proporcionar condies para melhor avaliar o resultado das aes propostas neste estudo, torna-se necessrio determinar quais tipos de mecanismos e indicadores devero ser adotados. Essa definio deve fazer parte do conjunto de aes planejadas e, principalmente, oferecer meios de se avaliar a eficincia e os benefcios percebidos a partir das aes. Os indicadores precisam, portanto, estar sempre alinhados com o plano, de maneira simples e o mais objetiva possvel para que possam servir como base para a formulao de novas atividades.

3.5.1 Ao 1 - Pesquisa interna Contabilizar os acessos ao sistema que aplicar as pesquisas. Espera-se que 100% dos gestores acessem o sistema. Contabilizar o nmero de pesquisas respondidas. Resultado ideal: 85% das pesquisas respondidas. Anlise e interpretao do contedo tabulado.

 importante ressaltar o fato de que a aplicao da pesquisa, conforme sugerido nesta ao, pode tambm servir como mecanismo de avaliao para todas as demais em maior ou menor grau de eficincia.

3.5.2. Ao 2 - Reformulao do contedo existente na intranet Contabilizar o nmero de consultas e downloads da pgina na Intranet. Resultado ideal: 15% a mais de consultas em relao ao perodo anterior aplicao da ao. Contabilizar o nmero de insero de documentos produzidos pelos gestores e quantidade de mensagens postadas no "frum de discusso". Resultado ideal: insero de 3 documentos no primeiro ms.

3.5.3. Ao 3 - Elaborao de boletim Realizar sondagem para verificar a aceitao desta ao perante o pblicoalvo. Outro indicador a ser utilizado ser o nmero de materiais elaborados pelos gestores para que sejam publicados no boletim. Deve-se contabilizar o nmero de acessos ao boletim pela intranet, alm de criar relatrio mensal, visando verificar a evoluo dos acessos ao boletim pelos demais funcionrios da empresa.

3.5.4. Ao 4 - Reunio de disseminao do conhecimento Aplicao de breve pesquisa ao final das reunies coletivas, avaliando o contedo apresentado e discutido pelos gestores. Pode-se relacionar os temas abordados melhorias de processos de trabalho.

3.5.5. Ao 5 - Workshops de orientao tcnica Aplicao de breve pesquisa aos participantes dos workshops. Contabilizar s consultas formuladas por profissionais que no esto envolvidos no programa equipe de coordenao do programa.

3.5.6. Ao 6 - Visitas peridicas Averiguar a melhoria de processos de trabalho nos Escritrios Regionais, por meio da elaborao de relatrios apresentados pelos gestores, e que apresente a evoluo de alguns indicadores escolhidos pelo mesmo. O documento dever tambm contemplar prognstico e propor alteraes nas atividades inicialmente desenvolvidas, visando corrigir desvios.

3.5.7. Avaliao geral do plano de comunicao interna Existem ainda outros mecanismos de avaliao que no esto diretamente envolvidos no Programa SEBRAE-SP de Incubadoras de Empresas e que j so habitualmente utilizados pela organizao mas que podem tambm contribuir, mesmo que de forma menos intensa, para a tomada de decises, por exemplo: aumento do nmero de consultas via telefone e e-mails, ouvidoria geral e pesquisas de satisfao e mortalidade. Essas atividade j fazem parte das aes do SEBRAE-SP e no so direcionadas exclusivamente nenhum de seus produtos e servios oferecidos s micro e pequenas empresas.

3.6 CRONOGRAMA DE AES

Quadro 3 Cronograma de Aes

CONSIDERAES FINAIS

A elaborao dessa monografia consistiu em uma valiosa oportunidade para apresentar, discutir e colocar em prtica o seu tema principal, planejamento de comunicao interna. Em meio existncia de muito interesse de autores e profissionais de diversos segmentos de atuao, o estudo procurou demonstrar o valor da discusso de uma ferramenta que vm se destacando cada vez mais no ambiente empresarial. De fato ainda h muito caminho a percorrer, sobretudo em empresas de pequeno porte as quais apresentam maior dificuldade em entender e implantar aes de comunicao interna. Basear-se em correntes tericas de autores de bastante reconhecimento enriqueceu, e proporcionou ainda mais credibilidade, elaborao do plano. Neste caso, optou-se por realizar um estudo, tendo como referncia o caso de uma organizao bastante conhecida. Dessa forma, o resultado desejado foi utilizar base e conceitos tericos, porm aplicados ao mercado na forma de um planejamento. No foi objetivo deste plano contemplar todas as reas da organizao, mas sim concentrar suas aes em um determinado programa de uma de suas unidades. A restrio de atuao no tornou a proposta menos interessante e simples pois tratou-se de um dos programas de maior visibilidade, reconhecimento e investimento da empresa. Foram propostas aes que tiveram que se adaptar s peculiaridades desse programa como sua disperso geogrfica, cultura e perfil dos pblicos envolvidos, caracterizao de sua estrutura funcional, entre tantos outros detalhes levantados atravs de uma ampla pesquisa composta por pesquisas e diagnsticos. A elaborao do planejamento seguiu uma caracterstica que estudada, discutida e defendida pelo programa: a inovao. ela foram acrescidas tambm a originalidade e interao entre os pblicos. Dessa forma, a comunicao estabelecida previa a utilizao desses trs aspectos que norteariam as estratgias e tticas em cada uma das aes de comunicao.

Portanto, a monografia pretendeu ir alm da realizao de um estudo de caso, sendo acompanhada por um plano que visou propor uma nova abordagem em sua comunicao interna, estimulando a existncia de novas vises. Em momento algum a aplicabilidade do plano foi deixada de lado, isto , a proposta foi minuciosamente estudada para que pudesse ser plenamente executada na organizao em questo, contando com as ferramentas e os profissionais que atuam diretamente em sua gesto. Foi extremamente valioso estudar formas inovadoras para propor uma abordagem da comunicao interna diferenciada como uma importante funo estratgica para a execuo eficiente e planejada das inmeras atividades relacionadas ao programa e a seus resultados. O plano de comunicao buscou a todo instante demonstrar, de forma muito simples, como a comunicao pode se tornar instrumento fundamental de contribuio para mudanas nos modelos de gesto das organizaes, atravs de suas relaes com cada um de seus pblicos estratgicos, sobretudo o interno. Foi uma oportunidade singular para entender como a organizao lida com o tema e de que forma utiliza a comunicao em favor de seus programas de apoio ao empreendedorismo. No faltam oportunidades e formas diferentes para se comunicar. o que mostrou o diagnstico da pesquisa. A comunicao utilizada como ferramenta de relacionamento e estmulo interatividade, troca de conhecimentos e experincias entre os profissionais que levam um dos mais importantes programas da organizao. E assim como prega o programa utilizado como referncia para o estudo, a comunicao interna deve ser inovadora e sempre se utilizar de recursos disponibilizados pela tecnologia, sem antes deixar de estudar minuciosamente os detalhes que o cercam. H a expectativa que, a partir da implantao do plano, exista mudana gradual da cultura organizacional. Isto , espera-se que sua aplicao estimule a interao entre profissionais, mudando sua relao e agregando conhecimentos s atividades

Espera-se que essa monografia tenha aprofundado um pouco mais a discusso sobre planejamento e comunicao interna, agregando novas perspectivas que possam ser aplicveis no cotidiano de boa parte das empresas. E, por fim, seu intuito foi tambm servir como fonte para a elaborao de novos estudos, sobretudo, queles relacionados planejamento e comunicao nas micro e pequenas empresas.

REFERNCIAS

ANPROTEC. Caminhos para o sucesso em incubadoras e parques tecnolgicos: um guia de boas prticas (Organizadores Josealdo Tonholo e Sheila Oliveira Pires). Braslia: ANPROTEC & SEBRAE, 2006. ______. Panorama das incubadoras e parques tecnolgicos. Disponvel em: <http://www.anprotec.org.br/panorama.htm>. Acesso em: 16 nov. 2006. CORRADO, Frank M. A Fora da comunicao. Traduo por Brbara Theoto Lambert. So Paulo: Makron Books, 1994. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ______. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um plano de negcios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002. FERREIRA, Waldir. Comunicao dirigida: instrumento de relaes pblicas. IN. KUNSCH, Margarida Krohlung. Obtendo resultados com relaes pblicas. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001. GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil 2005: relatrio executivo. Curitiba: IBQP, 2006. KUNSCH, Margarida Krohling. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. 4 ed. So Paulo: Summus, 2003. ______. Obtendo resultados com relaes pblicas. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001. MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao sem complicao: como simplificar a prtica da comunicao nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. NASSAR, Paulo (Org). Comunicao interna: a fora das empresas. Volume 2. So Paulo: ABERJE, 2005. NEVES, Roberto de Castro. Imagem empresarial: como as organizaes (e as pessoas) podem proteger e tirar proveito do seu maior patrimnio. 2 ed. Rio de Janeiro:. Mauad, 1998. PESCUMA, Derna; CASTILHO, Antnio Paulo F. Referncias bibliogrficas: um guia para documentar suas pesquisas. So Paulo: Olho Dgua, 2003.

SEBRAE. Sou mesmo empreendedor? Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/soumesmoempreendedor_67.asp> . Acesso em 30 out. 2006. SEBRAE-SP. Guia bsico sobre os pequenos negcios no Estado de So Paulo (organizador Marco Aurlio Bed). 2 ed. So Paulo: SEBRAE, 2006. ______. Sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos (coordenador Marco Aurlio Bed). So Paulo: SEBRAE, 2005. ______. Incubadoras de Empresas. Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/principal/sebrae%20em%20ao/incubadoras/apres entacao.aspx>. Acesso em 16 nov. 2006 ______. Estatuto Social do SEBRAE-SP. Disponvel em: <http://intranet.sp.sebrae.com.br/principal/normas/atos_legais.aspx>. Acesso em 08 dez. 2006. SERRA NEGRA, Carlos Alberto; SERRA NEGRA, Elizabete Marinho. Manual de trabalhos monogrficos de graduao, especializao, mestrado e doutorado. So Paulo: Atlas, 2003.

APNDICE

APNDICE A Sondagem aplicada gestores dos ERs

1. Voc acha importante existir relacionamento entre o tcnico do ER e a coordenao do programa? Por que?

2. Esse relacionamento constante? Se no, quando ele mais intenso? Durante as atividades de renovao/aditamento de convnios ou durante as atividades de gesto e acompanhamento do programa?

3. Voc acredita que exista uma troca de informaes e conhecimentos suficientes para executar as atividades junto incubadora sob sua responsabilidade?

4. Quais deficincias voc v na comunicao entre a coordenao do programa (UOIAT) e o Escritrio Regional?

5. Voc acredita que est sempre bem informado sobre o andamento do programa? De que maneiras gostaria de receber essas informaes?

6. Voc se sente sempre estimulado a se relacionar com a UOIAT, dando sugestes, fazendo crticas, esclarecendo dvidas, etc?

APNDICE B Sondagem aplicada equipe de coordenao do programa

1. O que voc entende por comunicao interna?

2. Quais seriam alguns dos objetivos da comunicao interna?

3. Voc acha importante que a UOIAT se comunique com outras reas do SEBRAE-SP?

4. Na sua opinio, com quais reas a UOIAT deveria ter um relacionamento mais prximo?

5. Quais aes atuais voc entende como comunicao interna entre a UOIAT e outras reas?

6. Voc acredita que a comunicao interna uma ferramenta de trabalho? Voc acha que ela pode melhorar sua integrao com os ERs?

7. Voc acha que os processos de trabalho entre UOIAT e ERs seriam mais eficientes se houvesse uma comunicao mais pr-ativa, isto , se houvesse maior estmulo troca de informaes e conhecimentos?