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CARMELIZA OSHIRO DE OLIVEIRA RA 01530002449 DANIEL LOPES COSTA RA 01530000917 ELISANGELA CAETANO DA SILVA RA 61010000627 GEISEANE PEREIRA COLETO RA 01530002063 LUIZ HERIQUE MIRANDA RA 01530000578 NADIELLE DOS SANTOS FRAGA RA 01530000832 RONILDO G. DA SILVA RIQUELME RA 01530000973
CARMELIZA OSHIRO DE OLIVEIRA RA 01530002449 DANIEL LOPES COSTA RA 01530000917 ELISANGELA CAETANO DA SILVA RA 61010000627 GEISEANE PEREIRA COLETO RA 01530002063 LUIZ HERIQUE MIRANDA RA 01530000578 NADIELLE DOS SANTOS FRAGA RA 01530000832 RONILDO G. DA SILVA RIQUELME RA 01530000973
Atividades Prticas Supervisionadas 3 perodo do Curso de Administrao da Faculdade Mato Grosso do Sul FACSUL, coordenado pelo Prof. Me. Gustavo Henrique Petean
Contedo
1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4. 5. Introduo....................................................................................................................... 4 Ramo de Atividade ........................................................................................................ 4 Descrio da Organizao ........................................................................................... 5 Desenvolvimento Terico ............................................................................................. 5 Estrutura Simples .......................................................................................................... 6 Burocracia Mecanizada................................................................................................. 7 Burocracia Profissional ................................................................................................. 8 Forma Divisionada......................................................................................................... 9 Adhocracia ................................................................................................................... 10 Desenvolvimento Prtico ............................................................................................ 11 Estrutura da Organizao ........................................................................................... 11 Organograma da Organizao ................................................................................... 12 Sugesto para uma nova configurao estrutural.................................................... 12 Organograma sugerido ............................................................................................... 13 Concluso..................................................................................................................... 13 Referncia Bibliogrfica .............................................................................................. 13
ANEXOS ................................................................................................................................. 14
1. Introduo
O trabalho que segue aborda a configurao estrutural de uma organizao, de maneira simples e concisa. Foram levantado inicialmente dados sobre o ramo de atividade e descrio da empresa, afim de obter informaes antes da visita do grupo organizao. O grupo teve certa dificuldade em qual estrutura a empresa se encaixava, pois est em franca evoluo e mutao. Finalmente aps essa anlise o grupo avaliou uma outra forma estrutural para a organizao.
A organizao a qual foram feitas as pesquisas e anlise est inserida no ramo de engenharia, consultoria e instalaes na rea de telecomunicaes e eltrica. Devido a Copa do Mundo, Olimpadas, e em conjunto com franco desenvolvimento do Brasil, o mercado de engenharia tem obtido muitos investimentos, o que deve se manter para os prximos anos. O mercado de engenharia eltrica, de consultoria e de instalao, teve crescimento mdio de 20% em 2011, mesmo tendo dificuldade em achar profissionais qualificados nessa rea. Conforme dados de uma pesquisa realizada em 2011 pela Revista Setor Eltrico, o Centro Oeste a regio com menor perspectiva de crescimento, sendo de apenas 10%. As perspectivas para 2012 eram: 26% - Regio Norte e Nordeste; 23% Regio Sudeste (apenas RJ/ ES e MG); 20% - So Paulo; 18% - Regio Sul; 10% Regio Centro Oeste. Segundo a mesma pesquisa o setor tem uma fatia grande de empresas com faturamento bruto anual de at R$ 3 milhes. No caso da regio Centro Oeste o faturamento anual ficou dividido da seguinte forma: 62% at R$ 3 milhes, 25% de R$ 10 a R$ 20milhes e 13% de R$ 80 R$ 100 milhes.
A organizao estudada faz apenas uma unidade que compe o grupo, que possui vrias filiais pelo Brasil. O Grupo possui 24 anos no mercado e possui viso e misso simples e clara, e passada para as suas unidades: Viso - Ser o grupo de empresas lder no Brasil, prestando servios nas reas de Engenharia de Telecomunicaes, Energia Eltrica, Comrcio Exterior e Energia Renovvel. Misso - Administrar o grupo sob as melhores prticas de liderana corporativa, com o objetivo de prestar servios com excelncia em todos os segmentos que atua. Sempre primando pela qualidade, aprimoramento profissional das equipes, cumprindo prazos e compromissos estabelecidos, visando o perfeito atendimento aos clientes internos e externos. A unidade de Campo Grande foi fundada em novembro de 2011, possuindo apenas sete meses, e executa servios nas reas de engenharia eltrica e telecomunicaes. Possui hoje 268 colaboradores, distribudos em Campo Grande e nos Plos de Nova Andradina e Dourados.
2. Desenvolvimento Terico
Conforme estudado na disciplina de Estrutura Organizacional, ser descrito as cinco formas de configuraes estruturais: Estrutura Simples, Burocracia Mecanizada, Burocracia Profissional, Forma Divisionada e Adhocracia.
Estrutura Simples
Essa configurao organizacional, como o nome j diz, a mais simples das cinco, possui no muito mais que uma unidade, onde a centralizao est na cpula estratgica, em que apenas um ou poucos gestores comandam, com um uso mnimo de planejamento e pouca formalizao, tendo uma mdia gerncia quase nula, tecnoestrutura pequena ou muitas vezes ausente e um ncleo operacional inchado, com pouca diviso de trabalho e pequena especializao, possuindo uma organizao horizontal. Por ter uma centralizao na cpula estratgica, essa estrutura usa o mecanismo de controle de superviso direta, seu ambiente dinmico e simples, o fluxo de trabalho flexvel e a estrutura orgnica. Sua comunicao informal e com baixa padronizao de conhecimento, porm com a centralizao as respostas so rpidas. Organizaes que adoram esse tipo de configurao so em sua maioria so organizaes pequenas e jovens ou grandes organizaes em situao de crise, sendo usada como medida estratgica. As maiores desvantagens encontradas nesse tipo de configurao so os conflitos entre problemas estratgicos e operacionais em decorrncia da centralizao, isso tambm a torna vulnervel, pois apenas um indivduo tem o controle, dificultando tambm controlar ambientes mais complexos e com a grande centralizao no h muito estmulo e motivao para os colaboradores.
Burocracia Mecanizada
Tpica de empresas de produo em massa e organizaes maduras e surgiu em decorrncia da Revoluo Industrial. Em ambiente simples e estvel, uma estrutura caracterizada por uma tecnoestrutura bastante elaborada, tornando a padronizao dos processos como mecanismo de coordenao, uma organizao baseada no desempenho. Seu sistema tcnico regulado e no automatizado. Possui uma hierarquia de autoridade claramente definida, com linha intermediria amplamente desenvolvida, com descentralizao horizontal. Grandes unidades operacionais com centralizao vertical, comportamento formalizado, tarefas especializadas por funo e trabalho operacional altamente rotineiro, normatizado, simples e repetitivo. Muita formalizao e pouco ajustamento mtuo no ncleo operacional. As maiores desvantagens dessa configurao so absentesmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens, sendo efeito do sistema operacional criado para gerar eficincia, alta valorizao dos meios em detrimento dos fins, conflito entre engenharia da eficincia e a satisfao pessoal do indivduo, disputa de poder entre gerentes.
Burocracia Profissional
Esta estrutura est baseada na padronizao das habilidades, como principal mecanismo de coordenao. Trata-se de organizaes complexas, que necessitam de pessoal altamente especializado e com elevado controle sobre o seu prprio trabalho, sendo, portanto o ncleo operacional a parte-chave da organizao. Seu ambiente estvel e complexo, com tecnologia da organizao sofisticada, porm seu sistema tcnico no nem regulado e nem sofisticado. uma configurao que est sujeita a modismo. Possui uma estrutura achatada, com linha intermediria estreita, quase nenhuma tecnoestrutura, pois no exercem funo de reguladores/coordenadores, as mesmas so feitas por instituies externas, e uma assessoria de apoio plenamente elaborada, pois d suporte aos profissionais, com especializao horizontal das tarefas e descentralizao vertical e horizontal. Apoiando-se tanto na estrutura funcional quanto na por mercado. Tem uma estrutura administrativa democrtica, para os profissionais, e hierarquias administrativas paralelas para os demais setores. As maiores desvantagens dessa configurao so a falta de controle das deficincias os profissionais, causando dificuldade em dar respostas apropriadas ao mercado, no caso de profissionais incompetentes ou inescrupulosos, podendo assim prejudicar os resultados da organizao e por ser uma estrutura inflexvel inadequada para se adaptar produo de novos resultados e solucionar novos problemas.
Forma Divisionada
A configurao Forma Divisionada um grupo de vrias unidades semiautnomas, unidades essas em sua maioria de Burocracia Mecanizada, e so coordenadas pela cpula estratgica atravs da padronizao de resultados. O seu poder est na linha hierrquica intermediria. Sua estrutura formada pela cpula estratgica, onde esto os altos dirigentes, pequena tecnoestrutura, assessoria de apoio amplamente desenvolvida e linha intermediria, onde se encontram as unidades semi-autnomas, no possui ncleo operacional. Seu agrupamento baseado no mercado, com sistema de controle voltado ao desempenho e descentralizao vertical limitada. As unidades podem ser separadas por produtos, por regio, por clientes, etc, entretanto devem fazer parte de um sistema nico e integrado, seguindo um nico conjunto de meta, viso e objetivo. Essas unidades podem ser possuir qualquer um das configuraes, porm funciona melhor com a burocracia mecanizada. Com a ntida diviso de papis entre escritrio central e as unidades, h a necessidade de uma comunicao circunscrita e formal entre eles, sempre procurando manter a autonomia divisional para definir suas estratgias e controlar suas operaes. O escritrio central responsvel pela administrao da carteira estratgica, alocao dos recursos financeiros globais, delinear o sistema de controle de resultados, substituir e designar gerentes das divises, monitorar o desempenho das divises e prover servios coletivos de suporte para as divises. As maiores desvantagens dessa configurao so: a tomada do poder de certas decises sobre produto-mercado das divises por parte do escritrio central, camuflagem de problemas com sonegao de informaes por parte dos gerentes
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divisionais, sistemas de controle que desencorajem inovaes e tornando as divises mais burocrticas que as corporaes independentes, e perigo de centralizao do poder por parte dos executivos do escritrio central.
2.5. Adhocracia
Adhocracia
Ad hoc Equipe de projetos ou Fora tarefa, termo de Warren Bennis para caracterizar organizaes temporrias. A Adhocracia envolve equipes formadas para desempenhar uma tarefa ou projeto, desaparecendo quando este concludo e seus membros so reagrupados em outras equipes. A Adhocracia uma configurao adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos e dinmicos, apropriada para indstrias aeroespacial, de produo de prottipos complexos, petroqumica, que possuem de constantes e sofisticadas inovaes. Sendo uma estrutura orgnica, pouco formalizada, tem como mecanismo de controle o ajustamento mtuo encorajado pelo apoio dos instrumentos de interligao. Com pouca formalizao do comportamento, grande especializao horizontal baseada em treinamento formal, descentralizao seletiva, e sendo baseado no processo de inovao, no aceita qualquer tipo de padronizao da coordenao, devido a sua forma interna ter constantes mudanas. Tendncia a base funcional e por mercado em uma estrutura matricial, com sistema tcnico sofisticado e muitas vezes automatizado, segue modismo.
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As maiores desvantagens dessa configurao no ser um tipo de configurao para executar tarefas comuns e corriqueiras e muitas vezes executar transies inapropriadas para outras configuraes.
3. Desenvolvimento Prtico
O grupo fez trs visitas na empresa: no dia 13/03 apenas para primeiro contato; no dia 13/04 foram coletados dados da organizao no dia 04/08 obtivemos o esboo do organograma.
Aps anlise do organograma da empresa e respondendo a algumas questes propostas no livro Criando Organizaes Eficazes de Mintzberg, o grupo acordou que a organizao, por ser uma organizao muito jovem e em franca expanso, est em fase final de uma evoluo estrutural, passando de Estrutura Simples para Burocracia Mecanizada, possuindo ainda algumas caractersticas de Estrutura Simples, tais como assessoria de apoio pequena, fluxo de autoridade a partir da cpula estratgica, fluxo de comunicao informal, no existem constelaes de trabalho, fluxo de tomada de deciso de cima para baixo e poder centralizado na cpula estratgica. Um detalhe dessa organizao que ela faz parte de um grupo que possui uma configurao de Forma Divisionada, no sendo incluso nesse trabalho, e possui dois plos em municpios diferentes que fazem parte da mesma estrutura organizacional apresentada a cima.
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Eletrotcnico
Cadista
Auxiliar de Almoxerifado
Auxiliar de Almoxerifado
13 Leiturista
13 Leiturista
Segurana 01
Segurana 02
Segurana 03
Com a expanso dos plos de Nova Andradina e Dourados, acordamos que a melhor sugesto de configurao para a organizao a Forma Divisionada, apesar de ser apenas uma questo de tempo para isso se tornar realidade, e at mesmo esses plos se tornarem unidades dentro do grupo. A Forma divisionada pode ser usada at mesmo a organizao, mantendo os plos e dividindo a estrutura por servios, ou por clientes, j que os contratos com empresas de Distribuio de Energia e Telecomunicaes so grande e os servios diferenciados. Facilitando a coordenao e a distribuio de tarefas, assim como a alocao de investimentos, evitando a sobrecarga da cpula estratgica e descentralizando parcialmente as decises, dando mais rapidez na tomada de deciso.
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Diretoria MS
Engenheiro Responsvel Departamento Financeiro Central Auxiliar do Financeiro Departamento de Almoxarife Central Auxiliar de Almoxarife 01 Departamento Eletrotcnico Central Diretor Unidade Campo Grande Engenheiro Responsvel Unidade Campo Grande Coordenador de construo e manuteno Equipe 01 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Equipe 02 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Equipe 03 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Equipe 04 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Equipe 05 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Engenheiro Responsvel Unidade Dourados
Coordenador Regional
Eletrotcnico
Diretor Unidade Dourados Coordenador de construo e manuteno Equipe 01 01 Encaregado 02Eletricista Equipe 02 01 Encaregado 02Eletricista Equipe 03 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Equipe 04 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Engenheiro Responsvel Unidade Nova Andradina
Diretor Unidade Nova Andradina Coordenador de construo e manuteno Equipe 01 01 Encaregado 02Eletricista Equipe 02 01 Encaregado 02Eletricista Equipe 03 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar Equipe 04 01 Encaregado 03Eletricista 02 Auxiliar
Auxiliar de Almoxarife 02
Cadista
Departamento Financeiro
Departamento de Almoxarife
Departamento Eletrotcnico
Coordenador de STC 01 Equipe de STC 01 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 02 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 03 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 04 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 05 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 06 Eletricista 01 Eletricista 02
Coordenador de STC 02 Equipe de STC 07 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 08 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 09 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 10 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 11 Eletricista 01 Eletricista 02
Supervisor de Leituras
Departamento Financeiro
Departamento de Almoxarife
Departamento Eletrotcnico
Supervisor de Leituras
Coordenador de STC Equipe de STC 01 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 02 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 03 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 04 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 05 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 06 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 07 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 08 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 09 Eletricista 01 Eletricista 02
Departamento Financeiro
Departamento de Almoxarife
Departamento Eletrotcnico
Coodenador de Leituras
Coordenador de STC Equipe de STC 01 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 02 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 03 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 04 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 05 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 06 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 07 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 08 Eletricista 01 Eletricista 02 Equipe de STC 09 Eletricista 01 Eletricista 02
Auxiliar do Financeiro
Auxiliar de Almoxarife
Eletrotcnico
Coodenador de Leituras
Auxiliar do Financeiro
Auxiliar de Almoxarife
Eletrotcnico
Coodenador de Leituras
Auxiliar do Financeiro
Auxiliar de Almoxarife
Eletrotcnico
Auxiliar de coordenao
Auxiliar de RH 02
Auxiliar de RH
Cadista
Auxiliar de coordenao 01
Auxiliar de RH
Cadista
Auxiliar de coordenao
Auxiliar de RH
Cadista
13 Leiturista
Segurana 01
Segurana 01
Auxiliar de coordenao 02
Segurana 01
13 Leiturista
Segurana 01
Segurana 02
20Leiturista Leiturista 02
Segurana 03
4. Concluso
Conclumos que atravs da anlise de um organograma e de dados reais de uma organizao, possvel identificar as caractersticas de uma configurao estrutural organizacional, antes estudada apenas teoricamente. O Grupo conseguiu atravs de analise identificar vantagens e desvantagens da configurao empregada, motivando o grupo a sugerir modificaes atravs de embasamento terico.
5. Referncia Bibliogrfica
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estrutura em cinco configuraes. Traduo Ailton Bomfim Brandro. 2 Edio. So Paulo: Atlas, 2003. MAXIMILIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 Edio. So Paulo: Atlas, 2008.
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ANEXOS