TCC Daniel 2009

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ (UESC)
DEPARTAMENTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLGICAS (DCET) COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS (COLEPS)
O PAPEL DA GESTO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGCIOS DE CERMICA
DANIEL SAMPAIO MERCS PASSOS
ILHUS - BAHIA 2009
Trabalho de Concluso de Curso apresentado para obteno do grau de bacharel em Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Estadual de Santa Cruz. rea de Produo. concentrao: Engenharia de
Orientador: Prof. Joo Pedro de Castro Nunes Pereira.
ILHUS - BAHIA 2009
Ilhus - BA, 11/12/2009.
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Joo Pedro de Castro Nunes Pereira - Doutor

(Departamento de Cincias Exatas e Tecnolgicas - DCET / UESC)
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Renato Reis Monteiro

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Danilo Maciel Barquete

DEDICATRIA Dedico este trabalho aos meus familiares e amigos que torcem pelo meu sucesso. Aos meus pais, Joselito e Celuta, por tudo o que eles sempre fizeram e fazem por mim.
AGRADECIMENTOS A Deus, acima de tudo, por ter me dado a oportunidade de ter chegado at aqui. Ao Senhor Jesus, porque tudo posso quando ele me fortalece. Aos meus queridos pais Joselito e Celuta, pelo amor, pelo exemplo de hombridade, dedicao, luta, humildade e por acreditarem em meu potencial. s minhas tias-mes Maria Helena, Maria Sampaio e Adelina pelo amor incondicional. s minhas queridas tias, pelo carinho, pelos conselhos e oraes. Aos meus tios, pelo apoio e aprendizado. Aos meus primos e primas, pelo carinho e pela torcida, em especial, aos meus primos-irmos Edilton, Athenea e Aline, pelo auxlio nas horas necessrias. Aos meus amigos e amigas santoantoniense em especial, Josemar, Josane, Elaine, Poliana, Victor, Gilane, Janbia, Tiago, Helder, Joo Lucas, Lis, Pedro, Luiz pelo carinho, respeito, pelo companheirismo, pelos favores, por me ouvirem quando precisei, pelos momentos nicos. Todos esto guardados no lado esquerdo do peito e na memria. Aos meus eternos amigos e companheiros de Repblica (Pabline, Kamila, Thiago, Tarcsia, Pablo, Ariana, Uescly, Auzenclay, Nayara, Gilberto, Jan, Joo Vitor, Eduardo [Bob], Edward), pela troca de experincia em tudo o que vivenciamos: momentos felizes, outros difceis; sonhos e medos; (des)aventuras; momentos de (in)segurana; dvidas e certezas, falta de grana, noites mal dormidas... e muitas histrias para contar. Aos meus colegas e amigos de turma, que sempre foram meus grandes aliados na Graduao, dentro e fora da sala de aula.
Ao professor Joo Pedro, credito a minha admirao por ter contribudo para o meu crescimento pessoal e profissional. Agradeo tambm pela amizade, pela generosidade, pela dedicao, pelo estmulo e pelo exemplo. professora Simone, pela confiana, incentivo, crticas, sugestes, apoio e, sobretudo, pelo privilgio de sua valiosssima contribuio na minha formao acadmica. professora Eurinalva, pelas magnficas aulas de Algebra Linear, um exemplo de profissional. Fundao de Amparo Pesquisa do Estado da Bahia FAPESB, por financiar os meus estudos na Graduao como Bolsista de Iniciao Cientfica durante 1 anos. Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, por financiar os meus estudos na Graduao como Bolsista de Iniciao Cientfica durante 4 meses. professora Lcia, pelo imenso carinho, sempre apoiando e aconselhando. Aos professores Danilo e Neurivaldo, pela considerao. Aos os professores da Graduao que contriburam para a minha formao acadmica. Aos funcionrios do Departamento de Cincias Exatas e Tecnolgicas e da biblioteca. s grandes amizades conquistadas em Itabuna e Ilhus. A todos vocs que contriburam direta ou indiretamente para a concretizao deste sonho: Muito Obrigado!

RESUMO As mudanas ocorridas nos contextos sociais, polticos e econmicos desafiam as organizaes na busca por melhores prticas que as sustentem frente competitividade acirrada do mercado globalizado atual. A Gesto do Conhecimento (GC) surge com o intuito de viabilizar tal objetivo, onde o desafio proporcionar um ambiente empresarial capaz de incentivar o esprito inovador e flexvel dos seus representantes. O presente trabalho tem como principal finalidade investigar o papel da Gesto do Conhecimento na formao de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba, por meio de uma entrevista com os Oleiros (artesos). A metodologia utilizada foi pesquisa exploratria e descritiva. Os resultados foram apresentados com base na opinio dos Oleiros, com baixos resultados em todas as dimenses do conhecimento (Infra-Estrutura, Pessoas e Tecnologia), portanto, notrio que as prticas de compartilhamento de conhecimento so dificultadas por falta de confiana nos seus parceiros de Olarias. Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; Dimenso Infra-Estrutura Organizacional; Dimenso Pessoas; Dimenso Tecnologia; Clientes.
SUMRIO RESUMO ................................................................................................................................vii 1 INTRODUO .....................................................................................................................9 1.1 CONSIDERAES INICIAIS ............................................................................................9 1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................9 1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................9 1.2.2 Objetivo Especfico .........................................................................................................10 1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................10 1.4 METODOLOGIA ..............................................................................................................11 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................12 2 REFERENCIAL TERICO ..............................................................................................13 2.1 GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................................13 2.2 CONCEITOS BSICOS ...................................................................................................13 2.3 DEFINIO DE GESTO DO CONHECIMENTO .......................................................15 2.4 INFRAESTRUTURA ......................................................................................................20 2.4.1 Comportamento Holstico ..............................................................................................20 2.4.2 Cultura e Estrutura Organizacional na Era do Conhecimento .......................................20 2.4.3 Estilo Gerencial nas Empresas da Era do Conhecimento .............................................21 2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PRTICAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ...........................................................................................................24 2.6 DIMENSO TECNOLOGIA ............................................................................................30 2.7 COMPETITIVIDADE .......................................................................................................31 3 RESULTADOS E DISCUSSO.........................................................................................33 3.1 BLOCO 1 CARACTERIZAO ...................................................................................34 3.2 BLOCO 2 CONHECIMENTO E COMPETNCIAS ....................................................36 4 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................48 REFERNCIAS .....................................................................................................................50
1 INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS Todas as organizaes geram e utilizam o conhecimento em seus processos produtivos, embora para que o conhecimento produza vantagens competitivas necessrio que as organizaes sejam capazes de captur-lo no dia-a-dia do ambiente de trabalho e utiliz-lo de forma eficiente. Com esse intuito, a Gesto do Conhecimento (GC) percebida e extremamente relevante nos empreendimentos atuais. Num mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as organizaes tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem administrar este conhecimento. As organizaes que so capazes de gerir conhecimentos com maior eficincia, incentivando o compartilhamento e a aprendizagem organizacional, conseguem aperfeioar suas habilidades estratgicas e alcanar nveis mais altos de eficincia tcnica. Neste sentido, o elemento central na busca da melhoria organizacional tem sido o conhecimento, no somente como fator intrnseco inovao, mas como diferencial estratgico e principal fator gerador de riqueza para a organizao. Diante disso, a adoo de prticas e polticas de gesto do conhecimento organizacional est se tornando consensual em organizaes dos mais variados setores econmicos. Diante desse contexto, este trabalho prope analisar e avaliar as prticas da GC na formao de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba.
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral A proposta para realizao do presente trabalho traz como principal objetivo investigar o papel da GC na formao de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba.
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1.2.2 Objetivos Especficos a) b) c) d) Identificar os mtodos utilizados pelos Oleiros para adquirirem novos conhecimentos. Identificar as principais fontes de informaes necessrias para o desenvolvimento dos Identificar as possveis relaes entre a GC e os principais meios de comercializao Identificar os fatores determinantes para gerao das vantagens competitivas na
negcios das Olarias. dos seus produtos artesanais. localidade de Maragogipinho-Ba.
1.3 JUSTIFICATIVA Ao longo das ltimas dcadas, a globalizao dos mercados tem levado as organizaes a uma crescente busca pelo desenvolvimento de seus nveis de competitividade. No intuito de manter a sustentabilidade do negcio em longo prazo, faz-se necessrio direcionar os esforos para a melhoria do desempenho, seja em aspectos diretamente relacionados aos produtos e servios, seja naqueles ligados a processos que os viabilizam. O aumento na complexidade dos problemas exige um nvel maior de especializao, cooperao e conhecimento por parte dos seus membros e colaboradores. As organizaes no possuem mais fronteiras geogrficas, atuando no mercado de forma global e com equipes de trabalho cada vez mais distribudas. Elas precisam estar prontas para atender e identificar as constantes mudanas de demandas exigidas, aperfeioando permanentemente tudo o que faz, precisando aprender a explorar, isto , desenvolver novas aplicaes a partir de seus prprios sucessos, aprendendo a inovar (DRUCKER, 1994). A Gesto do conhecimento vem cada vez mais se constitudo foco de anlise e aplicao nas organizaes. No se pode negar sua relevncia no meio organizacional como tcnica de gesto, fato que exige uma nova postura com relao aos desafios organizacionais contemporneos (ANGELONI, 2002). Desta forma, o objetivo da rea de GC desenvolver um ambiente que facilite a criao, a coleta, a sistematizao e a transferncia de conhecimento dentro da empresa e com seus clientes, bem como fortalecer a cultura de compartilhar conhecimento, tornando-a distinta e percebida como parte de sua competncia profissional (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002).
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O modelo que surge como uma alternativa para investigao e construo de uma organizao do conhecimento capaz de gerar, disseminar, utilizar, aprender e armazenar composto de trs dimenses: a Dimenso Infraestrutura Organizacional, a Dimenso Pessoas e a Dimenso Tecnologia, apresentados nesse trabalho com base conceitual no livro de Angeloni, 2002. Assim, um estudo foi realizado visando investigar o papel da GC na sustentabilidade dos negcios artesanais na localidade de Maragogipinho-Ba.
1.4 METODOLOGIA Green & Carmne (1988) classificaram as pesquisas em trs tipos: exploratrias, descritivas e causais. Segundo esses autores, o estudo exploratrio frequentemente prepara a busca de inferncias entre diversas variveis estudada. Para esses autores, os estudos descritivos, esto focados na descrio de caractersticas ou funes e frequentemente, envolve a descrio do grau de associao entre duas variveis ou mais, podendo tambm ser utilizados quando se busca fazer inferncias entre as variveis estudadas, visando basicamente "apresentar com preciso as caractersticas de uma situao, um grupo ou um indivduo especfico." J os estudos causais so considerados como aqueles que buscam estabelecer e entender as relaes de causa e efeito, entre os fatores de estudo, por meio do controle das variveis envolvidas (GREEN & CARMNE, 1988; SELITIZ et al. 1975). A metodologia empregada para a elaborao deste trabalho foi desenvolvida em trs etapas: Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa em livros, artigos tcnicos, teses de mestrado e doutorado e sites na Internet, nas reas de GC e Competitividade visando identificar os conceitos e fundamentos necessrios ao desenvolvimento do trabalho. Na segunda etapa, foi realizada uma pesquisa exploratria e descritiva, utilizando um questionrio e conversas com os Oleiros com a finalidade de promover um melhor entendimento sobre as possveis prticas de GC na formao de vantagens competitivas da localidade de Maragogipinho-Ba. E a terceira e ltima etapa constou das consideraes finais do trabalho.
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1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho est dividido em quatro captulos. O primeiro captulo destinado apresentao formal do trabalho, sendo composta pela contextualizao, objetivos: geral e especficos, justificativa, metodologia de pesquisa e estrutura do trabalho. No segundo captulo so abordados aspectos relacionados ao referencial terico, Gesto do Conhecimento; seus conceitos bsicos e definies, alm do modelo proposto por Angeloni, 2002, que surge como uma alternativa para investigao e construo de uma organizao do conhecimento composto de trs dimenses interagentes e interdependentes: a dimenses, Infraestrutura Organizacional, a dimenso Pessoas e a dimenso Tecnologia. O terceiro captulo trata da discusso dos resultados obtidos durante a pesquisa de acordo com a percepo dos Oleiros. E finalmente as consideraes finais do trabalho.
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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 GESTO DO CONHECIMENTO Muito antes de falar de Gesto do Conhecimento, acadmicos como Michael Porter j previam as vantagens competitivas de se utilizar a informao como recurso estratgico. Ele afirmou que a evoluo da tecnologia da informao iria causar uma profunda mudana nas cadeias de valor das organizaes. O conhecimento, por sua vez, apontado como um recurso organizacional crtico, vem se convertendo em valiosa fonte de vantagem competitiva, razo pela qual as organizaes mais agressivas vm esforando-se para converter o conhecimento acumulado em um patrimnio corporativo (SANTOS, 2004).
2.2 CONCEITOS BSICOS Para melhor entendimento sobre o assunto GC, necessrio esclarecer as diferenas entre dados, informaes e conhecimentos. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes. Eles apenas descrevem parte daquilo que aconteceu; no fornecem julgamento, interpretao e nem qualquer base sustentvel para a tomada de ao. Embora a matria-prima do processo decisrio possa incluir dados, eles no podem dizer o que fazer. Porm, os dados so importantes para as organizaes, porque so a matria-prima essencial para a criao da informao (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Diferentemente do dado, a informao tem significado (relevncia e propsito). A informao no s d forma ao receptor como ela prpria tem uma forma: ela est organizada para alguma finalidade. Dados tornam-se informao quando o seu criador lhes acrescenta significado (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). J o conhecimento, a despeito das mltiplas interpretaes que o termo recebe, traz em si conjuntos de informaes pertinentes a um sistema de relaes crticas e valorativamente elaborado. Conhecimento no sinnimo de acmulo de informaes, mas um agrupamento articulado delas por meio da legitimao emprica, cognitiva e emocional. O termo significa,
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portanto, compreender todas as dimenses da realidade, captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral (ANGELONI, 2002). Para Santos (2004) O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel. De acordo com DAVENPORT & PRUSAK (1998), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo; que cresce e modifica-se medida que interage com o meio ambiente. Um dos motivos que faz o conhecimento ser to importante e ter um papel de destaque cada vez maior para as organizaes, quando comparado aos dados e informaes, porque dos trs, ele o que est mais diretamente relacionado com a ao. Para que um membro da organizao possa executar uma tarefa ou tomar uma deciso preciso que ele tenha um conhecimento prvio que apie sua ao. Existe, portanto uma hierarquia entre dados, informao e conhecimento. Os dados so componentes para gerar informao. Para que a informao possa tornar-se conhecimento necessrio que haja interveno humana, pois os processos capazes de realizar tal transformao so inerentes capacidade de raciocnio e aprendizagem do ser humano. DAVENPORT & PRUSSAK (1998) citam como exemplo: Comparao de que forma as informaes relativas a uma situao se comparam as outras situaes previamente conhecidas ou vivenciadas. A mesma informao pode estar relacionada a diversos contextos, permitindo assim sua comparao. Consequncia que implicaes a informao traz para uma deciso ou tomada de ao. Uma informao pode afetar nossa opinio e concepo sobre uma determinada situao. Conexo quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j acumulado. Atravs da conexo que fazemos entre informaes que j temos e novas informaes que adquirimos somos capazes de ter novos insights e adquirir novos conhecimentos. Conversao qual a opinio de outras pessoas sobre uma determinada informao. Ao interagirmos com outras pessoas podemos partilhar experincias e opinies sobre fatos, ocorrncias e informao.
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O conhecimento est associado ao. O conhecimento pode ser avaliado pelas decises e aes que desencadeia. A Figura 2.1, baseada em Tjaden (1996) apud Souza (2002), descreve a hierarquia na gerao do conhecimento:
Figura 2.1 - Hierarquia na Gerao do Conhecimento
Fonte: Lima et al, 2004
Fonte: Tjaden (1996) apud Souza (2002)
2.3 DEFINIES - GESTO DO CONHECIMENTO Para Krogh, Ichijo & Nonaka (2001, p. 6), "o termo gesto implica controle de processos que talvez sejam intrinsecamente incontrolveis ou, pelo menos, que talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais intenso". Esses autores asseguram que esto "absolutamente convencidos de que no se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para o conhecimento". Sob suas perspectivas "os gerentes devem promover a criao do conhecimento, em vez de control-la". Essa abordagem est em conformidade com o que pensa os demais autores. A gesto do conhecimento vista como um conjunto de processos que gerencia a criao, a disseminao e a utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizao ou do prprio indivduo. Fleury & Oliveira Jr. (2001, p. 19) entendem por gesto estratgica do conhecimento: A tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos s empresas. (...) deve servir como uma linha-mestra norteadora das
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aes estratgicas das empresas que se pretendem manter competitivas na "economia do conhecimento". Para consolidar a opinio de Fleury & Oliveira Jr., Cruz (2002) apud Kukla & Kruglianskas (2003, p. 149), refere-se gesto do conhecimento como "um conjunto formado por metodologias e tecnologias que tm por finalidade criar condies para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de organizao". Conclui-se que a gesto do conhecimento est ligada capacidade de uma organizao de utilizar e combinar as diversas fontes de conhecimento para, em sntese, se manter competitiva, passando obrigatoriamente pela compreenso das caractersticas e demandas do ambiente; ambiente este que se apresenta cada vez mais dinmico exigindo a reinveno das vantagens competitivas (TERRA, 2001, p. 214). A gesto do conhecimento no ambiente das organizaes conforme abordagem de Terra (2001, p. 213-215), implica em prticas gerenciais que envolvem coordenao de esforos nos planos organizacionais e individuais alm de estratgicos e operacionais e as normas formais e informais. Segundo o autor, essa abordagem se associa s prticas gerenciais voltadas para as converses de conhecimento conforme proposto por Nonaka & Takeuchi (1997). Terra (2001) prossegue indicando que entre os focos da gesto do conhecimento destacam-se os seguintes: - Aprendizado individual e organizacional; - Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o ambiente; - Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais; - Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional; - Conectividade entre as pessoas; - Alavancagem dos avanos em informtica e em telecomunicaes; - Mensurao do capital intelectual da organizao. imprescindvel compreender as caractersticas do ambiente competitivo, sobretudo nessa poca em que as organizaes vivem cada vez mais intensamente a dinmica empresarial nas quais setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participao econmica". O desafio de produzir mais e melhor tem sido suplantado por outro desafio ainda maior, ou seja, "criar novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais". E ainda, continua o autor, "a velocidade das transformaes e a
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complexidade crescente dos desafios no permitem mais concentrar esses esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes". (TERRA, 1999 apud TERRA 2001, p. 214) Para Terra (2001, p. 216) as sete dimenses da prtica gerencial exibidas na Figura 2.2, permitem entender a gesto do conhecimento, a saber:
Figura 2.2 - Modelo conceitual sobre gesto de conhecimento
Fonte: TERRA (2001, p. 215)
1 - A alta administrao desempenha papel fundamental ao definir os campos de conhecimento nos quais seus funcionrios devem concentrar esforos de aprendizado, alm de manter clara a estratgia empresarial e de definir "metas desafiadoras e motivantes" (NONAKA & TAKEUCHI, 1995 apud TERRA, 2001, p. 216); 2 - A cultura organizacional centrada em inovar, experimentar, aprender continuamente, comprometimento com resultados de longo prazo, e "otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao". (HAMEL & PRAHALAD, 1994; MINTZBERG, 1998 apud TERRA, 2001, p. 216); 3 - Estruturas organizacionais baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia so adotadas "para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierquicoburocrticas" (BIAZZI, 1994 apud TERRA, 2001, p. 216); 4 - A gesto de pessoas voltada aquisio de conhecimentos, gerao, difuso e armazenamento dos conhecimentos da empresa, particularmente as seguintes iniciativas:
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Melhorar a capacidade das organizaes de atrair e de manter pessoas com habilidades, comportamentos e competncias que adicionam valor a seus estoques e a seus fluxos de conhecimento. (LEONARD-BARTON, 1995; DE MASI, 1999 apud TERRA, 2001, p. 217); Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido, so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora da organizao (TERRA, 2001, p. 217); Adotar esquemas de remunerao, cada vez mais, associados aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa no curto e no longo prazo (TERRA, 2001, p. 217). 5 - inmeras possibilidades tm surgido graas aos avanos na informtica e tecnologias de comunicao embora ainda sejam essenciais o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito bem como um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao. Os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos, embora dependentes de entradas individuais, so altamente beneficiados pelos sistemas de informao (TERRA, 2001, p. 217); 6 - "esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao". Autores e empresas tm envidado esforos para avaliar vrias dimenses da capital intelectual. (EDVINSON & MALONE, 1997; SVEIBY, 1997 apud TERRA, 2001, p. 217); 7 - o estreitamento das relaes com os clientes que propicia uma aprendizagem com o ambiente num amplo engajamento e ainda por meio de alianas com outras empresas (KANTER, 1996 apud TERRA, 2001, p. 217); A mola propulsora da GC e da gerao de valor nas empresas composta pelo capital humano que "formado pelos valores e normas individuais e organizacionais bem como pelas competncias, habilidades e atitudes de cada funcionrio". Portanto, necessrio "reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados inovao e ao compartilhamento de conhecimentos e estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais e abertura para a efetiva comunicao" (TERRA, 2001, p. 218). Segundo Bukowitz & Williams (2002), a GC o processo pela qual a organizao gera riqueza, a partir do conhecimento ou capital intelectual.
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Para Nisembaum (2002), a GC trata do processo pelo qual apia a gerao, o armazenamento e o compartilhamento de informaes valiosas e experincias dentro e entre comunidades de pessoas e organizaes com interesses e necessidades similares. A GC pode ser entendida, basicamente, como a arte de gerar valor a partir de bens intangveis da organizao (SVEIBY, 1998). Ou seja, sua funo gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de elementos que esto fora do contexto habitual de terra, capital e mo de obra, viso esta compartilhada por DRUCKER (1994). Para Batista (2004), o conceito de GC parte do princpio de que a organizao precisa capturar ou definir as informaes na forma digital e utiliz-las para criar uma vantagem competitiva. (Lima et al., 2004 apud Murray, 1996) define a GC como uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento dos seus membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Neste enfoque a GC tem a funo de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratgico que inclui a informao e o conhecimento, a melhor forma de capitalizar o conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento a capacidade de a empresa armazenar e disponibilizar as informaes de maneira segura, confivel e de fcil acesso (BATISTA, 2004). Camargo (2005) diz que o principal objetivo da GC em uma organizao proporcionar meios para a rpida construo e utilizao do conhecimento organizacional, afirma ainda que, a gesto do conhecimento a criao de um ambiente de aprendizagem que deve fomentar a inovao e a criao de mais conhecimentos dentro da organizao. Alm dessas definies, Angeloni (2002) complementa afirmando que a GC entendida como um conjunto de atividades responsveis por criar, armazenar, disseminar, e utilizar eficientemente o conhecimento na organizao, atentando para o seu aspecto estratgico to evidente e necessrio no ambiente empresarial moderno. Ainda de acordo com Angeloni (2002), alguns princpios so fundamentais compreenso da GC nas organizaes, tais como: o conhecimento reside e originado na cabea das pessoas; o desenvolvimento de confiana, estmulos e recompensas so pressupostos para o compartilhamento do conhecimento; a tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; o conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas. Para Stewart (1998) o conhecimento mais importantes que qualquer outro produto da era industrial.
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2.4 DIMENSO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2.4.1 Comportamento Holstico No contexto atual, as organizaes esto enfrentando um mercado extremamente competitivo, repleto de incertezas, instabilidades e imprevisibilidades. Nesse sentido, um novo paradigma est sendo estudado e aperfeioado em discursos acadmicos, com a finalidade de adquirirem vantagens competitivas, agregar valor aos clientes e consequentemente gerar riqueza para as organizaes. A viso reducionista e fragmentada vem dominando a cultura vigente h muitos anos, porquanto recentemente vem comeando a dar mostras de que j est ultrapassada para os modos e costumes da sociedade atual, ou seja, a do conhecimento (CAPRA, 1997). Ultrapassado no significa invlido, mas deve ser reconceitualizado nos moldes do paradigma holstico. O conceito de holismo, que, do grego holos, significa todo, totalidade. De acordo com Ferreira (1997), uma teoria que entende o homem como ser indivisvel e que no pode ser interpretado por intermdio de uma anlise separada de suas diferentes partes. O indivduo um ser total, no podendo ser reduzido a poucas dimenses (CHANLAT, 1992). Essa anlise aplicada nas organizaes essencial na percepo da empresa como um todo, dessa forma as alteraes a serem realizadas no sero equivocadas. As organizaes precisam ser repensadas, a fim de que sejam capazes de levar em conta, na sua totalidade, as pessoas que nela trabalham (CUNHA & PEREIRA, 1997).
2.4.2 Cultura e Estrutura Organizacional na Era do Conhecimento A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos
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dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas (KISSIL, 1998). Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, ela que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhece l (KISSIL, 1998). Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional (KISSIL, 1998). Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o escritor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas e, de certo modo, s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo, pois poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, na qual as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tm orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
2.4.3 Estilo Gerencial nas Empresas da Era do Conhecimento Pode-se observar que as empresas vm desenvolvendo esforos crescentes para vencerem os desafios de adquirirem vantagem competitiva, o que requer muito mais um esprito inovador, criador, agressivo e flexvel dos responsveis pelo gerenciamento das empresas. De acordo com Covey (1996), o lder dever primar pela viso, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Aprendizado que consiste em ouvir, observar tendncias, perceber e antecipar as necessidades do mercado, avaliar sucessos e erros do
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passado e absorver as lies que a conscincia e os princpios ensinam. No lugar de resistirem mudana, os lderes voltados para o aprendizado iro abra-la. Fleury (1995) afirma que "mudar por mudar no tem o menor sentido. Uma idia que hoje encontra cada vez mais defensores a de que o conceito de mudana, de inovao organizacional, deve estar profundamente imbricado no conceito de aprendizagem". Seguindo essa mesma linha, para Fleury (2002), a aprendizagem organizacional tem suas razes na psicologia da aprendizagem. As organizaes podem no ter crebros, mas tm sistemas cognitivos e memria, e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar com problemas externos e internos. Essas rotinas vo sendo incorporadas de forma explcita ou inconsciente na memria organizacional. Senge (1990) comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a explorar e a experimentar. Infelizmente, a maioria das instituies em nossa sociedade orientada mais para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em funo da sua obedincia a padres estabelecidos e no por seu desejo de conhecer. As definies mais comuns de uma organizao que aprende enfatizam sua capacidade de adaptao s aceleradas mudanas que ocorrem no mundo atualmente. Entretanto, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. O desejo de conhecer vai mais adiante: eis o diferencial numa perspectiva empreendedora: ele incorpora um ser organizacional criativo, produtivo, inovador, caractersticas bsicas de uma organizao que se enquadra no perfil empreendedor. Angeloni (2002) destaca que as organizaes da era do conhecimento enfrentam um desafio diante de um perodo de turbulncia, proveniente de um ambiente altamente dinmico. Diante das mudanas nas organizaes, as questes sobre como liderar esse ambiente se modificam. No h mais como manter uma relao de comando, controle e subordinao em um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e tambm a capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilh-lo. As pessoas nestes ambientes de trabalho so diferentes: conhecem-se e conhecem a organizao em que trabalham, seus objetivos e seus projetos. Sentem compatibilidade entre seus objetivos pessoais e organizacionais. As pessoas aprendem a trabalhar em grupo, a respeitar a sinergia do grupo, so diferentes entre si e aproveitam dessa diversidade para de forma positiva aprenderem a trabalhar no somente com seus modelos mentais, mas tambm com outros modelos e outras formas de pensar numa situao. O papel do lder ento criar um ambiente favorvel para tal acontecimento.
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O lder que tem a responsabilidade de gerenciar o conhecimento com seus colaboradores precisam saber quais so os conhecimentos imprescindveis para o negcio, os altamente desejveis e aqueles que fazem cada processo ou atividade ser desenvolvido com excelncia, que, segundo ele, pode oferecer vantagem competitiva (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Ao analisar o estilo gerencial condizente com as organizaes do conhecimento, em que h necessidade de uma srie de caractersticas que conduza a um ambiente participativo. O lder dever saber romper com o padro de dominao do modelo passado e resgatar e inspirar a confiana das pessoas por meio do desenvolvimento das competncias de cada um e do envolvimento mtuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contnuo de aprendizagem que possibilite a gerao e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de ouvir os seus colaboradores, ser comunicativo, habilidoso, mobilizador, inovador e criativo; ter a capacidade de analisar os processos de forma holstica. Para tanto, preciso propiciar um ambiente favorvel ao dilogo, liberdade de criao e expresso, respeitando as diferenas entre as pessoas. Para Angeloni (2002), todas essas caractersticas dos lderes somente sero aceitas na organizao se a cultura organizacional estiver voltada para a aprendizagem contnua em que haja o envolvimento de todos. Assim, o ambiente e os colaboradores so elementos essenciais na implantao dessa nova filosofia gerencial. As organizaes devem gerar verdadeiras comunidades empresariais, nas quais as pessoas se sintam integrantes, seguras e protegidas, empolgadas e com um esprito criativo dissoluto, a fim de que possam estar totalmente empenhadas no cumprimento da misso e com os valores institucionais. Essas caractersticas refletem a necessidade de as organizaes do conhecimento propiciarem um ambiente inovador e de criatividade (fundamentais para o delineamento do esprito empreendedor), e que levem gerao e ao compartilhamento do conhecimento, que mudar, inovar e renovar so as condies bsicas para a continuidade, para o desenvolvimento da organizao e as preocupaes do administrador dos dias de hoje. Em um mundo de crescente complexidade, a necessidade de ser um eterno aprendiz constitui hoje o maior desafio para as pessoas e para as organizaes. No um desafio fcil de ser enfrentado, pois exige flexibilidade, inteligncia, uma postura de questionamento permanente de premissas, de modos de pensar, o conviver com a tradio e a modernidade, suas caractersticas e contradies (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
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2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PRTICAS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO DIMENSO PESSOAS Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tcito e explcito (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Conhecimento tcito: pessoal e inerente a cada ser humano. Ele especfico ao contexto e desta forma difcil de ser formulado e comunicado. Este conhecimento no pode ser verbalizado ou escrito. Est associado a elementos cognitivos e tcnicos. o conhecimento do especialista na soluo de um problema, nas anlises envolvidas numa tomada de uma deciso, ou no surgimento de uma ideia associada a uma inovao. Conhecimento explcito: o conhecimento codificado que pode ser facilmente transmitido em linguagem formal e sistemtica. Este tipo de conhecimento engloba todos os processos, normas, instrues, patentes e documentos da organizao.
De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997) para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organizao deve completar uma espiral de conhecimento formada pela transmisso de conhecimentos que vai de tcito para tcito, de explcito para explcito, de tcito a explcito e deste novamente a tcito, apresentado na Figura 2.3.
Figura 2.3 - Modos de converso do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Nonaka e Takeuchi (1997) abordam a importncia da interao contnua e dinmica entre conhecimento tcito e explcito para a empresa criadora de conhecimento. Esta interao ocorre atravs de quatro processos (modos de converso do conhecimento): a socializao, a combinao, a externalizao, e a internalizao.
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Por meio da socializao experincias so compartilhadas e o conhecimento tcito como modelos mentais e habilidades tcnicas so criadas. A experincia constitui a essncia desse modo de aprendizagem. O aprendiz adquire o conhecimento no necessariamente por meio da linguagem, mas pela observao imitao e prtica. Para os autores "a mera transferncia de informaes muitas vezes far pouco sentido se estiver desligada das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experincias compartilhadas so embutidas". No meio organizacional, a socializao ocorre por meio de atividades, treinamentos, interaes com clientes, sesses informais, brainstorms entre outros. A combinao um modo de converso de conhecimento que envolve a juno de conjuntos diferentes de conhecimentos j explicitados. Os indivduos utilizam meios como documentos, telefones, redes de computadores, conversas e reunies para combinar conhecimentos diferentes. A aprendizagem nos processos de combinao aparece quando os indivduos aprendem a sistematizar, padronizar e armazenar o conhecimento adquirido, facilitando dessa forma sua externalizao. Os maiores exemplos de aprendizagem na combinao so ilustrados por meio do processo de educao formal e dos programas de treinamentos empresariais em salas de aula. A externalizao o processo que relaciona o conhecimento tcito com conceitos explcitos na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Os processos de aprendizagem que permeiam a externalizao esto relacionados com as bases de conhecimentos dos indivduos como administrao, msica, cultura, filosofia, sociologia, psicologia, permitindo que tais conhecimentos construam conexes e pensamentos cclicos, abstratos, para estruturar e moldar comparaes para a futura construo de modelos operacionalizveis. E a internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito ao tcito. nessa forma de converso que a aprendizagem mais se destaca. Para que as experincias por meio da socializao, externalizao e combinao tornem-se ativos valiosos, elas devem ser internalizadas nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know-how tcnico compartilhado. Davenport & Prusak (1998) afirmam que o exemplo mais forte de internalizao o aprender fazendo. O conhecimento transferido por meio de um processo de aprendizagem tende a ter alta viscosidade (riqueza ou espessura de conhecimento): com o tempo, o receptor obter um tremendo volume de conhecimento detalhado e sutil. As cinco condies que promovem a espiral do conhecimento segundo Nonaka & Takeuchi (1995, p. 83-94) so sintetizadas a seguir:
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A inteno direciona a espiral do conhecimento e se relaciona com a aspirao de uma organizao, portanto com seus objetivos e metas representados na misso e viso. Em geral os esforos para alcanar a inteno se enquadram na estratgia de um contexto organizacional. Nonaka & Takeuchi (1995) indicam que a "conceitualizao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalizao desse conhecimento em um sistema gerencial de implantao constitui o elemento mais crtico da estratgia da empresa". Segundo os autores "a inteno organizacional necessariamente carregada de valor" e fornece o critrio mais importante para julgar a veracidade de um determinado conhecimento. A inteno permite julgar o valor da informao ou conhecimento criado e freqentemente expressa por padres organizacionais ou vises que servem para justificar o conhecimento criado. Formular uma inteno organizacional e prop-la aos funcionrios alm de estimular-lhes o comprometimento constitui passo indispensvel criao do conhecimento. A autonomia corresponde segunda condio imprescindvel criao do conhecimento na medida em que no nvel individual os membros da organizao devem agir de forma autnoma conforme as circunstncias. Dessa forma se cria oportunidades inesperadas favorveis inovao alm de motivar os indivduos a criarem novos conhecimentos e propiciar os meios para que cada parte e o todo compartilhem as mesmas informaes. Indivduos que gozam de autonomia esto propensos a gerarem idias originais que se difundem dentro da equipe e se transformam em idias organizacionais. Do ponto de vista da criao do conhecimento a organizao que propicia autonomia est propensa a ser mais flexvel ao adquirir, interpretar e relacionar informaes. Segundo Nonaka & Takeuchi (1995), este seria um sistema no qual o princpio da especificao crtica mnima " cumprido como pr-requisito da auto-organizao e, conseqentemente, a autonomia a mais garantida possvel". Esses autores sustentam ainda que "indivduos autnomos e grupos em organizaes criadoras de conhecimento estabelecem as fronteiras de suas tarefas por conta prpria, a fim de buscar a meta definitiva expressa na mais elevada inteno da organizao". Flutuaes e caos criativo, na opinio de Nonaka & Takeuchi, constituem a terceira condio para promover a espiral do conhecimento ao estimular interao entre a organizao e o ambiente externo. Entende-se por flutuao situaes de pseudocrises inseridas propositadamente pela alta gerncia com o intuito de promover a criatividade por meio da investigao ativa de alternativas para os procedimentos estabelecidos. O fenmeno chamado de criao da ordem a partir do rudo depende de um compromisso pessoal profundo por parte do indivduo. Esse fenmeno que desencadeado mediante o choque causado nas rotinas,
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hbitos ou estruturas cognitivas impe que se volte a ateno para o dilogo por meio da interao social. E isso tende a resultar em novos conceitos oriundos do questionamento e reconsiderao das premissas existentes que estimula a criao do conhecimento organizacional. A proposio de metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo aumentando a tenso dentro da organizao e focalizando a ateno dos membros na definio do problema e resoluo da situao de crise. A redundncia como a quarta condio da espiral do conhecimento empregada no no sentido de duplicao e desperdcio de informaes, mas como superposio intencional de informaes sobre as atividades da empresa, responsabilidades da gerncia e sobre a empresa como um todo. Nonaka & Takeuchi (1995) indicam que preciso que um conceito criado por um indivduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivduos que talvez no precisem do conceito imediatamente. O conhecimento tcito compartilhado por meio do compartilhamento de informaes redundantes j que os indivduos podem sentir o que os demais tentam expressar. A redundncia beneficia a organizao especialmente no estgio de desenvolvimento de conceitos porque nessa fase essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tcito. Num ambiente onde predomina a redundncia os indivduos no esto desconectados, mas livremente associados uns aos outros. Assim, assumem posies relevantes no contexto organizacional como um todo o que resulta em um mecanismo de autocontrole que mantm a organizao voltada para determinada direo ao facilitar o intercmbio de informaes entre a hierarquia e a no-hierarquia. A variedade de requisitos a quinta condio que favorece o desenvolvimento da espiral do conhecimento. O ambiente impe desafios organizao que deve responder com uma variedade de requisitos a altura da complexidade do ambiente em que opera. As diferentes situaes podem ser enfrentadas com melhor desempenho se os membros da organizao puderem contar com variedade de requisitos. Esta, em geral, pode ser aprimorada por meio da combinao de informaes de forma rpida e flexvel e do acesso s informaes em todos os nveis da organizao. Nonaka & Takeuchi (1995, p. 83-95) argumentam que "quando existem diferenciais de informaes dentro da organizao, seus membros no conseguem interagir nos mesmos termos, retardando a busca de diferentes interpretaes de novas informaes". Esses autores dizem ainda que "uma outra forma de reagir rapidamente a flutuaes inesperadas no ambiente e manter a diversidade interna mudar freqentemente a estrutura organizacional". Portanto, uma forma de lidar com a complexidade do ambiente provm do "desenvolvimento de uma estrutura organizacional
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horizontal e flexvel na qual diferentes unidades so interligadas por intermdio de uma rede de informaes". Davenport & Prusak (1998) destaca que propiciar um ambiente no qual as pessoas busquem e sintam-se incentivadas a compartilharem seus conhecimentos constitui-se um dos objetivos da GC. O simples fato de pessoas estarem trabalhando juntas em um mesmo ambiente expresso de que algum conhecimento transferido, independentemente de se gerenciar ou no esse processo. A questo est na efetividade destas transferncias, ou seja, na forma como ocorrem e como contribuem para as pessoas em particular e para a organizao em geral. O compartilhamento do conhecimento pode ser informal, ou seja, aquele que ocorre de forma espontnea e no-estruturada ou ainda formal, aquele que ocorre por meios mais estruturados e intencionais. Muitas vezes as oportunidades de trocas informais do conhecimento sugerem perda de tempo, mas importante dar-se conta de que tanto a troca formal quanto a informal so essenciais ao sucesso da organizao devendo, portanto, ambas serem estimuladas. Ainda de acordo com Davenport & Prusak (1998), ao contrrio do que muitos pensam grande parte das conversas que acontecem nos bebedouros e nos restaurantes so expresso de compartilhamento do conhecimento. No entanto, essas conversas mesmo sendo importantes para gerar novas idias ou resolver problemas de formas inesperadas, nem sempre acontecem no momento certo e com a pessoa certa. A grande desvantagem das redes informais a no acessibilidade a todos que delas precisam, haja vista que se do por meio de conversas casuais e contatos locais, os quais nem sempre so suscetveis de acontecer. J nas prticas formais, as organizaes podem realizar apresentaes audiovisuais e palestras, alm de utilizarem recursos como, manuais e livros, proporcionando ao compartilhamento do conhecimento explcito, e outros, como o mtodo carona quando um profissional jnior ou trainee trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra o compartilhamento por meio da observao, imitao e prtica, favorveis ao compartilhamento do conhecimento tcito (SEIBY, 1998). Utiliza-se tambm o mapa do conhecimento seja ele um mapa real, pginas amarelas do conhecimento, banco de dados sofisticados ou catlogos indicando onde e com quem procurar o conhecimento de que as organizaes necessitam. Trata-se de um guia, no de um repositrio. O desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organizao e depois publicar algum tipo de lista ou quadro que mostre onde encontr-los, apontando quais as pessoas que detm o conhecimento
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e tambm para documentos contendo informaes valiosas, proporcionando maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Muito da ineficincia do compartilhamento do conhecimento, na maior parte das organizaes, deve-se s informaes limitadas sobre onde procurar os conhecimentos j existentes. Em muitos casos a prpria organizao nem tm idia dos conhecimentos que possui (um mapa das fontes de conhecimento, como ser visto mais adiante, seria uma ferramenta de apoio). Na maioria das vezes, as transferncias cotidianas do conhecimento so localizadas e fragmentrias. Discute-se sobre determinado problema apenas com as pessoas que esto mais prximas ou com as que se tem mais afinidade e, no necessariamente procura-se a pessoa mais indicada, que tenha um conhecimento mais profundo do problema em questo (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Xavier (1998) menciona que prticas de compartilhamento do conhecimento podem no funcionar to bem quanto deveriam devido a alguns indicadores como, por exemplo: os departamentos dentro uma mesma empresa muitas vezes competem entre si e cada um fecha suas fronteiras, limitando assim o compartilhamento do conhecimento; grande nmero de boas ideias no so compartilhadas, pois as pessoas no so chamadas a colaborar; muitas vezes o conhecimento compartilhado no levado em conta; cada um se atm a sua rea. Qualquer que seja a fase da criao de conhecimento, os bons relacionamentos eliminam do processo os componentes de desconfiana e medo e demolem as barreiras pessoais e organizacionais. As conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade; estimulam o compartilhamento de conhecimentos tcitos e a criao e justificao de conceitos; so essenciais para o desenvolvimento de prottipos poderosos e lubrificam o fluxo de conhecimento por meio dos vrios nveis organizacionais. (KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2001, p.18). Segundo Balceiro & Balceiro (2001), trs so os pilares da Inteligncia Empresarial para se obter vantagem competitiva: o conhecimento, a inovao (soluo de problemas e gerao de conhecimento novo) e o empreendedorismo (aes planejadas). A integrao destes 3 pilares que gera o aprendizado constante e contnuo da organizao. Entretanto, o conhecimento a base para a inovao e o empreendedorismo.
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2.6 DIMENSO TECNOLOGIA Tecnologia um corpo, acervo ou conjunto de conhecimentos relacionados com as atividades prticas genericamente consideradas (tecnologia em geral) ou de um ramo especfico de atividade (tecnologia eletrnica, nuclear, mecnica, agrcola etc.). um bem intangvel, porquanto constitudo de saber intelectual, habilidades variadas, experincias profissionais e outros elementos que no se confundem com os materiais que os incorporam ou lhes do suporte (BARBIERI, 1990). As tecnologias teis para a gesto das redes informais nas organizaes so aquelas que ajudam a prevenir a fragmentao das informaes e permitem criar redes globais para compartilhamento do conhecimento. O correio eletrnico, conferncias e discusses eletrnicas, workflow, conferncias de dados e videoconferncias, listas de discusso so ferramentas de grande efeito, muito eficientes quando usadas de maneira racional. Estas ferramentas podem ser de grande valia para o processo de gesto, compartilhamento e captura de informaes nas redes informais. Contudo preciso definir o qu comunicar, para quem comunicar, como usar a linguagem e, ainda, como controlar as informaes enviadas e recebidas. O primeiro ciclo da Internet foi o da descoberta. Agora, que ela est entrando no segundo tempo. Estamos comeando a abrir o ciclo de maior racionalidade para essa ferramenta tecnolgica. Nesse caso, o uso racional vai selecionar melhor o qu, quem, como, onde e porque comunicar (TAVARES & RIBEIRO, 2006). Ferramentas como Internet e Intranets so sistemas meio e no um fim em si mesma. Trata-se de ferramentas que todas as reas empresariais deveriam usar para maximizar os seus recursos e aperfeioar suas tcnicas. Partindo deste pressuposto, essas precisam servir a todas as reas. suporte, apoio, meio, veculo, modelo de emisso e recepo (TAVARES & RIBEIRO, 2006). O papel a ser desempenhado pela Tecnologia de Informao (TI) estratgico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contnuo, tornando mais fcil para as pessoas na organizao compartilharem problemas, perspectivas, idias e solues. Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI precisaro atentar para trs aspectos essenciais (TAVARES & RIBEIRO, 2006): As estratgias para desenvolvimento das redes informais devem ser focadas na criao de mecanismos que permitam aos profissionais manter contato e no na captura e disseminao
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centralizada de informao. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experincias e o trabalho em conjunto e tambm para mapear e acompanhar a participao de cada um; Os esforos e iniciativas da TI para a formao de comunidades de trabalho na organizao devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados globais das reas de negcio; As ferramentas tecnolgicas de suporte as redes informais devem ser flexveis e fceis de usar, dando a maior autonomia possvel aos membros das comunidades de trabalho, com um mnimo de interferncia da rea de TI. Em suma, a TI deve ser utilizada para facilitar as atividades essenciais para a evoluo da empresa, tais como a soluo de problemas e a inovao.
2.7. COMPETITIVIDADE Ferraz et al. (1997) identificam duas vertentes diferentes de entendimento do conceito de competitividade: desempenho e eficincia. Na primeira delas a competitividade vista como um "desempenho" de uma empresa ou produto. Nesse caso, os resultados das anlises traduzem-se na determinao de uma dada competitividade revelada, cujo principal indicador, segundo essa tica de entendimento, estaria ligada participao de um produto ou empresa em um determinado mercado (market share). Ainda sob a tica do "desempenho", esses autores abordam a competitividade de uma nao ou setor como sendo o resultado da competitividade individual dos agentes que o compem. Sob o foco da "eficincia", os autores relacionam ao potencial de competitividade de um dado setor ou empresa, que poderia ser realizado por meio da identificao e estudo das opes estratgicas adotadas pelos agentes econmicos, face as suas restries gerenciais, financeiras, tecnolgicas, organizacionais, etc. Segundo Porter (1998) a idia de que a competitividade tem como seus determinantes mais poderosos os custos de mo-de-obra, as taxas de juros e de cmbio e as economias de escala, no garantem a sustentabilidade. Esse autor se mostra um efetivo critico a idia de que esses fatores associados a outros fatores de produo (como recursos naturais, capital e infraestrutura) sejam determinantes na competitividade de uma dada localidade. Isso, segundo o autor, pode ter sido verdadeiro por um longo perodo da histria econmica do homem, quando de maneira geral, o cenrio era mantido por um desenvolvimento tecnolgico equivalente.
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Para Porter (1990) os fatores de produo mais importantes, no contexto atual da competitividade global, capazes de gerar uma vantagem competitiva moderna, so altamente especializados para a necessidade do setor e envolvem grandes investimentos. Assim, a gerao desses fatores passa a ser um aspecto essencial para a criao das vantagens competitivas capazes de sustentar um setor, uma localidade ou uma nao. As fontes estruturais de vantagem competitiva encontradas em fatores ligados inovao de produto, processos de produo ou capacidade de marketing das firmas, mostra que as vantagens competitivas podem decorrer de benefcios de tamanho, acesso privilegiado a recursos ou ainda de opes que garantam flexibilidade estratgica quando concorrentes podem perder flexibilidade por razes institucionais (legais, culturais) (GHEMAWAT, 1986). Porter (1990) relaciona vantagem com criao de valor, ou seja, a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa e fornece a diferena entre a oferta de uma firma e a das outras. Autores como Besanko (2000) define vantagem competitiva em termos do resultado timo da firma no emprego combinado de seus recursos. Essa definio corresponde vantagem competitiva resultante, ou seja, aquela que resulta dos efeitos combinados dos diversos fatores que afetam o desempenho da firma (vantagens competitivas componentes, segundo a definio precedente).
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3 RESULTADOS E DISCUSSO Este captulo tem como principal objetivo expor a reviso bibliogrfica apontadas no segundo captulo. Com essa finalidade, sero apresentados os dados gerais da localidade, assim como a formao de dois blocos. No primeiro bloco: quais so as principais fontes de origem do conhecimento tcnico e os principais meios de comercializao. No segundo bloco analisar as prticas de GC na localidade de Maragogipinho-Ba.
3.1 Dados gerais da localidade - Maragogipinho-Ba O distrito de Maragogipinho faz parte do pequeno municpio de Aratupe, situado na regio do recncavo baiano, microrregio geogrfica de Santo Antnio de Jesus e regio de planejamento do Paraguau e messoregio Metropolitana de Salvador. Com apenas 2 distritos, Aratupe possui uma populao de 8.376 (IBGE 2000), sendo que 57,1% do total populao urbana e 42,9% rural. Este municpio fica a margem do rio Jaguaripe e faz divisa com os municpios de Nazar das Farinhas, Santo Antnio de Jesus, Laje, Jaguaripe, Muniz Ferreira e Vera cruz. O Municpio de Aratupe dista de Salvador 225 km pela Br 101 ou 54,5 Km, em linha reta. Pela Ba 001 chega-se ao terminal martimo de Bom Despacho na Ilha de Itaparica, onde possvel fazer a travessia de Ferry Boat para Salvador. Neste percurso dista 71km (BARBOSA, 2003). Os Oleiros, como so chamados os artesos que fabricam as peas, aprendem o ofcio desde cedo, numa arte que passada de pai para filho. 95% das famlias sobrevivem dos produtos fabricados base de barro e argila, segundo estimativa da Associao de Auxlio Mtuo dos Oleiros de Marogogipinho (BARBOSA, 2003). De acordo com os Oleiros, os produtos fabricados em Maragogipinho tm presena garantida nas feiras locais, nos mercados populares de Salvador e chegam a ser vendidos em outros estados e ainda so exportados para a Europa.
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3.2 BLOCO 1 CARACTERIZAO A construo desse bloco, teve como objetivo identificar: a origem do seu conhecimento tcnico e seus principais meios de comercializao na localidade de Maragogipinho-Ba. Para isso, foi elaborado e aplicado um questionrio como mostra a seguir: 3.2.1 Dados gerais do respondente.
Nome: Telefone para contato: Municpio:
3.2.2 O seu conhecimento tcnico vem. a) Da tradio familiar b) Do convvio com oleiros da localidade c) Do estudo e desenvolvimento prprio d) Do Aprendizado em outra olaria que trabalhava como empregado e) De outra origem (favor especificar): 3.2.3 Assinale o(s) principal(is) meio(s) de comercializao de seus produtos. a) Associao b) Feiras Caixixi c) Atacadista, varejista ou vendedor independente d) Direto Para o consumidor Final e) Outros (favor especificar) A partir do quesito 3.2.2 e 3.2.3 mostrados anteriormente, coletou-se os dados necessrios. Os Oleiros assinalaram segundo o seu critrio de anlise, sendo possvel elaborar dois grfico, um para a questo 3.2.2 e o outro para a questo 3.2.3. O Grfico 3.1 abaixo mostra que a origem do conhecimento essencialmente familiar, representado um percentual de 47,14% sobre a soma do total1.
Entende-se a soma do total como o percentual correspondido ao nmero total de respostas assinaladas pelos Oleiros.
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O mesmo grfico apresenta um baixo percentual relacionado a busca de conhecimento por meio de pesquisas (11,43% sobre a soma do total).
Grfico 3.1 - Origem do Conhecimento sobre Produtos e Processos Produtivos Artesanais.
O Grfico 3.2, a seguir, revelou que os principais meios de comercializao de seus produtos so respectivamente: os Atacadistas (39,53% sobre a soma do total) e Consumidores direto (29,07% sobre a soma do total) e a Associao obteve o menor resultado na pesquisa realizada (11,63% sobre a soma do total).
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Grfico 3.2. Principais meios de comercializao
3.3 BLOCO 2 CONHECIMENTO E COMPETNCIAS A construo desse bloco, teve como objetivo analisar e avaliar as prticas de Gesto do Conhecimento na localidade de Maragogipinho-Ba. Item 3.3.1 - Elaborou-se uma tabela para identificar a(s) principal(is) fonte(s) de informao(es), na gerao de novos conhecimentos para o desenvolvimento dos seus negcios. Os Oleiros identificaram as fontes mais importantes para tal finalidade, segundo o seu critrio de anlise. A Tabela 3.1 mostra as fontes de criao de conhecimento julgadas importantes para a localidade de Maragogipinho e no Grfico 3.3 os resultados obtidos.
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Tabela 3.1. Principais fontes de gerao de conhecimento FONTES

1- Conversas informais com outros oleiros 2- Vendedores 3- Fornecedor de maquinrio 4- Feiras e exibies 5- Clientes 6- Publicaes especializadas 7- Visitas a outras empresas e/ou propriedades da regio 8- Visitas a empresas e/ou propriedades de fora da regio 9- Funcionrios que trabalharam em outras empresas ceramistas 10- Consultores especializados da regio 20- Outras: (especificar, por favor) 19- Reunies e eventos da Associao 18- Assistncia tcnica governamental 11- Consultores especializados de outras regies 12- Revistas especializadas 13- Servios da associao 14- Na troca de informaes com outros associados 15- Entidades de classe (sindicatos, associaes comerciais) 16- Entidades de apoio (SEBRAE, SENAI, Centros de Tecnologia) 17- Assistncia tcnica privada
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O Grfico 3.3 mostra a porcentagem sobre a soma do total e as principal(is) fonte(s) escolhida(s) para cada item mostrado na Tabela 3.1.
Grfico 3.3 Principais fontes de informaes na gerao de novos conhecimentos.
De acordo com os Oleiros, as Feiras e Exibies e os Clientes so as principais fontes para criao de conhecimento. O valor percentual foi de 12,10% sobre a soma do total para as duas fontes de gerao de conhecimento. De acordo com Bukowitz & Williams (2002), os principais objetivos da gesto do conhecimento so criar valor para o cliente e sustentar vantagem competitiva. Os clientes esto esperando que os benefcios ocorram. Quando os clientes so bemvindos no sistema organizacional pode ser forjada uma vantagem competitiva verdadeira, pelo entrelaamento das bases para relacionamentos de longo prazo. No entanto, os itens julgados menos relevantes foram Fornecedores de maquinrio e Assistncia tcnica privada. O valor percentual foi de 0,36% sobre a soma do total para os dois meios de adquirir conhecimento. De acordo com os Oleiros esses praticamente no contribuem para agregar valor relacionado a gerao de novos conhecimentos.
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Item 3.3.2 - Tambm foi estruturado um questionrio com vinte quesitos. Dividindo-se em trs dimenses: Dimenso Infraestrutura Organizacional (cinco questes), Dimenso Pessoas (oito questes), Dimenso Tecnologia (sete questes), seguindo o modelo dimensional proposto por Angeloni (2002). Utilizou-se a escala de Likert, pontuada da seguinte forma: concordo (2), concordo parcialmente (1), no tenho opinio ou no sei (0), discordo parcialmente (-1) e discordo (-2). A seguir sero apresentadas as questes propostas para a dimenso Infraestrutura Organizacional.
1- H espao fsico ou algum tipo de local para conversas e reunies. 2- Os Oleiros vem benefcios ao compartilhar conhecimento. 3- Os produtores sentem-se motivados a compartilhar seus conhecimentos. 4- Nas reunies da Associao os Oleiros se sentem vontade para manifestar suas
opinies.
5- A cultura de Maragogipinho est voltada para transmitir conhecimentos.
No Grfico 3.4 abaixo mostra a mdia dos resultados obtidos nas questes, de acordo com a opinio dos Oleiros, na Dimenso Infraestrutura Organizacional.
Grfico 3.4 - Mdia dos valores de concordncia com as questes relativas dimenso Infraestrutura Organizacional nos negcios artesanais da localidade estudada.
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De acordo com a opinio dos Oleiros da Localidade de Maragogipinho, na primeira questo foi possvel observar que h espao fsico para troca de experincias, com escala prxima a concordncia plena (1,80). Porm alguns Oleiros afirmaram que esse espao ainda no utilizado com essa finalidade. De acordo com Davenport & Prusak (1998), o denominador comum de todos os esforos a necessidade de se alocarem tempo e espao apropriados para a criao ou aquisio do conhecimento. Em empresas que destinam recursos a essa finalidade, espao no significa somente laboratrios e bibliotecas que possibilitem descobertas significa tambm lugares de reunio onde circulem funcionrios envolvidos com o trabalho do conhecimento. Em alguns casos o espao compartilhado pode ser eletrnico, mas preciso que exista tambm um espao fsico, algum tipo de local para encontros. J para a segunda, terceira e quarta questes, a maioria considera os integrantes das outras Olarias seus rivais e prefere manter segredos, seja relacionado a design, novas ideias (sobre produtos e processos), curso de capacitao, entre outros. Acham que seus concorrentes iro roubar suas ideias inovadoras e seus clientes o que ocasiona tambm desinteresse de alguns Oleiros em manifestar qualquer opinio. Os resultados apresentados so inferiores a concordncia parcial (0,83), (0,49), (0,80), respectivamente. Os argumentos mostrados nas questes acima evidenciam o baixo resultado apresentado na questo cinco, relacionado cultura organizacional, inferior a concordncia parcial (0,44). necessrio que os Oleiros estejam inseridos em um processo de crescimento tanto pessoal como grupal, na garantia de desdobramentos futuros das Olarias. A cultura organizacional forte e equilibrada um dos principais fatores na gerao de vantagens competitivas de longo prazo. Nela os seus valores e princpios so disseminados de forma clara e consistente. O que faz uma organizao equilibrada o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, manter-se competitiva, a localidade de Maragogipinho estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. Para garantir sustentabilidade nos seus negcios sero necessrios que os Oleiros mudem de comportamento, onde eles possam perceber a importncia de compartilhar conhecimento e os benefcios que isso venha a gerar, at por que foi possvel observar um espao fsico criado para troca de experincia e apredizado.
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Questes propostas para a dimenso Pessoas (Aprendizagem Organizacional e Prticas de Compartilhamento de Conhecimento).
1- H dilogos com clientes sobre os produtos e servios, com o intuito de sempre
satisfazer os clientes.
2- Conhecimento de fora sempre bem-vindo. 3- Ocorre dilogo freqente e comunicao face a face, referente aos assuntos da
produo.
4- O que aprendido compartilhado entre os demais oleiros, quando requisitado. 5- O que aprendido compartilhado somente entre o pessoal da olaria. 6- Valoriza-se o trabalho do tipo mestre-aprendiz observao, imitao e prtica
acompanhada pelo tutor.

7- Intuio, idias so valorizados como forma de criar novos conhecimentos. 8- H motivao para pesquisar, estudar, participar de novas experincias com o intuito
de aprender e aperfeioar o trabalho artesanal. No Grfico 3.5 abaixo mostra a mdia dos resultados obtidos nas questes, de acordo com os Oleiros, na Dimenso Pessoas.
Grfico 3.5 Mdia dos valores de concordncia com as questes relativas Dimenso Pessoas (Aprendizagem Organizacional) nos negcios artesanais da localidade estudada
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Na primeira questo, foi possvel observar preocupao dos Oleiros quanto satisfao de seus clientes com uma escala de concordncia mais prxima da concordncia plena (1,56), isso se deve a exigncia dos consumidores e tambm est relacionado grande rivalidade do atual cenrio econmico-mundial, alm da preocupao de no ser mais reconhecida pelas suas atividades artesanais. Opinies de pessoas de fora so bem vindas. Alguns Oleiros mencionaram a importncia de no interferir nos costumes locais, ou seja, opinies relacionadas aos seus modos de vida no so aceitveis, o que fez o resultado do segundo quesito no ser de concordncia plena (1,49). No terceiro, quarto e quinto quesitos, os resultados obtidos na escala Likert foram, respectivamente, (0,49), (-0,27), (1,71). De acordo com os Oleiros h ausncia de comunicao entre Oleiros de outras Olarias, poucos afirmaram um sincero compartilhamento de informaes de produo e negcio. J entre os Oleiros da mesma Olaria h uma intensa cooperao entre eles. Em contrapartida, na sexta questo foi superior a concordncia parcial (1,10) sendo possvel observar que os expert no ramo artesanal so valorizados pelo conhecimento adquirido ao longo do tempo, onde os mais novos esto em constante aprendizado com seus mestres. Porm conhecimento sempre bem vindo e existem outras maneiras de adquiri-los. Na percepo dos Oleiros, a stima questo evidenciou ausncia de qualquer incentivo relacionado valorizao das grandes ideias, cujo resultado mostrado no Grfico 3.5. O valor inferior concordncia parcial (0,90). Infelizmente, motivao para pesquisa no faz parte do desenvolvimento de seus produtos e processos. Adquirir novos conhecimentos, conhecer e acompanhar as tendncias do mercado globalizado so essenciais para manter seus negcios estveis. Consumidores esto cada vez mais exigindo melhores produtos e servios, portanto, sem conhecimento as organizaes no prosperam. A pontuao obtida para a dcima segunda questo foi prxima a falta de opinio, na faixa de discordncia (-0,07). As turbulncias nos mercados, e as novas exigncias provindas destas (mercado competitivo e clientes exigentes), so evidentes, bem como a necessidade de adaptao das organizaes a elas. O processo de aprendizagem organizacional recebe relevncia justamente por conseguir, dentro do contexto atual, adaptar, transformar, criar e recriar processos e atividades, requisitos fundamentais para a gerao de vantagens competitivas sustentveis. Torna-se essencial que a organizao artesanal gerencie dois processos complementares. Primeiro, o gerenciamento do processo de converso da aprendizagem individual em
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aprendizagem organizacional. Segundo, o ciclo do gerenciamento de converso dos dois tipos de conhecimento, tcito e explcito, visando identificar as formas de aprendizagem em cada um deles. Independente desse gerenciamento, a aprendizagem ocorrer na organizao, mas no promover a obteno de novos conhecimentos. A seguir sero apresentadas as questes propostas para a dimenso Tecnologia.
1- H troca de experincias por meio eletrnico. 2- Os Oleiros utilizam meios como documentos, telefones, Internet, conversas e reunies
para adquirir conhecimento e so capazes de combinar os conhecimentos adquiridos.

3- Os Oleiros tm facilidade de encontrar as informaes para o desenvolvimento das
atividades de produo de que necessitam.

4- H facilidade em encontrar livros, revistas, artigos cientficos e meios eletrnicos para
utilizar como pesquisa.

5- As informaes relevantes do trabalho artesanal so armazenadas em documentos
(textos, fotos, vdeos, etc).

6- As informaes relevantes do trabalho artesanal so armazenadas na memria dos
oleiros.
7- J participou de algum curso de capacitao (exemplo: design, informtica).
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No Grfico 3.6 abaixo apresenta a mdia dos resultados obtidos nas questes, de acordo com os Oleiros, na Dimenso Tecnologia .
Grfico 3.6 Mdia dos valores de concordncia com as questes relativas dimenso Tecnologia nos negcios artesanais da localidade estudada.
O primeiro quesito apresentou a maior discordncia (-0,83) da pesquisa exploratria apresentada acima. Na percepo dos Oleiros, os recursos eletrnicos (software e hardware) no so utilizados como meio de comunicao, seja para marcar reunies ou compartilhar conhecimentos tcitos e explcitos. Na segunda questo, os resultados apresentados na concepo dos Oleiros evidenciaram que a disseminao do conhecimento bloqueada devido ao mesmo motivo apresentado na discusso anterior. As trocas de experincias tambm so restringidas devido falta de confiana, uma das principais causas de insucesso das atuais organizaes. A mdia obtida entre os participantes foi de (0,85). Os Oleiros mencionaram, no terceiro e quarto quesitos, a falta de motivao para buscar informaes, aliado ausncia de incentivo do estado para facilitar o acesso das mesmas. A pontuao mdia das respostas dos Oleiros apresentou-se na escala mais prxima da no opinio (0,49), (0,07), respectivamente. Os Oleiros afirmaram que os recursos tecnolgicos so escassos dificultando a armazenagem de informaes como mostrou na questo cinco, com resultado mais prximo da faixa de discordncia parcial (-0,54). A tecnologia um meio utilizado para facilitar a
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transferncia de conhecimento, seja ele do prprio local, de outras regies ou at mesmo do exterior. Facilita a formao de redes de relacionamentos, informaes em tempo real, etc. Ento a alternativa encontrada armazenar o conhecimento em suas memrias como evidencia a questo seis com alta pontuao de concordncia (1,78). A questo sete mostrou um resultado de concordncia parcial (1,00), evidenciando interesses de alguns Oleiros em obter novos conhecimentos para melhorar suas prticas, garantindo vantagens competitivas. Apesar da notvel necessidade do desenvolvimento de novos conhecimentos para o sucesso das organizaes, ainda h muito o que fazer para que o potencial competitivo desse recurso seja efetivamente utilizado. Se h um lugar em que necessitamos de novo conhecimento na rea de como conseguir novo conhecimento. Infelizmente, a localidade de Maragogipinho no apresentou um resultado satisfatrio na busca de novas alternativas, destacando-se a tecnologia, que permite dispor de uma gama de conhecimentos para garantir vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes pela facilidade de trabalhar com volumes e diversidades inimaginveis de informao e conhecimento. A tecnologia surge como o meio pelo qual o conhecimento flui da fonte para a necessidade e que possibilita resguardar um ativo. Alm disso modifica a forma como o conhecimento percorre a organizao e transforma a ao organizacional, porque diminuem as barreiras do tempo e da distncia. Ento, os fatores facilitadores, os softwares e os hardwares, no so essenciais na gerao de vantagens competitivas da localidade, no entanto a utilizao desses recursos facilita a gerao e disseminao de novos conhecimentos o que garantiria sustentabilidade no atual cenrio econmico.
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O Grfico 3.7 abaixo mostra as mdias dos valores atribudos para cada dimenso, representando o nvel de concordncia (escala de Likert) por parte dos Oleiros da Localidade de Maragogipinho, Bahia.
Grfico 3.7 - Mdia dos valares de concordncia com a infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia.
Nesse Grfico 3.7, observou-se que a dimenso infraestrutura organizacional teve a percepo de concordncia mais expressiva. No entanto, o valor mdio apresentado foi inferior a escala de concordncia parcial (0,87). De acordo com os Oleiros, a cultura organizacional ainda pouco voltada para a disseminao de conhecimento, porm os lderes da localidade afirmaram que o espao fsico criado pela Associao de Moradores tem como objetivo: reduzir as desconfianas quanto ao compartilhamento de conhecimento e melhorar as reunies tornando-as mais participativa. Dessa forma ser possvel agregar valor aos produtos e servios da localidade, garantindo a sustentabilidade no atual cenrio mundial. Ainda analisando o Grfico 3.7, a dimenso pessoas apresentou um resultado, abaixo da concordncia parcial (0,86). Foi possvel observar que a mdia do resultado referente a dimenso pessoas, poderia ser mais baixo, caso fosse retirado o quesito sobre a disseminao do conhecimento somente na sua Olaria, apresentando um resultado prximo a escala de concordncia plena (1,71), evidenciando a desconfiana entre os Oleiros das outras Olarias. As quatro formas de converso e gerao de conhecimento (socializao, externalizao, internalizao e combinao) so prejudicadas e o conhecimento acaba no sendo, criando, disseminado, utilizado e armazenado. O que no benfico para a localidade de
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Maragogipinho, pois novos concorrentes surgem assim como melhores produtos e/ou servios. As vantagens competitivas so evidentes quando o ambiente organizacional est apto para compartilhar conhecimento, pois, melhores produtos so gerados, porque as ideias so estudadas e aperfeioadas pelo grupo; so criando novas tcnicas de produo (mais eficiente), garantindo agilidade na produo e menores custos; e o ambiente de trabalho ser mais participativo e dinmico (flexvel); como conseqncia clientes satisfeitos. E de acordo com os dados do Grfico 3.7, a dimenso tecnologia apresentou o menor resultado na escala Likert (0,40). evidente a restrita tecnologia voltada para a troca de informaes, alm de pouca motivao para apreender e usar os recursos tecnolgicos. Os Oleiros afirmaram que os principais conhecimentos so armazenados em suas memrias. Nesse sentido, as organizaes necessitam de recursos tecnolgicos para armazenar informaes, a fim de que outros integrantes da localidade venham a utilizar essas informaes, dessa forma o conhecimento no ser perdido e sim explorado. Para finalizar a discusso das trs dimenses desse trabalho, importante mencionar os princpios de alguns tericos. De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), o conhecimento s pode ser criado pelas pessoas e, por isso, o aspecto humano fundamental para as organizaes que pretendem implantar a gesto do conhecimento. Neste contexto, o empreendimento bem sucedido est relacionado ambientes propcios (troca de experincias) para a criao e disseminao do conhecimento. A implantao coordenada da gesto do conhecimento cria uma vantagem competitiva sustentvel e de difcil imitao, pois est enraizada nas pessoas que trabalham na organizao, e no apenas em recursos fsicos, que so facilmente imitveis pelos concorrentes e menos flexveis para reagir s incertezas do ambiente (QUINN et al, 2004; THOMKE & REINERTSEN apud SILVA, 2004).
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4 CONSIDERAES FINAIS Devido complexidade do ambiente de negcios, na qual a cada dia as organizaes se encontram merc de constantes mutaes e dificuldades, faz-se necessria a adoo de novas prticas de atuao, intrinsecamente relacionadas uma postura mais participativa e colaborativa frente ao mercado globalizado e competitivo. Nesse contexto, foi elaborada uma pesquisa na localidade de Maragogipinho, perquirindo-se sobre: a origem do conhecimento artesanal, os fatores primordias na criao do conhecimento e os fatores determinantes para gerao de vantagens competitivas. Aps analisar os dados coletados na percepo dos Oleiros, relevante mencionar que a origem do conhecimento tcnico vem da tradio familiar. J a aquisio de novos conhecimentos por outros meios, tais como: pesquisas, uso de tecnologias, conhecimento de terceiros, no apresentaram um diferencial no aprendizado terico e prtico, embora estes meios de adquirir conhecimentos sejam essenciais na formao de vantagens competitivas. Os Oleiros sabem que para fidelizar clientes necessrio satisfaz-los, ou seja, agregar valor, diferenciando e melhorando os seus produtos, assim como prestar bons servios, tanto na venda no local de origem quanto em Feiras de Caxixi. Os principais meios de comercializao do seus produtos se destinam para: atacadistas e consumidores diretos. Estratgias podem ser delineadas com objetivo de capturar as verdadeiras necessidades dos clientes, atravs de bons relacionamentos, permitindo que os mesmos transmitam informaes referente as suas necessidades e desejos. Ento, o objetivo ser transformar essas informaes em conhecimento para gerar uma ao. Embora a preocupao com os clientes determinante para o sucesso do empreendimento, existem outros fatores essenciais para garantir vantagens competitivas. A busca por novos processos, produtos, tecnologias e anlise de mercado so primordiais na sustentabilidade de seus negcios. No entanto, percebeu-se que a cultura dos produtores artesanais no essencialmente voltada para disseminao do conhecimento entre os artesos de outras Olarias (Dimenso Infraestrutura Organizacional). A verdadeira comunicao apenas estabelecida entre os artesos da mesma Olaria (seus familiares). Isso dificulta a expanso dos negcios locais, pois o mercado acaba agindo mais rapidamente no que se referem as mudanas ocorridas no cenrio globalizado (Dimenso Pessoas). Alm disso, a tecnologia ainda limitada e mal explorada, principalmente relacionado as prticas de criao, compartilhamento, utilizao e armazenagem do conhecimento
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(Dimenso Tecnolgia), porm importante compreender a sua importncia como forma de obter conhecimento externo e interno, e, sobretudo de difundi-lo, sendo assim essecial na gerao de vantagens competitivas. Tambm, importante mencionar outros exemplos de aprendizagem organizacional, como a formao de redes, comunidades de prtica, alianas, parcerias, P&D, novas tecnologias, dentre outros, visando agilizar os ciclos de inovaes das Olarias, tanto organizacional como tecnolgico.
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ (UESC)

O PAPEL DA GESTO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGCIOS DE CERMICA

DANIEL SAMPAIO MERCS PASSOS

ILHUS - BAHIA 2009

DANIEL SAMPAIO MERCS PASSOS

O PAPEL DA GESTO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGCIOS DE CERMICA

Orientador: Prof. Joo Pedro de Castro Nunes Pereira.

ILHUS - BAHIA 2009

DANIEL SAMPAIO MERCS PASSOS

O PAPEL DA GESTO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGCIOS DE CERMICA

Ilhus - BA, 11/12/2009.

Joo Pedro de Castro Nunes Pereira - Doutor

Renato Reis Monteiro

Danilo Maciel Barquete

O PAPEL DA GESTO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGCIOS DE CERMICA

negcios das Olarias. dos seus produtos artesanais. localidade de Maragogipinho-Ba.

Fonte: Lima et al, 2004

Fonte: Tjaden (1996) apud Souza (2002)

Fonte: TERRA (2001, p. 215)

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Grfico 3.1 - Origem do Conhecimento sobre Produtos e Processos Produtivos Artesanais.

Grfico 3.2. Principais meios de comercializao

Tabela 3.1. Principais fontes de gerao de conhecimento FONTES

Grfico 3.3 Principais fontes de informaes na gerao de novos conhecimentos.

acompanhada pelo tutor.

para adquirir conhecimento e so capazes de combinar os conhecimentos adquiridos.

atividades de produo de que necessitam.

utilizar como pesquisa.

(textos, fotos, vdeos, etc).

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