Ers Ilona - Richard Bents

Szemlyes vezeti tancsads (coaching), a korszer vezeti tmogats1

A tanulmny 2002-ben megjelent A kft. vezet kziknyve c. kiadvnyban a Raabe kiadnl.

Ers Ilona Richard Bents

Tartalomjegyzk
Bevezet Vltozs s ellenlls A coach s a coaching meghatrozsa Milyen esetben rdemes coach-ot alkalmazni A coaching tpusai A coaching folyamata Kapcsolatba lps, szerzdskts Adatgyjts Coaching rtkels, utkvets A coach tudsa Bels vagy kls tancsad? A coach-gyfl kapcsolat A szakrti s a folyamat-tancsads Az gyfl-tancsad kapcsolat kvetelmnyei A coach eszkzei Szemlyes eszkzk Visszajelzs adsa Btorts Jutalmazs Irnymutats Problma-megolds Konfrontls Krds vagy llts? Krdvek Szemlyisg dimenzi Karakter dimenzi Magatarts dimenzi Csoport coaching sszefoglals Bibliogrfia 3 3 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 13 13 15 16 17 17 17 17 17 17 18 18 19 19 20 20 21 22 23

Ers Ilona Richard Bents

Bevezet
A szervezetek legnagyobb kihvsa manapsg az, hogyan fejlesszk ki tllsi stratgijukat az j vezred els vtizedben, s hogyan kezeljk a kisebb s drasztikus vltozsokat vllalkozsuk letben. A vezetknek kreatvnak, tletesnek, elreltnak, megrtnek, egyttmkdnek, szakmailag hozzrtnek, j problma-megoldnak, rengeteg informcit befogadni kpesnek kell lenni. Szksgk van arra, hogy a szervezeti folyamatokat gy igaztsk, hogy azok megfeleljenek a kls, az gyfelektl rkez ignyeknek, s a versenytrsak kihvsainak. Ugyanakkor trekednik kell arra, hogy a szervezet egszsges maradjon, s kpes legyen hatsos s hatkony mdon mkdni. s ezekkel csak nhnyat emltettnk a sok kvetelmny kzl, amelyek egyikt sem tantottk az iskolban. Ennek nehzsgt csak tovbb nveli, hogy magban a szervezetben is megjelennek mindenfle kvnalmak, amelyek kapcsolatban vannak a vezets mdjval, a motivcival, a forrsokrt zajl versennyel a szervezeti egysgek kztt, s egyltaln, a szemlyek s csoportok kztti interakcik minsgvel. Ha ez mg mind nem elg, mg az is ott van, hogy a kls ignyek s bels kvnalmak egy rsze mg csak kszn viszonyban sincs egymssal, s radsul, ezek nmelyike rejtett, taln nem is beszlnek rla, vagy ha igen, csak folyoskon, bizalmas krkben, viszont rezheten, de megfoghatatlanul jelen van. Napjainkban egyre tbb szervezetben alkalmaznak szemlyes vezeti tancsadt, coach-ot azon vezetk tmogatsra, akiknek vezetsi, egyttmkdsi problmik vannak, vrhatan problmik lesznek, elszigeteltek, vagy, s ez nagyon fontos, egy j megkzeltsben kvnjk ltni a szervezeti helyzetet, az szerepket, s tisztzni egyni s szervezeti jvkpket, terveiket. Rluk, tancsadjukrl, a vezet s coach kapcsolatrl s a folyamatrl runk ebben a cikkben. A cikkben elszr szt ejtnk a vltozsrl s az azzal kapcsolatos ellenllsrl, mint olyan tnyezkrl, amelyek az egsz coaching koncepcit letre hvtk, s minden coaching folyamatnak a htterben s fkuszban jelen vannak. Ha azonban n olyan, hogy rgtn a lnyegre kvn trni, nyugodtan ugorja t ezt a fejezetet, ksbb brmikor visszatrhet mg hozz. Ez utn kvetkezik annak meghatrozsa, hogy mi is a coach s a coaching, milyen esetekben rdemes coach-ot alkalmazni, majd a coaching kt alaptpusa. Ha ezt mr mind tudja, s akr gyflknt, akr jvendbeli coach-knt olvas, a konkrtumok ezutn kvetkeznek. Sz esik a coaching folyamatrl, s a j coach szmra szksges tudsrl. runk arrl, hogy a coach vllalati alkalmazott vagy kls tancsad legyen, a coach s az gyfl kztti kapcsolatrl, a coach ltal alkalmazott eszkzkrl s a csoport-coachingrl. Mi kivlogattuk az ltalunk legfontosabbnak tartott tmkat, amelyekrl sajt tapasztalataink s a szakirodalomban olvasottak alapjn runk. 2 A tanulmny vgn kzlnk egy vlogatott bibliogrfit. A cikkben szinonmaknt hasznljuk a coaching s a szemlyes vezeti tancsads kifejezseket, valamint a coach s a tancsad megnevezseket.

Vltozs s ellenlls
A coaching egsz gondolatrendszere a vltozs krl forog. A kls, knyszert vltozs egyik oldalon, a bels, a mi sajt vltozsunk a msikon. Minl vratlanabbul r minket egy vltozs knyszere, az annl flelmetesebb, s annl inkbb beindtja a vdekez
Ksznetet kell mondanunk Lukcs Jnosnak, aki nzetlenl felajnlotta sajt rst, megosztotta coaching munkja sorn felgylt tapasztalatait, s a cikk olvashatv ttelben is sokat segdkezett.
2

Ers Ilona Richard Bents

mechanizmusokat, az ellenllst. Ebbl a szempontbl teljesen mindegy, hogy valaki vagy valami figyelmeztetett-e a kzelg vltozsra, hiszen ha nem hallottuk meg a figyelmeztets, az azrt volt, mert nem voltunk r lelkileg felkszlve. A szemlyes vezeti tancsads szinte brmilyen konkrt esetben arrl szl, hogy a vezet hogyan tud az addig knyszertnek hat vltozsban lehetsget ltni, hogyan tudja a benne keletkezett stressz szintjt cskkenteni, illetve a fennmarad stresszt egszsgesen kezelni, s azt a hitet megszerezni vagy visszaszerezni, hogy kzben tudja tartani az esemnyeket. Ezt sokkal knnyebb lerni, mint elrni. Mindnyjan megtapasztaltuk, hogy amikor a stressz, vesztesgrzs, elhavazottsg, s hasonlk kells kzepn vagyunk, milyen lehetetlennek ltszik ebbl kikecmeregni, s szinte nevetsgesnek hat, amikor valaki azt mondja, nzzk meg, mire lesz ez j neknk. Ugyanakkor hnyszor elfordult, hogy egy vls, munkahely elvesztse, rossz fnkkel val egyttdolgozs utn visszatekintnk, akkor azt mondjuk, hogy ha ez nem trtnt volna meg, akkor a r kvetkez, ltalunk knyszerbl megtett lpseket nem tettk volna meg, s azok szmunkra kedvez hatst sem lhettk volna meg. Ahhoz, hogy a rossznak meglt helyzetben meglssa az gyfl a lehetsgeket, az kell, hogy tudatosuljanak a bels, sajt, s krnyezetnek felhasznlhat erforrsai. Ebben szksges, hogy a coach kzremkdjk, ez kls segtsg, kls ltsmd nlkl igen nehz feladat. A legfontosabb s egyik legsszetettebb jelensg a szervezeti s szemlyes vltozsok sorn az, amit a szakirodalom ellenllsnak, rezisztencinak nevez. Ez az a jelensg, amely magtl rtetden jelentkezik, mindenekeltt a msok ltal kezdemnyezett vltozssal, de az esetek tbbsgben br kevsb szembetnen, de a sajt kezdemnyezs vltozsokkal kapcsolatban is. Ha csak arra gondolunk, hogy milyen szorongat rzs tud lenni egy nagy horderej dntst meghozni, akr anyagi jelleg, mint egy aut tbb ves hitelre trtn megvsrlsa, akr rzelmi, mint a hzasods (persze szintn tbb vre!), akkor mr az ellenlls forrsra bukkanunk. A vltozs ugyanis a rgi megszokott dolgok megvltoztatst ignyli. Az
ellenlls azt a felszltst tartalmazza, hogy ne vltoztassunk, vagy ne vltoztassunk nagyon!

Az ellenlls megjelenhet nyltan, szavakba fogalmazva, s ez a j eset. Ilyenkor lehet beszlni rla, ha van btorsg a vezetkben, s azt is felsznre lehet hozni, hogy az ellenlls milyen rtkeket vd, s kidolgozni, hogy hogyan lehet a vltozst meglpni, s sszhangban Ezrt a vltozs kezelse az ellenlls kezelst is ignyli. A cgek egy rsze a vltozssal szembeni ellenllsra tfog trning programokban, munkatrsaik gondolkodsnak s viselkedsnek az talaktsban vli megtallni az orvossgot. Ha ez mgsem hatna, akkor az, mint akadly jelenik meg a vezetk szemben, amit le kell gyzni. Meg vannak arrl gyzdve, hogy meg vagy le kell gyzni a kpviselit, s ha ez nehzsgekbe tkzik, semlegesteni, elhallgattatni kell, vagy el kell tvoltani ket a szervezetbl. Mindez tbbnyire az ellenlls tudatostsa s valdi kezelse helyett trtnik. A tancsadi tapasztalatok azt mutatjk, hogy a vltozssal klnsen a sajt szerepet rint vltozssal szembeni ellenlls nemcsak a munkatrsakban, hanem a cg vezetiben is fellp. Tulajdonkppen ilyen ellenlls az is, ha a vezet a munkatrsai rszrl tapasztalt ellenllsra csak htrltat tnyezknt, s nem egy kzs alkot folyamat lnyeges elemeknt tekint. Nagy btorsg kell ahhoz, hogy a vezet a vltozsi folyamat vgig-vitele sorn vgig tisztn lssa az elrni kvnt clt, s kpes legyen szlelni, rtelmezni s rtkelni az ellenllst, tisztelettel kzelteni azok fel, akik az ellenlls jeleit mutatjk, s megltni az ellenllk llspontjban a cg szmra elnys rtkeket, lehetsgeket, mert az ellenllsban olyan energia rejlik, ami a megfelel irnyba fordtva j lendletet ad a szervezetnek. E szempontoknak a kvetkezetes rvnyestse egyltaln nem knny a vezet szmra. A sajt cljai pontos megfogalmazst s sok esetben a sajt, nem-tudatostott mkdsi mdjnak a megvizsglst s megvltoztatst ignyli. A vezet szmra sajt szerepnek jragondolsa

Ers Ilona Richard Bents

s megvltoztatsa, azaz sajt vltozsi folyamatainak kezelse taln a legnagyobb kihvs, s ezzel szemben jelentkezik a legnagyobb szemlyes ellenlls is. A vezet szmra, aki a vilg egyik legmagnyosabb foglalkozst zi, a szemlyes vezeti tancsads (coaching) kell segtsget nyjthat ennek az ellenllsnak a kezelsben, s sajt vezeti szerepnek az jragondolsban a vltozsi folyamatok kezelse sorn. A szemlyes tancsad segtsgvel a vezet mindenekeltt nmaga szmra tisztzhatja, hogy mik a cljai, mire irnyulnak a benne lv energik. Ugyanilyen fontos annak a felismerse is, hogy melyek benne s msokban a vltozs, illetve a vltozatlansg irnyba hat erk, s hogy ezeket az erket milyen mdon rtelmezze s kezelje. Az nmagban s msokban fellp ellenlls felismersnek s megfelel kezelsnek a tmogatsa lnyeges terepe a szemlyes vezeti tancsadsnak. A coach tisztelettel kell, hogy kezelje gyfele ellenllst, mint termszetes vdelmi rendszernek mkdst, de nem szabad, hogy ez megbntsa t, hanem nagyon finoman, de hatrozottan abba az irnyba kell gyfelt mozdtani, hogy szembenzzen sajt ellenllsval, s foglalkozzk vele. Mondhatni, ez a legizgalmasabb rsze a coaching munknak, hiszen olyan terletekre tvednk ilyenkor, ami korbban rejtve volt, s ezrt nem teljesen belthat. Ha azonban fny vetl r, s ettl kezelhetv vlik rengeteg feszltsg, akkor ez felszabadt hats. Ilyenkor klnsen fontos a coach negyedikknt emltett kompetencija, amely a sajt nismeretvel, vltozsi kpessgvel kapcsolatos, hiszen is emberbl van, ahogy mondani szoktk, s neki is mkdik az ellenllsknt nevezett pszichikai vdelmi rendszere. Ha ezt nem veszi szre, sajt ellenllst az gyfelnek tulajdontja, rthetetlen s megoldhatatlan helyzetekbe tornssza magt. ppen a fentiek miatt a vezeti szemlyes tancsadnak nem az a dolga, hogy a vezet szmra megmondja, hogy az egy adott helyzetben mit tegyen. A tancsad szerepe az, hogy szlelsei s tapasztalatai alapjn egy kpet alaktson ki, megossza a vezetvel szlelseit, feltegye azokat a krdseket, amelyeket a vezet szmra sem krnyezete, de tbbnyire mg nmaga sem tesz fel. szlelsei megosztsval s krdseivel a tancsad tmogatst nyjt a vezet szmra helyzete, cljai s cselekvsi lehetsgei tudatostsban, s a kivitelezhet opcik megtallsban, vgiggondolsban s az j viselkedsi mdokkal val ksrletezsben. A szemlyes tancsads segti a vezett sajt ellenllsa tudatostsban s kezelsben, s egyttal egy olyan gondolkodsmdnak a fejlesztsben, azoknak a mdszereknek az alkalmazsban, amelyek a vltozs kezelshez szksgesek.

A coach s a coaching meghatrozsa

A szemlyes vezeti tancsad (coach) egy olyan szemly, aki friss ltsmdot hoz be, amikor a szervezeti folyamatokat rtelmezik, s nem szrmazik elnye vagy htrnya valamely oldalra llssal. Azaz semleges pozciban dolgozik. Ez egy kritikus tnyez, amely ha nem teljesl, akkor kevesebb az esly arra, hogy a szervezeten belliek farkasvaksgt ellenslyozni tudja, s felsznre tudja hozni a belsk szmra tabu-tmkat. Kilburg (1996) szerint a vezeti coaching olyan tmogat kapcsolat, amely a vezeti autoritssal rendelkez gyfl s a tancsad kztt zajlik a formlisan meghatrozott egyezsg keretein bell a kzsen meghatrozott clok elrse rdekben. E clok dnten a szakmai teljestmny s szemlyes elgedettsg nvelshez, s ezekbl kvetkezen az gyfl szervezetnek hatkonysghoz kapcsoldnak. A coaching ebben az rtelemben egy szervezeti kereteken bell zajl tmogats, szemlyre szabott fejldsi egyttmkds. A trningtl a

Ers Ilona Richard Bents

szemlyessge hatrolja el, s az egyttmkd, interaktv viszony hzza meg a hatrvonalat a tants s a coaching kztt. A coach lehet kls tancsad, de lehet bels, azaz a szervezetben dolgoz szemly is, aki nem a vezetvel azonos terleten dolgozik, teht a szervezeti kapcsolds a tekintetben kls szemlynek szmt. Ez klnbzteti meg a coachingot az n. mentoring kapcsolattl s folyamattl, mert az utbbiban egy szakmailag rettebb, tapasztalt szemly segti egy, az adott szakmban vagy pozciban kezdbb szemly fejldst. Ez utbbi viszonyban tbb van a tant-tantvny kapcsolatbl. Pldul egy fnk lehet akr mentora is a beosztottjnak, de nem lehet coaching jelleg kapcsolat kzttk. A coach-nak nem kell az gyfl szakterletn szakrtnek lennie. A specilis szakrtelem hinya megakadlyozza az gyfl szmra megszokott s biztonsgot nyjt zsargon hasznlatt, ugyanakkor ppen ez a helyzet lehet az, ami a kreatv megoldsokat elhvja. Az a helyzet, amikor egy nem-szakrtvel akarjuk megrtetni magunkat, kiknyszerti a sajt hatraink tlpst. Ettl vrhat paradigma-vlts az gyfl gondolkodsban, s az, hogy magnak tekinti a problmt s a megoldst. A coaching teht egy fejldsi svny megtallst s vgigjrst jelenti, amelyen a coach a travezet szerept tlti be.

Milyen esetben rdemes coach-ot alkalmazni

Vannak olyan helyzetek, amikor rdemes coach alkalmazsn gondolkodni. Itt most felsorolunk nhnyat, s a helyzetekhez rjuk olyan megfogalmazsokat, amelyekbl tudni lehet, hogy ez felteheten az a helyzet, mg akkor is, ha ezek a megfogalmazsok nem kizrlagosan jellemzek ezekre a problmkra: j, magasabb, vagy tbb embert rint beosztsba kerl a vezet. Ilyenkor mondhatja pldul azt, hogy eddig otthonosan mozogtam a munkmban, jban voltam az emberekkel, ez az j beoszts csom stresszel jr tarts vagy ismtld konfliktusok a munkatrsakkal, pldul mert nem elg nllak, nem tudjk, mi a dolguk, mindig csak panaszkodnak, nem tudnak egyttmkdni, stb. j helyzet van, az eddigi jvkp, stratgia mr nem felel meg, pldul olyan mdon megfogalmazva, hogy a piac most mst kvn, s nem tudom, hogyan reagljunk, ugyanez, de egyni szinten: nem vonz mr az, amit eddig fontosnak tartottam, nem szeretem a htfket, olyan nehz belekezdeni a munkba, nincs mr annyi energim, mint rgen volt, biztos regszem. romlik a teljestmny, s nem lehet biztosan tudni, mirt, ami nha gy fogalmazdik meg, hogy eddig ennyi meg ennyi volt a profitunk, most cskken, s ez nemcsak a piaci visszaess miatt, ltom, amikor nincs dolguk, s nem is keresnek elfoglaltsgot, korbban olyan lelkesen dolgoztak, most nem ltom a lelkesedst a vezet magnyosnak li meg magt. Ilyenkor gyakran gy fogalmaz, hogy senki nincs a krnyken, akivel errl beszlni lehetne, nem bzhatok senkiben, nem is rtik, hogy mirl beszlek vagy nem hozzm fordulnak, amikor tudnk pedig segteni gy rzi a vezet, hogy tbbet tudna tenni a szervezet rdekben, de nem hagyjk: mindig falakba tkzm, annyi tletem lenne, s mindig lepattanok rluk Ers Ilona Richard Bents 6

A fentiekben felsorolt helyzetek s tpusmondatok nem a teljes skljt adjk azoknak az eseteknek, amelyeket rdemes coaching jelleg tancsadssal feltrni s kezelni, ez a lista mondhatni egy kivonat a mi tapasztalatainkban gyakrabban elfordult esetekbl. A fentiekben a problma oldalrl nztk meg, mikor rdemes szemlyes vezeti tancsadt, coach-ot alkalmazni. Ugyanez megtehet a cl oldalrl is, teht amikor egy vezetnek nincsenek kifejezetten problmi, de tisztzni kvnja egyni s szervezeti cljait, vezrl rtkeit s vrakozsait, amelyek cselekedeteit s magatartst befolysoljk. Ez olyan proaktv megkzelts, amely a problmkat megelzi, s nem vrja meg, hogy azok jl rzkelheten megjelenjenek. Ekkor a tisztzst kveten gondolkodsnak s magatartsnak egyes elemeit gy vltoztatja meg, hogy azok a kvnatos hatst eredmnyezhessk. gy vlik rzkenyebb krnyezetre, hogy vilgosan szlelni s rtelmezni tudja a munkatrsaitl s a szervezet egsztl jv jelzseket, anlkl, hogy ezek sodrsa magval ragadn t, vagy stresszt okozna neki. Olyan konkrt kzzelfoghat eredmnyek is vrhatk, hogy a vezet meg tudja tervezni, s ki tudja alaktani azt a szervezeti felptst s mkdsi mdot, amely megfelel mind a sajt cljainak, mind a szervezet ignyeinek. Ha ezek vagy ehhez hasonlk a kitztt clok, rdemes coach alkalmazsban gondolkodni. j utak, j paradigmk, j kontextusok kialaktsa vrhat, amelynek hatsa messze tlmutat a szbahozott vagy vrhat problmn. sszefoglalan azt mondhatjuk, hogy a coach egy vltozs sorn az gyfl-vezetnek segt abban, hogy felismerje s bvtse a vlaszthat s kivitelezhet lehetsgeit, sajt bels erforrsait annak rdekben, hogy nvekedjk sajt szemlyes hatereje s eredmnyessge, s ennek rvn a szervezet teljestmnye.

A coaching tpusai
A szakirodalom kt f tpust klnbztet meg: A szemlyes vezeti tancsads els tpusa a kzvetlen teljestmnyre sszpontost tmogats, pontosan meghatrozott, praktikus zleti tmkban. Ilyen lehet a clok meghatrozsa, a projektmenedzsment, vagy egy meghatrozott egyttmkdsi kszsg fejlesztse. Ez a fajta coaching ltalban rvidtv, s nhny tallkozsra korltozdik. A coaching msodik tpusa az attitdk s a vezeti viselkedsek, illetve azok hatsnak a felismershez, tudatostshoz s megvltoztatshoz ad segtsget a folyamat-tancsads (ld. ksbb) gondolat- s eszkzrendszert felhasznlva. A coachingnak ez a tpusa az elsnl szemlyesebb szinten zajlik, az rtkek s a motivcik szintjn. Clja az, hogy azltal nvelje a vezeti magatarts konkrt s mrhet eredmnyessgt, hogy segti feloldani az ennek tjban ll htrnyos szemlyes mintkat, grcsket, flelmeket, a meg-nem-felels rzst, az nbecsls-hinyt, s megtallni a rgiek helyett j, hatsos s eredmnyes magatarts-formkat. A coaching-nak ez a msodik tpusa a szemlyes rintettsg mlysgtl fggen a hatrterleten rintkezhet a pszichoterpival, de oda nem lphet t. A coach szakmai felelssge, hogy felismerje a hatrvonalat, s gyfelt szksg esetn a megfelel terpis szakemberhez irnytsa. A coach figyelmnek a kzppontjban a szervezeti viselkeds s annak jelenlegi s jvbeli eredmnyessge van, mg a terapeuta inkbb a jelenre hat mlt feldolgozsban nyjt segtsget. Korbban mr megfogalmazdott, hogy a coaching elhatroldik a trningtl s tantstl, az elbb rottak miatt pedig elklnl a pszichoterpitl is. A coaching ltalnossgban abban nyjt segtsget, hogy a vezet tisztzza s elrje cljait, s ennek rvn nvekedjk a szervezeti hatkonysga, s a szemlyes elgedettsge. Ers Ilona Richard Bents 7

A coaching folyamata
A szemlyes vezeti tmogats folyamata ngy fzisbl ll: 1. kapcsolatba lps, szerzdskts; 2. adatgyjts, 3. maga a coaching s 4. rtkels, utkvets Kapcsolatba lps, szerzdskts Ebben a fzisban a tancsad s az gyfele elszr kapcsolatot teremt, s a kzs munka menetre s tartalmra vonatkozan megllapodst kt. A kapcsolat megteremtsnek minsge a bizalom kialakulsban jtszik kulcsszerepet, ezrt kiemelt jelentsge van. Az ezt kvet egyezsg tartalmazza a clokat, a lehetsges mdszereket, a szksges forrsokat (pl. kltsget) s a kereteket, mint pldul az id, vagy hogy ki mirt felels, valamint azt a (bizalmassgi) megllapodst, hogy informci harmadik szemlynek nem adhat t. Elfordul, hogy az egyezsg tisztzshoz klnsen a clok letisztulshoz tbb tallkozsra van szksg. Ez a szakasz azrt klnsen fontos, mert ilyenkor lehet arrl beszlni, hogy mit is vrhat el az rintett vezet a tancsadjtl. A vezet vrakozsai kezdetben ltalban krvonalazatlanok s homlyosak, s radsul menet kzben is folyamatosan vltoznak, kristlyosodnak. A vrakozsok, a munkamdszer s a szerepek kezdeti s a ksbbi rendszeres tisztzsnak az elmaradsa gyakran vezet elgedetlensghez, a felelssg thrtshoz. Ez ksbb megronthatja a coach s gyfele kztti viszonyt. A szerzdskts a coaching-kapcsolat kezdetn szksges felttel, de tvolrl sem elegend: azt rendszeresen fell kell vizsglni, meg kell jtani. A coaching tanulsi folyamat, amelynek sorn a felek mindegyike j felismersekre jut. Tapasztalataink szerint ezrt egyfell beszlni kell arrl, hogy a felek teljestettk-e addig a szerzdsben vllaltakat, msfell nem kell-e vltoztatni a szerzdsen. Menet kzben vltoznak az gyfl vrakozsai s a cljai, s ezt fontos nyltan megfogalmazni, s rsban is rgzteni. Ugyanakkor a tancsad is gyakran jut olyan kvetkeztetsekre, amely alapjn azt kell mondania: Mi arra ktttnk ugyan szerzdst, hogy , de most gy ltszik, azt kell tennnk, hogy . Amikor a megbz s az gyfl szemlye sztvlik, azaz nem az adott vezet krte fel a tancsadt a tmogatsra, akkor tulajdonkppen kt szerzdst kell ktni, egyet a megbzval, egy msikat pedig a ksbbi gyfllel. Ilyenkor mg nagyobb jelentsge van az gyfllel trtn kapcsolat-teremtsnek. Ennek sorn kell tisztzni, hogy van-e egyltaln benne hajlandsg a coaching folyamatban val rszvtelre. Knyszer esetn s szemlyes elktelezettsg nlkl ktsges a munka eredmnye. A coach nem vllalhatja magra a szemlyes fejlds felelssgt, ugyanis nem tud vltozni az gyfele helyett. Az azonban tancsadi felelssg, hogy ezt vilgosan rtsre adja az gyflnek, s ne lpjen tovbb, amg legalbb az egyttmkdsi s fejldsi szndkot nem tapasztalja meg gyfelnl. Ha a megbz s az gyfl nem ugyanaz a szemly, nagy a jelentsge annak, hogy a coach mindkettjk szmra kijelentse, hogy nem adhat ki informcit a megbznak az gyfelrl, s ellent is tudjon llni az ilyen irny lehetsges nyomsnak. Ha ezt nem tudja megtenni, az olyan bizalomrombol hats, amelyet nem tud a ksbbiekben ellenslyozni. A szemlyes fejldsben val tmogats s a msok dntseihez val informciszerzs nem sszeilleszthet clok! Vagy az egyik (tmogats) igaz, vagy a msik (informciszerzs), de ha az utbbi, akkor azt ne nevezzk coaching-nak. Ers Ilona Richard Bents 8

Br az a coaching folyamat, amelyrl mi most runk, ltszlag kt ember kztt zajlik, valjban azonban meghatroz kzs munkjukra az a szervezeti kultra, amelyben az gyfl dolgozik. Ez tbb szempontbl izgalmas krds. Egyfell, ahogy Gauser Katalin rja: A coaching sikere szempontjbl idelis az a vllalati kultra, amelyben az gyfl-elgedettsg, egyttmkds, szemlyes fejlds kiemelt jelentsg rtkek. Kedveztlen az a kulturlis krnyezet, amely kizrlag teljestmny orientlt, szmokon alapul rvidtv sikerekre orientlt.3 Vagyis a vllalati kultra sokszor szrevtlenl rnyomja a blyegt kettjk munkjra. Ezrt rdemes ezzel a krdssel mindjrt az elejn foglalkozni, hiszen ezzel felsznre hozzuk, tudatostjuk azokat a hatsokat, amelyek nemegyszer olyan nyomasztan megfoghatatlanok, ha nem beszlnk rluk. De a siker lehetsgn tl a szervezeti kultrnak ms rtelemben is van jelentsge. Ha ez a kultra olyan rtkeket hordoz, amelyek megfelelnek az gyflnek, de ellenttesek a tancsad rtkrendjvel, akkor nemigen vrhat gymlcsz egyttmkds. Az rtkek a felszn alatt nagyon ersen hatnak a magatarts formlsra. Olyan tnyezkre gondolunk, mint pldul ha egy szervezetben nagyon ers a versenyszellem, s ez a bels egysgek kztt is rvnyesl, akkor egy olyan tancsadnak, aki szmra az egyttmkds az rtk, a kzs eredmny az egyni eredmnyek cscsrajratsa helyett, komoly nehzsgei lehetnek gyfelnek rtkrendjt elfogadni, abbl kiindulva segteni neki. A coach-nak teht clszer utnanzni, hogy egyltaln rdemes-e belekezdeni a tancsadsi folyamatba. Ha 1.) az gyfl egyltaln nem nyitott arra, hogy erfesztseket tegyen (ez knnyen elfordul, amikor msok dntttek helyette, hogy coaching-ra van szksge), vagy 2.) brkinek a kezdemnyezsre, de nem marad mr sokig a cgnl, 3.) a szakmai felkszltsgnek hinyossgai nem teszik alkalmass vezeti pozcija elltsra, 4.) a szervezet rossz irnyba halad, nem lenne clszer hozzigaztani az gyfl magatartst, akkor nem rdemes az egyni magatarts vltoztatst clz coaching folyamatba belekezdeni, mert nem vrhat tle a kvnt eredmny. A szerzdskts szban s rsban is trtnhet, a szakirodalom inkbb az rsos szerzdskts mellett rvel, mert az jobban rgzti a pillanatnyi kvnalmakat s grvnyeket. Adatgyjts A msodik fzis az adatok gyjtse. Az adatgyjts azt a clt szolglja, hogy a jelen helyzetrl val ltsmdot, illetve a jvre vonatkoz perspektvt kitgtsa. Ennek egyik vltozata, hogy az rintett szemlyrl msoktl gyjtnk adatot, egy msik, ltalunk jobban kedvelt mdja, hogy magtl az rintett szemlytl, eszkzk nlkl vagy eszkzk segtsgvel szerznk be informcit. Az adatgyjts tartalmazhat pldul olyan elemeket, mint klnbz krdvek, 360 fokos visszajelzs, a tancsad ltal lefolytatott interjk beosztottakkal, azonos vezeti szinten lvkkel, fnkkel, vagy a vezet gyfelvel. Ennek a fzisnak a hossza, illetve a gyjttt adatok mennyisge a coaching kapcsolat cljaitl fgg. Amikor azt mondjuk, hogy eszkzk nlkl trtnik az adatgyjts, akkor arra gondolunk, hogy ahogy gyfelnk megjelenik, beszl, viselkedik velnk, s ahogy ezek a jelensgek rnk hatnak, ez mind informci. Ha kellemetlenl hat rnk a hangja vagy ppen ellenkezleg, ellazulunk a jelenltben, feltehetjk, hogy vannak msok is, akikre hasonlan hat. Ezek a tapasztalatok olyan felttelezsekhez segtenek hozz, amelyeket ksbb leellenrizve, lnyeges munkaalapp llnak ssze.
3

Ld. Gauser, 2001. 8. oldal

Ers Ilona Richard Bents

Amikor az eszkzk rvn trtn adatgyjtsrl szlunk, akkor azt vesszk tekintetbe, hogy az eszkzk gondolkodsi mintt adnak, s klnsen akkor hasznosak, ha az adott gondolkodsi mintkat az rintett vezet addig nemigen alkalmazta. Ez azrt j, mert nagy felismersekre nyjt mdot. Mi ebben a cikkben hrom ilyen eszkzt fogunk ismertetni. Coaching A legtbb idt rtelemszeren a harmadik, a coaching fzisra fordtjk. Ekkor a tancsad s gyfele rtelmezi a kapott adatokat, s akcitervet kszt a meghatrozott problmk megoldsra. Ha a coach s gyfele eljutott annak felismersig, hogy az gyfl magatartsban vannak olyan elemek, amelyeken vltoztatni clszer, akkor ennek kimunklsra a kvetkez lpssorozatot javasoljuk: 1. Beszlgets arrl, hogy mire volt j az eddigi magatarts. Ez nagyon fontos, hiszen azt mr tudjuk, hogy milyen problmkat okoz, de ha eddig fennmaradt, az arra utal, hogy valami hasznot hoz a tulajdonosnak. Nagyon sokszor bizonyos magatartsok fenntartsval pldul a biztonsgrzetnket tplljuk. Az a vezet, aki mindig mindenkinek megmondja, hogy hogyan kell a feladatokat vgbevinni, s ettl beosztottai nlltlanokk vlnak, annak a biztonsgt s rmt li t egy pillanatra, hogy tud megoldst a problmkra. Ezeket a hasznossgokat szksges befogadnunk elszr, hogy el tudjuk aztn engedni a mr nem kvnt magatartst. 2. Beszlgets arrl, hogy milyen llapotot, helyzetet kvn a vezet elrni. Alig kell magyarzni ma mr, hogy minl pontosabb jvkpnk van, annl knnyebben megtalljuk a hozzvezet utat. Itt a coach sokat segthet abban, hogy relis, ugyanakkor a maitl jl klnbz legyen az a bizonyos jvkp. 3. Beszlgets arrl, hogy ennek a jvkpnek valsgoss vlshoz neki milyennek kell lennie, az magatartsa milyen legyen. Itt derl ki igazn, mennyire rtette meg az gyfl a sajt szerept a helyzet kialakulsban. Ugyanakkor ez azrt nem knny, mert a coaching folyamatval mi a rendszernek csak egyik elemt vltoztatjuk meg, s nem mondhatjuk a munkatrsaknak, hogy k mostantl viselkedjenek msknt, mert ez tmogatja legjobban gyfelnk fejldst. Teht meg kell tantani gyfelnket arra, hogy attl, hogy vltozik, a krnyezete nem fog egy csapsra megvltozni, ezrt neki kitartnak s bizakodnak kell lennie, ha komolyan akarja a vltozst. Brmilyen nehznek ltszik is, nem lehetetlen ez a kldets. 4. Akcik a vltoztatsra, amely ksrletet is tartalmaz. Az gyfl, mg a coaching ideje alatt kiprblja azt a magatartst, amire kzsen jutottak, s a kvetkez megbeszlsen beszmol a tapasztalatairl. Itt van nagy szerepe a coach szemlyes tmogatsnak, hiszen rheti az gyfelet olyan hats, amelyet kudarcnak l meg. Ilyenkor nagy szksge van a btortsra, s taln nem is olyan hihetetlen, hogy esetenknt a konfrontlsra is. 5. A tovbblps s a sikerek fenntartsnak megtervezse. A sikert kiss krl kell bstyzni. Ha sikerlt egy gyfelnkkel elrni, hogy tegyk fel, az szrevett problmkat nem mindig kiablva kzli, amitl munkatrsai megrmlnek, akkor azon tl, hogy megtanulja, hogyan adjon msok szmra befogadhat mdon visszajelzst, rdemes azon is dolgozni, hogy hogyan lehet megelzni azt a helyzetet, amelytl most olyan ingerlt lesz, hogyan tmogassa a beosztottait, hogy azok ne kvessk el a szoksos hibkat. A coaching folyamat nem pusztn a megbeszlseken trtnik, hanem azok kztt is. A megbeszlsek sorn olyan gondolkodsi folyamat indul be, amely lellthatatlan, nemegyszer anlkl, hogy a vezet nagyon erlkdne azon, hogy tovbbgondolja a dolgot. Szoksos munkjt vgezve, tudatnak peremn tovbb pereg az elindtott film, s mire a kvetkez Ers Ilona Richard Bents 10

megbeszlsen tallkoznak, mr nem ott tart a film, mint amikor elvltak egymstl. Ez olyan tny, amelynek a coach nemcsak hogy tudatban kell, hogy legyen, hanem j, ha lni is tud vele. Nhny egyszer krdssel leellenrizhetjk, hogy volt-e vltozs az gyfl gondolkodsban, mint pldul: trtnt-e valami vltozs vagy mire jutottl azzal kapcsolatban, amirl a mltkor beszltnk, stb. Ha a vezet most mshol tart, mint amikor utoljra lttuk, akkor innen kell tovbbindulni, s nem az utols kzs mondattl. A vezeti coaching minden esetben rtkelhet eredmnyre kell, hogy jusson, mgpedig olyanra, amely az gyfl szervezeti eredmnyessgt, s az elgedettsgt is nveli. Ezrt mi azt szoktuk javasolni, hogy legyen t-ht megbeszls, amelynek az elejn meghatrozzuk a clt, s a vgn rtkeljk, hogy hova jutottunk el. Ez egy olyan struktrt ad, amely megnyugtat mind az gyfl, mind a coach szmra, hiszen ttekinthet tvlatot knl. rtkels, utkvets A negyedik szakaszban utlagos tallkozra vagy tallkozkra kerl sor, amelynek sorn rtkelik az elrehaladst, a tancsad a tovbbiakhoz tmogatst nyjt, s lezrjk a folyamatot. Az rtkelst s lezrst sokszor beptik a harmadik fzis utols tallkozjnak programjba, ezzel pnzt s idt takartva meg. Ennek az lehet a htrnya, hogy a fejldsrl nem nyjt elegend informcit. Sokszor maga az rtkels s lezrs belefr nhny mondatba. Mindenkppen rdemes megkrdezni a tancsadsi folyamat gyfelt, hogy mit nyert a folyamattal, vagy milyen tanulsgai voltak, vagy ltalnosan feltve, hogyan rtkeli a kzs munkt. A tancsadnak fel kell kszlnie kritikus megjegyzsekre is. Maga a tancsad is minden esetben tanul az egyttmkdsbl, hiszen nincs kt egyforma coaching folyamat, ahogy nincs kt egyforma helyzet, nincs kt egyforma problma, s nincs kt egyforma gyfl. Ezek a tanulsgok gazdagtjk a tapasztalatait, melyeket feldolgozva, jragondolva a kvetkez folyamatok sorn fel tud hasznlni anlkl, hogy jabb gyfelnek megnevezn, hogy kivel kapcsolatos munkja sorn szerezte a tapasztalatait. Ezt a tancsad szmra fontos tanulsi folyamatot kiegszti az gynevezett szupervzi, amelynek sorn szakrt kollgk segtsgvel a tancsad feldolgozza a tanulsi szempontbl lezratlan eseteit. Az gyfl szempontjbl azrt fontos az rtkels, mert legksbb ekkor tudatostja benne, hogy mire jutott a munkval, s azt is, hogy a kezdeti szerzdsben foglaltakhoz kpest mit kapott a folyamat sorn. Annak a megtanulsa, hogy egy egyttmkdst szerzdssel kell kezdeni, s rtkelssel lezrni, nagyon jl hasznosthat a vezeti munkban is. Azaz nemcsak a megnevezett problma megoldsban segt egy j coach, hanem az eredmnyes egyttmkds szablyainak kialaktsban is. Ez pedig kulcskrds egy vezet szmra. Azt rtuk korbban, hogy rtkelssel kell lezrni. Ezt annyiban mdostjuk, hogy nem egy esetben rdemes a folyamat kzben is rtkelst krni. Ilyen helyzet az, amikor a coach-nak ktelyei tmadnak, hogy j irnyban haladnak, vagy hogy gyfelnek valban szksge van r. A szerzk egyiknek voltak ilyen tapasztalatai, amikor kt, egy meghatrozott problmra irnyul megbeszls kztt gyfele lnyegben mr lezrta, megoldotta a problmt. Felmerlt a krds, hogy rdemes-e folytatni, vagy mi is a megbeszlsek rtelme. Itt tulajdonkppen az a helyzet llt el, hogy a megbeszlsek hatsra a korbban vgerhetetlen s eredmnytelennek tn gondolkods felgyorsult, s a vezet szmra a homlybl eltntek azok a megoldsi tletek, amelyeket megvalstva, elgedettsget okoztak neki. Egy msik esetben a hats az volt, hogy a vezet nem sszpontostott tbb minden mst kizr mdon egy adott problmra, s ez is menet kzben trtnt, aminek hatsra sikerlt szlesebb s szemlyesebb tmakrben folytatni a coaching jelleg megbeszlseket. A lezrsi fzist akkor is clszer bevenni a folyamatba, ha egybknt a tancsad s az gyfl tarts kapcsolatot akar fenntartani. Ilyenkor a lezrsnak az az rtelme, hogy az egyes Ers Ilona Richard Bents 11

szakaszok elklnljenek, illetve hogy a tma valban lezrdjk, s ne vegyen el energit a ksbbi tmktl.

A coach tudsa
Nagyon sokfle kszsggel, felkszltsggel kell rendelkeznie valakinek ahhoz, hogy j coach legyen. Radsul ezek nagy rsze nem olyan, amire azt lehetne mondani, hogy ha innen s innen diplomt szereztem, mindent tudok, amit tudni kell. Gauser szerint ezek a tudsok ngy csoportba sorolhatk: 1. szakmai kompetencik, 2. szocilis kompetencik, 3. vezeti kompetencik, 4. nreflexis, nmegvltoztatsi kpessgek.4 Amikor egy coach szakmai kompetenciirl beszlnk, nem azokra a szakmai tmkhoz val hozzrtsre gondolunk, amelyekre az adott, tancsadssal tmogatott vezetnek szksge van. Ez kvetkezik abbl, hogy ebben a helyzetben nem szakrti, hanem folyamat-tancsadst nyjt. Ha rt ahhoz a szakmhoz, ez inkbb gtolhatja t abban, hogy kell mrtkben kvlrl tudja szemllni a problmkat, s ezzel akadlyozhatja azt, hogy gyfele maga keresse meg a szmra relevns megoldsokat. Msknt fogalmazva, nehezebb azt a helyzetet fenntartani, hogy gyfele legyen a problma s megolds tulajdonosa. Ez pedig a vltozs kivitelezst vagy annak tartssgt korltozza. Ehelyett, itt szakmai kompetencik alatt inkbb a pszicholgiban s / vagy a szervezetfejlesztsben, vltozskezelsben val jrtassgot rtjk. Szerencsre az utbbi vtizedben szervezetten is, s nfejleszts tjn is sokat lehetett tanulni, itthon is, klfldn is. Az, hogy melyik szakterleten jratos inkbb a coach, az akr lthat is az gyfl szmra, hiszen azok, akik otthonosabban mozognak a llektan terletn, elszr inkbb az egynre sszpontostanak, mg akik a szervezetfejlesztsben vannak inkbb otthon, azok a szervezeti sszefggsekkel kezdik elbb. Brmelyik megkzelts rvnyesthet, hiszen mindegyikbl el lehet jutni a msikhoz. Ebben a tekintetben sok mlik azon, hogy gyfele melyik terleten mozog otthonosabban, s ezzel eljutottunk a msodik kompetencihoz. A szocilis jrtassg arra vonatkozik, hogy le tudjuk olvasni a msik rzseit, s beszlni tudunk errl olyan mdon, hogy az segtse t azok feldolgozsban. Ez a jrtassg klnsen fontos egy coach esetben, hiszen az gyfl sokszor nehezen megfogalmazhat gondjainak feloldsban kzremkdik, s nem vrhat, hogy a vezet azokrl a nehzsgekrl, amelyeknek is rsze, pontos megfogalmazsban beszlni tudjon. Brmilyen furcsn hangzik is, de a coaching helyzetben a coach vezet szerepet tlt be. Ezt abban az rtelemben hasznljuk, hogy neki kell tudatban lenni annak, hogy a folyamat j irnyban halad-e, s befolysolni az egybknt ms sszefggsben vezett abban, hogy tartsk az irnyt vagy vltoztassanak. Ha pldul a vezet a panaszradatbl nem tud kifogyni, akkor rdemes ezt visszacsatolni, vagy visszatkrzni, hogy vilgos legyen mindkettejk szmra, olyan mkuskerkbe kerltek, amely nem vezet sehov, s csak tudatosan lehet kikerlni belle. Ezzel a vezet szereppel a coach egyben mintt is ad a szervezeti vezetnek, aki ilyen mdon megtanulja, ha mg nem tudja, vagy nem tudja hasznlni ezt a tudst, hogy hogyan lehet nem direktv mdon, nem utastsokkal vezetni. Azaz fokozatosan, rszben a mintt kvetve meg tudja vltoztatni vezetsi stlust olyan irnyban, amely kevesebb srlst okoz, s ilyen mdon kevesebb ellenllst termel ki beosztottaibl. Utoljra emltjk, br taln a legfontosabb, s legnehezebben megtanulhat kszsg, amellyel egy j coach-nak rendelkeznie kell, az nreflexis kompetencia, a felkszltsg arra, hogy
4

Ld. Gauser, 2001. 10. oldal

Ers Ilona Richard Bents

12

visszajelzsekbl, st azok nlkl is felismerjk hatsainkat msokra, msoknak rnk gyakorolt hatst, erre val reakcinkat, s hogy szksges-e vltoztatni valamely magatartsunkon, s ha igen, milyen irnyban. Ha ezt nemcsak meg tudjuk tenni, de errl idnknt s szelektven be is tudunk szmolni gyfelnknek, nagyon sok, szmra kockzatmentes tanulsi lehetsget nyjtunk neki ezzel. Az nismeretnek azrt van nagy jelentsge a coach munkjban, mert ha jelenleg hasonl problmkkal kszkdik, mint gyfele, akkor nagyon knnyen rzelmileg is bevondik a helyzetbe, s nem az gyfl szmra relevns megoldsokat fogjk kidolgozni, hanem pldul azt a javaslatot tlalja, amit a maga szmra jnak tart, de sajt maga mg nem tudott megvalstani. Akkor tud nagyon jl segteni, ha maga kszkdtt hasonl problmkkal, de mr tljutott rajtuk esemnyszeren is, de fknt rzelmileg. Ilyenkor ugyanis nagyon jl meg tudja rteni gyfele kszkdst, de tudja t abban segteni, hogy ki tudjon lpni ebbl. Elfordulhat, hogy a coach idegenl, tvolrl szemlli a szbahozott problmt, vagy mert szmra az soha nem volt problma, vagy eltvoltja azt magtl, mert nem tud vele mit kezdeni. Ilyenkor csak ennek felismerse utn tud gyfelnek tmogatst nyjtani. Nagy tvolsgbl nem lehet segteni, mint ahogy sszeolvadva az gyfllel, tvolsg nlkl sem. Ahhoz hogy a coach megtallja a helyes tvolsgot, nagy nismeretre van szksge.

Bels vagy kls tancsad?

Erre a krdsre nincs egyrtelm vlasz a dntsi szempontok ismerete nlkl. A kls, nem a szervezet tarts alkalmazsban ll tancsad kltsgesebb, de szmra knnyebb elszakadni a megszokott szervezeti keretektl s rutinoktl, mivel nem a rendszer rsze, s gy knnyebben tud konfrontlni, vagy j megkzeltst behozni. Ezzel szemben a bels coach mellett az szl, hogy alkalmazsa sokkal olcsbb, s jl ismeri a kultrt. Ez ugyanakkor az gyfl vezet szmra kockzatosabbnak tnik, mivel kevsb ltszik garantlhatnak az informcik bizalmas kezelse. Akr bels, akr kls szemly a coach, kivl jellemz, ha rendelkezik a fenti kompetencikkal, s ezen fell n. generalista, aki sok mindenhez rt egy kicsit, de semmihez se nagyon, vagy ha a humn erforrs terletn dolgozik, azaz olyan ember, aki az emberekre sszpontost, s nem egy szk szakterlet tmira. Ennek a cikknek a humn erforrs menedzsment terletn dolgoz olvasi lehetnek egy coaching folyamatra megbzk, abban gyfelek, de akr coach-ok is.

A coach-gyfl kapcsolat
A szakrti s a folyamat-tancsads Korbban a szervezeti tancsadi munka a problma-megolds hagyomnyn alapult. Azt vrtk el a tancsadtl, hogy tjkozott legyen az elmletekben, kpes legyen a problmk elemzsre, elmleti tudsa s szmos tapasztalata alapjn fogalmazzon meg, s esetenknt kivitelezzen megoldsokat a szervezet szmra. Ez a racionlis analitikus felfogs jl tkrzi azt a kiss gpies vilgkpet, hogy racionlisan s logikusan megfogalmazott magyarzatokkal minden megragadhat, s csak meg kell tallni azt a gombot, amelyre ha kalapccsal rtnk, a szerkezet jra indul. A fent jellemzett, gynevezett szakrti tancsads felfogsa mra egyre inkbb a valamifle meghatrozott szakterleten folytatand szakrti tancsads gyakorlsra szorul vissza, mint pl. IT, szmviteli vagy befektetsi tancsads. Ers Ilona Richard Bents 13

A szervezet egszt - benne az egynekkel s sajtos valsgkpkkel - rendszerknt rtelmez tancsads-fajtk nem tudnak ilyen mdon mkdni, hiszen az egynek motivltsga a vltozsra vagy vltozatlansgra fontos szerepet jtszik. Ezrt ezen tpus tancsadsi egyttmkdsekben a szervezeti szemlyek hozzrtse s aktivitsa elengedhetetlen. Vagyis nem teheti meg a tancsad, hogy megmondja a helyes irnyt, hiszen ez a legkevsb sem vltoztatja meg a szervezetben lvk valsg-kpt, emiatt nem idz el motivltsgot a szksges irnyban, s nem aktivizlja a bels szereplket a vltozsra. A folyamat-tancsadsra teht akkor van szksg, amikor egy szervezeti vltozst kell megtervezni s kivitelezni. Ekkor az gyflnek informcira, kszsgre s motivltsgra van szksge a vltozsi folyamat megtervezshez s kivitelezshez. Az ltalnos vltozsi jellemzkrl szl informcit a coach nyjtja, a kszsgfejlesztst az segtsgvel viszi a vezet vgbe, s e kettvel, valamint a kettjk kztt egyeztetett jvkppel megteremtdik a motivltsg. Mindez persze nagyon j egyttmkdst felttelez a tancsad s gyfele kztt. Mivel az gyflnek folyamatosan kell rtenie s tudnia, hogy mi trtnik, nem teheti meg a tancsad, hogy olyan szakzsargont hasznl, amely az gyfl szmra zavarba ejten ismeretlen, s nem teheti meg az gyfl, hogy a vltozsi folyamatrt tpasszolja a felelssget a tancsadra. A szakrti s folyamat-tancsads tbb szempontbl jl megklnbztethet, s e klnbsgek az albbi tblzatban vannak sszefoglalva: A szempontok Tuds, informci a vltozs tartalmrl Tuds, informci a vltozs folyamatrl, a nehzsgekrl Fkusz Aktivits, bevontsg Felelssg az eredmnyrt Tancsad beszdmdja A szakrti tancsads sorn A folyamat-tancsads sorn Inkbb a tancsadnl Inkbb a tancsadnl Egy konkrt eredmny gyfl a javaslatok vgrehajtja Inkbb a tancsadnl Megmondja (direktv) Inkbb az gyflnl Mindkettnl, ms aspektusok Fejldsi folyamat gyfl a javaslatok szlje Inkbb az gyflnl Krdseivel, szrevteleivel elhvja a gondolatokat, rzseket

Szemlyessg

Lehet szemlytelen a kapcsolat Lehet nagyon szemlyes a kapcsolat

Feltehet a krds, hogy ha a folyamat-tancsadsban annyi minden az gyflnl van, minek akkor a tancsad. Ha az gyfl tudja, hogy mit kell csinlni, s meg is tudja tenni, amit kell, akkor nincs is szksge tancsadra. Ha nem tudja, merre tartson, vagy, esetleg sejti, de nem biztos benne, vagy nem tudja, hogy hogyan tegye meg, amit szksgesnek lt, akkor rdemes tancsadhoz fordulnia. A folyamat-tancsadst alkalmaz tancsad abbl a felttelezsbl indul ki, hogy az gyfl jl ismeri a szervezetet, de eddigi szndkai teljestst valami gtolja, s ezek felismersben s megszntetsben nyjt neki tmogatst. A tancsad szerept ebben az esetben a kataliztorhoz hasonlthatjuk. A vegyi folyamat tartalmhoz kevs kze van, de a folyamathoz maghoz sok. A tancsadsi stlusok ritkn jelennek meg olyan tisztn, mint a mi tblzatunkban. Ennek tbb oka van. Az egyik az a tendencia, hogy a tiszta szakrti tancsads esetleg nem hoz hossz Ers Ilona Richard Bents 14

tv, a szervezetbe mlyen behatol eredmnyt. gy az IT vagy controlling vltozsi folyamatokban is egyre inkbb alkalmazzk a szervezetfejleszts, folyamat-tancsads elemeit, mert ahol egy j rendszer tarts mkdtetshez szemlletvltsra is szksg van, ott mr elengedhetetlen a komplex rendszerszemllet. Klnben gy jrunk, mint az egyszeri asszony, aki a porszv eltt tologatta a laptot, ahogy azt mr megszokta a sepr hasznlatakor. A tiszta folyamat-tancsadssal az szokott a gond lenni, hogy nem hoz rvid tv, mrhet eredmnyt. A szervezetnek pedig a rendszert tfog vltozsra is, s a rvid tv eredmnyekre is szksge van. Ezrt clszer kombinlni a ktfle megkzeltst. Van egy msik, kevsb racionlisnak tn, ugyanakkor jelents oka is a kombinlsnak. Mivel az gyfelek jelents rszben nagy az igny arra, hogy ha mr megfizet valakit, akkor az adjon vlaszokat a krdseire, ugyanakkor a tancsadk jelents rszben is nagy az igny, hogy okos legyen s hatkony, ezrt ltalban a ktfle magatarts keveredse figyelhet meg a szervezeti tancsads tbbsgben, s benne a coaching jelleg tancsadsban is. Azaz ez esetben a dolog gy nz ki, hogy a tancsad ltalban abban segti gyfelt, hogy az feltrja a problmjt, majd arra trekszik, hogy gyfele tallja meg s dolgozza ki a megoldsokat, de idnknt elll egy-egy ksz vlasszal, amely adott esetben konkrt rvidtv eredmnyt hozhat az gyflnek. s mondhatjuk, hogy ez mindkt fl szemlyes ignyt jl szolglja. Egy dologra nagyon kell azonban gyelni, ez pedig az, hogy a tancsad ne korltozza az gyfl szabad vlasztst a megoldsok kztt, st arra kell trekednie, hogy gyfele minl tbb vlasztsi lehetsget ismerjen fel sajt vezeti, szervezeti letben. Ez minden szervezeti tancsadsra igaz, de klnsen igaz a coaching jelleg egyttmkdsben, ami azt is jelenti, hogy ha a tblzatban rottakat egy skla kt szls pontjnak tekintjk, akkor a coaching jelleg tancsadi munka egyrtelmen a folyamat-tancsadsi vgponthoz van kzelebb. Az gyfl-tancsad kapcsolat kvetelmnyei Az gyfl-tancsad kapcsolat, ahogy a kt fl szleli azt, a folyamatban kritikus jelentsg a kzs ptmny meghatrozsban, ami jelentsen befolysolja a szervezeti valsgot is. A coaching kapcsolatnak ngy ktelez kvetelmnye van: 1. a tisztelet 2. a klcsnssg 3. a konkrtsg 4. a bizalom A tisztelet ltt vagy nemltt tisztn rezzk. Pldul olyan mdon, hogy rezzk, hogy figyelnek rnk, meghallgatnak. Rsze a tiszteletrzsnek az az rzs, hogy knny a tancsadval olyan tmkrl beszlni, amikrl mssal nehz. rezzk, hogy nem atyskodik flttnk, s biztosak vagyunk benne, hogy nem nevet ki. A klcsnssg alatt azt az egyenslyt rezzk, amelyben ktirny beszlgets zajlik, nem faggatzs pldul, s hogy a msik fl is fel tudja vllalni a gyengit, illetve amik annak ltszanak a klvilg szmra. A konkrtsg felttlenl szksges a coaching folyamat sikerhez, hiszen nem hosszan elhzd terpia, hanem eredmnykzpont kapcsolatban van a kt fl. Ezrt konkrt clok, konkrt inputok, konkrt tmk s konkrt eredmnyek kellenek. Erre a coach akr mintt is nyjthat, konkrt visszajelzs adsval, ami nem arrl szl, hogy gyfele ltalban milyen, hanem arrl, hogy az gyfelvel meglt helyzetben mit szlelt, illetve gyfele adott magatartsa hogyan hatott r. Fontos ide tartoz kvetelmny, hogy a coach maradjon a jelenben, s amit most rzkszerveivel megtapasztal az gyfelvel val egyttmkdse sorn, tekintse az elsdleges informcinak. gy pldul az gyfl testtartsnak, arckifejezsnek vltozsrl, ha tnyszeren, tlet nlkl visszajelzst tud adni, azzal a vezet nagyon sok mindent tud kezdeni. Ers Ilona Richard Bents 15

Az elzekbl taln mr egyenesen kvetkezik is, hogy ez a munka szemlyes bizalomra pl. Azrt rjuk, hogy szemlyes, mert a szakrti munknl is jelen kell, hogy legyen a bizalom, de ez akknt jelenik meg, hogy a megbz bzik a tancsad tudsban, s nem felttlenl tudatosul benne, hogy nemcsak az agyban bzik az illet szemlynek, hanem az egsz szemlyben. Ha hinyzik ez a bizalom, akkor bortkolni lehet a kudarcot, mg a szakrti tancsadsi kapcsolatban is. Valamirt a javasolt megoldsok kivitelezse folyton akadlyokba fog tkzni, vagy nem hozzk meg a vrt eredmnyt. Nem rdemes azon sokat tprengeni, hogy ki kvet el ilyenkor hibt, sokkal fontosabb, hogy a vezetk, amikor kivlasztjk a tancsadt, bzzanak sajt megrzskben arra vonatkozan, hogy lesz-e bizalmuk ahhoz a szemlyhez vagy nem. s ksbb az egyttmkds sorn is rdemes ezt az rzst leellenrizni, azaz gyflknt feltenni magunknak azt a krdst, hogy van-e elg bizalmam ehhez az emberhez, hogy ezt vagy azt a krdsemet, ktelyemet, esetleg zavarosnak tn gondolatomat megosszam vele. Ha igen a vlasz, nagyon termkeny beszlgets s kapcsolat fejldhet ki. Ha nem a vlasz, akkor a helyzet sokkal nehezebb. Ha igazn btrak vagyunk, elllunk ezzel a ktelynkkel. Ez sokat javthat a kapcsolaton, s nveli a klcsns bizalmi szintet. Ha ezt nem tesszk, elfordulhat, hogy egyre tbb rejtett tma fogja a kapcsolatot mrgezni. Ez az elbbi mondat arra utal, hogy az gyflnek is van felelssge a kapcsolat minsgben. Ez megosztja, de nem cskkenti a tancsad felelssgt ebben. A legnehezebb, de legfelelssgteljesebb magatarts a tancsad rszrl is az, ha felsznre hozza, amikor olyan rzse van, hogy bizalomhiny van, s ez gtolja a fejldst, a j megoldsok meglelst. Bizalmi viszony esetn a vezet s a tancsad a valsg egy j kpt hozzk ltre, amelyben mr van helye az eddig lehetetlennek tn vltoztatsnak, s ugyangy van helye a tovbbra is megvltoztathatatlannak tn dolgok elfogadsnak. Nagyon fontos tnyez ebben a viszonyban, hogy br a tancsad megrt kell, hogy legyen az gyfele problmi irnt, pontosabban azzal kapcsolatban, hogy az gyfl mit l meg problmnak, de nem kell, st nem szabad tvenni az gyfele viszonyulst dolgokhoz, s szemlyekhez. Azaz nem j, ha is elkezdi utlni azokat az embereket, akiket gyfele ki nem llhat, vagy ugyanolyan felhtlennek li meg az eredmnyeket, mint azt gyfele teszi. Ha a tancsad nem tudja nmagt kell mrtkben elklnteni gyfeltl, akkor ennek az lehet a kvetkezmnye, hogy azokat a magatartsokat ersti fel gyfelben, amelyek valjban problmt okoznak. Szksges a tvolsgot, a kiss kvlllst megrizni ahhoz, hogy kellen rtkes segtsge lehessen gyfelnek. Ez persze feszltsggel jr a kapcsolatban, de ez termkeny feszltsg, a megszokott dobozbl val kilps lehetsgt knlja. Ha tl tudnak kzsen jutni a feszltsgen, ttrs vrhat a megoldsok megtallsban.

A coach eszkzei
A legfontosabb s legkzenfekvbb eszkze a coach-nak nmaga. Ahogy megjelenik, ahogy megszlal, fenntartja az rdekldst, vagy nem, kzbevg, vagy mindent kivr, ahogy ltzkdik, frfi vagy n, fiatal, kzpkor vagy idsebb, amilyen tudsa van, s ahogy ezt megjelenti, ezek mind olyan tnyezk, amelyek az gyfl szmra valamilyen jelentssel brnak sszessgkben. A legvarzslatosabb az a tny, hogy mivel ezt a jelentst maga az gyfl rakja ssze, ebbl kvetkezik, hogy ugyanaz a tancsad msknt hat klnbz gyfelekre. Az, ahogy tancsadknt hatunk, fontos kiindulpont az egyttdolgozshoz. Knnyebben megragadhatk azok az eljrsok, amelyeket a tancsadk a coaching folyamat sorn alkalmaznak. Ezek a kvetkezk: visszajelzs, btorts, jutalmazs, irnymutats, problma-megolds s konfrontls.

Ers Ilona Richard Bents

16

Szemlyes eszkzk Visszajelzs adsa Sok szervezeti vezetnek az a felfogsa, hogy akkor szl, amikor valami nem jl megy, hiszen az termszetes, hogy rendben mennek a dolgok, arrl nem is kell szt ejteni. Ezek a vezetk nincsenek tisztban az utlagos kritika energiacskkent, s a menet kzbeni visszajelzssel jelzett figyelem s tmogats motivl, teljestmnynvel hatsval. ppen azrt, mert a visszajelzs kevss van beplve a magyar szervezeti kultrba, hinyos is a szkincsnk. A coaching jelleg egyttmkdsben, ha a coach jl alkalmazza a visszajelzst, ezzel modellt knlva, nagyon j lehetsget nyjt az gyflnek a visszajelzs tanulsra. Akkor j a visszajelzs, ha konkrt, ler, rviddel az esemny vagy fejldsi lps utn trtnik, olyan mrtkben, ami befogadhat az rintett szmra, lehetsg van a klcsnssgre, s tisztn elklnl a pozitv s negatv tartalom. Btorts Ahhoz, hogy vltoztatsi lpseket tegynk, amelyek megszokott s biztonsgot nyjt magatartsunktl eltrnek, szksgnk van btortsra, tmogatsra. Sokszor, mg magunk nem nagyon hisszk, hogy meg tudjuk tenni, j, ha valaki hisz benne s hisz a kpessgeinkben. A coach fontos tmogat szemly lehet ebben, m tagadhatatlanul csak akkor, ha valban hisz abban, hogy gyfele meg tudja tenni azt a bizonyos lpst. De persze nem pusztn a btorts esetben igaz az, hogy a hitelessg pt, a hiteltelensg pedig rombol. Jutalmazs A coach jutalmazsi mdjai inkbb az informlis jutalmazsok krbe tartozik, hiszen nem rendelkezik az gyfelvel val kapcsolatban olyan materilis eszkzkkel, amelyeket annak adni tudna. Itt ezrt mi a jutalmat pszicholgiai rtelemben rtjk, brmi, amit az gyfl annak szlel, pldul egy ksznm, vagy dicsret. Fontos, hogy mr legyen bizalmi kapcsolat, hiszen idegenektl nem fogadunk el jutalmat. Msik fontos szempont, hogy j idben trtnjk a jutalmazs, nem nagyon tvol attl az esemnytl, amelyre vonatkozik. A jutalmazs is, mint a visszajelzs a szemlyes figyelem kifejezdse. Irnymutats Az irnymutats, ahogy mi itt hasznljuk, egy ngy lpses strukturlt folyamat, amely j kszsgek elsajttst segti el az gyflnl. A lpsek: javaslat-ttel, minta-ads, ksrlet, feldolgozs. Erre azrt van szksg, mert elfordul, hogy az gyflben nagy a tartzkods, az ellenlls a sajt magatarts megvltoztatsval szemben, s a coaching ideje alatt kell eljuttatni oda, hogy ebben a viszonylag kockzatmentes krnyezetben prbljon ki valami jat, amit ksbb alkalmazhat. Ehhez neki vilgos tmutatst kell adni, s rvenni, hogy tegyen ksrletet, majd kzsen feldolgozni a tapasztalatokat. Itt kivlan alkalmazhatak a pszichodramatikus eszkzk, mert nagyon intenzv ksrletet jelentenek, s ezzel jl ttrik a mentlis ezt gysem tudom, mert tpus grcsket. Problma-megolds Problma alatt minden olyan dolgot rtnk, amit az gyfl a teljestmnye eltti akadlynak tekint, olyan gtnak, amely a sikeressge eltt ll, vagy mskppen az eltt, hogy magbl a legjobbat kihozza. Magyarul: a coach kiindulsknt el kell, hogy fogadja gyfele problmaszlelst, fggetlenl attl, hogy maga az adott helyzetben azt a dolgot problmaknt rzkeln-e. Ez azrt is fontos, mert az gyflnek kell megoldania a problmt, nem a tancsadnak, az gyfl pedig csak azt a problmt fogja megoldani, amit annak lt. A problma tartalma vgtelenl sokfle lehet, amit a coach hozz tud tenni a megoldshoz, az a problma feltrsnak s megoldsnak a folyamata. Sokszor a problma jrafogalmazsa, strukturlsa vagy az okok feltrsa sorn kiderl, hogy nem is az a problma, ami elszr Ers Ilona Richard Bents 17

szembetnik. Ebben tud a coach nagyon sokat segteni, azaz a tisztnltsban, tudatostsban. Ha ez megtrtnik, a megoldsok szinte maguktl jnnek. Konfrontls Sokak szmra a tancsad, s annak specilis fajtja, a coach gy jelenik meg, mint aki mindenben egyetrt s blogat. Ez nem gy van. A coach gyakran konfrontl krdsekkel, lltsokkal. n itt ellentmondst ltok abban, hogy , bizonytalan vagyok, hogyan rtsem azt, hogy , mit gondolsz, mi lehet az oka annak, amikor , vrj, nem tudom kvetni, amit mondasz, az, amit most mondtl, hogyan kapcsoldik a tmnkhoz?, stb. Ezek mindig kellen szelden vannak megfogalmazva ahhoz, hogy ne legyenek bntak, s lehetleg ne defenzv, nvd reakcit vltsanak ki, hanem gondolkodst. A msik szably a konfrontlsnl, hogy rvid kell, hogy legyen. A hosszas magyarzattal elveszti a slyt, fkuszt, sztkendik a tma. Ez a szeld, de hatrozott konfrontls akkor mkdik jl, ha mr bizalom van a kt szemly kztt. Ha az gyfl egy konfrontl lltsra vagy krdsre defenzven reagl, ez informci a coach szmra, s elgondolkodhat, hogy vagy nem volt elg szeld a megfogalmazsa, vagy egy fj pontot rintett gyfelnl. Krds vagy llts? Van olyan irnyzat a coaching gyakorlatban, amely szerint az a j, ha a coach pusztn krdsekkel operl. Mi nem osztjuk ezt a felfogst, br ha a coach jl tud krdezni, az tagadhatatlanul nagy hatssal van a folyamat eredmnyessgre. A mi felfogsunk szerint a coach akkor krdezzen, amikor kvncsi valamire, s llt mondatban fogalmazza meg, ha mondanivalja van (s j, ha van, hiszen sem egy res doboz), mondjuk, rzkel valamit az gyfl llapotrl, mint pl. amikor ezt mondtad, megvltozott a hangod, vagy gy ltom, az elmondott esemny nagy hatssal volt rd, stb., illetve amikor sajt magban szlel valamit az gyfl magatartsnak hatsra, mint pl. most megakadtam, n is izgatott lettem attl, amit elmesltl, stb. Ezek az nfeltr mondatok azt igazoljk az gyfl szmra, hogy a coach teljes valjban jelen van az szmra, s hogy termszetes, nincs egyedl abban, hogy testi s lelki reakcii vannak egy nehz vagy izgalmas helyzettl. A coach a bizalmon alapul egyttmkds alapjait teremti meg ilyenkor. Ha a coach krdez, egyszerre csak egy krdst tegyen fl, s az is viszonylag egyszer legyen, ne zavarja ssze gyfelt egyszerre sok mindennel, s ne is adjon arra lthatatlan kibvt tbbszrs krdssel, hogy csak a knny krdsre vlaszol az gyfl. A vezet brmikor mondhatja azt, hogy erre vagy arra a krdsre nem kvn vlaszolni, de ez legyen vilgos mindkettejk szmra. Igennel vagy nemmel vlaszolhat krdst tegyen fel, amikor csak le akar ellenrizni valamit, mint pldul: abbl ami elhangzott, azt rtettem, hogy (jrafogalmazsa a mondottaknak). Jl rtettem?. Nyitott krdst tegyen fl, amikor informcit akar szerezni a tmrl. Ilyenkor clszer a mi, mit, hogyan, mikor, ki, kit, hol kezdet krdsek. Clszer kerlni a mirt kezdet krdst, mert az tlsgosan emlkeztet minket a szmonkrsre, s defenzv, a gondolkodst lezr attitdt hv el. A msik eszkzcsoport a coach szmra a krdvek. Ezek alkalmazsa jelentsen megknnyti a coach munkjt, mert az adatgyjts fzisban bevethetk, s aztn a magnak a szkebb rtelemben vett coaching fzis sorn a kzs gondolkodsnak legalbbis kezdetben irnyt szabnak, ahonnan ksbb brmerre el lehet kanyarodni.

Ers Ilona Richard Bents

18

Krdvek Ha tbb adatunk van az gyflrl, illetve neki is tbb adata van magrl, ez megknnyti a kzs munkt. Az a tapasztalatunk, hogy olyan eszkzk, krdvek hasznlata, amelyek tudomnyosan altmasztottak, s kellen tfog, ugyanakkor specifikus kpet adnak, nagyon j alapot adnak j mozgstr megtallshoz. Ebben az rtelemben rdemes tbb eszkzt is hasznlni, ez olyan mintha egy prizma klnbz oldalairl nznnk meg a valsgot, ugyanazt brzoljk, mgis ms van a figyelmnk kzppontjban. Ugyanakkor persze nem kvnhatjuk meg gyfelnktl, hogy rkat tltsn krdvek kitltsvel. Sokfle eszkz van hasznlatban, mondhatni minden coach-nak, aki egyltaln hasznl krdvet, megvannak a kedvencei. Itt a kvetkez oldalakon olyan eszkzket mutatunk be, amelyeket e cikk szerzi hasznlnak, s amelyeknek alkalmazsval az gyfl a coach segtsgvel egy teljessgre trekv fejldsi tervet tud kidolgozni: Hrom tren javasoljuk a felmrst: milyen az gyfl szemlyisgtpusa, milyen a karaktere, s milyen a viselkedse. 1. Amikor arra vagyunk kvncsiak, hogy milyen valakinek a szemlyisge, akkor a Carl Gustav Jung ltal 1921-ben kidolgozott szemlyisgtpusok alapjn tesszk. azt figyelte meg, s foglalta rendszerbe, hogy hogyan gyjt valaki informcit, hogyan hoz dntseket, s mibl gyjt energit. Ezek a jellemzk nagyon ersen befolysoljk a vezetsi stlust, s kivl alapot adnak annak megrtshez, s a fejlesztsi terv kidolgozshoz. 2. Amikor valakinek a karaktert kvnjuk feltrni, akkor olyan tnyezket vesznk figyelembe, mint hogy az illet szemly mennyire gondoskodik magrl, illetve szkebb s tgabb krnyezetrl, illetve milyennek ltja magt, s mennyire fogadja ezt el rvnyesnek s rtkesnek. Ez a jelzs az rzelmi intelligencihoz vezet minket, s j alapot ad a fejlesztsi terv tartalmhoz. 3. Ha pedig mintnk van a vezet magatartsairl, akkor egy jabb dimenziban kapunk informcit, s ennek hasznlata a fejlds magatartsi kimenetnek tervezshez segt hozz. Ma mr nagyon sokfle eszkz vsrolhat s alkalmazhat arra, hogy felmrjk a szemlyisgtpust, a karaktert s a magatartst. Ez hrom nagyon klnbz szintjt ragadja meg az egynnek. Ha ezt a hrom dimenzit feltrjuk, kell informcit nyernk arra, hogy a fejldsi tervet megnyugtatan meghatrozzuk. Szemlyisg dimenzi Kezdjk a mentlis mkdssel, amit Jung kifejezsnek megfelelen pszichs funkciknak neveznk. Ennek vizsglatra krdveket dolgoztak ki, amelyek Jung elmleti gondolatait gyakorlatias eszkzbe ltettk t, s nagyon hatsosan jelentik meg a szemlyisg sok oldalt. A legismertebb ilyen eszkz neve: Myers-Briggs Tpusindiktor, MBTI. Az MBTI megmutatja, hogy valaki extravertlt vagy introvertlt, azaz az energiit a kls krnyezetbl gyjti, vagy sajt bels vilgbl. Kpet ad arrl is, hogy az informcikat az rzkszervei rvn gyjti-e erszeretettel (rzkel) vagy inkbb az n. hatodik rzkt hasznlja szvesen (intuitv). A dntshozatal alapjrl is ad kpet, vagyis hogy logikai alapon hoz valaki dntseket (gondolkod) vagy szemlyes rtkei alapjn (rz). A negyedik dimenzija a krdvnek az letstlus, s ez azt mutatja meg, hogy rugalmasan alkalmazkodik-e a vltozsokhoz (szlel) vagy jobban szereti a krnyezett s az idt strukturlni (megtl). Egy msik, ugyanezt a ngy dimenzit mr krdv is ismert Szemlyisgprofil, angolul Profiler of Personality nven. Ez mg egy tnyezt mr, ez pedig az, hogy a stresszre mennyire vagyunk rzkenyek. Mindkt krdv jogtisztn jelenleg csak angolul s nmetl (illetve tbb Ers Ilona Richard Bents 19

ms eurpai nyelven) rhet el, magyarul nem. Ers Ilona magyar hasznlatra kidolgozott egy olyan eszkzt, amely krtyk alkalmazsval segti a szemlyisgtpus kivlasztst. A szemlyisg az egyn lnyege, s mindenki egyedi. Megjelenik egyedisgnk abban, ahogy beszlnk, rznk, tesznk, dntseket hozunk letnk sorn. nmagunk megismerse az els lps nmagunk elfogadshoz s fejlesztshez. Minden szemlyisgtpusnak megvan a maga erssge s jelentsge. Ha rtjk szemlyisgnket, jobban megrtjk, mit mirt s hogyan tesznk, s tudatosabban tudunk alkalmazkodni a krnyezethez, amikor annak szksgt ltjuk. Amikor coaching folyamatban a szemlyisgtpusra vonatkoz eszkzt hasznlunk, gyfeleink nagyon nagy felismersekre jutnak arra vonatkozan, hogy mirt is tudnak bizonyos emberekkel jl, msokkal dcgsebben, vagy sok konfliktussal egyttmkdni. Ez a megrts segti ket abban, hogy akcitervet dolgozzanak ki az egyttmkds jobb ttelre. Karakter dimenzi A karakter tartalmazza az akaratot, a kpessget, hogy rtkeink szerint mkdjnk, nmagunk ismerett, rzelmeink kezelst, sajt magunk motivlst s annak felismerst, hogy msok hogyan reznek. Richard Bents s Reiner Blank 1994-ben kidolgoztak egy krdvet, amely ezeket az elemeket tartalmazza autorits s felelssg cmszavak alatt. Az AutoritsFelelssg-Hatalom (Authority-Responsibility-Power, ARP) krdv mri autoritsunk s felelssgnk szintjeit, valamint meghatrozza, hogy a hatalmat milyen alapon fogadjuk el, mint pldul szakrtelem, informci, jutalom, bntets, knyszer, kapcsolatok vagy szemlyes vonzer alapjn. Az eredmnyek segtenek annak megrtsben, hogy mennyire ismerjk s fogadjuk el magunkat, s mennyire vagyunk kszek elktelezdsre, illetve hogy msokhoz kpest milyen rangsort lltunk fel a hatalom-alapokban, aminek motivcis szempontbl van nagy jelentsge. Az ARP krdv hasznlata a coaching folyamn azrt hasznos, mert nagyon j lehetsget nyjt arra, hogy rtelmezznk, milyen mdon tekintjk felelssgteljes embernek magunkat, valamint arra, hogy hogyan is llunk sajt magunk s tudsunk rtkelsvel. Ez egyben j jelzst ad arra, hogy milyen hatert vagyunk kpesek ellltani, amikor msokkal kapcsolatba kerlnk. Az ARP leginkbb egy trkpnek felel meg, amelyen bejellhet, hogy pillanatnyilag hol tartzkodunk, s hova kvnunk eljutni. Ez utbbi lesz a coaching folyamat eredmnye. Itt klnsen ltvnyos az, hogy az gyfl hatrozza meg a sajt fejldsi folyamatt, a coach olyan idegenvezetknt mkdhet, aki informcit tud adni az egyes helysznekrl, esetleg javaslatot tehet az tirnyra, de sem azt, sem a sebessget nem hatrozhatja meg. A cl az - s ebben az ARP egy kivl segdeszkz -, hogy gyfelnk egy egszsgesebb s hatkonyabb letet ljen akkor is, amikor pszichikai nyoms alatt van, ki tudjon pteni bizalmi kapcsolatokat, s vegye szre azokat a lehetsgeket, amelyek a jvjt javtjk. Magatarts dimenzi Annak szlelse, hogy hogyan is viselkednk, kiegsztve ezt azzal az informcival, hogy ezt msok hogyan szlelik, nagyon hasznos ismeret. A magatartsrl trtn kp akkor a legteljesebb s legmegbzhatbb, ha 360 fokos elemzssel alakul ki, vagyis amikor nmagunk, fnknk, egyenrang munkatrsaink s beosztottaink alaktjk ezt a kpet. A vezeti kszsgek s tudsok nem csodk, nem varzstsre alakulnak ki, hanem fejleszthetk. Nagyon is gyakorlatias tudsok, s kifejlesztskkel hiteles magatartsok s attitdk alakthatk ki. A Vllalati Vezet Krdv (Coporate Leader Questionnaire, CLQ)5 ppen abbl a clbl lett kidolgozva, hogy azon kszsgeket tudjuk fejleszteni, amelyekre ebben
5

Jelenleg csak angolul elrhet a www.futuresystemsconsult.com honlapon keresztl

Ers Ilona Richard Bents

20

a turbulens, prg vilgban szksgnk van ahhoz, hogy a szervezetet, amelyet valamilyen szinten vezetnk, tudjuk alaktani. A CLQ t vezeti kompetencia helyzett vizsglja: Elrelts, Jvkp-alkots, rtkazonossg, Felhatalmazs s nismeret-nfejleszts.

Elrelts

Jvkp alkots

rtkazonossg nismeret nfejleszts Felhatalmazs

Az elrelts kpessge Ez tartalmazza azt a kpessget, hogy kt lbbal llunk a fldn, figyelemmel vagyunk azokra az emberekre, akik krlvesznek, s psztzzuk a krnyezetnket azrt az informcirt, hogy hol vannak lehetsgek, hol vannak kockzati tnyezk, hogy elre nem lthat esemnyek minl kevsb zavarjk meg az egyenletes fejldst. Jvkp-alkots Az a tuds, amely a jvkp megalkotshoz s kommuniklshoz szksges, nagyon nagy hatert jelent abban, hogy az emberek a megfelel irnyba haladjanak, anlkl, hogy lkdsni kellene ket. rtkazonossg Ahhoz, hogy higgynk egy vezetnek, arra van szksg, hogy az rtkei s a szervezet rtkei s jvkpe sszhangban legyenek egymssal. Ez hitelessget sugall, s nagy motivcis ervel br. Felhatalmazs Az a kpessg, hogy msokra r tudunk s mernk bzni dntseket s feladatokat, anlkl hogy sr knyszert reznnk az ellenrzskre, s kzben tmogatni is tudjuk ket abban a mrtkben, ahogy ezt k ignylik, ltvnyosan megjelenik egy vezet oldott, s a krltte lvk proaktv magatartsban. nismeret Az igazi vezet mindig ksz arra, hogy tanuljon s fejlessze magt. Azzal, ha ismerjk s fejlesztjk magunkat, ezzel megelzhetjk, hogy flslegesen romboljunk magunk krl, s elsegtjk, hogy stratgiai dntseink a lehet legjobbak legyenek. Brmilyen eszkz hasznlata nem helyettesti azt, hogy a coach hiteles szemlyisg legyen, aki mintt tud nyjtani a vezetnek a fejldshez, s tmogatni tudja ebben anlkl, hogy fggv tenn a vezett magtl.

Csoport coaching
A csoport coaching rszben tbb, rszben kevesebb, mint a szemlyes vezeti tancsads. Tbb, amennyiben a csoport a maga dinamikus rendszerben tbbet tud kihozni az egynekbl, mint egy szemly, s meglep ttrsekre kerlhet sor a megbeszlsek sorn. Ugyanakkor Ers Ilona Richard Bents 21

kevesebb, mert nehezebb csoportkrlmnyek kztt ugyanazt a bizalmi viszonyt elidzni, mint ktszemlyes helyzetben. A csoport coaching egyfell pontosan ugyanazokat a kszsgeket s tudsokat felttelezi, mint az egyni coaching, msfell tbbletknt a csoport mkdsvel kapcsolatos tudsra s kezelsnek kpessgre is szksg van. Ezek kzl klnsek kiemelkedik az n. csoportdinamika megrtse s kezelse, vagyis amikor klnbz rzelmek s indulatok rajzanak a csoportban a rsztvevk kztt, illetve a rsztvevk s a trner kztt. Ezek meglehetsen nehz, de klnsen j tanulsi helyzetek, amelyeket nem lehet elre megtervezni, de fontos, hogy a coach hasznlja ket tanulsi clra. Ehhez neki nagyon jelen kell lenni, rzelmileg nagyon kt lbbal a fldn llni, nehogy kibillenjen, vagy ha kibillen, vissza tudjon billenni, hiszen nem teheti meg, hogy elsodorjk az esemnyek. A tanuls akkor fog ilyen helyzetek utn vgbemenni, ha a meglt lmnyeket, tapasztalatokat a coach vezetsvel fl tudjk dolgozni. Amikor a rsztvev vezetk szmra meglt lmny lesz, hogy feszlt helyzetekben meglt lmnyekrl lehet beszlni, s hogy ez kedvezen hat a konfliktus lezrsra, s az egyttmkds jrakezdsre, akkor szinte tbbet tanul, mint brmilyen ms mdon.

sszefoglals
Ahhoz, hogy sikeresek legyenek, a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a krnyezeti vltozsokhoz. Ebben a vltozsban a vezetk kritikus szerepet jtszanak. Nemcsak a kls hatsokra kell rzkenynek lennik, hanem a szervezeti sszefggsek irnt is, s ezeket ssze kell hangolniuk. Ebben az lland egyenslyozsban segtik a vezetk eredmnyessgt azok a kls vagy bels szemlyes vezeti tancsadk, akiket a modern nyelvezet a coach, edz szavakkal nevez meg. Az szerepk az, hogy friss szemlletre ksztessk a vezett, hogy az jobban megrtse s hatsosabban befolysolja a szervezeti folyamatokat s egyni magatartsokat. A coach alkalmazsa stratgiai jelentsg, arra utal, hogy a szervezetben felismerik a nem valamilyen szk szakmai vgzettsghez ktd szemlyes vezeti kszsgek jelentsgt a szervezet fejldsben. Fontos, hogy a coach szemlye bizalom alapjn legyen kivlasztva, s e bizalom megltt a ksbbiekben is ellenrizzk le. A coach a fentiekben rottaknak megfelelen a szemlyes fejldsben tud tmogatst nyjtani. Ehhez az gyfl rszrl semmilyen ms felttel nincs, mint a szndk a fejldsre kls szemly tmogatsval. Minden ms felttel megteremthet, illetve kidolgozhat a ksbbiekben.

Ers Ilona Richard Bents

22

Bibliogrfia
Bents, Richard Blank, Reiner: Der MBTI. Die 16 Grundmuster unseres Verhaltens nach C. G. Jung. Eine dynamische Persnlichkeitstypologie. Claudius Verlag Mnchen 1997. Bowerman, Jennifer Collins, Gordon: The Coaching Network: a Program for Individual and Organizational Development Journal of Workplace Learning: Employee Counselling Today, Volume 11 Number 8 1999 pp. 291-297 Ers Ilona Kalmr Pter: A szervezetek humnkzpont fejlesztse a stratgiai sikerek rdekben, avagy jabb kihvsok a stratgiai controlling irnyba Gyakorlati controlling. Magyarorszgi vllalkozsok s intzmnyek controllingkziknyve. Raabe kiad 2002. mrciusi llapot Gauser Katalin: A coaching mint a vezetk mentlis tmogatsnak j formja. Szakdolgozat, Mentlhiginikus msoddiploms szakkpzs. Debreceni Kossuth Lajos Tudomnyegyetem, 2001., Budapest Giglio, Leo; Diamante, Thomas; Urban, Julie M.: Coaching a leader: leveraging change at the top. Journal of Management Development, Volume 17 Number 2 1998 pp. 93-105 Goldsmith, Marshall Lyons, Laurence Freas, Alyssa (ed.): Coaching for Leadership. How the Worlds Greatest Coaches Help Leaders Learn. Jossey-Bass Pfeiffer. San Francisco 2000. Jung, Carl G.: A llektani tpusok. Eurpa Knyvkiad 1999. Budapest Kinlaw, Dennis C.: Coaching. Winning Strategies for Individuals and Teams Gower, 1997 Lukcs Jnos: Ellenlls a vltozssal szemben: Miknt rtelmezzk s kezeljk munkatrsaink szembeszeglst, de mindenekeltt sajt ellenllsunkat Boss Magazin, 2000. november. 51-52. oldal MacLennan, Nigel: Coaching and Mentoring. Gower, 1995. Pellegrinelli, Sergio: Managing the Interplay and Tensions of Consulting Interventions. The Consultan-Client Relationship as Mediation and Reconciliation Journal of Management Development, Volume 21 Number 5 2002 pp. 343-365 Thach, Elizabeth C.: The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, Volume 23 Number 4 2002 pp. 205-214

Ers Ilona Richard Bents

23