Administracin de tiempo/Texto completo

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Introduccin
Metas generales
Adquirir conciencia de que la administracin del tiempo depende totalmente de la administracin que se haga de los propios hbitos. Revisar y analizar diferentes metodologas de uso del tiempo Revisar conceptos de correcta aplicacin del uso del tiempo. Identificar a travs de un instrumento de auto evaluacin, formas para mejorar el uso del tiempo que hacen actualmente los participantes. Conocer el uso de herramientas complementarias de apoyo para controlar el uso correcto del tiempo.

Objetivos
Los participantes, sern capaces de: Reaccionar conscientemente en situaciones frecuentes que implican riesgo de mal uso del tiempo. Identificar con precisin sus causas particulares de desperdicio del recurso. Elaborar listas inteligentes de prioridades de accin. Distinguir efectivamente, y no slo en teora, la diferencia entre acciones importantes y acciones urgentes. Evaluar con objetividad su futuro uso del tiempo para emprender las acciones correctivas necesarias..

Competencias a desarrollar de manera indirecta

Capacidad de auto crtica Organizacin personal Orientacin a resultados

Aprendizaje clave
El tiempo es una simple medida. La percepcin de no tener tiempo se debe a una mala seleccin o distribucin de las acciones realizadas. Administrar el tiempo realmente significa administrarse uno mismo, de tal manera que se pueda optimizar el rendimiento del tiempo de que se dispone.

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El tiempo
Qu es el tiempo?
Para qu es el tiempo? Quin puede explicarlo fcil y brevemente? Quin puede tanto comprenderlo mentalmente como expresarse al respecto? Y sin embargo, qu puede ser ms familiar y ms mencionado concienzudamente en nuestro discurso cotidiano que el tiempo? Seguramente lo entendemos suficientemente bien cuando hablamos de l; igualmente lo entendemos cuando lo omos nombrar, al hablar con otra persona. Qu es entonces el tiempo?, si nadie me lo pregunta, yo lo s; pero si quisiera explicrselo a alguien que me lo pregunte, sencillamente no lo s. Las cosas no han cambiado mucho desde que San Agustn escribi esas palabras; todos sabemos lo que queremos expresar con el trmino tiempo, pero no podemos decir lo que es. Los modernos diccionarios lo definen: Relacin que se establece entre dos o ms fenmenos, sucesos, cuerpos u objetos (Encicl. Ilustrada Cumbre); Duracin de los fenmenos ... poca, siglo (Dicc. Larousse); Duracin de las cosas sujetas a mudanza (Dicc. de la Real Academia); Aspecto mensurable de la duracin (Dicc. de Psicologa). La mejor definicin, si bien no la ms clara para el lector moderno, sigue siendo la antiqusima definicin de Aristteles: El nmero, o la medida, del movimiento segn antes y despus. Para Aristteles, como para la mayora de los filsofos antiguos y medievales, la palabra movimiento equivala a cambio (decan que todo lo que cambiaba se mova de la potencia al acto, es decir, de la posibilidad a la realidad). El tiempo es pues, la dimensin del cambio. Si nada cambiara, no habra tiempo. Resulta entonces un corolario que sorprender a ms de uno: El tiempo en s no existe. No existe porque es una simple medida. No existe el tiempo como no existen ni el kilmetro ni el litro, sino nicamente las cosas que son medidas por tales patrones convencionales.

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Caractersticas del tiempo

Frases para reflexionar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El ms importante de los recursos. El ms atpico de los recursos. El recurso ms equitativo: todos tenemos el mismo. Un recurso limitado y caduco por definicin: hagamos lo que hagamos se nos acaba. Recurso inelstico: ni ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse. El ms indispensable de los recursos: ninguna accin humana puede realizarse sin tiempo. Recurso insustituible. Recurso inexorable: no podemos variar ni su direccin, ni su sentido, ni su cadencia. Lo ms que podemos hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando. 9. Recurso Paradjico: Todos disponemos de Todo el tiempo del mundo. Podemos quejarnos de cmo lo usamos, pero nunca de no tenerlo. 10. Recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.

La administracin del tiempo

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en s, la administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. El tiempo es como una gota de agua que se evapora. No podemos fsicamente, capturarlo ni encerrarlo para hacerlo nuestro. La administracin del tiempo es una ilusin, porque nadie puede realmente administrar el tiempo. El tiempo es una constante. Una medida de intervalos. Independientemente de quines somos o qu estamos tratando de lograr, el tiempo contina movindose al mismo ritmo. Nosotros continuaremos usando la expresin Administrar el tiempo para identificar nuestros esfuerzos, para usar nuestros momentos disponibles con algn significado. Administrar el tiempo realmente significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados ms eficaces. Debe tenerse en cuenta que la eficacia es ms importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado (en libros de administracin se habla como la eficacia -hacerlo simplemente- y la eficiencia -hacerlo bien y a la primera-, optimizando los recursos en el cumplimiento de los objetivos, en este caso me causa un desequilibrio su definicin). Mucha gente opera bajo la errnea creencia de que tendran tiempo para todo, si solo pudieran organizar sus horas ms eficientemente. El resultado es a menudo un intento por realizar sus tareas con ms rapidez, razonando que si pudieran ser suficientemente rpidos, podran tener tiempo sobrante. Por supuesto, esto raramente funciona y como estrategia para usar el tiempo es muy pobre. Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presin se cometen ms errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para solucionar problemas. Como resultado, los das comienzan a parecer frenticos. Cuando la presin no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia: trabajar ms horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 o ms. El tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y problemas que podran ser resueltos en minutos por una mente fresca, se resuelven en horas. Trabajar ms rpido y trabajar ms horas son estrategias pobres para administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente contina creyendo que esos enfoques les permitirn conseguir todas las cosas que necesitan ser hechas. No se dan cuenta de que no importa cunto hagan, siempre hay ms por hacer, y deben tomar duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir las decisiones con acciones.

Administracin de tiempo/Texto completo El tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo y sin embargo tenemos todo el tiempo que hay. No importa cunto hagamos, siempre hay alternativas interminables para invertir el tiempo. La solucin a esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas ms importantes, en la seguridad de que siempre habr tiempo suficiente para las cosas que realmente es necesario hacer. Una vez que hayamos aceptado el hecho de que no podemos hacer todo y dejemos de actuar como tal, habremos dado un paso muy importante hacia una efectiva administracin de nuestro tiempo. Identificar las prioridades se convertir en un problema menor. Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo usemos. El conocimiento de que estamos desperdiciando este recurso tan personal cuando no lo usamos debidamente, debera ser suficiente para decidirnos a invertir el tiempo de mejor manera.

Tiempo de calidad
Tiempo de calidad
En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, la calidad del tiempo se convierte en la nica variable. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie ms. Slo t puedes mejorar la calidad de tu tiempo. En ltima instancia, usas tu tiempo como lo deseas. La forma como usas tu tiempo define quin eres, ms an que lo que dices, lo que vistes, los amigos que eliges, lo que piensas. Mucha gente dice algo y hace lo contrario, por ejemplo: mucha gente dice darle importancia a ser productivo y sin embargo invierte muy poco tiempo en organizarse y en encontrar maneras de ser ms enfocado y eficiente. Tu compromiso para administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo que es importante. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite disfrutar del trabajo y su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer porque nos son ms fciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en vez de posponerlos, nos dar ms tiempo para hacer las cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que l nos domine. Y nadie podr dominar su propio tiempo mientras no est primero dispuesto a dominarse a s mismo. El uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeas y grandes elecciones cada da, cada hora y an cada minuto.

Mitos
El mito de la actividad: El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte. El mito del hombre equipo: Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide. El mito del indispensable: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.

Administracin de tiempo/Texto completo El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima. El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podra estar haciendo. Aunque a veces perder el tiempo, en el sentido ms popular y vulgar, puede ser sinnimo de un mejor aprovechamiento del mismo, en tanto el ocio y el descanso forman parte consustancial del desarrollo humano y social. En la antigedad, el ocio era bien visto, porque su empleo permita ejercitar el saber. Desperdiciador De Tiempo (DDT): Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de la manera ms efectiva posible. Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.

Desperdiciadores de tiempo
Desperdiciadores de tiempo externos
1. Excesivo flujo de papeles. 2. Telfono. 3. Chat. 4. Facebook. 5. You Tube 6. Mirar la televisin 7. Visitantes. 8. Reuniones. 9. Fallas de comunicacin. 10. Polticas y procedimientos. 11. Informacin. (Falta / exceso)

Posibles soluciones
Agenda
Citas. Proyectos. Actividades por realizar. Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.

Uso del telfono

Antes de llamar, planifica la conversacin. Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo especfico para llamadas. Trata de acortar la parte social de la conversacin, ve directo al grano y permanece en l. Si la conversacin se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla. Establece periodos de tiempo donde no recibirs llamadas sino slo en casos de emergencia.

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Uso del Chat

Destinar una cantidad de tiempo al da para el chat. Evitar tener abierta la ventana del chat y las herramientas de trabajo al mismo tiempo. Utilizar estatus como "No disponible" o "Ausente" la mayor parte del tiempo.

Uso del Facebook y You Tube

Destinar una cantidad de tiempo al da para revisarlos. Dejarlo para horas que no sean de estudio ni de trabajo (nos desconcentra y hace perder tiempo).

Mirar la televisin
Limita la cantidad de tiempo para ver televisin. Evita ver el televisor mientras ests comiendo. No ver la televisin mientras se estudia para un examen. Asla la televisin de tu lugar de trabajo; existen lugares especficos para usar la televisin, por ejemplo, una sala de juntas o una sala audiovisual. Si la televisin tiene que estar en tu lugar de trabajo (por ejemplo: en una discoteca, un bar o un restaurante) dirigirla entonces hacia los clientes y no hacia a ti.

Si no quieres perderte algn programa de televisin y dispones de una videograbadora programable, graba el programa y velo en el tiempo que hayas dispuesto para tal propsito. Es recomendable ver la televisin en los tiempos de descanso, por ejemplo: fines de semana, das festivos o das inhbiles.

Correspondencia
Escribe menos, usa ms el telfono. Destinar una cantidad de tiempo al da para leer y redactar correos electrnicos. Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y envindolas de vuelta. Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbn, elimina documentos y deja todo registrado en la misma hoja. Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios. Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar. Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos. Al escribir usa palabras sencillas. No revises una y otra vez en nombre de la perfeccin, cuando los beneficios son pocos o inexistentes.

Interrupciones y visitantes inesperados

Prev un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones. No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento. Recibe a los visitantes fuera de tu oficina. No contribuyas a conversaciones innecesarias. Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas. Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan "Tienes un minuto?"

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Reuniones
Desalienta y discontina las reuniones innecesarias. Pregntate si la reunin es realmente necesaria. Una conversacin telefnica tendra el mismo efecto? Es necesaria mi presencia? Fjate un lmite de tiempo y ajstate a l. Preprate para la reunin, resiste las interrupciones, mantente en el tema. Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.

Desperdiciadores de tiempo internos

Falta de prioridades. Falta de planes. Objetivos no claros. Dejar cosas para despus. Intentar hacer muchas cosas a la vez. Falta de autodisciplina. Falta de habilidad y conocimientos.

Soluciones
Reflexin Decisin Disciplina Motivacion No rendirse hasta haber desarrollado nuevos hbitos

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Causas de la morosidad
Morosidad
La morosidad es la enemiga del xito. El xito llega cuando se hacen en el momento preciso las cosas realmente importantes que conducen a los resultados deseados. Sin embargo, son esas cosas importantes las que usualmente dejamos para despus. Una de las razones que nos inducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a confundir lo importante con lo urgente, y nuestros das se ven copados de demandas y presiones. Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presin, hasta que alcanzan el estado de crisis. El responder a lo urgente y posponer lo importante, nos garantiza un continuo nmero de crisis en nuestros trabajos y en nuestras vidas. Para vencer a la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de acciones. Una vez que la accin ha comenzado, ser ms fcil continuarla. Lo difcil es comenzar. La morosidad conduce en la mayora de los casos a carreras de ltimo minuto, resultados por debajo de la calidad esperada, fechas tope no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y estrs, lo cual se traduce en ms tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad. El trabajo mental de la gerencia es tan importante como el hacer las cosas eficiente y efectivamente. Las principales causas de morosidad son:

Administracin de tiempo/Texto completo 1. Trabajos no placenteros. 2. Trabajos difciles. 3. Indecisin.

El valor econmico del tiempo laborable personal

Una preocupacin para las empresas
Todas las empresas manejan sus finanzas a travs de tiempo: tiempo de organizar, tiempo de fabricar, tiempo de comprar, tiempo de vender... Hay aqu un aspecto particularmente grave de la mala administracin del tiempo, y es impresionante la cantidad de personas que no se han concienciado de l: en las empresas y, en general, siempre que alguien tiene empleados, se tiende a creer que se paga por X trabajo; pero la realidad es que se paga por X tiempo, y se espera que en ese tiempo se obtengan ciertos resultados: los salarios son quincenales o mensuales, y se otorgan al cumplimiento de determinadas jornadas de presencia. El tiempo de los empleados es dinero de la empresa. Si este tiempo no est bien empleado, el patrn est pagando un dinero que se va, una y otra vez, al bote de la basura. El tiempo mal usado es dinero mal gastado.

Ejercicio II
1. Anote en la siguiente tabla todas las actividades que realiza en un da (promedio), desde que inicia sus actividades hasta que se retira, incluyendo ir al bao, llamar por telfono a la mam, etc. Y as mismo anote el tiempo que destina para cada actividad. 2. Clasifique cada actividad con una letra A para las indispensables, B para las necesarias y C para las deseables. 3. Debemos de considerar que las actividades A son aquellas que nos llevan a resultados que la empresa espera, por ejemplo, reportar operaciones, hacer balances, hacer citas, emitir reportes, etc. Las actividades B son las que necesitamos para realizar algunas actividades necesarias como ir al bao, verificar mi equipo y herramientas, analizar recursos, revisar agenda, etc. Y por ltimo las actividades C son aquellas que bien puedo eliminar y no afectan mi productividad, tales como: fumar un cigarro y pensar qu ocupado estoy, platicar la ltima pelcula, hablar con la mam, platicar con los compaeros de cualquier tema, etc. 4. Divida lo que usted gana mensualmente entre la cantidad de das trabajados para sacar el estimado de sueldo diario. 5. El sueldo diario divdalo entre 8 para sacar el sueldo por hora, as mismo puede dividir este ltimo resultado entre 60 para sacar su sueldo por minuto. 6. Ahora bien, como la Empresa solo espera de nosotros resultados, sume el tiempo de las actividades A y el de las B y multiplquelo por el sueldo que tiene por hora y minuto. El resultado ser lo que realmente usted debera de ganar. 7. Analicemos cuanto dinero y tiempo mal gasta la Empresa en nosotros. Sea honesto. Slo usted ver este documento.

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El uso del tiempo

Principios prcticos
Para conocer qu cosa en particular puede hacer un ejecutivo, que verdadera y rpidamente lo haga ms efectivo, y que lo haga lograr ms y disfrutar de lo que est haciendo, es necesario saber en qu se le va el tiempo. No dependa de la memoria, pues es traicionera!. Nosotros no podemos manejar el tiempo pasado, pero si podemos examinar en forma objetiva y realista cmo lo manejamos. El resultado final de nuestro anlisis no ser una tcnica, o una serie de complicadas formas burocrticas que debamos seguir por el resto de nuestros das. El resultado de examinar cmo gastamos nuestro tiempo debe ser un paso hacia el desarrollo de un sentido personal del mismo: en qu se nos va y en qu debera rsenos.

1 Auto anlisis del uso del tiempo

Para quien sinceramente se propone mejorar la administracin de su propio tiempo, el primer paso consistir en averiguar cmo lo est empleando. En este punto se puede dividir la prxima semana en intervalos de quince o treinta minutos, y al final de cada hora se registra cmo se emple esa hora. Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta incluso de que el descanso de 15 minutos para el caf, usualmente se convierte en 30.

Ejercicio III
El tiempo es un recurso nico. Da a da, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razn de 60 segundos por minuto. Todos contamos con 168 horas a la semana Cmo usas las tuyas? A continuacin hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un crculo la que corresponda a cada punto. 1. Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 2. Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su importancia y trato de manejarlos en ese orden. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas utpicas o improductivas. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, as como algo inesperado. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

Administracin de tiempo/Texto completo 6. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 7. Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de inmediato y decidiendo sobre ella. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 8. Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 9. Soy capaz de decir NO cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos pendientes. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 10. En forma habitual prctico la relajacin para reducir tensiones. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre 11. Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana. 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre 12. Llego a posponer las cosas difciles, aburridas o desagradables de mi trabajo. 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre 13. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo. 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

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Puntuacin
Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado ser el siguiente: Entre 13 y 28: Mal, tienes serios problemas, debes disciplinarte!. Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar. Entre 37 y 44: Muy bien. Entre 45 y 52: Excelente, sigue as.

Administracin de actividades
Planear las actividades
Diseo de Objetivos. Planes de contingencia. El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms rutinarias. Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos. Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias. Puedo realizar una planificacin eficaz si: Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas. Determino el tiempo que tomar realizar cada tarea. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.

Administracin de tiempo/Texto completo Organizo mis tareas por orden de prioridad. Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que: Estn en lnea con mis valores. Sean de tiempo definido. Estn definidas clara y especficamente. Sean completamente mas. Sean realistas.

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Planear las actividades

Planear las actividades
Diseo de Objetivos. Planes de contingencia. El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms rutinarias. Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos. Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias. Puedo realizar una planificacin eficaz si: Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas. Determino el tiempo que tomar realizar cada tarea. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar. Organizo mis tareas por orden de prioridad.

Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que: Estn en lnea con mis valores. Sean de tiempo definido. Estn definidas clara y especficamente. Sean completamente mas. Sean realistas.

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Establecer fechas de seguimiento

Establecer fechas de seguimiento
Toda planificacin es pensar en el tiempo por venir. Lo que vara en los planes es hasta donde se extienden al futuro y qu tan precisos son. Existe siempre un lmite en cuanto qu tan lejos es posible planear en cualquier momento dado. Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la accin. El imponerse a s mismo fechas lmite realistas facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y, de este modo, favorece la eficiencia personal y profesional. Si uno no sabe para donde va, puede tomar cualquier camino.

Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos

Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos
Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas, organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecucin de los objetivos. Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros somos fcilmente manejables por cualquier evento que se presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia dnde dirigirnos.

El beneficio de la planificacin
El principio de Pareto
Wilfredo Pareto, socilogo y economista del siglo XIX postul la teora que origin el principio 80-20 el cual dice que un 80% de los resultados se obtienen con un 20% del tiempo empleado. El corolario es: un 80% de nuestro tiempo lo gastamos en producir solamente un 20% de nuestros resultados. Necesitamos identificar cul 20% de nuestro tiempo es puesto en el uso ms constructivo y cul es usado en tareas menos productivas. Para hacer esto tenemos primero que analizar hacia donde dirigimos nuestro tiempo.

Eficiencia vs. efectividad

Eficiencia es hacer las cosas rpidamente, o hacer bien las cosas. Efectividad es hacer las cosas correctas. En nuestras vidas es mucho ms valioso lograr efectividad que eficiencia. En otras palabras la eficiencia busca lograr resultados... va derecho al objetivo. La efectividad engloba a la eficiencia. Ya que la efectividad es un equilibrio entre lograr los resultados deseados y hacer sostenible en el tiempo esos resultados.

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Aspectos importantes a considerar

Cada hora empleada en planear ahorrar tres o cuatro ms a la hora de la ejecucin, aparte de que los resultados sern mejores. Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato y preguntndose Qu es lo que tengo que -y quiero- hacer hoy?. Si se escribe una lista de pendientes y se jerarquiza, se manejar mejor. Cuidar ms la efectividad que la eficiencia. En otras palabras, evitar la realizacin demasiado correcta de tareas... que no son las que se tienen que hacer. Concentrarse en tareas ms nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados. Tener presente el principio del 80/20 o Principio de Pareto: Unos pocos esfuerzos crticos (20%, por poner un nmero redondo) producen la gran mayora de los resultados y viceversa. Evitar el empleo del tiempo en cantidades inversamente proporcionales a la importancia de las tareas. No confundir el manejo de problemas con solucin de problemas. Antes de buscar soluciones cerciorarse de tener bien definido el problema. Tambin en la medida de lo posible, sealar en el programa diario tiempos de no interrupcin para poder concentrarse. Alternar las horas de disponibilidad con horas de privacidad. Asegurar la buena comunicacin dentro de la institucin. Se ahorra mucho tiempo cuando prevalecen la claridad, la concisin de los mensajes y la retroalimentacin o feedback. Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas. Recordar que aquellos que viven sepultados en los problemas, dejan pasar de largo las oportunidades: Tener su oficina, habitacin o escritorio bien ordenado, es como tener su barco dispuesto para la accin. Uno puede comenzar a trabajar efectivamente. Uno tiene que tener claridad acerca del propsito, de los fines y objetivos del trabajo. Entonces, la situacin le dir cules son las prioridades en trminos de importancia y urgencia, cosas que no son necesariamente lo mismo.

Poniendo prioridades
Como planear el da
Las agendas son herramientas esenciales. Una vez que tengas la agenda del ao siguiente, descarta los das festivos, los compromisos familiares y los eventos ajenos al trabajo. Esos son tus tiempos comprometidos. Asegrate de trasladar todos tus compromisos de trabajo a la nueva agenda. Agrega todo plazo importante en el que tengan que haberse cumplido las actividades. Sbitamente, el ao en blanco empieza a verse lleno. No obstante, an es mucho el tiempo no comprometido, y manejarlo bien debe ser tu prioridad.

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La lista diaria
Una disciplina esencial es elaborar un programa para el da. Elabora una lista de lo que tienes que hacer y tambin de lo que quieres lograr en el tiempo libre del que dispones, lo puedes hacer en la misma agenda o en hojas por separado. Establece lmites de tiempo para todas las tareas. Habitate a estimar siempre la cantidad de tiempo requerida para cada trabajo, como por ejemplo llevar a cabo una visita o realizar el informe. Verifica despus si tu estimacin fue realista. Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos elementos en variadas proporciones: urgencia e importancia. Es urgente reparar una llanta ponchada, pero no es importante. Es importante empezar a pensar en la estrategia de mercado para el prximo ao, pero no es urgente. Sin embargo convencer al director ejecutivo, en la reunin de las 16:00 hrs., de autorizar las nuevas campaas de ventas, s es urgente e importante. Algunas tareas que carecen de importancia y urgencia puede convenir realizarlas primero. La razn de tiempo-beneficio puede ser aqu una buena gua. Si el beneficio es sustancial y el tiempo que se requiere es corto, hazlo. Incluso podemos clasificar nuestras actividades de la siguiente manera. :A: Es indispensable hacerlo hoy. :B: Debe hacerse hoy. :C: Podra hacerse hoy. Probablemente no alcancemos a realizar totalmente los listados de prioridades A y B, pero no permitas que eso te desanime. Si has trabajado de acuerdo con tu sentido de las prioridades, hoy solo habrs hecho cosas importantes, que es a lo que se refiere el manejo del tiempo en el trabajo. Algunas personas gustan hacer la planeacin diaria al comenzar el da. Otras prefieren planear el da la noche anterior. Esto tiene la ventaja de que uno puede consultarlo con la almohada; en ocasiones, despus del descanso nocturno se te ocurrirn otros puntos que agregar a la lista, o es posible que alteres tus prioridades. Verifica integralmente el plan para el da, para ver si hay algn vaco o algn tiempo marginal que pueda llenarse o destinarse a un buen uso. Una alerta: si te descubres traspasando un elemento de la lista de un da para otro, puede ser seal de que lo ests postergando. Examina el punto cuidadosamente para asegurar que no sea ese el caso. Revisa cada da identificando los xitos y analizando las razones de las fallas. Evita elaborar excusas para ti mismo: explora hasta encontrar razones reales.

Un consejo valioso
Charles M. Schwab, quien transform la compaa Bethlehem Steel en la ms grande productora independiente de acero en el mundo, en una ocasin plante un desafo durante la comida a un consultor en gerencia llamado Ivy Lee: Mustreme una forma en que pueda lograr hacer ms cosas con mi tiempo y le pagar los honorarios que quiera, dentro de lo razonable. Lee le extendi una hoja de papel en blanco. Escriba cada noche las cosas que tenga que hacer maana, dijo, y numrelas por orden de importancia. Por la maana, lo primero que debe hacer es empezar a trabajar en el nmero 1 de su lista y continuar hasta que lo haya terminado. Luego inicie con el nmero 2..., el 3..., etc. Al trmino del da deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra terminar todas las actividades de su lista. Si no puede con este mtodo, no podr hacerlo con ningn otro. Prubelo por unos das y luego pgueme lo que crea que vale este consejo. Poco despus, Schwab le envi a Lee un cheque por $25,000 USD. Ms tarde dijo que sta era la leccin ms rentable que pudo aprender en su carrera empresarial. La lista diaria de prioridades debe respetarse pero no debe convertirse en un mandamiento sagrado. Es una herramienta para usar, no un dolo para adorar. Para reflexionar un poco acerca de esto leamos un pasaje escrito por el doctor Jonathan Steinberg, historiador de Cambridge:

Administracin de tiempo/Texto completo La persona que llama inesperadamente, agradable o desagradable, interrumpe su patrn de tiempo. Ese tiempo ya est asignado. Consecuentemente, no hay tiempo para ayudar a alguien que lo necesite, para relajarse o para disfrutar una charla. El disfrute queda siempre para despus de despachar todos los trabajos dentro de los plazos determinados, las cartas por contestar, las llamadas por hacer. Pero ese momento nunca llega. Siempre habr ms cartas, ms vencimientos, ms trabajos, y as la vida se ve pospuesta hasta un indefinido despus: hasta demasiado tarde. Un hmster en su rueda de jaula tiene ms o menos la misma clase de libertad. Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal pero nunca convertirse en una obsesin. Si se presenta una finalidad superior, s flexible. Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en esa forma: tener tiempo para dedicrselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se necesita hacer de la forma ms econmica. Trata siempre de disfrutar lo que ests haciendo y no desperdicies tiempo lamentndote por lo que no dejaste tiempo para hacer.

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Eficiencia en la oficina
Efectividad del tiempo en la oficina
En nuestra oficina regularmente encontramos trabajando a otras personas, las cuales es muy posible que no utilicen su propio tiempo efectivamente. Peor an, es posible que malgasten el tiempo de uno y le frustren sus esfuerzos de diversas maneras. Es por esto que debemos de transformar nuestra oficina en una plataforma para la accin efectiva.

Arreglo de la oficina
El tiempo puede desperdiciarse imperceptiblemente si el rea de trabajo no est bien organizada. Tu oficina debe estar organizada de acuerdo a las funciones que desempeas. El equipo y los materiales que utilizas con frecuencia deben estar cerca de ti. La comodidad fsica y la satisfaccin esttica son factores importantes. Probablemente hayas caminado por tu oficina y te hayas sentido deprimido por el desorden: grandes pilas de papeles, tazas de caf sin lavar, polvo y basura, mala iluminacin, etc. Cambia eso! Es sorprendente lo mejor que se sienten todos cuando la oficina se encuentra arreglada y en orden. La buena iluminacin es especialmente importante para evitar el cansancio ocular y los dolores de cabeza. El escritorio debe encontrarse libre de papeles, excepto el del trabajo especfico que tengas entre manos. Eso te invita a pensar en una sola cosa a la vez. La concentracin es una gran ahorradora de tiempo. Da una mirada objetiva a tu escritorio la prxima vez que te sientes ante l. Hay encima un revuelto de papeles, cartas y carpetas? Si se deja el desorden, ste te crea un sentimiento de agobio, cuyo resultado es tensin y frustracin. Como primera medida, despeja el escritorio y pon las carpetas en orden, para reducir la cantidad de tiempo necesaria para buscarlas. Una vez que tu escritorio est despejado, verifica que est organizado de tal manera que no gastes tiempo buscando cosas como bolgrafos, clips, regla, lpices, tijeras, hojas, etc. Recuerda una vez ms la sabia regla tradicional: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Despejar tu escritorio debe convertirse en un hbito. Un escritorio bien ordenado es el cimiento para el trabajo de maana.

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Interrupciones
Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas de ellas son exigencias. No obstante uno debe planear con miras a minimizar la cantidad de interrupciones indeseables. Una hora de trabajo concentrado brinda ms resultados que cuatro horas fragmentadas debido a llamadas o visitas inesperadas. El ser humano es una criatura de ciclos, y en general es coherente en los perodos que constituyen su tiempo ptimo. Algunas personas son matutinas y pueden pensar mejor de seis a nueve de la maana. Otras, son aves nocturnas y sus cerebros no funcionan hasta la salida de la luna. No hay ninguna ventaja entre ser una cosa o la otra, lo importante es que cada uno proteja ese tiempo. Los proyectos y tareas ms difciles deben programarse de ser posible, durante el tiempo ptimo personal. En esta forma los estaremos manejando durante los periodos de mxima eficiencia. Para esto nos podemos proponer horarios en los cuales no haremos ni recibiremos visitas, de modo que podamos contar con horas de trabajo ininterrumpidos. Estos horarios pueden ser preferentemente por la maana, al iniciar nuestras labores, o al trmino de nuestra jornada, pues en esos momentos las exigencias de los dems son mnimas. En el caso del telfono, podemos realizar nuestras llamadas por tandas, a fin de dedicar ese tiempo especfico a su uso, un tip que puede ayudarnos es el realizar nuestras llamadas antes del almuerzo o antes del final del da, ya que la gente suele ser menos habladora y va directo al grano. Es importante resaltar que la persona que ms interrumpe en tu jornada de trabajo no es tu jefe, l es la segunda; la primera eres t mismo. Todos en ocasiones deseamos vehementemente ser interrumpidos. Usualmente cuando estamos acometiendo un trabajo difcil o desagradable, es un placer ser interrumpido. Uno espera a que suene el telfono, o sbitamente lo tomamos para hablarle a un colega sobre un asunto que no tiene importancia, y de paso interrumpimos a la otra persona. No, no, nada urgente... slo estoy llamando para charlar. Otras formas de interrumpirse personalmente son: haciendo caf, dejando un proyecto y acometiendo otro, platicando con los compaeros de oficina, etc. Es importante tomar en cuenta que el recuperarse de una interrupcin toma ms tiempo que la interrupcin misma.

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Como ocupar "tiempo muerto"

Tiempo comprometido
En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no est haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se est esperando o no totalmente ocupado. Para la mayora de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeacin y resolucin, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al mdico. Podemos planear el trabajo de maana, escribir una carta o buscar soluciones a algn problema que nos inquiete. Ross Webber nos comenta: Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios: Carpetas de color beige que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes por revisar. Carpetas rosas que contienen proyectos en va de elaboracin, como pueden ser presupuestos, polticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc. Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la carpeta azul. Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual de todas las ideas se puede convertir en el prximo proyecto y as transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige. Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algn uso al tiempo que esperamos, podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atencin y mucho menos de nuestro tiempo ptimo. Otra forma prctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro -delgado- o revista de nuestro inters. De esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta telefnica usada a modo de separador nos ahorrar tiempo al buscar continuar nuestra lectura.

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Resumen y conclusiones prcticas

En resumen
Casi todas las personas tienen el potencial de ahorrarse de cinco a diez horas a la semana. Para hacerlo se requiere disciplina y dedicacin a los principios bsicos de este manual. En resumen: necesitas identificar la porcin de tiempo sobre la que tienes el control. Despus desarrolla procedimientos para operaciones repetitivas y/o usa la tecnologa adecuada. Debes concentrarse en las actividades que ms te retribuyan en trminos de resultados. Asimismo, identifica y haz uso de tu tiempo ptimo. Utiliza tu mejor hora para realizar el trabajo que requiera mayor concentracin. Si es posible, establece un periodo de tranquilidad para adaptar tu mejor hora cuando haya asuntos presionantes. Despus, establece objetivos mensuales y desarrolla un plan para realizarlos. Mantn cierta flexibilidad para poder responder a situaciones inesperadas. Determina, en orden de importancia, los pasos por seguir que se requieran para alcanzar tus objetivos. Analiza la forma en que utilizas tu tiempo. Lleva el registro de una semana tpica; despus examina tus actividades. Con este anlisis determina las causas principales en el desperdicio de tu tiempo. Finalmente, recuerda que las ideas de este curso deben adaptarse a tu situacin personal.

Resumen escrito de Aprendizaje

Ahora, te puede ayudar escribir las cosas claves que aprendi en el libro. Unas palabras claves que pueden picar la memoria: Tema, Objetivos, Experiencias / Consideraciones/ Aspectos Clave, Acciones que Seguir

Conclusiones prcticas
El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido. Para mejorar la administracin de tu tiempo, empieza descubriendo en qu y cmo lo ests gastando actualmente. Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el jefe es un activo. La sabidura popular dice: El tiempo es oro. El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusin que resulta de administrarlo mal. El mejor generador de tiempo es la buena administracin. Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeacin, desorden, indecisin, perder de vista los objetivos y desconcentrarse en las actividades, confundir lo importante con lo urgente. La persona que ms interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo. La administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El trabajo en equipo implica coordinacin de actividades, ayuda mutua y sincronizacin. Administrar el tiempo es mucho ms sencillo y efectivo cuando se practica en toda la organizacin. Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que preocuparse ms por trabajar inteligentemente, que arduamente. El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerrquico. Todo ejecutivo debe planear perodos de concentracin ininterrumpida. Emplea los ltimos minutos laborables del da en planear por escrito la siguiente jornada. Esto te ayudar a evaluar diariamente el uso que haces del tiempo de que dispones, la consecucin de logros y establecer objetivos de mejora a

Administracin de tiempo/Texto completo corto plazo.

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Administracin del Tiempo

Reaccionar conscientemente frente a ocasiones frecuentes que implican riesgo de mal uso del tiempo. Identificar con precisin sus causas particulares de desperdicio del recurso. Elaborar listas inteligentes de prioridades de accin. Distinguir efectivamente, y no slo en teora, la diferencia entre acciones importantes y acciones urgentes. Evaluar con objetividad su futuro uso del tiempo para emprender las acciones correctivas necesarias. Invertir el tiempo en habilidades que nos ahorren tiempo. Por ejemplo: aprender mecanografa, lectura rpida, etc.

Evaluacin peridica
Evaluacin peridica
Dos semanas despus de haber comenzado a esforzarte por mejorar la administracin de tu tiempo, completa el siguiente examen. Este te indicar las reas donde todo va bien y donde an necesitas prestar atencin. Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA. 1. Has escrito una lista bien definida de tus objetivos? 2. Planeas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y semanal? 3. Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando lo necesitas? 4. Has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo? 5. T niegas a contestar llamadas telefnicas cuando ests ocupado en actividades o conversaciones importantes? 6. Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas? 7. Delegas todo lo que es posible? 8. Evitas que tus subordinados te pasen sus "changos? 9. Te das un tiempo todos los das para pensar si ests haciendo lo correcto para lograr alcanzar tus objetivos? 10. Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la semana pasada? 11. Crees tener un pleno control de tu tiempo? 12. Tu oficina y Tu escritorio estn bien organizados y libres de papales amontonados? 13. Has eliminado o reducido alguna causa de prdida de tiempo durante las juntas? 14. Has dominado tu tendencia a los retrasos? 15. Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades? 16. Resistes la tentacin de meterte demasiado en actividades improductivas? 17. Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo esperndote 18. Cumples con tus fechas lmite? 19. Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la mayora de tus resultados? 20. Ests mejor organizado y estas logrando ms que hace seis semanas? 21. Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a los visitantes inesperados? 22. Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes inesperados? 23. Has dominado la habilidad de decir no cuando as debe ser? 24. Ests al da con las lecturas que ms te interesan? 25. Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio comunitario, familia? Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos, mejor. Observa especialmente las preguntas que hayas calificado con 4 o 5. Estos aspectos representan reas de mejora. Se sincero, el nico que se ver beneficiado al contestar este cuestionario honestamente sers t.

Administracin de tiempo/Texto completo Este examen puede aplicarse trimestralmente, mientras los viejos hbitos vayan presentndose, buscando reducir el total en cada aplicacin.

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Licencia
0. PREAMBLE
The purpose of this License is to make a manual, textbook, or other functional and useful document "free" in the sense of freedom: to assure everyone the effective freedom to copy and redistribute it, with or without modifying it, either commercially or noncommercially. Secondarily, this License preserves for the author and publisher a way to get credit for their work, while not being considered responsible for modifications made by others. This License is a kind of "copyleft", which means that derivative works of the document must themselves be free in the same sense. It complements the GNU General Public License, which is a copyleft license designed for free software. We have designed this License in order to use it for manuals for free software, because free software needs free documentation: a free program should come with manuals providing the same freedoms that the software does. But this License is not limited to software manuals; it can be used for any textual work, regardless of subject matter or whether it is published as a printed book. We recommend this License principally for works whose purpose is instruction or reference.

1. APPLICABILITY AND DEFINITIONS

This License applies to any manual or other work, in any medium, that contains a notice placed by the copyright holder saying it can be distributed under the terms of this License. Such a notice grants a world-wide, royalty-free license, unlimited in duration, to use that work under the conditions stated herein. The "Document", below, refers to any such manual or work. Any member of the public is a licensee, and is addressed as "you". You accept the license if you copy, modify or distribute the work in a way requiring permission under copyright law. A "Modified Version" of the Document means any work containing the Document or a portion of it, either copied verbatim, or with modifications and/or translated into another language. A "Secondary Section" is a named appendix or a front-matter section of the Document that deals exclusively with the relationship of the publishers or authors of the Document to the Document's overall subject (or to related matters) and contains nothing that could fall directly within that overall subject. (Thus, if the Document is in part a textbook of mathematics, a Secondary Section may not explain any mathematics.) The relationship could be a matter of historical connection with the subject or with related matters, or of legal, commercial, philosophical, ethical or political position regarding them. The "Invariant Sections" are certain Secondary Sections whose titles are designated, as being those of Invariant Sections, in the notice that says that the Document is released under this License. If a section does not fit the above definition of Secondary then it is not allowed to be designated as Invariant. The Document may contain zero Invariant Sections. If the Document does not identify any Invariant Sections then there are none. The "Cover Texts" are certain short passages of text that are listed, as Front-Cover Texts or Back-Cover Texts, in the notice that says that the Document is released under this License. A Front-Cover Text may be at most 5 words, and a Back-Cover Text may be at most 25 words. A "Transparent" copy of the Document means a machine-readable copy, represented in a format whose specification is available to the general public, that is suitable for revising the document straightforwardly with generic text editors or (for images composed of pixels) generic paint programs or (for drawings) some widely available drawing editor, and that is suitable for input to text formatters or for automatic translation to a variety of formats suitable for input to

Administracin de tiempo/Texto completo text formatters. A copy made in an otherwise Transparent file format whose markup, or absence of markup, has been arranged to thwart or discourage subsequent modification by readers is not Transparent. An image format is not Transparent if used for any substantial amount of text. A copy that is not "Transparent" is called "Opaque". Examples of suitable formats for Transparent copies include plain ASCII without markup, Texinfo input format, LaTeX input format, SGML or XML using a publicly available DTD, and standard-conforming simple HTML, PostScript or PDF designed for human modification. Examples of transparent image formats include PNG, XCF and JPG. Opaque formats include proprietary formats that can be read and edited only by proprietary word processors, SGML or XML for which the DTD and/or processing tools are not generally available, and the machine-generated HTML, PostScript or PDF produced by some word processors for output purposes only. The "Title Page" means, for a printed book, the title page itself, plus such following pages as are needed to hold, legibly, the material this License requires to appear in the title page. For works in formats which do not have any title page as such, "Title Page" means the text near the most prominent appearance of the work's title, preceding the beginning of the body of the text. A section "Entitled XYZ" means a named subunit of the Document whose title either is precisely XYZ or contains XYZ in parentheses following text that translates XYZ in another language. (Here XYZ stands for a specific section name mentioned below, such as "Acknowledgements", "Dedications", "Endorsements", or "History".) To "Preserve the Title" of such a section when you modify the Document means that it remains a section "Entitled XYZ" according to this definition. The Document may include Warranty Disclaimers next to the notice which states that this License applies to the Document. These Warranty Disclaimers are considered to be included by reference in this License, but only as regards disclaiming warranties: any other implication that these Warranty Disclaimers may have is void and has no effect on the meaning of this License.

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2. VERBATIM COPYING
You may copy and distribute the Document in any medium, either commercially or noncommercially, provided that this License, the copyright notices, and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies, and that you add no other conditions whatsoever to those of this License. You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute. However, you may accept compensation in exchange for copies. If you distribute a large enough number of copies you must also follow the conditions in section 3. You may also lend copies, under the same conditions stated above, and you may publicly display copies.

3. COPYING IN QUANTITY
If you publish printed copies (or copies in media that commonly have printed covers) of the Document, numbering more than 100, and the Document's license notice requires Cover Texts, you must enclose the copies in covers that carry, clearly and legibly, all these Cover Texts: Front-Cover Texts on the front cover, and Back-Cover Texts on the back cover. Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies. The front cover must present the full title with all words of the title equally prominent and visible. You may add other material on the covers in addition. Copying with changes limited to the covers, as long as they preserve the title of the Document and satisfy these conditions, can be treated as verbatim copying in other respects. If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly, you should put the first ones listed (as many as fit reasonably) on the actual cover, and continue the rest onto adjacent pages. If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100, you must either include a machine-readable Transparent copy along with each Opaque copy, or state in or with each Opaque copy a computer-network location from which the general network-using public has access to download using

Administracin de tiempo/Texto completo public-standard network protocols a complete Transparent copy of the Document, free of added material. If you use the latter option, you must take reasonably prudent steps, when you begin distribution of Opaque copies in quantity, to ensure that this Transparent copy will remain thus accessible at the stated location until at least one year after the last time you distribute an Opaque copy (directly or through your agents or retailers) of that edition to the public. It is requested, but not required, that you contact the authors of the Document well before redistributing any large number of copies, to give them a chance to provide you with an updated version of the Document.

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4. MODIFICATIONS
You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above, provided that you release the Modified Version under precisely this License, with the Modified Version filling the role of the Document, thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version: A. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those of previous versions (which should, if there were any, be listed in the History section of the Document). You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission. B. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version, together with at least five of the principal authors of the Document (all of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this requirement. C. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher. D. Preserve all the copyright notices of the Document. E. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices. F. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this License, in the form shown in the Addendum below. G. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document's license notice. H. Include an unaltered copy of this License. I. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year, new authors, and publisher of the Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled "History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and publisher of the Document as given on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence. J. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document, and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on. These may be placed in the "History" section. You may omit a network location for a work that was published at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives permission. K. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and/or dedications given therein. L. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section numbers or the equivalent are not considered part of the section titles. M. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version. N. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant Section. O. Preserve any Warranty Disclaimers.

Administracin de tiempo/Texto completo If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the Document, you may at your option designate some or all of these sections as invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version's license notice. These titles must be distinct from any other section titles. You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties--for example, statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard. You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover Text, to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by) any one entity. If the Document already includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity you are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the previous publisher that added the old one. The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version.

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5. COMBINING DOCUMENTS
You may combine the Document with other documents released under this License, under the terms defined in section 4 above for modified versions, provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of all of the original documents, unmodified, and list them all as Invariant Sections of your combined work in its license notice, and that you preserve all their Warranty Disclaimers. The combined work need only contain one copy of this License, and multiple identical Invariant Sections may be replaced with a single copy. If there are multiple Invariant Sections with the same name but different contents, make the title of each such section unique by adding at the end of it, in parentheses, the name of the original author or publisher of that section if known, or else a unique number. Make the same adjustment to the section titles in the list of Invariant Sections in the license notice of the combined work. In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming one section Entitled "History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements."

6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS
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7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS

A compilation of the Document or its derivatives with other separate and independent documents or works, in or on a volume of a storage or distribution medium, is called an "aggregate" if the copyright resulting from the compilation is not used to limit the legal rights of the compilation's users beyond what the individual works permit. When the Document is included in an aggregate, this License does not apply to the other works in the aggregate which are not themselves derivative works of the Document. If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to these copies of the Document, then if the Document is less than one half of the entire aggregate, the Document's Cover Texts may be placed on covers that bracket the Document within the aggregate, or the electronic equivalent of covers if the Document is in electronic form. Otherwise they must appear on printed covers that bracket the whole aggregate.

8. TRANSLATION
Translation is considered a kind of modification, so you may distribute translations of the Document under the terms of section 4. Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders, but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document, and any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer, the original version will prevail. If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserve its Title (section 1) will typically require changing the actual title.

9. TERMINATION
You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this License. Any other attempt to copy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and will automatically terminate your rights under this License. However, parties who have received copies, or rights, from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.

10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE

The Free Software Foundation may publish new, revised versions of the GNU Free Documentation License from time to time. Such new versions will be similar in spirit to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns. See http://www.gnu.org/copyleft/. Each version of the License is given a distinguishing version number. If the Document specifies that a particular numbered version of this License "or any later version" applies to it, you have the option of following the terms and conditions either of that specified version or of any later version that has been published (not as a draft) by the Free Software Foundation. If the Document does not specify a version number of this License, you may choose any version ever published (not as a draft) by the Free Software Foundation.

Fuentes y contribuyentes del artculo

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Fuentes y contribuyentes del artculo

Administracin de tiempo/Texto completo Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?oldid=185466 Contribuyentes: Arauzo, Igna, Kuartas, Rutrus, 4 ediciones annimas

Fuentes de imagen, Licencias y contribuyentes

Imagen:Hourglass.jpg Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?title=Archivo:Hourglass.jpg Licencia: Public Domain Contribuyentes: EugeneZelenko, Mnemo, Nevit, Svdmolen, Ysangkok Archivo:Geneva_flowerclock.jpg Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?title=Archivo:Geneva_flowerclock.jpg Licencia: Creative Commons Attribution-Sharealike 2.0 Contribuyentes: Julia Lukmanova Image:Crystal_128_date.png Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?title=Archivo:Crystal_128_date.png Licencia: desconocido Contribuyentes: Bitplane, Dake, Joey-das-WBF, Loyna, Mytto, Ranveig, Rocket000 Imagen:Hourglass_drawing.jpg Fuente: http://es.wikibooks.org/w/index.php?title=Archivo:Hourglass_drawing.jpg Licencia: Public Domain Contribuyentes: EDUCA33E, Helix84, Kilom691, Mdd, Nevit, Ranveig, Spacebirdy, 2 ediciones annimas

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