Edan TD-MR

Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades Nivel Toma de Decisiones (EDAN-TD)
Material de Referencia
Curso Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades Nivel Toma de Decisiones EDAN TD
Contenido
NOTAS................................................................................................................................................. 3 1. GESTIN DEL RIESGO Y EVENTOS ADVERSOS ............................................................... 4 Riesgo............................................................................................................................................... 4 Riesgo y Desastres............................................................................................................................ 4 Alcance de la Gestin de Riesgo...................................................................................................... 5 Anlisis de Riesgos .......................................................................................................................... 6 Reduccin del riesgo ........................................................................................................................ 7 Manejo de eventos adversos............................................................................................................. 8 Recuperacin .................................................................................................................................... 9 Desastres y eventos adversos ......................................................................................................... 10 2. 3. DESARROLLO SOSTENIBLE................................................................................................. 11 DESARROLLO, AMBIENTE Y MITIGACIN...................................................................... 13
4. NIVEL TOMA DE DECISIONES EN EVALUACIN DE DAOS Y ANLISIS DE NECESIDADES................................................................................................................................. 14 5. MANEJO DE MAPAS (CARTAS) ........................................................................................... 34
GLOSARIO........................................................................................................................................ 35 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................ 41
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NOTAS
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1. GESTIN DEL RIESGO1 Y EVENTOS ADVERSOS

Para abordar el tema de gestin del riesgo es necesario comprender la evolucin que precede a este concepto. Durante aos se ha trabajado en l como anticipar y actuar ante posibles efectos de fenmenos naturales y generados por el hombre, pero ha sido ms reciente la aparicin de acciones sistemticas enfocadas a conocer mejor las variables que intervienen para determinar la intensidad y la extensin del impacto de los desastres, conocimiento que lentamente se ha trasladado de los campos tcnicos y cientficos a la sociedad en general. La conciencia acerca de la existencia de esas condiciones que favorecen la concrecin de desastres, ha generado la necesidad de disear e implementar mecanismos que puedan intervenir las causas, modificndolas o eliminndolas de forma tal que o no se concreten los o bien si se presentan, sus efectos atenuados. Si bien la gestin de riesgos ha sido considerada por algunos como un hecho simplemente semntico, para otros ha significado una alternativa que surge para romper el crculo vicioso en que cay el llamado manejo de desastres. Se ha iniciado un cambio en la visin del corto plazo, obligando a considerar el largo plazo. Pero hay ms detrs de este concepto, la visin de gestin de riesgos es realmente una estrategia y no una disciplina, es el resultado de un comportamiento interdisciplinario, multisectorial, no es privativo de las instituciones, si no una actitud y por qu no, un valor o principio de y para una sociedad2.
Riesgo
Aun cuando hay diferentes trminos y acepciones de estos, conforme a las disciplinas involucradas en la temtica de desastres, se hace necesario trabajar sobre aquellos de ms frecuente uso, para identificar elementos y alcances comunes que permitan una comunicacin y un intercambio de informacin sin equvocos en su interpretacin. En el Glosario se incluye una compilacin de trminos bsicos y sus significados segn fuentes reconocidas. A continuacin se desarrollan los conceptos de amenaza, vulnerabilidad y riesgo.
Amenaza: Factor externo al sujeto, objeto o sistema expuesto, representado por la potencial ocurrencia de un suceso de origen natural o generado por la actividad humana, que puede manifestarse en un lugar especfico, con una intensidad y duracin determinadas. Vulnerabilidad: Factor interno de un sujeto, objeto o sistema expuesto a una amenaza, que corresponde a su disposicin intrnseca a ser daado. Riesgo: Probabilidad de exceder un valor especfico de daos sociales, ambientales y econmicos, en un lugar especfico y durante un tiempo de exposicin determinado.
El "riesgo aceptable" se refiere al valor especfico de daos que la comunidad est dispuesta a asumir. El riesgo est relacionado con la probabilidad de que se sufran ciertos daos que dependen no slo de la amenaza, sino tambin de la susceptibilidad y capacidad de reaccin de lo expuesto (vulnerabilidad) y es directamente proporcional a ambas. De all la necesidad de estudiarlas cuidadosamente, para tener una estimacin del Riesgo. La expresin R = f:{A,V}, significa que el riesgo (R) est en funcin de la amenaza (A) y de la vulnerabilidad (V) y que es directamente proporcional a ambas; de all la necesidad de estudiarlas cuidadosamente, para tener una adecuada estimacin del riesgo.
Riesgo y Desastres
Los desastres no son ms que la materializacin de unas condiciones de riesgo existentes, las cuales no slo dependen de la posibilidad que se presenten eventos o fenmenos intensos, sino tambin de unas condiciones de vulnerabilidad, que son los factores que favorecen o facilitan que se desencadene el desastre ante la ocurrencia de los eventos adversos. La vulnerabilidad en sus diferentes modalidades no es otra cosa que un dficit de desarrollo y una cuenta ambiental negativa hacia la cual se deben dirigir los esfuerzos de la planificacin del desarrollo, con el fin de reducir o evitar las consecuencias sociales, econmicas y ambientales. La vulnerabilidad de los asentamientos humanos est ntimamente ligada a los procesos sociales que all se desarrollan y usualmente tiene que ver con la fragilidad, la susceptibilidad o la falta de resiliencia de la comunidad ante amenazas de diferente ndole. En resumen, la degradacin del medio ambiente,
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Capitulo elaborado por Paul C. Bell, Juan Pablo Sarmiento y Nelly Segura de USAID/OFDA-LAC. SARMIENTO JUAN PABLO. 1999 Material de Referencia MR-4
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el empobrecimiento y la ocurrencia de desastres estn ntimamente ligados. Los desastres son eventos ambientales cuya materializacin es el resultado de la construccin social del riesgo, mediante el aumento en unos casos de la vulnerabilidad y en otros casos de las amenazas o de ambas circunstancias simultneamente3. La categora "desastre" hace referencia a aquellas situaciones de anormalidad grave (esto es, trascendental y superlativa) que afectan la vida, salud, bienes y hbitat de poblaciones humanas (y en ciertos casos, poblaciones animales y vegetales) ms all de los umbrales de resistencia y de autoreparacin de los sistemas implicados. El concepto no se circunscribe al evento negativo de magnitud e impacto ms all de lo ordinario; cobra su verdadera dimensin al incluir el sujeto pasivo del evento y al hacer referencia a sus debilidades intrnsecas, a su propensin o "sensibilidad" a la amenaza que se materializar en un evento mayor negativo (la vulnerabilidad); y sobre todo, a su capacidad de enfrentar el evento (resiliencia), reparar lo daado y reconstruirse (autopoiesis). Desde la anterior perspectiva, el desastre es una situacin colectiva de signo negativo, al que se llega por la conjuncin infortunada de fuerzas sobrehumanas (de origen natural o antrpico) y condiciones de vulnerabilidad, que conlleva un detrimento a una colectividad. Es importante destacar que se trata de situaciones ms all de la rbita individual, que no obstante, se construyen con una pluralidad de calamidades personales. Desde el punto de vista sistmico, para que haya desastre, es necesario que la perturbacin generadora del mismo tenga la capacidad de trastrocar el funcionamiento del sistema en su totalidad o en alguna de sus provincias o subsistemas, de modo tal que deje sin efecto temporalmente, la cohesin de los elementos que lo componen. Desastre, desde ese punto de vista, es sinnimo de entropa. En trminos corrientes es lo mismo que hablar de anormalidad o lo que es igual, de ruptura del orden establecido4. Un desastre puede provocar diferentes tipos de efecto, aquellos llamados directos, indirectos y secundarios5. Los efectos directos se ocasionan sobre los activos inmovilizados y en las existencias (bienes finales y en proceso) durante el lapso mismo en que ocurri el desastre, representados por la destruccin parcial o total de la infraestructura fsica, edificios, instalaciones, maquinaria, equipos, medios de transporte y almacenaje, mobiliario, perjuicios en tierras de cultivo, en obras de riego, embalses, etc. Los efectos indirectos, se derivan de los efectos directos que han afectado la capacidad productiva y la infraestructura social y econmica durante el periodo que va desde la ocurrencia del evento hasta la recuperacin parcial o total de la capacidad productiva, como ejemplos pueden citarse prdida de cosechas futuras, prdidas en produccin por falta de materia prima, impuestos no recibidos por el fisco, mayores costos de transporte, costos adicionales para enfrentar las nuevas situaciones derivadas de la emergencia o desastre. En algunas ocasiones puede suceder lo contrario, que a raz de la emergencia se generen nuevas oportunidades econmicas, las cuales debern restarse a los estimados de daos. Finalmente estn los efectos secundarios, que hacen referencia a la incidencia del desastre sobre el comportamiento de las principales variables macroeconmicas, por lo tanto reflejan las repercusiones de los daos directos e indirectos, sin incluirlos, por ejemplo, el impacto en la tasa de crecimiento del producto interno bruto global y sectorial; sobre el balance comercial (cambios en exportaciones, turismo, contrapartida de importaciones, pago de servicios externos); cambios en el nivel de endeudamiento, en las reservas monetarias, en las finanzas pblicas y en la inversin bruta. Puede ser necesario llegar incluso a estimar los efectos secundarios sobre el proceso inflacionario, el nivel de empleo y el ingreso familiar6. La existencia de desastre o de prdidas y daos en general supone la previa existencia de determinadas condiciones de "riesgo". Un desastre representa la materializacin de condiciones de riesgo existente. El nivel de riesgo de una sociedad est relacionado con sus niveles de desarrollo y su capacidad de modificar los factores de riesgo que potencialmente lo afectan. En este sentido, desastres son riesgos mal manejados. Todo riesgo est construido socialmente, aun cuando el evento fsico con el cual se asocia sea natural7.
Alcance de la Gestin de Riesgo

Paulatinamente se ha llegado a la conclusin de que el riesgo mismo es el problema fundamental y que el desastre es un problema derivado. Riesgo y los factores de riesgo se han convertido en los conceptos y nociones fundamentales en el estudio y la prctica en torno a la problemtica de los desastres. Tal transformacin en las bases paradigmticas del problema ha sido acompaada por un creciente nfasis en la relacin que los riesgos y los desastres guardan con los procesos y la planificacin del desarrollo y, en consecuencia, con la problemtica ambiental y el carcter sostenible (o
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CARDONA, O.D., 2002. CARDONA, O.D., idem. 5 CEPAL, 1991. 6 SARMIENTO, J.P. en Organizacin Panamericana de la Salud, 2000. 7 CARDONA, O.D., idem. Marzo 2007 Material de Referencia MR-5
no) del desarrollo. Riesgos y desastres ya se visualizan con componentes de la problemtica del desarrollo y no como condiciones autnomas generadas por fuerzas exteriores a la sociedad8. Se entiende por Gestin del Riesgo como el ccomponente del sistema social constituido por un proceso eficiente de planificacin, organizacin, direccin y control dirigido al anlisis y la reduccin de riesgos, el manejo de eventos adversos y la recuperacin ante los ya ocurridos.
Hasta hace pocos aos se hablaba del ciclo de los desastres, con fases y etapas, hoy se consideran reas y componentes que mantienen una relacin simbitica y que no necesariamente tienen una secuencia temporal. REAS Anlisis de riesgos Reduccin de riesgos Manejo de eventos adversos Recuperacin COMPONENTES Estudio de amenazas y vulnerabilidades Prevencin, Mitigacin Preparacin, Alerta y Respuesta. Rehabilitacin, Reconstruccin
Anlisis de Riesgos9
El anlisis de riesgos pas de ser una simple funcin a convertirse en un rea esencial de la gestin de riesgos, que permite bajo un uso sistemtico de la informacin disponible, determinar la probabilidad de ocurrencia de ciertos eventos adversos as como la magnitud de sus posibles consecuencias. Entre las actividades ms relevantes se encuentran: Identificar la naturaleza, extensin, intensidad y magnitud de la amenaza. Determinar la existencia y grado de vulnerabilidad. Identificar las medidas y recursos disponibles. Construir escenarios de riesgo probables Determinar niveles aceptables de riesgos as como consideraciones costo-beneficio de posibles medidas dirigidas a evitarlo o reducirlo.
CARDONA, O.D., idem. "De donde venimos y hacia donde vamos, una perspectiva de 30 aos sobre el tema de desastres en las Amricas", Bell, Paul C.; Sarmiento, Juan Pablo; Olson, Richard S. Draft, August, 2002.
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Fijar prioridades en cuanto a tiempos y movimientos de recursos. Disear sistemas de administracin efectivos y apropiados para implementar y controlar los procesos anteriores.
Como se puede deducir de lo expuesto los insumos generados por el Anlisis de Riesgos son fundamentales para todos los dems componentes de la gestin de riesgos.
Reduccin del riesgo

Constituye el rea ms reciente de la gestin de riesgos, por ende su conceptualizacin est aun en evolucin. Las actividades que se realizan en esta rea estn dirigidas a eliminar el riesgo o a disminuirlo, en un esfuerzo claro y explcito por evitar la ocurrencia de desastres. Los avances en el rea de reduccin de riesgos han sido importantes pero han estado sujetos a limitaciones. Siempre se han visto como actividades costosas y quizs uno de los mayores problemas con que se ha enfrentado es la "sectorialidad" (enfoque por compartimientos) con que se ha tratado. El riesgo entonces no ha sido conceptuado de forma integral sino fragmentado, de acuerdo con el enfoque de la disciplina particular involucrada en su valoracin, situacin que ha variado en aspectos epistemolgicos y metodolgicos. Lamentablemente esta dispersin de esfuerzos no ha facilitado la labor de los tomadores de decisiones, quienes requieren una aproximacin de carcter integral, transectorial y multidisciplinaria10. La mayora de las organizaciones que han realizado tareas en esta rea son instituciones educativas o dedicadas a la investigacin como las universidades, institutos geolgicos e hidrometereolgicos, organismos no gubernamentales, fundaciones, entre otras, para lo cual han contado con el apoyo econmico de fondos, de financiacin y fomento, de gobiernos amigos y organismos multilaterales o bilaterales. Recientemente se ha incrementado la participacin de los bancos multilaterales hacia esta rea. Ellos han reconocido el impacto -econmico, poltico, ambiental y social- que generan los desastres en el desarrollo de los pases de la regin y han iniciado un proceso de ajuste para incluir los aspectos de reduccin de riesgos dentro de sus polticas. Sin embargo, el tema de los desastres se reconoce ahora como un tema ms amplio y complejo. Se ha llegado al punto donde la reduccin de riesgos no puede ser dejada en manos exclusivas de pocos especialistas. Por lo anterior, se apunta a abordar el tema de una manera proactiva e integral. El viejo mito de que la respuesta es la solucin ya no es vlido y hay que apuntar a la reduccin del riesgo en donde todos formamos parte integral de este nuevo escenario, de un nuevo paradigma. En la medida en que los esfuerzos que se realicen en esta rea puedan ayudar a diferentes sectores a concretar y poner en prctica sus estrategias, se estar contribuyendo a una gestin coherente y consistente del riesgo, el manejo de la preparacin y la respuesta, as como la recuperacin, incidiendo positivamente en el desarrollo de la regin. Dentro de esta rea, se pueden distinguir dos componentes: Prevencin: Conjunto de acciones cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos naturales o generados por la actividad humana, causen eventos adversos; a travs, por ejemplo, de evitar la exposicin del sujeto a la amenaza. Es difcil lograr medidas que neutralicen completamente un riesgo, sobre todo si este se origina a partir de una amenaza de origen natural, tales como huracanes, terremotos, erupciones volcnicas y tsunamis. Generalmente las medidas de prevencin son altamente costosas y poco viables cuando se analizan en el contexto de la realidad existente. Ejemplos de medidas de prevencin son la reubicacin permanente de viviendas, de centros de produccin o de infraestructura, localizados en zonas de alta amenaza (deslizamientos, inundaciones, erupciones volcnicas, etc.). Ahora, no hay lugar a dudas, la prevencin toma su mayor importancia y adquiere el mximo de aplicacin en procesos de futuro desarrollo, cuando se plantea por ejemplo un rea de expansin de una ciudad, un cambio en el uso de la tierra, circunstancias en las cuales el concepto de prevencin puede ser incluido como una variable mas en los criterios para la toma de decisiones. Mitigacin: Resultado de una intervencin dirigida a reducir riesgos. Se busca implementar acciones que disminuyan la magnitud del evento y por ende disminuir al mximo los daos. Algunas actividades propias de esta actividad son la construccin de obras de ingeniera para disminuir o atenuar el impacto, la elaboracin de normas acerca del manejo de los recursos naturales y la confeccin de cdigos de construccin.
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SEGURA, NELLY., 1995. Material de Referencia MR-7
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Manejo de eventos adversos

Esta rea de la gestin de riesgos es conocida como "manejo de eventos adversos". Es justamente donde se prevn como enfrentar de la mejor manera el impacto de los eventos y sus efectos, abarca tambin la ejecucin misma de aquellas acciones necesarias para una oportuna respuesta como evacuacin, atencin de los afectados y reduccin de las prdidas en las propiedades. Una dcada atrs, las actividades en desastres fueron predominantemente en esta rea. El manejo de desastres ha tenido apoyo poltico a nivel nacional as como de diversos organismos internacionales que han permitido alcanzar un nivel aceptable de profesionalizacin por parte de los organismos de primera respuesta. La impresionante evolucin tecnolgica de los ltimos aos ha beneficiado en forma indudable este componente. Se evidencian avances en el desarrollo e implementacin de planes, programas y proyectos. Hay logros importantes en la definicin de guas, protocolos y procedimientos, as como en el diseo de ejercicios de simulacin y simulacros. Sin embargo, mientras algunas disciplinas y organizaciones han avanzado significativamente, otras han quedado rezagadas. De otra parte, en forma paralela a esta evolucin, se detecta un incremento y una acumulacin de factores de vulnerabilidad, situacin que est lejos de ser atendida por quienes se enfocan hacia el manejo de los desastres. A esto se suman las grandes prdidas que dejan los desastres, que han generado la necesidad de crear nuevos emprstitos para cubrir los procesos de reconstruccin, agravando as la de por si frgil situacin financiera de los pases afectados. El manejo de desastres trabaja mano a mano con la reduccin de riesgos, de manera que mediante el trabajo en el rea de reduccin de riesgos se trae a los desastres a un punto donde pueda encontrarse con la capacidad de respuesta, disminuyendo as las prdidas ocasionadas por eventos adversos. No debemos dejar que los desastres se transformen en catstrofes, sino ms bien en simples emergencias. Al hacer esto, se estar mucho ms cerca de compatibilizar sus efectos con las capacidades de respuesta. Siguiendo en esta lnea, ante un desastre, cuanto mejor se haya trabajado en estas dos reas, (reduccin del riesgo y manejo de desastres) menos prdidas de vidas, bienes y servicios habr, y por tanto menos recursos tendremos que invertir en la recuperacin, restableciendo as ms prontamente las condiciones de vida de la poblacin afectada. Esta rea de manejo de desastres contempla tres componentes: Preparacin: Conjunto de medidas y acciones para reducir al mnimo la prdida de vidas humanas y otros daos, organizando oportuna y eficazmente la respuesta y la rehabilitacin. Se puede ilustrar a travs de actividades como la elaboracin de planes para la bsqueda, rescate, socorro y asistencia de vctimas; as como realizacin de planes de contingencias o de procedimientos segn la naturaleza del riesgo y su grado de afectacin. Algunos ejemplos de instrumentos usados en esta actividad son: inventario de recursos fsicos, humanos y financieros, monitoreo y vigilancia de fenmenos peligrosos, capacitacin del personal para la atencin de emergencias y determinacin de rutas de evacuacin y zonas de trabajo. Alerta: Estado declarado con el fin de tomar precauciones especficas, debido a la probable y cercana ocurrencia de un evento adverso. No solo se divulga la inminencia del desastre, sino que se dictan acciones que tanto las instituciones como la poblacin deben realizar. Es importante tener en cuenta que el aviso oportuno mucho depende de la velocidad de evolucin del evento, ya que los hay de lento desarrollo (tormentas tropicales, sequas, etc.), as como de sbita aparicin (terremotos, deslizamientos, etc.); por lo que no siempre es posible realizar estos estados de alerta. Sensores remotos, sensores de crecidas, redes de registro de lluvias, sistemas satelitales, etc. son ejemplos de instrumentos utilizados en este componente. Ante la inmediatez de ocurrencia o con el fenmeno ya en curso, se da la alarma, que es el Aviso o seal que se da para que se sigan instrucciones especficas, debido a la presencia real o inminente de un evento adverso, esta se transmite a travs de medios fsicos: voz humana, luces, banderas, sirenas. Es muy comn la utilizacin de un cdigo de colores para las alertas (Bajo = Verde; Cautela = Azul; Elevado = Amarillo Alto = Naranja; Severo = Rojo), por ejemplo11:
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Alerta Amarilla: Se declara cuando la persistencia e intensidad de las lluvias puede ocasionar desbordamiento de los ros en los prximos das o semanas. Las acciones que implica la declaratoria de la alerta amarilla son las siguientes: Convocar al Comit para la Prevencin y Atencin de desastres. Ubicar los puntos crticos y definir los mecanismos de vigilancia, alerta mxima y evacuacin, con base en los censos y mapas de riesgo.
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www.dgpad.gov.co
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Realizar un inventario de recursos humanos, tcnicos, econmicos, en equipos, en instalaciones e insumos de emergencia.
Alerta Naranja: Se declara cuando la tendencia ascendente de los niveles de los ros y la persistencia de las lluvias indican la posibilidad de que se presenten desbordamientos en las prximas horas. Las acciones que implica la declaratoria de la alerta naranja son las siguientes: Preparar los operativos para una posible evacuacin. Informar a la comunidad sobre los sistemas de aviso en caso de emergencia. Establecer alistamiento de equipos y personal. Coordinar alojamiento temporal. Revisar planes de emergencia, incluyendo las actividades en salud, transporte, remocin de escombros, adecuacin vial. Alerta Roja: Se declara cuando el nivel de los ros alcanza alturas crticas que hacen inminente el desbordamiento, o cuando ya se ha iniciado la inundacin. Las acciones que implica la declaratoria de la alerta roja son las siguientes: Activar las alarmas preestablecidas. Evacuar y asegurar a la poblacin afectada. Movilizar los operativos segn los planes de emergencia. Atender a la poblacin afectada en sus necesidades bsicas.
Respuesta: Acciones llevadas a cabo ante un evento adverso y que tienen por objeto salvar vidas, reducir el sufrimiento y disminuir prdidas. En ella se reacciona inmediatamente para la atencin oportuna de una poblacin que sufre un severo cambio en sus patrones de vida, provocado por la emergencia. Acciones tales como bsqueda y rescate de personas afectadas, asistencia mdica, evaluacin de los daos, alojamiento temporal y suministro de alimento y vestido son algunos ejemplos de actividades tpicas de la respuesta.
Recuperacin
Finalmente, el rea llamada "recuperacin", es aquella en la que se inicia el proceso de restablecimiento de las condiciones normales de vida de una comunidad afectada por un desastre. Abarca dos grandes aspectos, el primero, tendiente a restablecer en el corto plazo y en forma transitoria los servicios bsicos indispensables y el segundo avanza hacia una solucin permanente y de largo plazo, donde se busca restituir las condiciones normales de vida de la comunidad afectada. Muchas de las crticas recibidas en cuanto al manejo de la recuperacin tienen que ver con ciertas prcticas donde se reconstruye la infraestructura y los procesos afectados sin considerar la variable riesgo. Esta tendencia "reconstruye la vulnerabilidad" creando un nuevo escenario de riesgo. Igualmente se ha sealado la falta de participacin ciudadana en los proceso de reconstruccin. Otro punto lgido tiene que ver con las entidades que asumen el manejo de la recuperacin. Existe una amplia gama de experiencias, cuyas opciones difieren notablemente de pas a pas. La gama va desde comisiones ad-hoc que se encargan de coordinar esfuerzos con los ministerios encargados de los sectores (obras pblicas, agricultura, ganadera, hacienda, energa, telecomunicaciones, etc.) hasta organismos autnomos que se forman a la luz de un desastre para manejar independientemente las labores de rehabilitacin y reconstruccin12. A pesar de las diferencias hay claridad en cuanto a las necesidades hacia el futuro sobre el diseo de planes integrales de reconstruccin y transformacin, que incorpore la sociedad civil y el sector privado tanto en las fases de planificacin como de ejecucin. Basados en las experiencias recientes se ha promovido el establecimiento y adopcin de algunos principios orientadores para poner en prctica durante la reconstruccin, sin dejar de reconocer que cada situacin merece un anlisis particular, una verificacin de las condiciones existentes, la idiosincrasia, las capacidades y potencialidades de la poblacin afectada. Es necesario continuar en la sistematizacin de estas experiencias. Dentro de esta rea se identifican claramente dos componentes: Rehabilitacin: Recuperacin, a corto plazo, de los servicios bsicos e inicio de la reparacin del dao fsico, social y econmico. Aqu se inicia la recuperacin gradual de los servicios afectados por el evento y a la vez, la rehabilitacin de la zona daada. El restablecimiento de los servicios se logra a travs de medidas temporales o
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provisionales que no constituyen necesariamente la reparacin definitiva del sistema afectado, sino que solo buscan la restitucin del servicio a corto plazo. Reconstruccin: Proceso de reparacin, a mediano y largo plazo, del dao fsico, social y econmico, a un nivel de desarrollo superior al existente antes del evento. Es justamente en este componente donde se generan las mayores oportunidades para superar el nivel de desarrollo previo al desastre, por lo que se manejan medidas a mediano y largo plazo en procura de objetivos tales como: la creacin de nuevas fuentes de empleo, la reparacin de los daos materiales y la incorporacin y adopcin de medidas de prevencin y mitigacin. La recuperacin constituye la ventana de oportunidad para superar el nivel de desarrollo previo al desastre, e incluir la incorporacin y adopcin de medidas de prevencin y mitigacin. Uno de los aspectos que se contempla en el rea de la recuperacin es la administracin de la Continuidad (Business Continuity Management, BCM) que es un proceso de gestin que identifica los potenciales impactos que amenazan una organizacin y provee un marco o estructura operacional para desarrollar una respuesta efectiva que salve los intereses y proyectos claves para que la entidad, ya sea pblica o privada, pueda seguir funcionando, su producto son los planes de continuidad del negocio, en donde su ejecucin permite lograr una mejor reactivacin y regreso a las condiciones normales de trabajo. Como se ha expuesto, existe una estrecha interrelacin entre las cuatro reas -anlisis de riesgo, reduccin del riesgo, manejo de desastres y recuperacin- y por lo tanto, la implementacin de una de ellas tendr un efecto en las dems y en todo el proceso de desarrollo de una poblacin. El proceso de desarrollo socioeconmico est ntima y recprocamente ligado a todas las reas y componentes. Lo anterior explica como el desarrollo puede influir decisivamente en la gestin de riesgos, creando condiciones propicias de intervencin en la reduccin del riesgo o por el contrario puede generar condiciones nocivas que llevan a mayor vulnerabilidad y por ende incrementan el riesgo. Por otra parte, el proceso mismo de desarrollo puede comprometerse cuando condiciones de riesgo existentes se concretan en situaciones de desastre.
Desastres y eventos adversos

Un fenmeno natural "... es toda manifestacin de la naturaleza, se refiere a cualquier expresin que adopta sta como resultado de su funcionamiento interno. Los hay de cierta regularidad o de aparicin extraordinaria y sorprendente13." Los fenmenos naturales pueden ser pre-visibles o imprevisibles, dependiendo del grado de conocimiento que se tenga acerca de ellos. No hay una asociacin directa entre fenmeno natural y desastre natural. Este ltimo se dar en la medida en que los efectos del primero comprometan espacios, recursos, bienes, servicios, modos de vida o estados de salud de una comunidad, sobrepasando su capacidad de absorber el impacto. Estudios sobre los fenmenos naturales, muestran diferencias significativas en cuanto a su potencial destructivo, el cual est sometido a ciertas influencias. Unas son caractersticas intrnsecas, como tipo, intensidad, duracin y perodo de recurrencia. Otras son circunstancias extrnsecas de tiempo y lugar. A esto, se suman mltiples variables que contribuyen a la generacin de un desastre en un momento dado. Es conveniente que no se hable de desastre por la simple ocurrencia de un fenmeno que produce daos. La evaluacin de las consecuencias y el conocimiento de la capacidad de respuesta de la comunidad afectada, son indispensables para saber si se trata o no de un desastre. Lo anterior no se limita a los fenmenos naturales. Se extiende a situaciones de origen antrpico como las de carcter tecnolgico, industrial, blico, ecolgico y social. La utilizacin de una denominacin amplia como lo es evento adverso, permite hacer referencia a un fenmeno cuyas caractersticas internas y externas indican una alta probabilidad de encontrar serios daos. Desastre se usar, si corresponde, cuando se puedan conocer los recursos y la capacidad de la comunidad para afrontar lo sucedido.
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G. Romero, A. Mascrey, "Cmo entender los desastres naturales, Los desastres no son naturales, LA RED, 1993. Material de Referencia MR-10
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2. DESARROLLO SOSTENIBLE
Por muchos aos se ignor la relacin de causa efecto entre los desastres y el desarrollo social y econmico. Los programas de desarrollo no fueron evaluados dentro del contexto de los desastres - bien porque disminuyan la probabilidad de ocurrencia o reduzcan sus efectos, bien porque aumenten la probabilidad de ocurrencia de un desastre o potencien los efectos adversos del evento- ni tampoco los efectos que los desastres podran causar en los mismos programas de desarrollo.14 Recientemente se ha venido utilizando la denominacin desarrollo sostenible. Se refiere a aquel desarrollo "... que satisface las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades15". La utilizacin de recursos se hace de manera racional, preservando su existencia y su capacidad de renovacin. Para muchos, pareciera existir una contradiccin entre los principios de la conservacin ambiental y el desarrollo. Esta teora justific, en su tiempo, la delimitacin de zonas de reserva. Se crearon los Parques Naturales, lugares aislados y protegidos de cualquier actividad humana16 Sin embargo, actualmente se acepta que no slo pueden coexistir, sino que conservacin y desarrollo se necesitan mutuamente. Para que haya conservacin ecolgica las comunidades deben tener alternativas econmicas y oportunidades de produccin que les garanticen una buena calidad de vida. El desarrollo que destruye la naturaleza no puede ser considerado verdadero desarrollo17. En el Curso EDAN, la concepcin de desarrollo incluye el concepto seguridad. Esto tiene relacin directa con lo dicho sobre conservacin de los recursos. Basta citar algunos ejemplos. La construccin de vas en una comunidad, al facilitar el acceso se constituye en el eje de su desarrollo. Son mayores las posibilidades de intercambio, de mercadeo y de crecimiento econmico. Pero si el diseo, la ejecucin de las obras o las medidas de mantenimiento no con-templan el impacto ambiental, la obra, al propiciar un movimiento de tierra o deslizamiento, atenta contra la seguridad de las personas. Se transforma en una amenaza con componentes de orden natural como las caractersticas de los suelos, la topografa del lugar (cuestas o pendientes) y la mano del hombre (remocin de la capa vegetal, construccin de taludes, alteracin de cursos de agua). Otro ejemplo es el de la promocin de construcciones de varios pisos en los centros urbanos. Edificios de ms de tres o cuatro pisos, aplicacin irregular de cdigos y normas de construccin, uso de prefabricados, expresan la necesidad de replantear los patrones de construccin en busca de soluciones habitacionales masivas. La disminucin de espacios verdes, el aumento de la densidad poblacional, los cambios de actitudes y comportamientos de los pobladores, se suman a los factores mencionados elevando la vulnerabilidad ante amenazas como los incendios y los terremotos. Disminuye la seguridad (aumento del riesgo) para los habitantes. En los ejemplos presentados, se observa la aplicacin prctica de los trminos amenaza, vulnerabilidad, riesgo, seguridad, desarrollo y conservacin de recursos.
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Disasters and Development, United Nations Development Programme, Disaster Management Training Programme,1991 Margarita Marino de Botero, fundadora del Colegio Verde de Villa de Leiva-Colombia. Comunicacin personal.
Y qu es eso, DESARROLLO SOSTENIBLE? Gustavo Wilches-Chaux, Publicacin del Consejo Regional de Planificacin CORPES de la Amazona, Departamento Nacional de Planeacin. Colombia, noviembre de 1993. 17 Idem Marzo 2007 Material de Referencia MR-11
En el grfico anterior tomado del documento "Disasters and Development" del UNDP, preparado por la Universidad de Wisconsin, se puede observar los aspectos de desarrollo y de vulnerabilidad de una comunidad ante un desastre. El lado derecho representa el lado positivo de la relacin desastre - desarrollo y el lado izquierdo el negativo.
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3. DESARROLLO, AMBIENTE Y MITIGACIN

Conforme al reconocimiento de la Comisin para los Asentamientos Humanos de Habitat II en sus sesiones de mayo de 199518, el desarrollo sostenible se debe basar en tres pilares relacionados entre s: el medio ambiente, la economa y la sociedad. Este planteamiento implica que el desarrollo sostenible va mas all de la proteccin ambiental, entrando en aspectos de desarrollo econmico, con un carcter equitativo en cuanto al acceso a las mismas oportunidades por parte de todos los pueblos, sin comprometer ulteriormente la capacidad de carga del globo. La gestin sostenible del medio ambiente puede contribuir a reducir el nmero de los desastres y recprocamente, las medidas para lograr disminuir los efectos de los desastres son buenas para el medio ambiente19. A pesar de los logros obtenidos en la aproximacin al tema, no es mucho el avance en cuanto al ambiente urbano. Factores como la ocupacin de llanuras aluviales y laderas propensas a desprendimientos o movimientos en masa, para construccin de viviendas, frecuentemente de baja calidad, son consecuencias de realidades existentes en muchas ciudades de Amrica Latina20, que podran resumirse en: Ausencia de planes de desarrollo, Falta de polticas de uso de suelos, Deficiencia en la aplicacin de normativas regulatorias sobre construccin, Problemas de acceso a soluciones de vivienda apropiadas, Disociacin de la variable vivienda y la oportunidad de empleo.
La consecuencia de lo anterior es un claro incremento de la vulnerabilidad, hecho que en situacin mxima puede llevar incluso a constituirse en s mismo en una amenaza, una vulnerabilidad y un riesgo21. Las amenazas de origen natural pueden considerarse como episodios ambientales extremos. Un fuerte aguacero, un movimiento ssmico. Segn Luc Vrolijks y Elina Palm en su publicacin Reduccin de los desastres, urbanizacin y medio ambiente22, no existe la menor duda de que la degradacin del medio ambiente aumenta la intensidad de los desastres naturales. Una slida gestin ambiental contribuir a la reduccin de desastres naturales y para ello es necesario estudiar los puntos fundamentales de la relacin ambiente-desarrollo. Las oportunidades de mitigacin que estudian causas y factores determinantes ambientales que agravan situaciones de riesgo de origen natural, pueden servir, en muchos casos para reducir los efectos de eventos destructivos y llevar a cabo una gestin ms sostenible del medio ambiente. A pesar de lo expuesto, no se debe limitar el anlisis a la asociacin desarrollo-ambiente para definir factores determinantes de potenciales circunstancias de desastre. Es conveniente entrar a analizar la otra situacin, los efectos en el corto mediano y largo plazo que eventos de origen natural o generado por el hombre generan en el ambiente, cuyo resultado indudablemente se reflejar en el desarrollo de la comunidad afectada. Ejemplos de lo anterior se encuentran en la contaminacin del aire por actividad volcnica (Volcn Nevado de RuzColombia 1985), en incendios forestales (Parque de Yellowstone-Estados Unidos 1988), en la quema de escombros (Kobe-Japn 1995), en incendios en sistemas petroqumicos (Kuwait 1991); contaminacin de agua con hidrocarburos (Guadalajara-Mxico 1994) y otras substancias qumicas (Ro Tunjuelito-Colombia 1996).
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Habitat II, Comisin para los Asentamientos Humanos, mayo de 1995. Olavi Elo, Desastres y medio ambiente. Stop Disasters. Nmero 27.1/1996. 20 Juan Pablo Sarmiento, La mitigacin de riesgos dentro de la gestin ambiental, un aporte al desarrollo sostenible, Proyecto ESAPDNPAD 1996. 21 Idem anterior 22 Luc Vrolijks y Elina Palm, Reduccin de los desastres, urbanizacin y medio ambiente, DHA Ginebra 1996. Marzo 2007 Material de Referencia MR-13
4. NIVEL TOMA DE DECISIONES EN EVALUACIN DE DAOS Y ANLISIS DE NECESIDADES

En la medida en que se obtiene un mtodo consistente y uniforme para evaluar daos, analizar necesidades y proponer acciones prioritarias en los niveles locales, se genera otra necesidad. La toma de decisiones es una actividad cotidiana para todos los seres humanos. Asimismo, es un proceso que con frecuencia requiere tiempo y esfuerzo si se desean los mejores resultados, al menor costo. En una emergencia (como en otros procesos), se recibe gran cantidad de informacin, mucha de ella inservible, poco confiable o sencillamente, no es la necesaria para tomar decisiones. Entonces el administrador de riesgos puede preguntarse: Existe un mtodo ptimo para la toma de decisiones? De qu instrumentos debo valerme para ordenar la informacin? Cmo se que no he olvidado algo? Sin embargo, existen herramientas que apoyan la toma de decisiones y mtodos que en trminos generales pueden ser de ayuda. Es indispensable que los estamentos superiores de la administracin cuenten con una capacidad de gestin que permita: conocer en profundidad el mtodo empleado en los niveles locales, para comprenderlo y para colaborar cuando fuese necesario, recibir, compilar y evaluar oportunamente la informacin, atender los requerimientos emergentes de un prolijo anlisis de necesidades, analizar las acciones prioritarias pro-puestas por los diferentes equipos de evaluacin, disponer las medidas pertinentes para un manejo global objetivo, oportuno y eficiente.
Los responsables de estos niveles, debern estar atentos al proceso de evaluacin y anlisis, por lo que se les recomienda: estar presente en todos los lugares comprometidos por el evento; podr tener una visin global, mayor objetividad para un anlisis comparativo con otras situaciones y otras evaluaciones hechas por equipos EDAN. examinar la informacin previa para conocer las caractersticas de la comunidad afectada. La medicin del impacto del evento, indicar el grado de desbalance entre necesidades y capacidades, expresado en niveles. disponer recursos para las zonas de mayor concentracin de daos y menor capacidad de respuesta (equidad). Las otras demandas se atendern, una vez se haya respondido a las prioritarias. Oportuna; identificada la necesidad debe ser satisfecha en el menor tiempo posible para evitar un eventual empeoramiento de la situacin; Apropiada; factores como clima, edad, sexo, costumbres, tradiciones, deben ser tenidos en cuenta para una ayuda apropiada. El hecho de que gran parte de a ayuda de emergencia es brindada "sin costo"23 para los damnificados, no justifica que se les entregue cualquier cosa. Debe ser respetarse la dignidad de las personas. Suficiente; aqu tambin es indispensable tener buena informacin sobre daos y necesidades que provenga de una fuente capacitada y se presente de manera ordenada y entendible. Esta informacin es vital en eventos que son de gran magnitud o que ocurren en lugares difcilmente accesibles. Muchas veces la estimacin de necesidades debe basarse en la experiencia de hechos anteriores o en el empleo de tablas (Manual de Campo, pginas 125/128). Por tal motivo se han descrito diferentes estrategias para ajustar el clculo. Algunos ejemplos son el desarrollo de censos paralelos a la entrega de la primera ayuda; la instalacin de centros de distribucin y el empleo de tarjetas de entrega. Sin embargo, en todos los casos es de gran valor poseer un flujo
Recordar los criterios bsicos para la ayuda de emergencia (C. Martnez Senz, 1985), que debe ser:
es relativo hablar de una "entrega sin costo" para los afectados. En el caso de los organismos estatales, son los contribuyentes quienes aportan a los fondos de reserva para emergencias. Muchas de las ONG, como la Cruz Roja, recaudan donativos y aportes de la comunidad a travs de los juegos de azar y otras concesiones. Marzo 2007 Material de Referencia MR-14
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de informacin confiable que realimente al sistema. Ello permitir saber, con mayor aproximacin, si la ayuda es o no suficiente. Para tratar el tema, conviene distinguir entre dos tipos de decisiones segn el ambiente en que se tomen: Decisiones personales. Comprende la amplia diversidad de decisiones que toda persona toma cada da. Nuestra seleccin de un comportamiento de entre un conjunto de opciones, para nosotros mismos o para miembros de nuestra familia, pertenece a este tipo. Qu estudiar, fijar da y hora para una cita, mirar un programa de televisin o acostarse temprano, son ejemplos de decisiones personales que cada estudiante universitario toma todos los das como cosa de rutina pero que pueden influir ms all del sistema inmediato para el cual fueron tomadas. Toda la familia de decisiones relativas a actividades de consumo influyen en las empresas cuyos productos compramos u optamos por no comprar. Decisiones profesionales. Toda persona dedicada a un empleo lucrativo tiene que ocuparse en actividades decisorias como parte del cargo que desempea. El profesor universitario toma decisiones relativas a la naturaleza de los sistemas de enseanza que imparte a sus estudiantes; los mdicos diagnostican enfermedades y prescriben tratamientos; el hombre de ciencia formula hiptesis y escoge experimentos para ensayarlas; los dirigentes y entrenadores de equipos atlticos, los polticos, los plomeros y los ministros de la religin; en realidad, todos cuantos se desempean en empleos tienen que tomar decisiones como parte de su quehacer profesional. Se espera que los administradores sean decisores profesionales, pues su razn de ser es tomar decisiones. Enfoques para la toma de decisiones Pese a que la toma de decisiones fue siempre elemento fundamental de la direccin empresarial, y lo seguir siendo, el anlisis de la manera como un grupo representativo de administradores toma sus decisiones revelara que la mayora no sabe o no puede contestar la pregunta: Cmo procede usted para tomar una decisin? Es probable que la mayora de los administradores en la actualidad practique un enfoque informal basado slidamente en su conocimiento de los sistemas sociales. Otros podran realizar un enfoque ms formal que suponga la aplicacin de un anlisis paso a paso de la situacin, de acuerdo con un esquema predeterminado. Ambas orientaciones pueden describirse respectivamente como enfoque intuitivo y enfoque investigador. Para desenvolverse con el mximo de eficacia, el decisor debe adoptar un enfoque que reconozca e integre las fuerzas de los sistemas, enfoque que llamaremos profesional. Intuitivo. El enfoque intuitivo depende mucho de la experiencia que haya acumulado el decisor. La intuicin se adquiere a travs de la experiencia y la demostracin, antes que por la investigacin formal. El decisor que confa solo en la intuicin funda sus juicios en cmo siente la situacin y selecciona las alternativas sobre la base de corazonadas. El enfoque intuitivo presenta pues no pocos inconvenientes obvios. Aprender por la experiencia suele tener carcter casual, sin orden ni concierto. Pese a que experimentamos las experiencias, no hay garanta de que aprendamos de ellas. Lo que aprendemos de la experiencia se halla necesariamente circunscrito por los lmites de nuestra experiencia. Las condiciones cambian y las experiencias pasadas podran no ser buenos indicadores de condiciones presentes o futuras. Investigacin. El enfoque investigador ha sido definido por Harry Roberts como todo procedimiento relativamente sistemtico, formal y consciente para elaborar y ensayar hiptesis acerca de la realidad o, en trminos ms actuales, para tomar decisiones. Al igual que en el enfoque intuitivo, el investigador se funda en el razonamiento inductivo, pero enmarca la intuicin en trminos del mtodo cientfico. Profesional. El decisor profesional debe adoptar un enfoque que comprenda los caracteres ms deseables de los enfoques intuitivo e investigador. La intuicin es un elemento esencial de la buena investigacin, y la experiencia con un sistema de transformacin es de importancia fundamental para conocer cmo el sistema acepta y reacciona a los estmulos proporcionados por la decisin. El enfoque que se basa en la investigacin, por otra parte, obliga al decisor a evaluar con criterio crtico lo que se conoce y a explorar lo desconocido antes de apresurarse a tomar una decisin fundada solo en la percepcin de la situacin y en el plpito. El profesor Ralph C. Davis sintetiza la necesidad de una fusin de los dos enfoques en esta discusin del ejecutivo de formacin profesional:
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Qu acciones son necesarias para llegar a los objetivos propuestos; cules son las actitudes ms convenientes para mantener un ritmo de trabajo; qu medios son los ms aptos y eficientes; son algunas de las decisiones que peridicamente debe tomar un administrador? Qu es un problema? Desviacin o diferencia entre lo que es y lo que se desea o se necesita que sea; o entre lo que se conoce y lo que se necesita o se desea conocer. Es algo que actualmente no es satisfactorio. Es una situacin indeseable que requiere un cambio de cmo la situacin es en este momento a cmo el grupo quisiera que fuera. Un problema bien presentado es un problema medio resuelto. Andr Siegfried El conocimiento, el pensamiento, la sensibilidad y la creatividad se asocian en el acto psquico de plantear diferentes opciones y seleccionar la mejor, para emprender una accin. Si bien deben evaluarse los posibles resultados de una decisin, se est tratando con situaciones futuras hasta cierto punto desconocidas, por lo tanto se trabaja con algn grado de incertidumbre. Este grado de incertidumbre ser tanto menor, cuanto mayor sea el estudio de las variables personales, instrumentales, econmicas y otras involucradas en la decisin. Para que exista decisin deben considerarse dos o ms opciones. La eleccin de una de ellas, debe basarse siempre en algn criterio, por ejemplo: una norma establecida; reduccin de costos; ampliacin de servicios; ahorro de tiempo; capacitacin de personal. Cada opcin se estudia en cuanto a los posibles resultados y se la evala en funcin de su conveniencia relativa al criterio adoptado. Es decir que: una decisin es el resultado del proceso de elegir un curso de accin, entre varias formas de actuar, previamente formuladas. Componentes a los problemas de decisin: En casi todos los problemas de decisin encontramos los siguientes componentes:
El decisor, El analista que modeliza el problema para ayudar al decisor, Factores controlables, Factores incontrolables, Los resultados posibles de la decisin, Las restricciones ambientales/estructurales, Las interacciones dinmicas entre estos componentes.
John Dewey, sostena que el proceso de toma de decisiones, requera del decisor formular tres sencillas preguntas y contestarlas: Cul es el problema? Cules son las alternativas? Cul es la mejor alternativa? Cmo evitar tomar decisiones importantes? Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos". Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna informacin, en lugar de esperar lo ms posible a tener toda la informacin. Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisin porque "ha invertido tanto en este abordaje (o en su trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisin (o buscar una posicin mejor)". Incapacidad de reflexionar sobre el problema: Algunos a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque la reflexin les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el problema/la oportunidad de decisin. Buscar pruebas confirmatorias: Busque la informacin que respalde la eleccin previa existente y descarte la que se oponga. Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.
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Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisin. Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisin. No tomar decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos. Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizar estn predestinadas y que seguramente fracasar (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos. Crear una comisin: Para tomar una decisin, intente crear una comisin, no necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirn orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros diran, "Yo no fui; fue la decisin de la comisin. Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusin, por eso votamos". Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisin". La versin tecnolgicamente avanzada de esta estrategia podra ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto, la comisin puede crearse en la forma correcta con los expertos correctos. Las comisiones se utilizan ms para evadir culpas y responsabilidades. No veo nada positivo en tener responsables grupales de la toma de decisiones. Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la responsable y la que deba rendir cuentas. Falsa descentralizacin: La descentralizacin podra ser cuando un gerente autoritario delega responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema nuevo de decisin, pero sin delegar autoridad alguna. Mala definicin del problema: Esto seguramente conduce a la solucin equivocada. Cuando no se conoce el problema, cualquier solucin es equivocada. Cuando se conoce el problema, la solucin podra ser la correcta. Mala comprensin del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, anlisis irracional, retraso o dilacin, falta de sensibilidad y falta de enfoque. La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que tenga una solucin estratgica. Racionalizacin para limitar los cursos de accin: Esta estrategia es muy popular. Aduearse del mazo de naipes para hacer que una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos. Informacin: La informacin recopilada no es vlida. Las decisiones por lo general se toman primero y luego se busca informacin para respaldar la solucin, de lo contrario ocurre que gran parte de la informacin recopilada es irrelevante para la toma de decisiones. La decisin es slo simblica: Uno pelea mucho para conseguir una poltica y luego es indiferente a su implementacin. El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actan sin integridad para satisfacer algunas obligaciones personales importantes. Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo hacen porque consideran que la solucin estratgica correcta ser finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o an mejor, no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es decidir". Un lder de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o incorrectas, se toman, y son claras. Un lder dbil obra con dilacin y brinda seales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones. Ansiedades posteriores a la decisin: Cuanto ms convenientes son las alternativas que se deben rechazar y cuanto ms rpido deba tomarse la decisin, mayores sern las ansiedades (tambin conocidas como disonancia cognitiva). La mayora de las personas acentan el lado positivo de la decisin y niegan o ignoran el aspecto positivo de las alternativas rechazadas. Solucin de un problema mediante la creacin de otro: Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones que trae aparejadas el enfrentar un problema difcil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la creacin de un problema an mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema actual con la lamentable consecuencia de crear uno nuevo.
Opciones para la Toma de Decisiones Se ha dicho que el mtodo de toma de decisiones debe conocerse antes de que comience una reunin para resolver problemas o tomar decisiones. Pero, cules son las opciones para la toma de decisiones?
Decidir y anunciar: El lder/convocador toma una decisin y la anuncia a los individuos o al grupo.
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Ejemplos: Reestructuracin organizacional. Cuando se enfrenta una emergencia.
Buscar opiniones individuales y luego decidir: El lder/convocador solicita opiniones de los miembros individualmente y luego toma una decisin. Ejemplos: Obtener comentarios editoriales antes de publicar un documento. reorganizacin. Decisin sobre una
Buscar opiniones del grupo y luego decidir: El lder/convocante cita una reunin de grupo para escuchar opiniones y luego toma una decisin. Ejemplo: Una fuerza de tarea o grupo de estudio hace una recomendacin para que los altos mandos tomen una decisin.
Consenso: El lder y el grupo llegan a una decisin que todos entienden, pueden apoyar y estn dispuestos a ejecutar. Esta opcin requiere de una alternativa acordada desde el inicio en caso de que no se pueda llegar al consenso dentro del perodo de tiempo establecido. Ejemplo: Un grupo de trabajo toma una decisin sobre los planes futuros del programa.
Delegar el consenso con limitaciones: El lder/convocador delega la decisin a un grupo para que sea tomada por consenso y dentro de las limitaciones establecidas por el lder. Ejemplo: El lder delega la decisin sobre cmo se debe reorganizar el espacio de oficina.
Pasos principales de la toma de decisiones 1. Identificacin y definicin del problema La identificacin del problema es el comienzo del proceso. Un hecho o fenmeno, que incluso puede ser el resultado de una decisin anterior, constituye una situacin problema que perturba al decisor (persona o grupo que toma decisiones). El problema puede surgir en cualquiera de las funciones administrativas. Una vez identificado, el problema debe definirse. Un problema bien definido es un problema casi resuelto, se pueden usar relaciones de causa-efecto, anlisis de necesidades, identificacin de vulnerabilidades, anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estudios de tendencias, e informacin previa, como herramientas de apoyo a la definicin del problema. Un ejemplo de un diagrama de causa efecto (espina de pescado) es:
Es bueno que el administrador dedique parte de su tiempo a la investigacin de problemas que necesitan solucin. Identificado un problema, o situacin problema, debe definirse. Se tendr especial cuidado para evitar definir sntomas como si fueran el problema. Ejemplos: el aumento de la temperatura corporal por encima de lo normal o el dolor, son sntomas que pueden deberse a diversas causas. Atribuir la baja productividad de un grupo a la escasa motivacin (sntoma), cuando en realidad, la causa es la falta de reconocimiento por la tarea que realizan. Para llegar a una definicin clara y concisa, se debe analizar el problema en cuanto a sus caractersticas, componentes y condiciones de la posible solucin. Caractersticas del problema
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Complejidad: segn el grado de complejidad ser el nmero de especializaciones para su manejo y la necesidad de descomponerlo en partes, para facilitar su anlisis y la bsqueda de soluciones. Grado de actualidad: Ha perdido actualidad? El tiempo que demandar su solucin, lo har inactual? Periodicidad: Nunca se lo observ antes? Es repetitivo o habitual? Evolucin en el tiempo: Cundo apareci? Cul fue su evolucin? Cul es su estado actual? Cmo evolucionar, si no se lo modifica? Ubicacin espacial: Dnde se desarrolla? Usar esquemas, planos u otros medios para precisar su ubicacin. Magnitud y sentido de la desviacin: Cun grande es la desviacin, en ms o en menos, que se estudia? Conviene tener informacin previa sobre valores normales para comparar. Componentes del problema Decisor: Persona o grupo que toma la decisin, en relacin al problema. Objetivo de la decisin: Estado o situacin que se desea alcanzar. No necesariamente ser diferente a la situacin actual; puede que el objetivo sea mantener, sin cambios, la situacin actual. Posibles cursos de accin: Examinarlos para tener nocin del grado de dificultad que presenta la resolucin del problema. Contexto en el cual se desarrolla el problema: Estados naturales no controlables por el decisor. Acciones de otras personas que producen efecto, directo o indirecto, sobre el problema. Condiciones de la posible solucin Polticas de la institucin a la que pertenece el decisor. reas de responsabilidad del decisor. Nivel de autoridad que abarque todas las reas. 2. Proposicin de opciones de solucin Teniendo en cuenta el ambiente y las circunstancias en que se deber tomar la decisin y cmo sta los modificar, se propondrn y se discutirn opciones; para ello se puede utilizar la tcnica de tormenta de ideas. Se acudir a la informacin, los conocimientos y la experiencia de quienes deciden. Esta es la fase en la que se desarrolla la bsqueda de cursos de accin, para obtener la situacin deseada. Son fundamentales: el conocimiento cientfico, tcnico y emprico, pero juegan un papel muy importante el ingenio, la imaginacin y la creatividad. Esto puede intensificarse en sesiones grupales de tormenta de ideas. El nmero de opciones que se obtengan estar limitado, nicamente, por el tiempo disponible para tomar la decisin y la importancia o gravedad de la misma. Cada una de ellas se examinar con respecto a la manera como operar, en relacin con las caractersticas y componentes del problema. Tambin se deber tratar de visualizar los efectos del curso de accin por el cual se opte. 3. Seleccionar el curso de accin factible Examinadas las opciones, se proceder a elegir la que aparezca ms conveniente para lograr la situacin deseada Esta eleccin deber seguir criterios previamente establecidos, que pueden basarse en: la experiencia del decisor; la experiencia de la institucin; las normas de la institucin; la investigacin (bibliografa, laboratorio); la experimentacin (prueba piloto). 4. Preparar un plan para aplicar el curso de accin elegido Muchas buenas soluciones nunca se aplican, ni pasan del papel a la prctica. Los grupos deben desarrollar planes de accin claros sobre qu es lo que hay que hacer, quin va a hacer qu, en cunto tiempo, etc. Los grupos pueden decidir
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delegar la responsabilidad de esto a unos cuantos individuos o voluntarios. comprendiendo:
El curso de accin debe ejecutarse
programacin detallada con indicacin precisa de recursos necesarios, cronograma y metas a alcanzar; comunicacin a todas las personas, directa o indirectamente, involucradas; motivacin de los operadores para conseguir una actitud favorable, con respecto al curso de accin elegido; direccin, supervisin, control y evaluacin. 5. Implementar, evaluar todo y volver a comenzar A travs de la comparacin de los resultados obtenidos con los esperados, se obtendr la retroalimentacin indispensable para tomar mejores decisiones en el futuro. Es importante hacer un buen monitoreo para poder seguir los avances e identificar errores y corregirlos. Tambin es importante regresar y ver si la solucin realmente resolvi el problema y documentar las lecciones aprendidas; se pueden realizar reuniones de seguimiento e informes. Es importante aclarar los siguientes conceptos: Indecisin: parlisis del proceso de toma de decisiones. Se tiene conciencia del problema y no se avanza en el proceso de resolverlo; se conoce como parlisis por anlisis. Decisin de actuar: (en algunas publicaciones decisin afirmativa): se elige determinado curso de accin. Decisin de no actuar: (en algunas publicaciones decisiones negativas): se opta por esperar sin actuar.
La palabra Decido, proveniente del latn, tiene dos significados, significa decidir y tambin caer. Es por eso que a las plantas a las que se les caen las hojas en otoo se las denomina deciduas. La palabra fall (otoo) era originalmente "leaf fall" (cada de las hojas) y se utilizaba en lugar de autumn (otoo) en el Siglo XV. La expresin "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma de decisiones equivocadas provoca el miedo a la cada. El bello arte de la decisin dirigente consiste en no decidir cuestiones que no sean en este momento pertinentes, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se puedan hacer efectivas y en no tomar las que hayan de ser adoptadas por otros. Chester I. Barnard Requisitos para la Toma Decisiones Nuestra descripcin del proceso decisorio indica claramente que deben darse ciertas condiciones antes de que pueda existir un problema que exige una decisin y antes de que tengamos que intervenir en el proceso mismo. Tales condiciones son requisitos universales para la toma de decisiones. Puede pues caracterizarse un problema que requiere decisin, como aquel que contiene cinco elementos representativos de esas condiciones: decisor, contexto del problema, cursos de accin, relacin de retribucin y estado de duda. Decisor. Al decisor le cabe la responsabilidad del sistema o subsistema donde ha surgido el problema; l elige el curso de accin (realiza la opcin) que habr de ejecutarse para resolverlo. El rol del decisor puede asumirlo una persona, un grupo de personas o un equipo, segn el esquema administrativo de la empresa ; esto es, el estilo de administracin que practica la persona o la manera como est estructurada la administracin del cuerpo social. Si no hay decisor, no habr problema por decidir, pero no siempre es fcil identificarlo en ciertas situaciones. Contexto del problema. El contexto del problema incluye el ambiente dentro del cual surge el problema, el conocimiento de este ambiente, as como aquel que habr de existir despus de hecha la eleccin. El ambiente postdecisin suele llamarse estado natural. Adems de definir el ambiente posterior a la aplicacin de la decisin, el contexto del problema provee tambin la base para que el decisor se haga una idea de cul ser probablemente el ambiente real creado por la accin. Cursos de accin. Para que se cree un problema de decisin, el decisor debe disponer de ms de un acto entre los cuales elegir. Las opciones (actos) puede ser muchas o pocas y representar meramente la alternativa entre hacer algo y no hacer nada : actuar o mantener el estado actual. Relacin de retribucin. Para todo problema de decisin es indispensable una relacin funcional entre actos o acciones y que sus resultados se expresen en trminos relacionados con el objetivo de la decisin. La retribucin por esperar de una alternativa dada, refleja la interaccin de ese curso de accin con las situaciones predeterminadas, las cuales, a su vez, reflejan todas las condiciones predecibles del ambiente postdecisin. El establecimiento de relaciones de retribucin, implica la capacidad de medir los costos de diversos cursos de
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accin y los beneficios o costos adicionales que resultarn de diferentes situaciones postdecisin. Cuando estas relaciones no puedan expresarse cuantitativamente, el decisor se ver fuertemente trabado en su accin por las limitaciones impuestas a la diversidad de herramientas posibles para utilizar en el procedimiento de seleccin. Adems, la ausencia de una relacin de retribucin redundar en imprecisin del propio proceso de decisin. Estado de duda. Para que exista un problema de decisin debe estar presente el elemento de eleccin, adems de existir alguna duda acerca de cul es la mejor alternativa. El estado de duda es el nudo de un problema de decisin, ya que se trata de una funcin del conocimiento, por parte del decisor, acerca del sistema en el cual existe el problema. Tal vez haya que recurrir al acto de opcin, cuando se conocen con precisin las relaciones entre alternativas y el problema se reduce a definir qu significan las relaciones en trminos de una funcin objetiva. La opcin puede presentarse, por otra parte, en virtud de la incertidumbre acerca del estado del ambiente futuro o porque se desconocen las relaciones precisas entre acciones y situaciones.
La ejecucin del proceso de decisin que aqu sugerimos, requiere informacin acerca de la ndole del sistema que se est tratando, la manera cmo se realizarn las interacciones con los estados naturales y las posibles situaciones o estados que definirn el ambiente postdecisin. La informacin brinda los medios que habrn de servir para examinar, definir y, eventualmente, resolver los problemas ; cuanto mejor y ms completa resulte, tanto ms fciles sern las actividades decisorias. Se aplique o no el mtodo descrito, evidentemente los procesos decisorios en equipo ofrecen tanto ventajas como desventajas24. Entre las ventajas tenemos: Una informacin y conocimiento ms completo del equipo acerca del tema. Aumento en la diversidad de puntos de vista. Mayor aceptacin de una solucin por sentimiento de participacin del equipo en la misma. Mayor legitimidad y respaldo. Lentitud del proceso. Presiones de conformismo. Cuando los miembros del equipo evitan el disentimiento por su inters de formar parte del equipo. Dominio de unos cuantos. Mxime cuando quienes dominan tienen mediana o baja capacidad. Responsabilidad ambigua. Que equivale a diluir la responsabilidad por el resultado final contribuyendo a que no se vele por el mismo.
Entre las desventajas pueden mencionarse:
Aspectos que pueden afectar la capacidad del equipo para la toma de decisiones256 y consideraciones organizacionales: - Pensamiento de equipo. Los equipos tienen una dinmica que genera normas, pautas de comportamiento y presin para sus miembros (entre otros factores). Del mismo modo, la costumbre o lo apropiado pueden inhibir a uno o mas miembros de un equipo, evitando la expresin de opiniones que aparentemente van a ser rechazadas por el equipo mismo. Sin embargo. Cuntas veces ha tenido usted en una reunin, la sensacin que debe decir algo, y no lo dice ?... Y en cuntas ocasiones se ha dado cuenta que haba otras personas que opinaban lo mismo...? Esa censura previa puede evitarse en alguna medida con tcnicas como la tormenta de ideas, pero representan un obstculo permanente y difcil de manejar. - Tendencia inicial de equipo.
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Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 3a. edicin, pgina 67. Robbins, Op. Cit. Vase pensamiento y tendencia inicial del grupo pgina 229.
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En las decisiones de equipo, se tiende a establecer posiciones o bandos al discutir ideas. Esto puede implicar que las decisiones de un equipo sean, o ms conservadoras, o ms arriesgadas que si fueran tomadas por una sola persona. Por lo regular, la idea que varias personas tienen antes de una discusin, puede privar y hasta exagerarse, producto de la dinmica grupal. Esta tendencia hacia una respuesta o solucin al principio de una discusin, puede ocultar otras posibilidades, e inhibir a quien no est de acuerdo con dicho planteamiento. Del mismo modo, existe la tendencia a tomar decisiones mas arriesgadas cuando stas se generan en equipo, y se presume que esto se debe a la dilucin de responsabilidad, o al sentido de apoyo mutuo generado en el equipo. En sntesis, pueden existir tendencias al principio de la discusin que dominen el resto de una reunin de trabajo y predeterminen soluciones. Esto es aplicable a la administracin de emergencias y desastres, donde los prejuicios, la forma acostumbrada de hacer las cosas o los intereses de unos pocos, pueden afectar negativamente el desempeo. Es posible tambin, que se tomen decisiones mas arriesgadas en equipo que individualmente. Aparte del grupo, que tiene su dinmica propia, existe un componente denominado organizacin, ms formal, instituido y direccionado conscientemente. Emplearemos como complemento, la siguiente definicin de organizacin: Unidad social conscientemente coordinada, que se compone de dos o mas personas que trabajan con relativa continuidad para conseguir una meta o conjunto de metas comunes. Esta unidad social, normalmente es ms numerosa que un grupo tpico, y puede tomar formas o estructuras de relativa estabilidad. Hablar de organizacin, implica considerar una estructura, que a su vez puede tener diferentes niveles de complejidad, formalizacin y centralizacin. a) La complejidad de la organizacin se refiere a la forma en que se dividen las tareas. Esta divisin de trabajo (y agrupamiento en departamentos, secciones etc.), debe considerarse verticalmente (niveles de autoridad), horizontalmente (diferentes tareas sin autoridad entre s), y espacialmente (donde se incluye la divisin geogrfica). Del mismo modo, los procesos que se llevan a cabo en la organizacin influyen junto con otros factores en el nivel de complejidad de la misma. En casos de emergencia, las decisiones para ejecutarse requieren con frecuencia de una organizacin humana, y si la misma es compleja y no tiene lneas de autoridad y comunicacin apropiadas, es posible que las decisiones no se ejecuten eficiente y oportunamente. Por tal razn, al planificar la respuesta, debe contemplarse la complejidad de la estructura en que se implementarn las decisiones. b) La formalizacin, es el grado en el cual, los puestos de una empresa estn regidos por un modelo, norma o sistema. Por ejemplo, el uso de procedimientos estrictos, manuales detallados de trabajo o reglamentos, denota formalizacin. Esta formalizacin reduce la toma de decisiones, incluso puede eliminarla en ciertos casos, donde se emplean procedimientos preestablecidos para problemas especficos. Por ejemplo: El uso de procedimientos estrictos en situaciones de emergencia es comn en instalaciones nucleares, o en procesos que alberguen un riesgo tal, que amerite anticiparse a todas las opciones probables. En este caso estamos hablando de decisiones programadas. Este proceso sin embargo, adems de costoso, no siempre contempla todas las posibilidades o problemas a enfrentar, y debe reforzarse continuamente con capacitacin, prctica y revisin de los mtodos. En atencin mdica por ejemplo, se aprecian protocolos o procedimientos, que han sido previamente estudiados y probados, minimizando riesgos, facilitando los elementos de juicio para un apropiado y rpido proceso de toma de decisiones. En el campo de las emergencias y los desastres, puede ser til una formalizacin acorde con las necesidades. Por ejemplo: Puede normarse el tiempo para la reunin de los miembros de un Centro de Operaciones a partir de un determinado tipo de alerta. Si esta norma no se diera, alguien tendra que decidir el momento para convocar a los miembros de dicho equipo de decisin. Para que la formalizacin pueda ser mayor, es necesaria la existencia de una lnea clara de mando. En situaciones de emergencia intervienen diferentes instituciones, que dificultan una formalizacin estricta, requiriendo de acuerdos previos que permitan un ptimo rendimiento, con la flexibilidad suficiente para desempearse en los diversos escenarios que pueden presentarse.
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Retornando al seno de una organizacin, la formalizacin debera responder a necesidades, sin embargo, esta se ve influenciada por la costumbre, y con frecuencia encontramos normas que existen pero pocas personas las cumplen, incluso, normas contraproducentes al desempeo de la empresa. Este tema es de gran importancia en casos de emergencia, pues en la organizacin misma, se establecen los lmites para que ciertas personas, grupos o equipos puedan tomar decisiones y actuar. Por tal razn, deben conocerse previamente las estructuras y los procesos de planeacin, determinar qu nivel de formalizacin se emplear en situaciones de emergencia. Incluso, las estructuras emergentes o funcionalizadas que operarn en caso de un incidente particular. Con frecuencia, a menor anticipacin del problema, ms alto ser el nivel jerrquico que tome las decisiones. Estas decisiones no programadas10 son las que deben ocupar el valioso tiempo de los cuadros directivos, y no aquellas decisiones que pueden programarse y/o delegarse en los cuadros medios o inferiores. c) Centralizacin1 es el Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. En algunas instituciones los directores o gerentes toman todas las decisiones, los cuadros medios o personal de nivel inferior se limitan a cumplir instrucciones. En el otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae sobre los gerentes ms cercanos a la situacin. Al primer caso se le llama centralizacin; al segundo, descentralizacin. El trmino incluye solo la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes al puesto. Suele decirse que, si la alta gerencia se reserva las decisiones principales con poca o nula participacin por parte del personal de nivel inferior, la empresa est centralizada. En cambio, cuanto ms participe ese personal o se le d la libertad de tomar decisiones, mayor descentralizacin mostrar la organizacin. Una organizacin caracterizada por la centralizacin es intrnsecamente distinta, desde el punto de vista estructural, a la descentralizada. En esta ltima pueden tomarse medidas ms rpidas para resolver problemas, mas personas intervienen en las decisiones y los empleados tienden menos a sentirse enajenados de los encargados de tomar decisiones que afectan su vida. Del mismo modo, en situaciones de emergencia o desastre, pueden centralizarse o descentralizarse las decisiones. Esta delegacin de funciones y consiguiente autoridad permitir que cuadros operativos tomen decisiones en el terreno. Por ejemplo, en un proceso EDAN bien estructurado, el equipo de EDAN puede tomar ciertas decisiones en el terreno sobre anlisis de necesidades, y quien recibe esa informacin debe confiar en el personal que se la enva. Asimismo, la evidencia apoya la conclusin de que la centralizacin guarda relacin negativa con el desempeo. Esto quiere decir que por lo regular, a mayor centralizacin, menor eficiencia. Sin embargo, en procesos alimentados por un sistema EDAN, con frecuencia deben reservarse decisiones para el equipo que recibe la informacin, pues con regularidad, cuando se trata de grandes emergencias, los equipos operativos no tienen una visin de conjunto de la situacin. Esto no debera ser un problema si se cuenta con buenos sistemas de comunicacin, pero las dificultades pueden crecer rpidamente, si la comunicacin falla y los equipos de respuesta y EDAN no conocen hasta donde pueden tomar decisiones.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones Existen sistemas computarizados de apoyo a la toma de decisiones. Estos no hacen otra cosa que ordenar informacin proveniente de diferentes fuentes confiables, y permitir el acceso y manipulacin estadstica de la informacin, por parte de quien toma decisiones. Tambin pueden implementarse sistemas no computarizados, y eficientes, aunque hoy en da el acceso a sistemas informticos es cada vez mayor y su uso mas generalizado en el campo de las emergencias. Los sistemas de informacin geogrfica (SIG), los mapas de amenazas combinadas y los sistemas de sensores remotos (por satlite o desde aviones), pueden alimentar un proceso de toma de decisiones, pero no debe olvidarse que para un equipo de decisin, en una situacin de emergencia, es siempre conveniente el despliegue de informacin de manera que todo el equipo tenga permanente relacin con la misma, pues de lo contrario, tal vez solo aquellas personas con contacto directo con un monitor, tendrn una idea de la informacin realmente disponible. Adems, el registro en papelgrafos o pizarras no depende del sistema elctrico y garantiza el acceso a la informacin an en condiciones extremas.
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Dentro del contexto de las emergencias y los desastres, la EDAN como proceso ordenado, es un sistema de apoyo a la toma de decisiones, que provee informacin confiable, de primera mano y reciente, para combinarla en el anlisis con la informacin previa ya disponible y la proveniente de otras fuentes. En ese orden de ideas, el sistema de toma de decisiones en caso de emergencia15, debe establecer cules son las entradas de informacin, para procesar debidamente cada una. Por ejemplo. Un formulario EDAN bien diligenciado, dentro de un sistema ya organizado, es un instrumento confiable. En cambio, una llamada telefnica de un desconocido, puede ser de gran ayuda, pero debe discriminarse sobre su confiabilidad, o verificar su veracidad, antes de destacar un equipo operativo, mxime si la disponibilidad de personal es limitada. En otras palabras. El sistema de decisin (personas y elementos fsicos) en casos de emergencia, puede recibir gran cantidad de informacin proveniente o no del sistema EDAN. Esto implica que las decisiones deberan tomarse con base en un mtodo que permita un ingreso controlado de informacin, un procesamiento rpido y produzca DECISIONES viables, que a su vez lleguen por canales eficientes a quienes deben ejecutarlas.
En la figura, se muestra un modelo simplificado de las fuentes de informacin. Cada fuente tiene su procesamiento propio, por ejemplo, el sistema EDAN tiene un proceso de captura y ordenamiento de informacin. La informacin previa (y los sistemas de apoyo que pueden acompaarle), tambin tienen su procesamiento, y del mismo modo, se sealan otras fuentes, cuya confiabilidad debe ser establecida. Del anlisis y el establecimiento de prioridades, deberan observarse (aunque no necesariamente en despliegue), la definicin de problemas, objetivos a alcanzar, opciones y valoraciones para cada caso. De las decisiones y acciones, evidentemente, un producto esperado es la implementacin y efecto de las mismas en la zona del evento. El sistema se realimenta al retornar al equipo de decisin, la informacin acerca del grado de avance en las acciones, el xito de las mismas y la correccin que convenga de los cursos de accin. Debe resaltarse que el proceso de depuracin de la informacin no consiste nicamente en recibir o desechar informacin con un solo criterio de seleccin. Por el contrario. Puede recibirse una informacin no confirmada, pero que brinde un indicio de importancia. En ese caso, el procesamiento bien puede ser ingresar la informacin detallando su nivel de confiabilidad, y con esa base pueden tomarse decisiones directas, con el riesgo que puedan implicar, o bien proceder a verificar la informacin. En este material se hace nfasis en las decisiones tomadas en la etapa de respuesta, aprovechando insumos de informacin provenientes de un proceso EDAN y de otras fuentes.
Mapas y cuadros de situacin
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Entre las herramientas ms sencillas para facilitar la comprensin rpida de una circunstancia compleja y de su evolucin, estn los mapas y las tablas de situacin. Los mapas ms convenientes son los que muestran relieves y divisiones poltico-administrativas a la escala apropiada (Manual de Campo, pg. 91). Para trabajar con ellos sin daarlos, los mapas se pueden cubrir con plstico transparente y, sobre l se van actualizando los datos mediante una simbologa de colores o tramas previamente establecida. Tal como se mencion, es conveniente el uso de la Tablas de recursos, utilizadas inicialmente para registrar los recursos existentes, su ubicacin, movimientos y disponibilidad. En la medida en que el evento evoluciona, deben elaborarse cuadros locales de situacin, especficos del sector comprometido. En stos se registrarn los datos enviados por los equipos EDAN locales, las acciones prioritarias propuestas y las actividades de respuesta ya ejecutadas. En las siguientes pginas se muestran ejemplos de mapas, cuadros de recursos, cuadros de situacin y perfiles para apoyar los procesos de toma de decisiones.
Los mapas son fundamentales para registrar informacin previa y dar seguimiento a la EDAN y las operaciones de respuesta.
Ejemplos de Tablas de Recursos
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INSUMO: CARPAS Bodega 1 Bodega 2 Bodega 3 Bodega 4 Bodega 5
Existencia 299 200 100 Sin datos 40
Destino 1
Destino 2
Destino 3
Saldo:
50
150
Ejemplo resumen de capacidad disponible:
GRUPO DE RESCATE 1:
Vehculos de rescate Paramdicos con equipo P1 Bomberos / rescatistas Lanchas para evacuacin Camin de abastecimiento
Disponible:
Ubicacin
Observaciones:
5 24 100 2 1
Estacin 1 Estacin 2 Est. 1 y 2 Estacin 1 Estacin 2 Turnos de 8 p. 60 voluntarios Sin remolque
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Ejemplo de tabla de recursos: Salud

Hosp. 1 Camas disponibles. Mdicos por turno. Nivel del hospital. Ambulancias (incluye personal) Quirfanos disponibles. 20 4 2 1 Hosp. 2 10 2 2 1 1 Hosp. 3 55 7 1 1 2 Hosp. 4 20 5 2 1 1
Ejemplo de T. de recursos: Primera Respuesta

Polica Bomberos Cruz Roja Hospital 1
Equipos BREC Ambulancias paramdicas Equipo de saneamiento Ambulancias de rescate nivel 1 Vehculos de transporte personal 1 1 1
1 3 3 1 3 2
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Ejemplo de T. de recursos: Comunicaciones

RADIOS EN CANAL DE ENLACE: Walkie Talkies Radios en ambulancias Bases en estaciones Bases disponibles para movilizar. Celulares
Polica Bomberos Cruz Roja Hospital G
34 2 1 1 4
19 1 3
5 1 3 2 1
Ejemplo de T. de recursos para respuesta institucional

Recursos para plan contigencia B Cajas Plstico reforzado / 100 mt Sistemas de iluminacin Sistemas de agua para 1000 p. Kits de aseo personal Raciones diarias alimento/ familia
Bodega 1 Bodega 2 Base 1 Privados
3 3 1 90 100
3 2 1 1
120
200
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INFORMACIN USUAL EN UN PERFIL PARA UNA ZONA DE RIESGO: 1. DATOS DE IDENTIFICACIN Y DELIMITACIN: * Contenido del expediente. ** Fecha de actualizacin y responsables de la misma. 1.1. Mapa general y mapas especficos. 1.2 Delimitacin de la zona: (Pas/ Estado/ Municipio/ Cuenca/ Zona etc.) 1.3 Nombre oficial. 1.4 Antecedentes histricos. 2. GEOGRAFA: 2.1 Ubicacin. 2.2 Coordenadas 2.3 Extensin 2.4 rea costera en Km. 2.5 Lmites terrestres en Km. 2.6 Clima / descripcin y variaciones esperadas. 2.7 Caractersticas del terreno. 2.8 Recursos naturales 2.9 Uso de la tierra (% para cultivos, pastos, bosques, otros usos, etc.). 3. RIESGO 3.1 Amenazas identificadas / estimaciones, pronsticos o predicciones. 3.2 Mapas especficos de riesgo. 3.3 Fuentes de informacin adicionales disponibles / Sistemas de Monitoreo / Contactos (anexo) 3.4 Factores de vulnerabilidad / zonas de mayor vulnerabilidad y perfil especfico de poblacin (anexo) 3.5 Escenarios de riesgo probables (mximos y mnimos) 4. POBLACIN Y SALUD 4.1 Poblacin: (nmero, fuente, fecha del dato). 4.2 Poblacin por grupos de edad, distribucin espacial, actividad econmica, distribucin rural-urbana, por nivel de ingreso, por nivel de riesgo, etc. (usualmente tablas provenientes de bases de datos). 4.3 Crecimiento poblacional: (% anual y proyecciones). 4.4 ndices de desarrollo humano, nivel de pobreza, proyecciones. 4.5 Expectativa de vida por grupos de poblacin, sexo. 4.6 Mortalidad infantil. 4.7 Cobertura de servicios de salud. 4.8 Problemas de salud especficos (poblacin portadora del HIV, zonas de enfermedades endmicas etc.). 4.9 Composicin tnica. 4.10 Regiones (nivel de influencia). 4.11 Idiomas (por grupos de poblacin y reas geogrficas) 4.12 Escolaridad (porcentajes de acceso a educacin por niveles, alfabetismo, datos por grupos de poblacin)
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5. GOBIERNO 5.1 Unidad de anlisis (si se trata de un pas, un Municipio, Zona Geogrfica, Cuenta, Zona especial). 5.2 Autoridades electas en la zona. 5.3 Autoridades presentes en la zona por delegacin de un poder central. 5.4 Divisin poltico administrativa interna. 6. ACTIVIDAD ECONMICA. 6.1 Agricultura y pesca (tipo de productos, volumen, % de produccin con relacin al PIB, % para exportacin) - Alimentacin de la poblacin: Tipo de alimento bsico consumido por Regin. 6.2 Industria (tipo de produccin, % del PIB que representa, % para exportacin, % consumo interno, % en zonas especiales de produccin) 6.3 Sector servicios (% por cada actividad: turismo, banca, comercio, otros servicios, % de cada uno con respecto al PIB) 6.4 % de empleo, sub empleo, estacionalidad de los mismos. 6.5 Sectores econmicos especialmente sensibles a riesgos descritos arriba. 7. COMUNICACIONES. 7.1 Cobertura de energa elctrica (grupos de poblacin y actividad econmica). 7.2 Cobertura de telefona (fija, celular) 7.3 Cobertura de servicio de agua (potable, entubada, pozo, otros). 7.4 Poblacin con acceso a: Radio, Televisin (abierta/cable), Internet, Radios comunitarios. 7.5 Accesos y comunicacin carretera (asfaltado (carriles), terracera (pocas de trnsito)). 7.6 Accesos y comunicacin martima. 7.7 Accesos y comunicacin area (aeropuertos, capacidad, ubicacin - coordenadas-). 7.8 Accesos y comunicacin ferroviaria. 7.9 Zonas de mayor riesgo en infraestructura de comunicaciones. 8. OTROS DATOS 8.1 Disputas o conflictos internos vigentes o no resueltos. 8.2 Rgimen de tenencia de la tierra. 8.3 Sectores de poder o influencia. 8.4 Contactos clave o grupos que deben formar parte de acciones de preparacin y respuesta. 8.5 Nivel de organizacin poltica y comunitaria.
CUADROS DE SITUACIN: Existen diferentes modelos para presentar un resumen de la situacin. La informacin utilizada, la especificidad y la periodicidad de la actualizacin dependern de los destinatarios de la informacin. En una sala de decisiones, sala de situacin o centro de operaciones es frecuente mostrar cuadros que definan las condiciones delimitndolas geogrficamente. Los cuadros incluyen como mnimo la siguiente informacin: 1. Definicin y delimitacin de la situacin. 1.1 Nombre/ Denominacin/ hora de inicio.
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1.2 Fecha / hora del reporte/ responsable 1.3 Delimitacin espacial. 1.4 Acceso hasta y desde la zona / tiempo atmosfrico. 2. Estado actual del evento y acciones tomadas. 2.1 Descripcin general de lo acontecido. 2.2 Enumeracin de acciones tomadas e involucrados. 3. Efectos adversos registrados. 3.1 Daos en salud 3.2 Daos en lneas vitales 3.3 Daos en infraestructura productiva 3.4 Daos en vivienda y edificaciones pblicas. 4. Recursos comprometidos disponibles. 4.1 Para respuesta / por institucin 4.2 Para recuperacin. 5. Necesidades. 5.1 En orden de prioridad 6. Anexos con cuadros o referencia de fuentes.
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Ejemplos de un cuadro de situacin: CUADRO DE SITUACIN: Evento: Derrame de hidrocarburos en Ro Ceibal/ sabotaje de oleoducto. Fecha/hora del evento: 5 de marzo 8:45 hrs. Actualizacin: 5 de marzo de 2002 / 21:00 hrs. Responsable: Oficial de Enlace J. Palacios / Polica Municipal Zona afectada: 24 Km de la cuenca del Ro Ceibal desde el Puente "Lpez Domnguez" hasta la represa "El Tebeo". Accesos: Despejados. Congestionamiento en la zona del accidente se espera en la hora pico de maana (7:00 a 8:30 hrs.) Tiempo atmosfrico: Lluvia intermitente. Nublado. 14 C. SITUACIN ACTUAL Y ACCIONES TOMADAS: Se calcula que han sido derramados 500 mts. cbicos de petrleo. No se ha conseguido informacin oficial de la Petrolera BIORESPONSABLE S.A. Toda la cuenca, especialmente el lado norte est contaminada. La zona protegida "El Manglar est seriamente daada". Existe riesgo de incendio, especialmente en el Sector A del barrio "La Amistad". Se evacu el sector (23 familias) a la Escuela local. La petrolera cerr el flujo de petrleo, pero no han movilizado personal ni recursos a las zonas ms afectadas. EFECTOS ADVERSOS: - 5 personas trasladadas con problemas respiratorios que estuvieron expuestas a gases provenientes del derrame. - El embalse que abastece la ciudad est contaminado. Se desconoce el nivel de impacto. - El parque "El Manglar" est cerrado al pblico. No hay trnsito turstico. - 10 viviendas en riesgo. RECURSOS COMPROMETIDOS: Se encuentra trabajando en la zona: 34 policas Municipales / 3 patrullas / acordonando la zona. 2 estaciones de bomberos: "Milpas Altas" y la No. 2 de El Estero estn cubriendo la zona. 18 Lanchas de paseo y sus dueos estn cooperando tratando de contener el avance del crudo. La asociacin de lancheros convoc a la Asociacin de Cultivadores de Camarn quienes estn enviando combustible para apoyarles. La emergencia est siendo coordinada por la Polica conforme al Plan de Continencia. NECESIDADES: - Personal y equipo calificado de la empresa petrolera para evitar que el crudo cause ms daos. - Personal militar para acordonar la zona y evitar accidentes. La zona del sabotaje ha sido cerrada y se espera autoridades judiciales. Los eventos que afectan mltiples localidades, pueden tabularse en tablas y es muy importante desplegar la informacin permanentemente. La naturaleza de las tablas depende de los datos ms relevantes y de la institucin que maneje esa informacin. Equipo de Rescate Tipo Cantidad Ubicacin Enviado a Disponibles Generador elctrico 10 Bodega 1 3 a la zona del ro; 5 a la zona industrial 2 Porta power 5 Bodega 3 5 a la zona industrial 0 Cilindros de aire comp. 20 Bodega 3 10 a la zona industrial 10 Localizador acstico 1 Bodega 3 1 a la zona industrial 0 Eqpo. respiracin auton. 5 Bodega 3 5 a la zona industrial 0
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CUADRO DE SITUACIN: Incendio forestal del Valle del Ro Leiva Da 17 feb. Hora 20:00 Zona: Altos del Cabrero Extensin 1200 hectreas Vientos en direccin suroeste, 15 nudos; Humedad 45% Estado de la situacin: no ha sido posible limitar el incendio, su expansin es incontrolable No hay reporte de muertos, heridos. No hay daos en estructuras fsica, vivienda, lneas vitales, ni infraestructura productiva. El impacto ecolgico es incalculable pues se trata de un bosque de especies nativas, parte del Parque Natural de Leiva. Recursos Humanos: 3 Brigadas de Bomberos de Tunja (18 personas) 30 voluntarios de la comunidad Equipos: 2 carrotanques del acueducto de Villa de Leiva 4 tractores de la CAR 6 camperos de la Gobernacin de Boyac El equipo local de EDAN, clasific el impacto en un Nivel 3, dado la ayuda solicitada a poblaciones vecinas y a la capital del departamento. Acciones prioritarias sugeridas: Evacuacin de las aldeas del El Fsil y Sutamarchn. Recursos Humanos para el uso de matafuegos y construccin de barreras (por lo menos 70 personas). 10 Vehculos de doble traccin para movilizacin de personal. 1 Helicptero para supervisin y apoyo logstico.Incendio forestal del Valle del Ro Leiva Da 17 feb. Hora 22:00 Zona: Santa Sofa y Cucunub Extensin 1000 hectreas Vientos en direccin suroeste, 15 nudos; Humedad 45% Estado de la situacin: no ha sido posible limitar el incendio No hay reporte de muertos, heridos. No hay daos en estructuras fsica, vivienda, lneas vitales, ni infraestructura productiva. El impacto ecolgico es incalculable pues se trata de un bosque de especies nativas, parte del Parque Natural de Leiva. Recursos Humanos: 2 Brigadas de Bomberos de Tunja (12 personas) 30 voluntarios de la comunidad Equipos: 1 carrotanque del acueducto de Villa de Leiva 3 tractores de la CAR 10 camperos de la Gobernacin de Boyac El equipo local de EDAN, clasific el impacto en un Nivel 3, dado la ayuda solicitada a poblaciones vecinas y a la capital del departamento. Acciones prioritarias sugeridas: Evacuacin de las aldeas del Rquira y La Candelaria. Recursos Humanos para el uso de matafuegos y construccin de barreras (por lo menos 50 personas). 8 Vehculos de doble traccin para movilizacin de personal. 1 Helicptero para supervisar las labores y apoyo logstico. Incendio forestal del Valle del Ro Leiva Da 17 feb. Hora 21:00 Zona: Cucunub Extensin 70 hectreas Vientos en direccin suroeste, 15 nudos; Humedad 45% Estado de la situacin: control del incendio, las barricadas construidas contuvieron las llamas. No hay reporte de muertos, heridos. No hay daos en estructuras fsica, vivienda, lneas vitales, ni infraestructura productiva. El impacto ecolgico es incalculable pues se trata de un bosque de especies nativas, parte del Parque Natural de Leiva. Recursos Humanos: Brigadas de Bomberos Local (10 personas) 79 voluntarios de la comunidad Equipos: 2 tractores de la Hacienda El Duruelo y 3 camperos del Municipio El equipo local de EDAN, clasific el impacto en un Nivel 2, dado que pudo ser atendido mediante la movilizacin de gran parte de sus recursos, sin ayuda externa. Acciones prioritarias sugeridas: Estado de alerta en las aldeas del Ecce Homo, La Curuba y Potos. Vigilancia para detectar y controlar nuevos focos.
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5. MANEJO DE MAPAS (CARTAS)
L M.D
Donde: L: M: D: Distancia en el terreno Distancia medida en el mapa (carta) Denominacin de la escala
Conocemos la escala y la distancia en el mapa D: 25000 M: 12 cm L: ? Frmula: L = M x D L= 25000 x 0.12 m = 3000 m distancia en el terreno 0.12 m
Conocemos la escala y la distancia en el terreno D: 50000 L: 11 km M: ? Frmula: M = L / D M= 11000 m / 50000 = 0.22 m 22 m distancia en el mapa 11000 m
Conocemos la distancia en el terreno y en el mapa L: 1500 m M: 15 cm D: ? Frmula: D = L / M D= 1500 m / 0.15 m = 10000 Escala 1: 10000 0.15 m
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GLOSARIO
Estas definiciones han sido elaboradas especficamente para el Curso, a fin de unificar conceptos para facilitar la comprensin de las presentaciones. PALABRA SIGNIFICADO
Describe la accin directa de un plan; responde a la pregunta: qu se hace? Dcese tambin de la primera divisin del trabajo. ACTIVIDAD Es la unidad de planificacin mnima, con el mximo grado de concrecin y especificidad, teniendo como referencia el proyecto. (Del lat. administrato, -nis). f. Accin y efecto de administrar Componente del sistema social constituido por la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de las actividades de una institucin o grupo, para alcanzar sus objetivos, utilizando los recursos dispuestos para ello (definicin usada en este curso). La administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos ADMINISTRACIN La palabra administracin viene del latn ad (direccin para, tendencia para) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aqul que realiza una funcin bajo el mando de otro, esto es aqul que presta un servicio a otro. Su tarea actual es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. Persona que posee la capacidad, responsabilidad y autoridad ADMINISTRADOR EN EL CAMPO DE LA para la toma de decisiones en cualquiera de las reas y GESTIN DE RIESGOS componentes de la gestin de riesgos. (Del lat. administrtor, -ris). adj. Que administra ADMINISTRADOR, RA. (Del lat. administrre). tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. ADMINISTRAR Dirigir una institucin. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes Aviso o seal que se da para que se sigan instrucciones especficas debido a la presencia real o inminente de un ALARMA evento adverso. Estado declarado con el fin de tomar precauciones especficas, debido a la probable y cercana ocurrencia de un evento ALERTA adverso. Factor externo al sujeto, objeto o sistema expuesto, representado por la potencial ocurrencia de un suceso de origen natural o generado por la actividad humana, que puede AMENAZA manifestarse en un lugar especfico, con una intensidad y duracin determinadas. Proceso para determinar el valor arriesgado y la susceptibilidad ANLISIS DE VULNERABILIDAD de los bienes expuestos a una amenaza especfica. Poder de tomar decisiones y hacerlas cumplir. AUTORIDAD
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CAPACITACIN PARA DESASTRES COMUNICACIN
CONTROL
COORDINACIN CREENCIA DAMNIFICADO DAO
DECLARACIN DE DESASTRE DELEGACIN DE FUNCIONES DEPARTAMENTALIZACIN
DESARROLLO
DESARROLLO
DESASTRE DESCRIPCIN DEL TRABAJO DINMICA DE GRUPO
Estrategias especficas utilizadas en la formacin de administradores para desastres y expertos en cada una de las fases. Es el proceso de efectuar un intercambio de entendimiento entre dos o ms personas. Comparacin del desarrollo real del proceso administrativo con estndares preestablecidos, deteccin y medicin de las desviaciones y aplicacin de las acciones correctivas necesarias. Armonizacin y sincronizacin de esfuerzos, individuales y de grupos, para el logro de un objetivo comn. Una afirmacin acerca de lo que consideramos verdadero sobre algo o alguien, en la que se tiene confianza y se fa. Persona que ha sufrido daos en su integridad fsica o psquica, en sus bienes o servicios, individuales o colectivos. Alteracin o prdida causada por un evento. Los daos representan un impacto directo (en personas, ambiente, activos, recursos fsicos, propiedades). Manifestacin oficial de las autoridades de una jurisdiccin poltico-administrativa ante la necesidad de una accin extraordinaria. Asignacin de funciones propias del administrador, que ste hace a otra persona. Agrupamiento de las actividades que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institucin y de las unidades individuales. Aumento acumulativo y durable de cantidad y calidad de bienes, servicios y recursos de una comunidad, unido a cambios sociales, tendiente a mantener y mejorar la seguridad y la calidad de la vida humana sin comprometer los recursos de las generaciones futuras. Aumento acumulativo y durable de cantidad y calidad de bienes, servicios y recursos de una comunidad, unido a cambios sociales, tendiente a mantener y mejorar la seguridad y la calidad de la vida humana, sin comprometer los recursos de las generaciones futuras. Alteraciones en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente, causadas por un suceso natural o generado por la actividad humana, que exceden la capacidad de respuesta de la comunidad afectada. Expresin escrita de la labor que debe ser desarrollada. Sistema de fuerzas que mantiene el equilibrio del conjunto, su comportamiento en el medio en que desenvuelve su accin, su forma de reaccionar frente a estmulos externos o internos, sugerencias o cambios. Fase del proceso administrativo que determina la autoridad y la responsabilidad para impulsar y coordinar las actividades de individuos y de grupos, orientndolas hacia el logro de los objetivos de la institucin. Distribucin de actividades a individuos especficos con la asignacin de la responsabilidad de cumplirlas. Los derivados de los efectos directos. Los que mantienen relacin de causalidad directa con el evento.
DIRECCIN
DIVISIN DEL TRABAJO EFECTOS INDIRECTOS EFECTOS DIRECTOS
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EJERCICIO DE SIMULACIN EMERGENCIA
Actuacin en grupo, en la que se representan varios roles para la toma de decisiones ante una situacin imitada de la realidad. Evento adverso que puede ser resuelto con los recursos que la comunidad posee. Es un sistema humano participativo en el cual cada uno de sus miembros tiene funciones especficas que son interdependientes y convergen y estn orientadas hacia lograr las actividades de inters comn Son individuos responsables del xito o fracaso de una empresa. Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Medio a travs del cual logramos el objetivo. Una estrategia abarca un amplio espectro de actividades, desde asignacin de recursos hasta operaciones simples. Implica adems un patrn uniforme de decisiones, que tiende a la concentracin de esfuerzos para conseguir el mayor impacto posible.
EQUIPO
ESTRATEGAS
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
Serie de relaciones establecidas para ubicar y orientar al personal en la funcin de ejecutar un trabajo dentro de normas fijadas por los objetivos de la institucin. Resultado de relacionar la amenaza y la vulnerabilidad de lo expuesto a ella, a fin de determinar las consecuencias sociales y econmicas del evento probable. Identificacin y registro cualitativo y cuantitativo, de la extensin, gravedad y localizacin de los efectos de un evento adverso. Alteraciones en las personas, los bienes, los servicios y el ambiente, causadas por un suceso natural o generado por la actividad humana. Caracterstica o circunstancia que contribuye a que se presente un dao. Las razones o el razonamiento, as como la intuicin subyacente o en apoyo de las creencias. Punto dentro de la tierra, del cual proviene el movimiento y es la causa misma del sismo. Componente del sistema social constituido por un proceso eficiente de planificacin, organizacin, direccin y control dirigido al anlisis y la reduccin de riesgos, el manejo de eventos adversos y la recuperacin ante los ya ocurridos. Conjunto de personas que se hallan en mutuo contacto e interaccin y tienen conciencia de cierto sujeto, objeto o circunstancia comn de importancia.
EVALUACIN DEL RIESGO
EVALUACIN DE DAOS
EVENTO ADVERSO FACTOR DE RIESGO FILOSOFA FOCO (SSMICO)
GESTIN DE RIESGOS
GRUPO
Marzo 2007
MR-37
IMPACTO
INCIDENTE INTENSIDAD (TERREMOTOS) INTERVENCIN LDER LIDERAZGO
LNEAS VITALES
LOGROS
El conjunto de efectos negativos, socioeconmicos y ambientales, como consecuencia de la ocurrencia de un evento adverso en una sociedad y la relacin entre daos y prdidas con la capacidad de absorberlos. Socioeconmicos, se refiere tanto a personas como a sus bienes y sistemas de organizacin y desarrollo. Suceso de causa natural o por actividad humana que requiere la accin de personal de servicios de emergencia para proteger vidas, bienes y ambiente. Grado de los efectos destructivos en el lugar donde se evala. Accin destinada a modificar una circunstancia. Persona que posee la habilidad para inducir a los seguidores a trabajar con responsabilidad en tareas conducidas por l/ella. Patrn de comportamiento orientado a integrar esfuerzos e intereses, personales e institucionales, en procura de un objetivo. Servicios pblicos que proveen agua, disponen aguas servidas, suministran energa, comunicaciones y transporte. Su nombre no se deriva de proporcionar un soporte para la vida, sino por ser sistemas de tipo lineal, que son vulnerables a diferentes eventos y en diferente magnitud. Establece el avance para llegar a la meta, es el blanco a donde apunta la entidad en un periodo de tiempo. Medida de la energa liberada en el foco, calculada analizando el registro de las ondas ssmicas en un aparato llamado sismgrafo, situado a una distancia definida desde el epicentro Representacin grfica de la distribucin espacial de los tipos y efectos que puede causar un evento, de una intensidad definida, de acuerdo con el grado de vulnerabilidad de los elementos que componen el medio expuesto. Establece qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados, poseen diferentes jerarquas. Logro parcial cuantificado, que contribuye al resultado final fijado por el objetivo. Resultado de una intervencin dirigida a reducir riesgos. Forma de lograr que cada persona cumpla su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo. Expresin de lo que se desea conseguir o el punto al que se quiere llegar. Aptitud que se desea logre el participante al finalizar la capacitacin. Conducta final que se desea demuestre el participan-te, mediante un ejercicio prctico o en su trabajo real. Son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Grfico que indica los niveles de la organizacin, los nombres de las unidades de cada nivel, los ttulos y las relaciones entre stos. Se define como la fase del proceso administrativo que establece el sistema de relaciones entre funciones, personas y factores fsicos, para ordenar y dirigir los esfuerzos hacia los objetivos.
MAGNITUD (TERREMOTOS)
MAPA DE RIESGOS
META
MITIGACIN MOTIVACIN OBJETIVO OBJETIVO DE CAPACITACIN OBJETIVO DE DESEMPEO OBJETIVOS ORGANIGRAMA
ORGANIZACIN
Marzo 2007
MR-38
PRDIDAS
Constituyen el impacto indirecto (alteracin en el flujo de recursos, ingresos no percibidos, gastos e inversiones no previstos mientras se recupera la situacin). Valoracin de los efectos adversos directos por causa de un desastre, como la prdida de vidas, heridos, prdida de bienes y servicios, disminucin patrimonial y otras. Valoracin de los efectos adversos derivados de la prdida directa, como los efectos en el comercio y la industria, la desmotivacin de la inversin y otras. Es el marco de referencia que se basa en los objetivos, e incluye a los programas y proyectos que harn posible la consecucin de los fines fijados. Expresin de objetivos y de los recursos, estrategias y actividades para lograrlos. Componente del plan para emergencias y desastres que contiene los procedimientos para la pronta respuesta en caso de un evento adverso. Definicin de polticas, organizacin y procedimientos, que indican la manera de enfrentar los desastres, en lo general y en lo particular, en sus distintas fases. Es la fase del proceso administrativo consistente en formular objetivos y determinar estrategias, actividades y recursos para lograrlos. Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Exposicin de lmites amplios y flexibles, dentro de los que se desarrollar la accin administrativa. Establece parmetros generales para la toma de decisiones. Son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin, poseen diferentes jerarquas. Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Conjunto de medidas y acciones para reducir al mnimo la prdida de vidas humanas y otros daos, organizando oportuna y eficazmente la respuesta y la rehabilitacin Recursos financieros que se reservan para determinadas actividades a cumplir en un tiempo establecido. Conjunto de acciones cuyo objeto es impedir o evitar que sucesos naturales o generados por la actividad humana, causen eventos adversos Un supuesto o doctrina global y fundamental que fluye de las creencias, en conformidad con los que se vive y acta. Secuencia ordenada en tiempo y espacio, de actividades o fenmenos relacionados entre s. Conjunto de actividades afines entre s, correspondientes a objetivos que contribuyen al logro de los del plan al que pertenecen. Es la resultante del ordenamiento de una serie de actividades previstas en el plan y de los clculos de recursos y anlisis de factibilidad para ejecutarlas. Tcnica de ordenamiento de actividades, clculo de recursos y anlisis de factibilidad para ejecutarlas, dentro del marco poltico vigente.
PERDIDAS DIRECTAS
PERDIDAS INDIRECTAS
PLAN
PLAN DE CONTINGENCIA
PLAN PARA DESASTRES
PLANIFICACIN PODER POLTICA
POLTICAS
PREPARACIN PRESUPUESTO PREVENCIN PRINCIPIO PROCESO
PROGRAMA
PROGRAMACIN
Marzo 2007
MR-39
PROGRAMAS
Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. Declaracin global que expresa una intencin y el motivo que la anima. Emprendimiento acotado por una financiacin y un cronograma muy precisos, realizado para crear un producto o servicio nico. Es el conjunto de actividades concatenadas y organizadas con base en la consecucin de un objetivo especfico, que forma parte de un programa. Proceso de reparacin, a mediano y largo plazo, del dao fsico, social y econmico, a un nivel de desarrollo superior al existente antes del evento Recuperacin a corto plazo de los servicios bsicos, e inicio de la reparacin del dao fsico, social y econmico. Es la revisin fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez Obligacin y compromiso de cumplir, de la mejor forma posible, las tareas asignadas y de dar cuenta de ello. Acciones llevadas a cabo ante un evento adverso y que tienen por objeto salvar vidas, reducir el sufrimiento y disminuir prdidas Concurrencia de un determinado nmero de personas que comparten la funcin de lograr un objetivo comn en un tiempo dado. Probabilidad de exceder un valor especfico de daos sociales, ambientales y econmicos, en un lugar especfico y durante un tiempo de exposicin determinado. Ordenamiento de partes interrelacionadas e interdependientes que funcionan como un todo. sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad Unidad detallada operativa, de las acciones necesarias para completar una actividad. Eleccin e implementacin de un curso de accin para resolver un problema. ninguna persona debe tener ms de un jefe Situacin sbita que requiere atencin inmediata. Factor interno de un sujeto, objeto o sistema expuesto a una amenaza, que corresponde a su disposicin intrnseca a ser daado.
PROPSITO PROYECTO
PROYECTO
RECONSTRUCCIN REHABILITACIN
REINGENIERA
RESPONSABILIDAD RESPUESTA
REUNIN
RIESGO SISTEMA SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD TAREA TOMA DE DECISIONES UNIDAD DE MANDO URGENCIA VULNERABILIDAD
Marzo 2007
MR-40
BIBLIOGRAFA
ACNUR. Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados. Manual para situaciones de emergencia, Madrid, 1984 ANZIEU. Didier y MARTIN, Jacques-Yves; La Dinmica de los grupos pequeos, Ed. Kapelusz, Buenos aires, 1991. BERL, G., BOHLEN, J., y RAUDABAUGH, J., Conduccin y accin dinmica del grupo, Ed. Kapelusz, Buenos Aires, 1964. BLAKE, R. R., MOUTON, J. S. y ALLEN, R. L., Cmo trabajar en equipo, Ed. Norma, Bogot, 1989. BUCHHOLZ, S. y ROTH, T. , Cmo crear un equipo de alto rendimiento en su empresa, Ed. Atlntida, Buenos Aires, 1992. CENTERS FOR DISASTER CONTROL. The Public Health Consequences of Disasters. U.S. Department of Health and Human Services. Public Health Service. Atlanta Georgia. September 1989. CRUZ ROJA COLOMBIANA. Sistema de Preparativos para Desastres - Serie 3.000. 1992. CUERVO C. Mario. El trabajo en equipo. Ed. FES. 1991, Cali. DISASTER MANAGEMENT CENTER. Disaster Assessment. University of Wisconsin - Madison. USA. 1987 DISASTER MANAGEMENT CENTER. Objetivos y alcance del manejo de desastres. University of Wisconsin Madison. USA. DISASTER MANAGEMENT CENTER. Principios de Administracin. University of Wisconsin - Madison. USA DOYLE, M. y STRAUS, D. , How to make meetings work, The Berkley Publishing Groupe New York, 1976. FLETCHER, J. y GOWING, D. La comunicacin escrita en la empresa. Ed. Deusto. Bilbao. MARGERINES, Charles. Administracin en Equipo. Ed. Macahi. 1993, Bogot. MITCHELL, Jeffry T., RESNIK, H.L.P. Emergency Response to Crisis, Robert J. Brady Company. Bowie, Maryland, U.S.A.. 1981. OPS/OMS, DESASTRES. Preparativos y Mitigacin en las Amricas, Boletn No. 53. Enero 1993. PAN AMERICAN HEALTH ORGANIZATION. Disaster Preparedness Update. PAHO. 1985. ORGANIZATION OF AMERICAN STATES. Department of Regional Development and Environment Executive Secretariat For Economic and Social Affairs. Primer on NATURAL HAZARD MANAGEMENT in Integrated Regional Development Planning, Washington, 1991. SENGE, P. M., La quinta disciplina, Ed. Granica, Barcelona, 1992. STONER, James A.F., WANKEL, Charles. Administracin, Tercera Edicin, Prentice Hall, Mxico 1989. UNDP. AN OVERVIEW OF DISASTER MANAGEMENT - Disaster Management Training Programme. 1991. UNDPs Initial Response to the Tsunami in Indonesiam. (End of Mission Report: January March 2005). Geneva, 17 April 2005 USAID/OFDA. Curso de Bases Administrativas para la gestin del riesgo. USAID/OFDA. Curso de Facilitacin..
Marzo 2007
MR-41
Curso EDAN-TD
GESTIN DE LA DOCUMENTACIN VERSIN Nmero de la versin 1.0 FECHA (DD/MM/AAAA) 01/03/2007 MODIFICACIN EFECTUADA Y NATURALEZA DEL CAMBIO Cambio de formato a Word, contexto actualizado a Gestin de Riesgos.
DATOS Nombre (s)
ADMINISTRACIN DEL PROCESO ELABORO REVISO APROB Fabin Arellano Juan C. Lobo Juan Pablo Sarmiento Juan Pablo Sarmiento Juan Pablo Sarmiento Ren Carrillo
CONTROLO Nelly Segura
DATOS DEL DOCUMENTO Circulacin determinada a Instructores Caracterstica Mtodo para su distribucin en formato PDF (Acrobat versin 7.0) Ubicacin y distribucin c:\documents and settings\xp\escritorio\edantd_2007\mr_edantd_2007.doc Ubicacin digital y nombre Adopcin: Mtodo de adopcin del documento por IRG. Medio: Microsoft Office Word Tipo: Original Total de paginas: 42 Fecha de Impresin: 09/03/2007 06:04 p.m. Fecha de Revisin / Expiracin: 31-Dic-2009
Comentario / Observaciones: Al revisar el PL, es necesario, ir a MP, TR, MD y MR en ese orden, para confirmar que los documentos mantienen la uniformidad en contenido y forma.

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Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades Nivel Toma de Decisiones (EDAN-TD)

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1. GESTIN DEL RIESGO1 Y EVENTOS ADVERSOS

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Alcance de la Gestin de Riesgo

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Reduccin del riesgo

SEGURA, NELLY., 1995. Material de Referencia MR-7

Curso Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades Nivel Toma de Decisiones EDAN TD

Manejo de eventos adversos

Curso Evaluacin de Daos y Anlisis de Necesidades Nivel Toma de Decisiones EDAN TD

SEGURA, N., 1995. Material de Referencia MR-9

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Desastres y eventos adversos

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3. DESARROLLO, AMBIENTE Y MITIGACIN

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4. NIVEL TOMA DE DECISIONES EN EVALUACIN DE DAOS Y ANLISIS DE NECESIDADES

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Ejemplos: Reestructuracin organizacional. Cuando se enfrenta una emergencia.

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delegar la responsabilidad de esto a unos cuantos individuos o voluntarios. comprendiendo:

El curso de accin debe ejecutarse

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Entre las desventajas pueden mencionarse:

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Mapas y cuadros de situacin

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Ejemplos de Tablas de Recursos

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INSUMO: CARPAS Bodega 1 Bodega 2 Bodega 3 Bodega 4 Bodega 5

Existencia 299 200 100 Sin datos 40

Ejemplo resumen de capacidad disponible:

Estacin 1 Estacin 2 Est. 1 y 2 Estacin 1 Estacin 2 Turnos de 8 p. 60 voluntarios Sin remolque

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Ejemplo de tabla de recursos: Salud

Ejemplo de T. de recursos: Primera Respuesta

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Ejemplo de T. de recursos: Comunicaciones

Ejemplo de T. de recursos para respuesta institucional

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5. MANEJO DE MAPAS (CARTAS)

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CAPACITACIN PARA DESASTRES COMUNICACIN

COORDINACIN CREENCIA DAMNIFICADO DAO

DECLARACIN DE DESASTRE DELEGACIN DE FUNCIONES DEPARTAMENTALIZACIN