La Meta021996 Parte1

Goldratt, E. (2010). La meta : un proceso de mejora continua (480 p.) (1a ed) Buenos Aires : Granica .
(021996)
Ttulo original:
THE GOAL
Edicin original:
NORTH RIVER PRESS
Traduccin: NICHOLAS A. GIBLER
Con la colaboracin de:
Prof. BLAS A. GIBLERRUIZ Lic. EVA GOROSTIETA DAMIN
Lic.ALEJANDRO ALENCASTER
Edicin:
LUCILA GALAY
Coordinacin editorial:
DBORA FEELY Diseo de tapa:

MVZ ARGENTINA
ELIYAHU M. GOLDRATT
JEFF COX
la meta
Un proceso de mejora continua
Tercera edicin revisada
GRANICA
BUENOS AIRES -
MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
1984 Primera edicin by Eliyahu M. Goldratt 2004 Tercera edicin revisada by Eliyahu M. Goldratt
2007, 2008, 2009, 2010 de esta edicin by Ediciones Granica S. . A Sexta reimpresin:junio de 2010
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Esta edicin se publica por acuerdo con el editor original
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Hecho el depsito que marca la ley 11. 23 7

Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Goldratt, Eliyahu
La meta: un proceso de mejora continua / Eliyahu Goldratt y Jeff Cox ; edicin literaria a cargo de Lucila Galay. - la ed.
6a reimp. -Buenos Aires: Granica, 2010.

480 p. ;22x15 cm.
Traducido por: Nicholas Gibler

ISBN 978950 641 523- 5
1. Proceso Productivo. 2. Calidad. I.Cox,Jeff II.Galay,

Lucila, ed. lit. IH.Gibler, Nicholas , trad. IV.Ttulo
CDD 658. 2
NDICE
INTRODUCCIN A LA TERCERA EDICIN REVISADA
INTRODUCCIN A LA PRIMERA EDICIN

EL AUTOR
13 15 17
29
43
CAPITULO 1 CAPITULO 2
CAPITULO 3
CAPITULO 6
51
61
73
CAPITUL01 CAPITULO 8 CAPITULO 9

CAPITULO 10 CAPITULO 11 CAPITULO 12 CAPITULO 13
87 91
101
113 123 137 143
CAPITULO 14 CAPTULO 15
155
169
179
185
199
217
CAPITULO 18
CAPITULO 19 CAPITULO 20 CAPITULO 21
233
243
ELIYAHU M. GOLDRATT - JEFF COX
CAPITULO 22
CAPTULO 23
CAPITULO 24
255
263
277
CAPTULO 25
287 299
309
CAPITULO 26 CAPITULO 27 CAPITULO 28 CAPTULO 29 CAPITULO 30

CAPITULO 31
321
333
347
363
373
381
CAPITULO 34
CAPITULO 37
395 405
415 427
CAPITULO 38
437 451 463
CAPTULO 39
CAPITULO 40
INTRODUCCIN A LA TERCERA EDICIN REVISADA

2004)
La meta trata de la ciencia y la educacin. Creo que se ha
abusado de estas dos palabras, al grado de que su significado original se ha perdido en la bruma misteriosa del excesivo respeto. La ciencia, para m,y para la gran mayora de los cientficos respetables, no tiene que ver con los secretos de la naturaleza, ni siquiera con las verdades. Es, simplemente, el mtodo que utilizamos para postular una serie mnima de hiptesis que puedan explicar,mediante una derivacin directa y lgica, la existencia de muchos fenmenos de la naturaleza.
La Ley de la Conservacin de la Energa, en fsica, no es una verdad. Es simplemente una hiptesis vlida para explicar una gran cantidad de hechos, que no puede comprobarse, ya que ni siquiera su verificacin en un nmero infinito de casos demostrara su aplicacin universal. Al mismo tiempo, bastara slo un fenmeno que no pueda
ser explicado por ella,para evidenciar su invalidez. Sin embargo, este hecho no disminuye el valor abstracto de la teora;slo resalta la necesidad, o incluso la existencia, de otra ms vlida. Tal es el caso de la misma ley, que fue reempla-
zada por la ms global y ms vlida de Einstein sobre la conservacin de la energa y la masa. Esta tampoco es "una verdad"en la misma medida en que la anterior no lo era.
0
De alguna manera hemos restringido la connotacin de la palabra " ciencia"a un conjunto muy selecto, por cierto, de fenmenos. Hablamos de ciencia cuando trabajamos con la fsica, la qumica o la biologa. Tambin deberamos reconocer que hay muchos acontecimientos ms que no entran en estas categoras. Por ejemplo, los que observamos en las organizaciones,particularmente las industriales. Si estos sucesos no son naturales, entonces qu son? Habremos de colocar lo que vemos en las organizaciones en
el campo de la ficcin, en vez de en la realidad?
El presente libro pretende mostrar que podemos postular un nmero muy reducido de suposiciones para explicar un espectro muy amplio de hechos industriales. El lec-
tor ser quien juzgue si en la derivacin de las hiptesis de este libro sobre los fenmenos que a diario observamos en nuestras plantas, existe lgica o no, y que esto no es otra
cosa que sentido comn.A propsito: el sentido comn no es tan comn, y el ms alto elogio que podamos hacer de
una cadena de conclusiones lgicas es llamarla " entido cos

mn". hacemos esto, habremos sacado a la ciencia de su Si
torre de marfil acadmica y la habremos colocado donde
debe estar: al alcance de cada uno de nosotros, aplicable a

lo que vemos a nuestro alrededor. Lo que he tratado de demostrar aqu es que no se necesita tener un poder mental excepcional para construir una nueva ciencia o para ampliar una ya existente. Lo que se necesita es slo el valor para enfrentarse a las inconsistencias, sin huir de ellas con el clsico " as lo hemos hecho
siempre ".
Me he atrevido a intercalar en la trama del libro un con-
flicto de la vida familiar, porque entiendo que se trata de algo bastante habitual entre los gerentes, que tienden a obsesionarse con su trabajo. No lo hice con el nico fin de que el libro fuera ms popular, sino para resaltar la ndole
abarcativa de la ciencia.
10
LA META
Tambin he tratado de mostrar el significado de la edu-
cacin. Creo sinceramente que la nica forma de aprender es a travs del proceso deductivo. La presentacin de conclusiones finales no es una forma de ensear. Cuanto mu-
cho, ser una manera de entrenar. Es por esto que he tra-
tado de dar el mensaje a la manera socrtica.Jonah, a pesar

de sus conocimientos sobre las soluciones, hizo que Alex
las dedujera por s mismo, al plantearle interrogantes ( ?)

en lugar de exclamaciones ( !) . Espero que usted encuen-
tre las respuestas incluso antes que el protagonista de esta

historia.Si la obra le parece divertida,quiz coincidir con-
migo en que esta es una buena manera de educar y que as
es como deberamos tratar de escribir todos los manuales.
Nuestros libros tcnicos no deben presentar una serie de

resultados finales, sino ms bien una trama que permita al
lector sacar sus propias conclusiones. Si con estas pginas
logro cambiar un poco su percepcin de la ciencia y de la

educacin, habr encontrado mi verdadera recompensa.
11
INTRODUCCIN A LA PRIMERA EDICIN

1984)
La meta habla de los nuevos principios generales para la industria fabril. Habla de personas que pretenden conocer qu hace girar a su mundo, con el fin de mejorarlo. Quienes, al ir pensando lgica y consistentemente sobre sus problemas, logran determinar las relaciones de causa y efecto entre sus acciones y sus resultados, y logran, en este proceso, deducir algunos principios bsicos que utilizan para sal-
var su fbrica y convertirla en una empresa de xito. En la ciencia, no veo ms que la comprensin de cmo
es el mundo y por qu. En un momento dado, nuestro conocimiento cientfico es simplemente la modernizacin de
nuestro entendimiento. No creo en las verdades absolutas.
Les temo a tales creencias, porque obstaculizan la bsqueda de una mejor comprensin. Cuando pensamos tener las respuestas finales, cesan el progreso, la ciencia y la mejor comprensin. No se procura entender al mundo simplemente por entenderlo, sino tambin para mejorarlo, para que la vida sea ms fructfera y adquiera sentido. Hay varias razones por las que eleg la forma narrativa para explicar mi manera de interpretar la organizacin manufacturera, cmo funciona y por qu. Primero, quiero hacer que estos principios sean ms accesibles, y sealar cmo pueden poner orden en el caos que tantas veces existe en las fbricas. En segundo lugar,deseo demostrar el poder de
13
este entendimiento y los beneficios que puede generar. Los resultados obtenidos no son fantasa;han sido y siguen siendo logrados en plantas de verdad. El mundo occidental no tiene por qu convertirse en una potencia manufacturera
de segunda o de tercera. Si tan slo comprendemos y ponemos en prctica los principios correctos, podremos competir contra cualquiera. Ojal que el lector perciba al valor de estos principios para otras organizaciones, como bancos, hospitales, compaas de seguros e, incluso, familias, que,seguramente,tienen el mismo potencial de crecimiento y mejoramiento. Finalmente, y ms importante, quera probar que todos podemos ser cientficos sobresalientes. Estoy convencido
de que el secreto de un buen cientfico no reside en un poder especial de su mente: todos tenemos suficiente poder
mental, slo necesitamos mirar la realidad y pensar con lgica y precisin sobre lo que vemos. El ingrediente clave es tener el valor para enfrentarse a las inconsistencias de lo que vemos y deducimos, y la forma en que se hacen las cosas. Este reto a las hiptesis bsicas es esencial para abrir
brechas y lograr avances. Casi todos los que han trabajado

en una fbrica se sienten a disgusto con los sistemas de control contable y la medicin de la eficiencia en trminos de costos. Sin embargo, muy pocos han objetado a esta "vaca
sagrada" directamente. El avance en el entendimiento exige que cuestionemos los principios bsicos acerca de cmo
es el mundo y por qu. Si podemos entender mejor al mun do y las reglas que lo gobiernan, sospecho que mejoraramos nuestra forma de vivir.
Buena suerte en la bsqueda de estos principios y en su

propia interpretacin de La meta.
14
El AUTOR
La fama de Eli Goldratt como torero de " vacas sagradas"comenz en 1979, con el lanzamiento de su sistema computa-
rizado de programacin de produccin (pequeo oPT, Optimized Production Technology) con el que desbarat el mito de que la programacin finita no funcionaba. Despus, cuando empez a atacar a la contabilidad de costos como "enemigo nmero uno de la productividad ", esperaba gran resistencia. Sin embargo, recibi una calurosa acogida, tanto entre los ejecutivos fabriles como entre los contadores. Ahora, muchas compaas estn dejando
atrs los sistemas de medicin de la eficiencia y cuestionando otros de los usos de la contabilidad de costos para . ot
mar sus decisiones. Hoy por hoy, el proceso de mejora continua (gran OPT) de Eli est siendo reconocido cada vez ms como un poderoso avance viable que va ms all del enfoque del JiT (justin time,justo a tiempo) de los japoneses. - Es lgico que un hombre que ha sido calificado de poco convencional aunque, al mismo tiempo, lleno de sentido comn, disfrazara de novela , o como algunos han dicho, de historia de amor libro de negocios. Tampoco un
es extrao que el libro se haya convertido en best seller en

los mbitos acadmicos y en el de las empresas. Sin embar-
go,jams se supuso que La meta sera leda con avidez por las esposas, ni que lectores de una docena de pases habran
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de asegurar que el libro describa sus propias fbricas y familias. EH, uno de los fundadores de la empresa Creative
Output, dedica ahora sus esfuerzos a la creacin del Insti-
tuto Abraham Y. Goldratt para desarrollar y difundir ms rpidamente las soluciones a los problemas que arrostra la
industria en Occidente.
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A las 7:0 de la maana alcanzo a ver el Mercedes rojo des3
de la entrada a las cocheras. Est en mi sitio,junto a la planta, cerca de las oficinas. Quin sino Bill Peach hara algo
as?No importa que el estacionamiento est casi vaco a esta hora! No importa que haya un sector sealizado "Vi
sitantes"! No: Bill tiene que ocupar justamente mi puesto.
A l le gustan estas sutilezas. Est bien, es el vicepresidente de la divisin, y yo slo un gerente de planta. Supongo que puede dejar su maldito coche donde le venga en gana. Detengo mi Buickjunto al Mercedes (en el espacio marcado " ontralor "). Una C
mirada a la placa me confirma que
tiene que ser el auto de Bill,porque dice: NMERO l"co" y,

mo todos sabemos, es el que le corresponde, ya que Bill siempre se preocupa por el N1. Tiene puesta la mira en el cargo de director general;pero yo tambin. Lstima que ahora quiz nunca se me presente la oportunidad. En fin, camino hacia la puerta de mi oficina. La adrenalina comienza a fluir.Pienso: "Qu estar haciendo Bill por aqu, a estas horas ? ".Pierdo las esperanzas de hacer lo
que tena planeado para esta maana. Normalmente, llego temprano para dedicarme a mis papeles, antes de que
comience el trajn del da, a sonar los telfonos, las juntas. Pero hoy, no voy a poder.
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Sr. Rogo! me llama alguien. Me detengo y cuatro personas salen por una de las puertas de la fbrica.Veo a Dempsey,supervisor de turno;a Martnez, delegado sindical; a uno de los obreros y al jefe de la sala de mquinas, que se llama Ray, todos hablando al mismo tiempo. Dempsey me anuncia que hay un problema. Martnez grita que va a haber una huelga. El obrero dice
algo sobre maltrato.Ray explica a voz en cuello que no puede terminar un trabajo porque no tenemos todas las partes. De repente, me encuentro en el centro de todo esto.
Los miro, me miran, y ni siquiera he tomado una taza de

caf todava!
Cuando logro que todos se calmen lo suficiente como para preguntarles qu diablos est pasando, me entero de que
el Sr. Peach ha llegado hace como una hora, ha entrado a mi planta y ha exigido ver el estado de la Orden N 41427.
Como cosa del destino, nadie saba nada de la Orden
41427, y Peach los ha tenido a todos corriendo por cualquier lado en busca de pistas. Result que se trataba de un pedido bastante grande y, tambin, bastante demorado. Cul es la novedad?Todo en esta planta est demorado. Basado en mis observaciones, yo dira que la planta maneja un sistema de cuatro prioridades para las rdenes: Ur"
Sengente", " urgente ", Urgentsima ",y " Muy " HgalaYA! ".
cillamente, no damos abasto.
En cuanto Peach se da cuenta de que la Orden 41427 est muy lejos de ser entregada, comienza a reclamar, gritndole a Dempsey. Finalmente, se determina que casi todas las piezas necesarias estn listas y esperando; pero falta una que todava est en proceso de fabricacin. Sin ella, no se puede terminar el trabajo, y mucho menos, enviar el pedido. La pieza que falta est junto con otras iguales, apiladas al lado de una de las mquinas de control numrico,donde esperan su turno para entrar en produccin. Al dirigirnos a
LA META
ese departamento, encontramos que los operadores no han preparado sus mquinas para recibir las partes, sino que estn ocupados en otro trabajo de prioridad " Hgalo YA! ", que alguien les impuso para algn otro producto.
A Peach no le importa el otro producto,por mucha prioridad " Hgalo YA!" tenga. Lo nico que le interesa es que que salga la Orden 41427. Indica a Dempsey que haga que el jefe Ray le diga al mecnico que se olvide del pedido anterior y se prepare para fabricar la pieza que falta para la Orden 41427. Al or esto, el mecnico mira a Ray, a Dempsey,
y finalmente, a Peach. Lanza sus herramientas al piso y ex-
clama que todos estn locos. l y su ayudante acaban de pasar hora y media preparando la mquina para procesar la
otra pieza que tanto le urga a todo el mundo. Ahora, quieren que olviden aquello,y vuelvan a preparar la mquina para procesar otra cosa. Que se vayan todos al diablo! As que Peacli, con su diplomacia caracterstica, hace caso omiso del supervisor y del encargado, y se dirige al mecnico para decirle que si no hace lo que se le ordena, quedar despedido. Sigue la discusin y el mecnico amenaza con abandonar su
sitio. Llega el delegado sindical. Todos estn muy enojados. Nadie trabaja,y ahora, tengo a cuatro personas furiosas frente a m y una fbrica ociosa... esta feliz maana. en Dnde est Peach? pregunto. En tu oficina responde Dempsey. Bueno, quieres ir a decirle que entrar a hablar con l en unos minutos? Dempsey, agradecido, se apresura ha
cia las puertas de la oficina. Yo me vuelvo a Martnez y el ayudante, y descubro que l es el mecnico. Les informo que, por lo que a m corresponde, no habr despidos ni suspensiones; que todo el asunto ha sido un malentendido. Martnez no queda conforme al principio, y suena como si quisiera una disculpa de Peach. Que ni piense que me voy a meter en ese lo!Tambin s que Martnez no puede ordenar un paro por cuenta propia. De modo que si el
IR,
ELIYAHU M. GOLDRATi - JEFF COX
sindicato desea levantar un acta, perfecto. Con gusto, ms tarde hablar con Mike O'onnell, secretario local,y arreD glamos las cosas. Sabiendo que no hay ms que hacer hasta no ver a O'onnell, Martnez acepta regresar a la planD
ta con su ayudante.
Pues, a trabajar digo a Ray. le
S,pero... este... qu? lo que ya tenemos preen En

parado, o en lo que quiere Peach? Saca lo que quiere Peach respondo.
Bueno, pero vamos a desperdiciar el tiempo que utilizamos en preparar la mquina. Pues, que se desperdicie! Ni siquiera s cul es la situacin; pero para que Bill este aqu, debe tratarse de una
emergencia. No te parece?
Claro, claro. Slo quiero saber qu debo hacer. Est bien. S que te metieron en un lo trato de hacerlo sentir mejor , pero preparemos la mquina lo ms
pronto posible y comencemos a sacar esas piezas.

Hecho! dice Ray.
dice:
Adentro, me encuentro con Dempsey que ya va de regreso a la planta. Acaba de salir de mi oficina y parece tener prisa por irse de all.Menea la cabeza y,en voz baja, me
Buena suerte.
La puerta de mi oficina est abierta de par en par. Entro y veo a Bill Peach sentado detrs de mi escritorio. Es
fornido,macizo, su cabello acerado y abundante,y los ojos del color de su pelo. Pongo mi portafolios en el piso y su
mirada fija en m dice: Te la ests jugando, Rogo ". " Muy bien, Bill, qu est pasando? pregunto.
Tenemos cosas de qu hablar. Sintate.
Me gustara complacerte, pero ests en mi lugar.

Tal vez no deb decir eso.
Quieres saber por qu estoy aqu, eh? venido paHe

ra salvarte el asqueroso pellejo.
20
LA META
A juzgar por la recepcin que me acaban de dar, dira que ests aqu para echarme a perder las relaciones laborales.
Me mira de frente: Si no logras que empiecen a pasar cosas en esta planta, no vas a tener que preocuparte de las broncas laborales, porque no vas a tener que preocuparte por esta planta. Es ms, quiz ni siquiera tengas que preocuparte por este empleo, Rogo.
Hablemos del asunBueno, espera, clmate digo . le to. Cul es el problema con este pedido? En primer lugar, Bill me explica que anoche, como a
las 10: 0, ha recibido una llamada telefnica, del buen 0
Bucky Burnside, presidente de UniCo,uno de nuestros me-
jores clientes. Parece que Bucky estaba rabiando porque su pedido (el de la Orden 41427) llevaba siete semanas de retraso. Durante casi una hora, estuvo regaando a Peach y arrastrndolo por la calle de la amargura. Aparentemente,
Bucky se haba metido en camisa de once varas para darnos el pedido, cuando todos le haban insistido en que se lo encargara a uno de nuestros competidores. Acababa de cenar con varios de sus clientes que lo haban acosado con quejas por demoras, lo cual, por cierto, era culpa nuestra. As que Bucky estaba enfadado (y probablemente un poco
ebrio). Peach pudo apaciguarlo, pero slo con la promesa de encargarse del asunto personalmente, y de garantizarle
que su pedido sera embarcado al da siguiente, sin importar las montaas que hubiera que mover. Trato de decirle a Bill que efectivamente hemos cometido un error al dejar que esta orden se nos escapara, y que yo me dedicara a remediarlo, pero e verdad ha sido ned cesario que se presentara l esta maana a perturbar toda mi planta? Dnde estabas anoche cuando trat de hablarte a tu
casa?
Las circunstancias no son propias para contestarle que

21
tambin tengo vida personal. No puedo decirle que las dos primeras veces que son el telfono no lo atend porque estaba discutiendo acaloradamente con mi mujer sobre pa
ra variar escasa atencin que le dedico.Y la tercera vez la
no contest porque... estbamos en plena reconciliacin.
Decido declarar, simplemente, que he llegado tarde. l

ya no insiste. En lugar de eso, me pregunta que cmo no s qu est sucediendo dentro de mi propia planta. Que ya est cansado de or quejas sobre los retrasos. Por qu no
puedo mantenerme al corriente? Pues una cosa s s respondo . es que despus de Y
la segunda ronda de despidos a la que nos obligaste hace

tres meses,junto con la orden de reducir gastos en un 20 %, es un milagro que cualquier cosa salga a tiempo. Al me dice en voz baja , encrgate de producir las t
piezas. Me oyes? Entonces, dame la gente que necesito!
Tienes toda la gente que necesitas, or Dios! Revisa p tus eficiencias. ienes mucho campo donde mejorar, Al! T
No me vengas con lloriqueos de que no tienes suficiente
personal hasta que no me demuestres que puedes utilizar, eficazmente, el que ya tienes.
Estoy a punto de contestarle, cuando levanta su mano para callarme. Se pone de pie y cierra la puerta. "Caram ba!", pienso. Sintate. Se vuelve a mirarme y me dice:
Todo este tiempo yo he estado de pie. Tomo una de las sillas de visita frente al escritorio. Peach regresa al silln. Mira,Al,es una prdida de tiempo seguir discutiendo
sobre esto. Tu ltimo informe de operaciones pinta la historia con claridad.
Muy bien, tienes razn. El problema es entregar el pedido de Burnside...
problema no es el pedido de Burnside. Ese pedido es slo un sntoma

22
Con eso Peach estalla: hombre! El No,
LA META
del problema que tienes aqu. T crees que me vendra hasta ac solamente para sacar un pedido atrasado?T crees que no tengo otras cosas que hacer? Vine para incendiarles el trasero a ti y a tu gente. No se trata de un asunto de servicio a la clientela. Tu planta esta perdiendo dinero.
Permanece en silencio unos instantes, como para que tras!un da el peso de sus palabras penetre. Entonces,
manotazo al escritorio y me seala con el dedo. entonces Y si no puedes sacar los pedidos contina ,
yo vendr a ensearte cmo se hace... si aun as, no lo y puedes hacer, entonces, no me sirves t, ni me sirve esta
planta. Oye,espera un momento, Bill... Ya Maldicin!, tengo un momento no vocifera .
no
tengo tiempo para excusas. Y no necesito explicaciones.

Necesito eficiencia,necesito embarques,necesito ingresos! S,estoy consciente de todo eso, Bill.
Pero lo que quiz no sepas es que esta divisin est sufriendo las mayores prdidas de toda su historia. Hemos cado en un pozo ta profundo que quiz nunca salgamos, y tu planta es el ancla que nos est hundiendo.
Ya me senta exhausto. Con voz cansada le pregunt:
Bien, qu quieres de m? Llevo aqu seis meses. Admito que las cosas han empeorado, en lugar de mejorar, desde que llegu. Pero estoy haciendo lo mejor que puedo.
Si quieres la ltima palabra,Al,aqu va: tienes tres me-
ses para presentar resultados con esta planta. Y qu pasa si no se pueden lograr en ese plazo? pregunto. Entonces recurrir al Comit Administrativo con la re-
comendacin de cerrar la planta contesta.
Me quedo sentado sin palabras. Lo que ha dicho Peach es definitivamente peor que todo lo que haba esperado or esta maana.Y, sin embargo, no es en realidad tan sorpren-
dente. Miro por la ventana. La playa se va llenando con los

23
ELIYAN M. GOLDRATT - JEFF COX
autos de las personas que vienen a trabajar en el primer turno. Para cuando regreso la mirada a la oficina, Peach ya se ha puesto de pie y viene a sentarse en la silla junto a la
ma. Inclinndose hacia m, inicia su pltica reconfortante
y motivacional.
Al,yo s que la situacin que heredaste no fue de lo mejor. Te di este trabajo porque pens que eras la persona que podra transformar esta planta de perdedora en... bueno,una pequea ganadora, por lo menos.An lo sigo pen-
sando. Pero si quieres asegurar tu futuro en esta empresa,

tienes que presentar resultados favorables.
Pero necesito tiempo, Bill. Lo siento, tienes tres meses. Y si las cosas empeoran,
quiz ni ese plazo te pueda dar.
Sigo sentado. Bill mira su reloj y se pone de pie. Fin de

la discusin.
Si me voy ahora, slo perder mi primera junta.

Me levanto y l camina hasta la puerta. Con el picaporte en la mano, se vuelve a m con una sonrisa y dice: Ya que te ayud a poner las cosas en orden aqu en la planta, no tendrs mayor problema para embarcar el pedido de Bucky hoy mismo, verdad?
Lo embarcaremos, Bill contesto. le
Bien e guia un ojo y sale. m Un minuto despus, observo desde mi ventana que sube a su Mercedes y conduce hacia el portn.
Tres meses.. el nico pensamiento que tengo en la Es

mente.
No s cunto tiempo he estado en la ventana. De repente, me doy cuenta de que estoy sentado ante mi escritorio, y que tengo la mirada perdida en el espacio. Decido que lo mejor ser dar una vuelta por la planta para ver qu est sucediendo. De la repisa junto a mi puerta tomo mi casco y antiparras de seguridad y salgo.
24
LA META
Fran, estar en la planta por un rato digo a mi sele cretaria al pasar a su lado. Ella levanta la vista de la carta que tiene en la mquina y sonre. Est bien responde . Dgame, era el coche de Peach el que estaba en su lugar esta maana?
S,as es.
Bonito auto re . Pens
que poda ser suyo.
Ahora me toca rer a m. Ella se inclina sobre su escri-
torio y me pregunta: Oiga, cunto costar uno as? Pues, no s con exactitud, creo que unos treinta mil
dlares.
me diga! Tanto!No tena ni idea. Caramba, creo que me falta mucho para pensar en cambiar mi Chevette por uno de esos. Se re y regresa a su mecanografa.
Fran se asombra. No
Fran es una mujer agradable y servicial. Cuntos aos tendr? Poco ms de cuarenta me imagino,con dos hijos adolescentes a quienes mantener.Su ex marido es alcohlico. Se divorciaron hace mucho tiempo... Desde entonces no quiere tener nada que ver con los hombres. Bueno, casi nada. Fran me cont todo eso,ella misma, durante mi segundo da en la planta. Me cae bien. Me gusta su trabajo, tambin. Le pagamos un buen salario... lo menos hasta hoy,lo hemos por hecho. De cualquier manera, todava le quedan tres meses. Entrar en la planta es como entrar en un lugar donde los ngeles se han casado con los diablos, para crear una especie de magia gris. Es la impresin que siempre me ha dado. Por todos lados hay cosas mundanas y milagrosas. Siempre me ha parecido que las plantas manufactureras son lugares fascinantes, incluso a nivel puramente visual. Pero la mayora de la gente no las ve como yo. Pasando esas puertas dobles, que separan la oficina de la planta,el mundo cambia. Por arriba, tenemos un enjambre de lmparas suspendidas de las estructuras del techo.
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Todo queda envuelto en un clido ambiente de matices anaranjados, producido por el alumbrado de vapor de so-
dio. Hay una enorme jaula de malla de alambre que contiene compartimiento tras compartimiento de estantes que
van del piso al techo, y estos a su vez, estn cargados de re-
cipientes que contienen cajas y cartones llenos de partes y

materiales usados en la manufactura de todo lo que hacemos.En un carril reducido entre dos estantes,viaja un hombre en la canastilla de una gra que se desplaza sobre un riel en el techo. All en el piso se desenrolla lentamente una reluciente lmina de acero, y entra en una mquina
que a los pocos segundos dice " chunk ". ca-
Mquinas. La planta es en realidad una gran nave, llena de mquinas. Estn organizadas en bloques y los bloques estn separados por pasillos. La mayora de las mquinas estn pintadas de colores plenos:anaranjados,morados, amarillos, azules. En algunas de las ms nuevas, brillan las luces rojas de sus pantallas digitales. Brazos de robot participan en programas de danza mecnica.Por aqu y por all, a veces escondidas entre las mquinas, estn las personas. Me miran al pasar. Algunos me saludan con un gesto de la
mano. Les devuelvo el saludo.
Pasa gimiendo un carrito elctrico. Lo conduce un tipo corpulento. Mujeres ante mesas muy largas trabajan
con alambres de todos los colores del arco iris. Un sujeto empolvado, vestido de overol, se ajusta la mascarilla y enciende su antorcha para soldar. Detrs de una especie de ventana de vidrio trabaja una pelirroja grandota, tecleando en su terminal de la computadora, de pantalla color
mbar.
Yjunto con lo visual, los ruidos;el runrn constante de los acordes que producen los ventiladores, los motores, el
aire de los ductos suena como un suspiro interminable. Se oye por ah un " UM"inexplicable. Detrs de m suenan las B campanas de alarma de una gra en su recorrido por su
26
LA META
riel. Luego, el sonido de interruptores que se prenden y se apagan; de las sirenas y del sistema de intercomunicacin del que sale una voz incorprea que habla como Dios, intermitente e incomprensiblemente, y se oye por encima de
los dems sonidos.
A pesar de todos esos ruidos alcanzo a or el silbido.Volvindome hacia el sonido, veo la inconfundible fisonoma
de Bob Donovan que viene caminando por el pasillo. Todava est lejos.
Bob es lo que podramos llamar el "hombre montaa ".
Mide dos metros de altura y pesa alrededor de 115 kilos. Una buena porcin de su peso corresponde a su panza cervecera. Est muy lejos de ser un Adonis... Creo que su peluquero se entren en la infantera de marina. Su vocabulario no es altisonante ni florido y sospecho que esto lo
enorgullece. Pero por encima de estos detalles un tanto burdos, que l mismo ha cultivado, Bob es un buen tipo. Ha sido jefe de Produccin en esta planta durante nueve aos. Si necesitas que suceda algo, todo lo que tienes que hacer es hablar con Bob, y si lo que le pides no es un imposible, ten la seguridad de que l lo har.
Tardamos un minuto o dos ms en encontrarnos. No
parece estar muy contento. Sospecho que el sentimiento es

mutuo.
Buenos das dice Bob.
No s qu tienen de buenos contesto . Supiste lo de nuestro visitante de hoy? S,ya lo sabe toda la planta. Pues supongo que sabes de la urgencia que tenemos
de embarcar cierto pedido N"41427. Se pone rojo. Sobre eso necesito hablarte. Por qu, qu sucede? No s si te ha llegado la noticia, pero Tony, el mecnico a quien Peach le grit, renunci hoy en la maana. susurro. Mierda!
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Creo que no necesito decirte que los mecnicos como ese no crecen en maceta. Va a ser muy difcil encontrar quin lo sustituye. Crees que podamos lograr que regrese? Pues,quin sabe si nos convenga, porque, antes de re-
nunciar,prepar la mquina tal como le indic Ray y la puso en automtico para iniciar el proceso. El caso es que no apret dos de las tuercas de ajuste. Ahora tenemos pedazos de la herramienta por todo el piso. Como cuntas piezas quedaron inservibles? Bueno, no muchas, la mquina solo funcion un rato.
Nos quedarn suficientes para completar el pedido? Tendr que ver, pero el problema es que la mquina
est parada y vamos a tardar en hacerla funcionar otra vez. Qu mquina es?
La NCM O.
Cierro los ojos. Es como si una mano helada me sujetara por la boca del estmago. Esa mquina es la nica de su tipo que tenemos en planta.Le pregunto a Bob sobre el alcance del dao. Me dice que no sabe, pero que ya la tienen desarmada y que se comunicaron por telfono con el fabricante. Apresuro el paso. Quiero ver esto personalmente. Dios mo, vaya si estamos en dificultades! De reojo miro a Bob,
que se mantiene a mi paso. Crees que haya sido sabota-
je? le pregunto. Bob parece sorprenderse. Pues, es difcil decirlo. Yo
creo que el mecnico estaba tan molesto que no poda pensar bien.
Ahora siento calor en la cara. La mano fra ya desapareci. Ahora estoy molestsimo con Bill Peach y hasta me dan ganas de hablarle por telfono y gritarle al odo: "Es
tu culpa! ". en mi mente lo puedo ver. Lo veo detrs de Y
mi escritorio y lo escucho decirme cmo me va a ensear cmo se entregan los pedidos. Correcto, Bill. Vaya si me
has enseado cmo hacerlo!
R:
No es extrao sentir que tu mundo se est haciendo pedazos, mientras que el de las personas ms cercanas a ti se mantiene firme como roca?No alcanzas a entender por qu a ellos no les afecta como a ti. Como a las 6:0 de la 3
tarde me escapo un rato de la planta para ir a casa a comer algo.
Cuando abro la puerta,Julie, sentada frente al televisor, pregunta:
Hola, te gusta mi peinado? Se da vuelta para que la vea bien. Su cabellera castaa, abundante y lacia, se ha convertido en un enjambre de pequeos rizos, y ya no tiene el mismo color de antes; como que tiene partes ms claras.
Se ve fabuloso contesto automticamente. le
El peinador me dijo que hace resaltar mi ojos parpadea luciendo sus largas pestaas. Tiene ojos grandes, azules, hermosos, que no necesitan nada para resaltar segn creo, pero en fin, qu s yo de esas cosas? Bonito digo. le
Caray, no pareces muy entusiasmado. Lo siento, pero es que he tenido un da muy difcil. contesta . Ay,pobrecito beb Tengo una magnfica idea! Salgamos a cenar por all y te olvidas de todo.
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Niego con la cabeza: No puedo. Tengo que comer al go rpidamente y regresar en seguida a la planta.
Se pone de pie con las manos sobre las caderas. Me doy

cuenta de que lleva puesto un vestido nuevo.
Los chicos exclama . Vaya, qu negativo! no estn...
Julie,tengo una crisis en las manos. Una de las mquinas ms costosas se averi hoy en la maana, y la necesito para procesar un pedido muy urgente. Debo ocuparme de
todo personalmente. Bueno, perfecto!Pero no hay qu comer,porque pen s que bamos a salir. Anoche me lo prometiste...
Slo entonces me acuerdo. Ella tiene razn. Es una de
las cosas que he dicho durante la reconciliacin. Lo siento de veras. Mira,quiz pueda disponer de una
hora o dos propongo.
Y esa es tu idea de salir a cenar?Olvdalo, Al! Escchame: Bill Peach apareci inesperadamente esta maana. Est hablando de cerrar la planta. Noto que le cambia el semblante. Ser de gusto? Cerrar la planta... serio? en En serio. La cosa se ha puesto muy mal.
Y le preguntaste dnde sera tu prximo trabajo? Despus de un instante de incredulidad, reacciono:

No,no habl con l acerca de mi prximo trabajo. Mi tra-
bajo est aqu, en este pueblo, en esta fbrica! Bueno, pues si la planta se va a cerrar, Ella responde:
no te interesa saber dnde vamos a vivir en el futuro? A
m s.
Bill solamente est hablando del asunto.
Ah,s? Vaya!
La miro con enfado: Quieres
irte de este pueblo lo
ms pronto posible! Verdad? Pues no es mi terruo, Al. No tengo los mismos lazos sentimentales que t tienes con este lugar dice ella. Apenas llevamos seis meses aqu.
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LA META
contesta . Al,no Nada ms?Solamente seis meses! tengo amistades aqu. Ni con quin conversar... salvo con-
tigo... la mayor parte del tiempo no ests en casa. Est y bien, tu familia vive aqu, pero despus de pasar una hora con tu mam, me vuelvo loca. As que a m no me vengas
con que slo han sido seis meses. Pues,qu quieres que haga? no ped que me cam Yo
biaran para ac. La empresa me envi a cumplir con un trabajo. Fue cosa del destino. Mira qu suerte!
Julie, no tengo tiempo para ponerme a discutir y pelear otra vez contigo.
Excelente! Ya vete entonces. Yo me Se pone a llorar:
como quedo aqu solita solloza , Ay,Julie! todas las noches.
La tomo entre mis brazos. Permanecemos as unos mi-
nutos, los dos en silencio. Cuando deja de llorar, se aparta un paso y me mira. Lo siento dice . tienes que regresar a la planta, tal Si vez debas irte ya. Por qu no salimos a cenar maana? sugiero. Bien,como t quieras ice,con un gesto entre resigd nacin e impotencia. EsDoy vuelta para irme, pero la miro y le pregunto:
tars bien?
S.Encontrar algo para comer en el congelador. Ya me he olvidado de mi propia cena. Comento: Pro bablemente encuentre algn bocado camino a la planta.
Nos vemos ms tarde.
Una vez en el auto, me doy cuenta de que ya no tengo

hambre.
Desde que nos mudamos a Bearington,Julie ha estado mal. Cuando hablamos del pueblo, siempre tiene quejas; y yo me encuentro haciendo el papel de defensor. Es cierto
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EUYAN M. GOLDRATT - JEFF COX
que nac y me cri en Bearington, y que me siento como en

casa aqu. Conozco todas las calles. Conozco los mejores lugares para ir de compras, los buenos bares, dnde no conviene ir y todo eso. Me siento como el dueo, y le guardo un cario especial. Fue mi hogar durante 18 aos. Pero tampoco tengo fantasas acerca de Bearington. Es
una localidad industrial. Los viajeros que pasan por all no le ven nada especial, y yo mismo tengo esa impresin. El barrio donde vivimos se parece a muchos suburbios norteamericanos. La casas son relativamente nuevas; hay tiendas cerca, una hilera de restaurantes de comidas rpidas. Al otro lado de la carretera Interestatal hay un gran centro comercial. Ninguna gran diferencia con todos los dems lugares en los que hemos vivido.
El centro es deprimente. Los edificios son de ladrillo,
viejos, sucios, se estn desmoronando, las calles son angostas. Muchas tiendas han cerrado, y los escaparates estn tapados con tablas. Hay muchos rieles de ferrocarril, pero
muy pocos trenes.
En la esquina de las calles Main y Lincoln se levanta, solitario,el edificio ms alto de Bearington. Cuando estaba en construccin, hace unos diez aos, sus catorce pisos lo hacan una verdadera atraccin. El Departamento de Bomberos lo us como excusa para comprar una nueva bomba,con
escaleras que llegaran hasta el ltimo piso. Creo que desde

entonces estn esperando que se incendie el penthouse para poder estrenarlas... Los promotores locales aseveraban que esta nueva torre simbolizaba la vitalidad de Bearington, y era la seal del renacimiento del viejo pueblo industrial. Hace un par de aos, la administracin del edificio coloc un anuncio enorme en la azotea, que con grandes letras rojas, deca: CMPRAME, seguido de un nmero de telfono.
Visto desde la carretera Interestatal, el cartel da la im-
presin de que el pueblo entero est a la venta. Puede ser que no est tan alejado de la verdad. Al dirigirme al traba32
LA META
jo,todos los das paso frente a otra planta que queda en el camino. Est cercada por una malla metlica enmohecida, con alambre de pas en la parte superior. Frente a la planta hay un estacionamiento pavimentado, media hectrea de cemento por cuyas rendijas se asoman mechones de hierba seca. Han pasado aos desde que se estacion ah el ltimo vehculo. La pintura de las paredes est desteida y los muros tienen un aspecto opaco. En la parte superior de la fachada, apenas se distingue el nombre de la empresa. Hay pintura ms oscura donde estaban las letras y el logotipo de la compaa, antes de que los tacharan.
Los dueos de la fbrica se fueron al sur. Construyeron
un planta nueva por all, en Carolina del Norte. Se dice
que trataban de huir de una situacin difcil con el sindicato. Tambin se comenta que el sindicato probablemente los seguir y los atrapar en cosa de unos cinco aos. Pero mientras, la empresa gozar de cinco aos de salarios bajos y, quiz, menos problemas con la fuerza laboral; y cinco aos parecen una eternidad en lo que concierne a la planificacin administrativa moderna. As, Bearington adquiri un esqueleto de dinosaurio industrial ms para su periferia y otros 2.00 desempleados para sus calles. 0 Hace como seis meses, se me present la ocasin de entrar a esa planta. En esos momentos buscbamos bodegas
baratas y cercanas a nuestra fbrica. De hecho, no era mi
trabajo, pero aprovech para acompaar a otras personas con el fin de dar un vistazo (recin llegado, pensaba que algn da necesitaramos ms espacio para crecer. Qu ri sa me da ahora!)El silencio fue lo que ms me impresio. n en aquella visita.Todo era quietud. Hasta las pisadas hacan eco. Era como estar en otro mundo. Se haban llevado
todas las mquinas. Quedaba simplemente una enorme nave vaca. Al pasar por all ahora, no puedo ms que pensar
que as vamos a estar nosotros dentro de tres meses. Me enfermo con slo pensarlo.
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EUYAN M. GOLDRATT -1EFF COX
Me disgusta sobremanera ver que est sucediendo esto. El pueblo ha ido perdiendo importantes fuentes de empleo
a razn de una empresa por ao, desde mediados de los '70. Algunas desaparecen por completo;otras se mudan. Parece que esto no tiene fin.Y ahora, quiz, ha llegado tu turno. Cuando regres a Bearington a manejar esta planta, el
peridico local, El Heraldo, public la noticia en la que casi apareca como hroe. Ya s, pura palabrera; pero por
una temporadita, fui una especie de celebridad menor. El
jovencito local haba llegado a las grandes ligas. Era algo

as como una fantasa convertida en realidad. Me choca
pensar que la prxima vez que aparezca mi nombre en el diario, la noticia podra ser el cierre de la planta. Ya comienzo a sentirme como traidor ante todos.
Donovan parece un gorila nervioso cuando regreso a la planta. Con las carreras que ha tenido que dar hoy, debe haber rebajado dos kilos. Al acercarme por el pasillo hacia la NCX 10, observo cmo cambia el peso de su cuerpo de una pierna a la otra. Luego camina unos segundos y se detiene. De repente, cruza el pasillo y habla con alguien. Luego,parte para otro lado a revisar algn detalle. Le lanzo un silbido fuerte, pero no me oye. Tengo que seguirlo por dos departamentos antes de alcanzarlo, de regreso a la NCX 10. Se sorprende de verme.
Vamos a lograrlo? pregunto. le

Estamos intentndolo.
S,pero podremos hacerlo? contesta. Estamos haciendo lo mejor posible Bob,vamos a poder hacer el envo hoy a la noche,o no?
Tal vez.
Me vuelvo hacia la NCX 10 y me quedo mirando. Hay mucho que contemplar; es un equipo monstruoso y una de nuestras mquinas ms caras. Est pintada de lila brillante, como para llamar la atencin (no me pregunten por qu).
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LA META
En un costado tiene su tablero de control, lleno de luceci-
tas rojas, verdes y mbar, brillantes perillas de encendido y apagado, un teclado negro obsidiana, poleas, cintas y una pantalla de computadora. Es una mquina con personali dad sexual! El foco de atraccin de todo esto es el trabajo metlico que est llevando a cabo en sus entraas, donde una prensa sujeta un trozo de acero y un buril lo va rasando y dejando rebaba por un lado. Un lavado constante con lubricante turquesa baa el trabajo y arrastra la rebaba. Por lo menos la maldita mquina ya est trabajando otra vez. Hemos tenido suerte hoy. El dao no ha sido tan grande como habamos pensado al principio; pero el tcnico de
servicio no comenz a empacar sus herramientas sino hasta
las 4:0. Para entonces, ya haba entrado el segundo turno. 3 Todo el personal de ensamblado se qued a trabajar tiempo extra, aunque esto va en contra de la actual poltica de la divisin. No s como vamos a sepultar este gasto, pero tenemos que embarcar este pedido hoy mismo en la noche.Ya he recibido cuatro llamadas de nuestro gerente de marketing,Johnny Jons. El tambin ha estado recibiendo regaos de Peach, de su propio personal de ventas y de los clientes. No hay salida, tenemos que embarcar esta noche! Espero que no haya ms contratiempos. En cuanto se termina una pieza, es transportada individualmente a su lugar en el rea de subensamble; y all el
supervisor del rea se encarga de que cada pieza sea llevada al ensamble final. Hablemos de eficiencia! Personas de dicadas a trasladar a mano una pieza a la vez, para un lado
y para otro... Nuestra relacin de partes producidas por empleado debe ser ridculamente baja. Lo que est pasando es una locura y no tengo la menor idea de dnde sac Bob
a toda esta gente.
Recorro toda la fbrica con la mirada. Casi nadie est
trabajando en los departamentos que no tienen que ver con
el pedido 41427. Donovan ha secuestrado a toda la gente

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que ha podido y la ha puesto a trabajar en esta orden. No

es as como se deben hacer las cosas.
Pero el embarque sale. Miro mi reloj, son unos minutos despus de las 11: 0 0
de la noche. Estamos en la plataforma de embarques. Las puertas traseras del transporte se estn cerrando. El chofer est tomando su lugar en la cabina. Acelera la mquina, quita el freno y se aleja para perderse en las sombras.
Me vuelvo a Donovan.
Te felicito digo. le Gracias, pero no me preguntes cmo lo hicimos. Est bien. No te lo preguntar; pero, que te parece si
nos vamos a cenar?
Por primera vez en todo el da,Donovan sonre. All en

la distancia se escucha el ruido del camin cambiando velocidades.
Nos vamos en el auto de Donovan por ser el que est ms cerca. Los dos primeros lugares a los que llegamos ya estn cerrados. Le digo entonces a Donovan que siga las indicaciones que le doy. Cruzamos el ro en la calle 16,vamos por Bessemer hacia South Flat, y al llegar al molino doblamos a la derecha. Lo voy guiando por calles poco transitadas. Las viviendas han sido construidas una tras otra,sin jardines ni csped, ni rboles. Las calles son angostas y todo el mundo se estaciona en ellas,lo que dificulta el trnsito.Por fin,llegamos a Sednikk's Bar y Restaurant. Donovan mira a nuestro alrededor y preEs gunta: aqu donde queramos venir? S,s. Vamos, ven. Tienen las mejores hamburguesas del pueblo respondo. Entramos y nos sentamos al fondo del local. Maxine me reconoce y se acerca entusiasmada a saludar. Luego ordenamos hamburguesas, papas fritas y cerveza. Donovan mira a su alrededor y dice: Cmo supiste de este lugar?
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LA META
Pues, all junto a la barra, tom mi primer whisky con cerveza. Creo que estaba sentado en el tercer banco... pero ya hace mucho de eso. Comenzaste a tomar ya grandecito, o te criaste en este pueblo? Pas mi adolescencia a dos cuadras de aqu. Mi padre tena un pequeo almacn. Ahora lo maneja mi hermano. No saba que eras de Bearington. Con todas las veces que me ha trasladado la compaa, y al fin,quince aos despus, regreso a mi pueblo.
Nos traen las cervezas.
Estas dos son por cuenta de Joe -
anuncia Maxine.
Seala a Joe Sednikk que est de pie detrs de la barra.
Lo saludamos con la mano.Donovan,alzando sujarro,brinda: Por haber embarcado el pedido N 41427.

Yo tambin brindo por eso -y chocamos los vasos.
Despus de saborear nuestras cervezas, Donovan parece tranquilo. Pero yo sigo pensando en todo lo que sucedi esta noche.
Sabes? Pagamos un precio bastante alto por sacar esta orden - digo -. Perdimos un buen maestro mecnico. Hay que pagar las cuentas de la reparacin de la NCX10 y las horas extra de los operarios. Adems, perdimos tiempo mientras estuvo descompuesta la NCX 10 - agrega Donovan -. Pero tienes que admitir que una vez que comenzamos a empujar, realmente nos movimos. Ojal que pudiramos hacerlo todos los
das.
Me ro. No gracias, no necesito das como este. No quiero decir que sea necesario que Bill Peach venga a la planta todas las maanas. Pero lo cierto es que enviamos el pedido - ice Donovan. d Estoy a favor de embarcar pedidos, Bob,pero no de la manera en que lo hicimos esta noche - insisto. Sali todo, no es as?
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S,sali. Pero no podemos permitir que vuelva a ocurrir de la forma en que sucedi todo. Pues yo slo vi lo que tenamos que hacer; puse a la gente a trabajar y al diablo con las reglas! Bob, sabes por dnde andaran nuestras estadsticas si manejramos la planta as todos los das?No podemos dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez. Nuestras economas de escala desapareceran. Nuestros costos se
iran a las nub... bueno... estaran an peor de lo que ya estn. No se puede manejar una planta bailando al son que
nos toquen.
Donovan no habla por unos minutos. Finalmente dice: Tal vez aprend demasiadas cosas malas cuando estaba en expedicin. Escucha, hiciste un trabajo excelente hoy. Lo digo con sinceridad. Pero las polticas se establecen con un propsito.T bien lo sabes, no? djame decirte que Bill Peach, Y a pesar de todos los problemas que caus para que una orden se entregara, se pondra furioso si no manejamos la
planta con eficiencia.
Asiente con la cabeza y pregunta: Y qu vamos a hacer la prxima vez que algo as suceda? Sonro. Probablemente la misma maldita cosa respondo,y volvindome a Maxine,le pido: Trenos dos ms por favor. No, pensndolo bien, trenos una grande, y te ahorramos tanto caminar.
Sobrevivimos la crisis de hoy. Ganamos. Pero apenas. Y ahora que Donovan ya se ha ido y los efectos del alcohol estn desapareciendo, no veo cual fue la causa de la celebracin. Logramos embarcar un pedido muy retrasado hoy.
Hurra!
El problema real es que tengo una planta manufacturera en la lista crtica. Peach le ha dado tres meses de vida an-
tes de apretar el gatillo.
LA META
Esto significa que me quedan dos, o quiz tres, reportes mensuales con los que debo cambiarle el pensamiento. Despus de eso la secuencia de hechos ser tal, que l ir al directorio a presentar nmeros. Todos lo que estn alrededor de la mesa, mirarn a Gramby. Gramby har un par de preguntas, luego revisar los nmeros otra vez, mover la
cabeza en forma afirmativa. Y eso ser todo. Una vez toma-
da la decisin ejecutiva, ya no habr ms cambios. Nos darn tiempo para terminar nuestras rdenes atrasadas. Y luego 600 personas se dirigirn a las filas de los desempleados donde se reunirn con sus amigos y ex compaeros de trabajo, que son los 600 que ya despedimos con
anterioridad.
As que la Divisin UniWare abandonar otro mercado en el cual no puede competir. Lo que significa que el mundo ya no podr comprar los finos productos que nosotros ya no podemos fabricar con la calidad, ni al precio, ni con la rapidez o cualquier otra ventaja, para poder ganarles a los japoneses. O a cualquier otro productor que haya por ah.
Eso es lo que har de nosotros una buena divisin ms de la familia de empresas UniCo (que tiene un promedio de
crecimiento en rentabilidad semejante al del Estado de Kan sas), es lo que tambin har que seamos simplemente otra y buena compaa de la Corporacin QuinSabe Qu, despus de que los grandes ejecutivos hayan negociado alguna fusin con otro perdedor desde las oficinas generales. Esta parece ser la esencia del plan estratgico de la firma en estos das. Qu nos pasa a nosotros? Tal parece que, cada seis meses, algn grupo corporativo de la corporacin sale con un nuevo programa: la ltima panacea para todos nuestros problemas. Algunos programas parecen funcionar, pero ninguno de ellos se aplica
bien.Vamos arrastrndonos mes a mes y la situacin nunca mejora. La mayora de la veces empeora. Bueno,ya basta de crtica, Rogo. Clmate. Trata de razonar. No hay nadie por
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aqu. Es tarde, por fin estoy solo... aqu en la oficina del gerente, la sala del trono de mi imperio, tal cual es. No hay interrupciones. El telfono no est sonando. As que tratemos de analizar la situacin. Por qu no podemos, con
sistentemente, lograr un producto de calidad, entregado
a tiempo a un costo que le gane a la competencia?Algo anda mal. No s qu es, pero algo bsico est mal. Se me est escapando algo. Soy el gerente de lo que debera ser una buena planta. Diablos, es una buena planta. Tenemos tecnologa. Tenemos algunas de las mejores mquinas qu se pueden comprar. Tenemos robots. Tenemos un sistema computarizado que hace lo que le pidas, menos caf. Tenemos gente buena. La mayora lo es. Cierto que nos falta personal en algunas reas,pero el que tenemos cumple,aunque podramos usar
ms; y no tengo problemas con el sindicato. A veces ponen
obstculos, pero la competencia tambin los tiene.Y caray, los trabajadores cedieron en algo la ltima vez, no tanto como hubiramos querido, pero es un buen contrato, con el que podemos vivir. Tengo mquinas. Tengo gente. Tengo todos los materiales que necesito. S que existe un mercado, porque lo que hace la competencia se est vendiendo.Entonces, qu
diablos pasa? Es la maldita competencia. Eso es lo que nos est ma-
tando. Desde que los japoneses entraron en nuestros mercados,la competencia ha sido increble. Hace tres aos, nos estaban ganando en calidad y en diseo de producto. Ms o menos nos hemos emparejado en esas reas. Pero ahora nos estn ganando en precio y tiempo de entrega. Cmo me gustara saber su secreto! Qu posibilidades tengo de
ser ms competitivo?
Ya reduje los costos. Ningn otro gerente en esta divisin lo ha hecho a ese grado.Ya no hay tela de donde cortar. Y a pesar de lo que dice Peach, mis estadsticas de efiM
LA META
ciencia son bastante buenas. Otras plantas son peores, lo s.Y las que estn mejor no tienen la competencia que tengo yo. Tal vez podra exprimirle un poco ms a mis estadsticas... pero no s. Es como pegarle a un caballo que ya est corriendo a todo lo que da. Tenemos que hacer algo con los retrasos.Tenemos montones y montones de mercadera. Disponemos de los materiales a tiempo, pero los productos no llegan a la plataforma de embarques. Esta situacin no es rara. En casi todas las plantas que
conozco tienen personal de expedicin. Al caminar por cualquier planta en este pas, ms o menos del tamao de
la nuestra, encontrars reservas de piezas en proceso, en la
misma escala que la nuestra. No s qu sucede: por un lado,esta planta es prcticamente igual,incluso mejor, a muchas otras que he visto. Pero estamos perdiendo dinero. Si pudiera tan slo sacar los pedidos retrasados. Pero
parece que hay duendecillos por ah. Cada vez que la cosa aparenta ir bien, esos gnomos se escabullen entre los turnos, cuando nadie los est viendo, y hacen magias de las suyas para enredarlo todo. Podra jurar que es cosa de
duendes.
O quiz es que a m me faltan conocimientos. Pero,maldita sea, tengo mi ttulo de ingeniero. Tengo la maestra. Peach no me hubiera nombrado para el puesto si hubiera pensado que no poda con l.As que no soy yo el problema... s? o
Caramba, hombre, cunto tiempo hace ya desde que me inici en mi carrera, un jovencito pedante que se las saba todas?Catorce, quince aos?
Cuntos das largos han pasado desde entonces! Antes pensaba que si trabajaba duro podra lograr cualquier cosa. Desde el da en que cumpl doce aos he trabajado. Cuando llegaba de la escuela, trabajaba en la tienda de mi padre. Trabaj durante todos los aos de secundaria y
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preparatoria. Y cuando tuve edad suficiente, trabajaba en

fbricas en el verano.
Siempre se me haba enseado que si trabajaba duro y con entrega, a la postre vera resultados positivos. Hay verdad en eso, no? Pues, miren a mi hermano. El tom el ca-
mino fcil, por haber sido el primognito. Ahora es dueo

de un almacn en un barrio mediocre del otro lado de la
ciudad.
Y mrenme a m. Yo he trabajado duro. Me quem las pestaas estudiando ingeniera. Obtuve un trabajo en una gran empresa. Me he convertido en un extrao ante mi es-
posa y mis hijos. Me engolosin con las dulzuras de las que

me hablaban en UniCo y deca: Todava no estoy satisfe"
cho, denme ms! ".Hombre, me alegro de haberlo hecho.
Aqu me tienen, tengo 38 aos y soy un pobre gerentillo de planta! No es esto una maravilla?Vaya, que me estoy
divirtiendo ahora!
Ya es tiempo de salir de aqu e irme al diablo. Suficiente diversin para un da.
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Despierto ysiento aJulie encima de m.Desafortunadamen te, no est de humor amoroso; sino tratando de alcanzar el
reloj despertador digital de la mesa de noche, que marca

las 6:3. La alarma ha estado sonando desde hace tres mi0
nutos.Julie oprime el botn para matar el sonido y con un
suspiro se baja de m. Instantes ms tarde, escucho su respiracin profunda y rtmica; se ha vuelto a dormir. Bien
venido el nuevo da!
Unos 45 minutos ms tarde pongo mi Buick marcha atrs para salir de la cochera. Todava est oscura la maana, pero despus de manejar unos cuantos kilmetros por la carretera, empieza a clarear. Ms o menos a la mitad del
camino a la ciudad,sale el sol. Para entonces, estoy tan ocu-
pado pensando, que no lo noto de inmediato. Miro hacia un lado y lo veo ah, flotando detrs de los rboles. Lo que me irrita a veces es que siempre estoy corriendo tan de prisa que como la mayora de las dems personas supongo que no tengo tiempo para prestar atencin a todos los milagros que me rodean. En lugar de beberme el amanecer con los ojos, voy mirando el camino y pensando en Peach.
Ha convocado a una reunin a las 8, a todos sus subordi-
nados directos en las oficinas generales. En esencia, ha ci-
tado a sus gerentes de planta, su staff. Lo curioso es que

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ELIYAHU M. GOLDRATf - JEFF COX
Peach no ha dicho para qu. Es un gran secreto a saben, y shh, no hay que decir nada como si estuviramos en guerra o algo as. Nos ha ordenado ser puntuales y llevar los
informes y datos que nos permitan hacer una evaluacin completa de todas las operaciones de la divisin. Por supuesto,ya todos hemos averiguado de qu se trata la reunin. Por lo menos, tenemos una idea ms o me-
nos clara. De acuerdo con los rumores, Peach aprovechar para darnos algunas noticias del mal desempeo de la divisin en el primer trimestre. Luego nos va a lanzar un decreto de mejorar la productividad, con metas y compromisos a cumplir y todas esas maravillas. Supongo que de
ah sali la orden de estar exactamente a las 8,con los da-
tos en la mano. Seguramente, con eso Peach pens ponerle un toque especial de disciplina y sentido de urgencia al
asunto.
La irona es que, para poder estar ah tan temprano, la

mitad de los asistentes habrn tenido que volar desde la noche anterior; lo que significa incurrir en gastos adicionales de hotel y comidas.As que, para poder anunciarnos lo mal que le va a la divisin, Peach va a pagar miles de dlares ms de lo que hubiera tenido que gastar de haber citado
una o dos horas ms tarde.
Pienso que Peach ha empezado a perder la cordura, aunque no necesariamente sospecho que est por tener una crisis nerviosa o algo as. Lo que pasa es que, ltima-
mente, est reaccionando exageradamente. Se parece al general que sabe que est a punto de perder la batalla y que en su desesperacin se olvida de la estrategia. Hace aos la cosa era diferente. Estaba seguro de s mismo. No tema delegar responsabilidades. Te dejaba manejar tu propia funcin, con tal de que generaras una utilidad neta respetable. Trataba de ser un ejecutivo moderno.
Deseaba abrirse a las nuevas ideas. Si algn consultor llegaba y le deca " l personal tiene que sentirse bien con su E
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LA META
trabajo para ser productivo ", Peach trataba de hacerle caso; pero eso era antes, cuando las ventas eran mayores y los presupuestos abundantes. Ahora, qu dice ?: Me importa un bledo que se sien" tan bien. Si cuesta un centavo ms, no lo vamos a pagar ". Eso fine precisamente lo que Peach le dijo a un gerente que estaba tratando de venderle la idea de un gimnasio para que los empleados hicieran ejercicio, en base a la premisa de que todo el mundo se desempeara mejor, porque " un trabajador sano es un trabajador feliz ". Peach casi
lo echa de su oficina.
Ahora, se est metiendo en mi planta y causando estragos con la intencin de mejorar el servicio a los clientes.
Esta no ha sido mi primera pelea con Peach; ya hemos discutido en otras ocasiones, aunque no fue tan serio como ayer. Lo que realmente me molesta es que antes me llevaba muy bien con Peach. Hubo una poca en que llegu a pensar que ramos amigos, por aquel entonces, cuando yo era parte de su staff; a veces, nos sentbamos en su oficina al final del da y charlbamos durante horas enteras. De cuando en cuando, salamos a tomar unas copas juntos. Algunos pensaban que yo era un poco obsecuente, pero creo que yo le agradaba precisamente por lo contrario. Simplemente trabajaba bien para l,y nos entendamos. Hace mucho tiempo, hubo una loca noche en Atlanta en la reunin anual de ventas, en la que Peach, una banda de locos del rea de marketing y yo nos apoderamos del piano del bar del hotel, nos lo llevamos al ascensor y nos pusimos a cantar. Los dems huspedes que es-
peraban el elevador, observaban cmo se abran las puertas, y ah aparecamos, coreando alguna cancin irlandesa de borrachera, con Peach sentado al teclado ha-
ciendo rer al marfil de las teclas (porque,adems, es muy
buen pianista) .Despus de una hora, el gerente del hotel finalmente nos atrap. Para entonces, el grupo haba
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crecido demasiado para caber en el ascensor, y todos estbamos en la azotea cantndole a la ciudad entera. Tuve
que arrancar a Bill de una pelea contra los dos simios que haba enviado el gerente para acabar con la fiesta. u Q noche aquella! Bill y yo terminamos brindando el uno por el otro conjugo de naranja al amanecer en una fonda barata de la zona non sancta de la ciudad.
Peach fue quien realmente me hizo saber que yo tena futuro en esta compaa. Fue l quien me incorpor a escena cuando yo apenas era ingeniero de proyectos, y cuando lo nico que saba hacer era esforzarme. El fue quien me escogi para las oficinas generales, e hizo los arreglos
para que yo pudiera regresar a la universidad a obtener mi
master en Administracin.
Ahora, nos estamos gritando! No puedo creerlo! A las 7:0 detengo mi auto en el estacionamiento del 5 edificio de UniCo. Peach y el personal de su divisin ocupan tres de los pisos del edificio. Me bajo del coche y saco mi portafolios del bal. Hoy pesa como 10 kilos, porque est lleno de documentos e impresos de computadora.No espero que el da sea placentero. Con el ceo fruncido, camino hacia el elevador.
Al! escucho tras de m. Me doy vuelta; es Nathan Sel
win quien se acerca. Lo espero. Cmo va todo? pre me

gunta.
Bien.Gusto en verte otra vez. Vamos caminando jun tos.el memorndum de tu nombramiento en el equiVi
po directivo de Peach. Felicidades!
Gracias. Sin embargo, no s si es el mejor lugar para

estar en estos momentos, con todo lo que est sucediendo. Por qu?Acaso Bill te mantiene ocupado hasta en
las noches?
me.
No,no ha llegado a eso. Hace una pausa, mirndo No te ha llegado la noticia? pregunta por fin.
12
LA META
De qu? De pronto, se detiene y mira a su alrededor. No hay nadie cerca.
De la divisin dice en voz baja. me Me encojo de hombros. No s de qu me est hablando.
La divisin entera est sentenciada a desaparecer xe plica. la gente del piso 15 est asustada. Peach reciToda bi la mala nueva de Granby hace como una semana. Tiene plazo hasta fin de ao para mejorar sus rendimientos, o toda la divisin se pondr a la venta. Y, aunque no s si es cierto, o que Granby dijo, especficamente, que si la divisin marcha, Peach marcha con ella.
Ests seguro? Nathan asiente con la cabeza: Aparentemente, esto se ha venido cocinando desde hace tiempo.
Comenzamos a caminar otra vez.
Mi primera impresin es que no hay nada de raro en el hecho de que Peach haya estado actuando como luntico ltimamente. Todas las cosas por las que tanto ha trabajado estn en peligro. Si alguna otra empresa compra la divisin, Peach se quedar sin empleo. Los nuevos dueos querrn limpiar la casa, y barrern desde arriba. Y qu suceder conmigo? Tendr trabajo? Buena pregunta, Rogo. Antes de escuchar esta noticia, supona que Peach me ofrecera algn otro puesto, si la planta tuviese que cerrar. Por lo general, as sucede. Desde luego, podra no ser el puesto que yo quisiera.Estoy consciente de que no hay plantas UniWare que necesiten gerente.Pero me imaginaba que Peach quiz me ofrecera mi antiguo cargo en su equipo, aunque tambin s que otra persona ya ocupa ese puesto y que Peach est muy satisfecho con el tipo. Pensndolo bien, casi me amenaz ayer cuando me dijo que tal vez ni trabajo tendra yo.
47
ELIYAR M. GOLDRATT - JEFF COX
Caray! Podra estar de patitas en la calle en tres meses! Escucha,Al,si alguien te preguntara sobre esto," m de no has sabido nada! pide Nathan. Y se marcha. Me encuentro solo en el corredor del piso 15. No me acuerdo de haber entrado en el ascensor, pero aqu estoy. Tengo la vaga nocin de que Nat conversaba
conmigo al ir subiendo y que me deca algo de que todos los ejecutivos estaban preparando sus currculos. Miro a mi alrededor, estoy estupefacto. Adnde voy?
Entonces me acuerdo de la junta. Camino por el pasillo y veo que otras personas estn entrando en la sala de reuniones.
Entro yo tambin al saln y tomo asiento. Peach est de pie en el extremo opuesto de la mesa. Tiene frente a l un proyector de diapositivas. Comienza a hablar. El reloj de pared indica que son exactamente las 8 de la maana. Veo a las personas sentadas a la mesa. Son como veinte,la mayora mirando a Peach. Uno de ellos,Hilton Smyth, me est mirando a m. El tambin es gerente de una planta y nunca me ha cado bien. Por un lado, me choca su estilo, siempre est presumiendo de algo nuevo que est haciendo, y la mayora de las veces, no es nada diferente de lo que estamos haciendo los dems. De cualquier modo,est observndome, como ponindome a prueba. Ser por que me ve desconcertado?Me pregunto qu sabr de todo esto.Y le sostengo la mirada hasta que vuelve la suya hacia
Peach.
Cuando por fin comienzo a sintonizar mis antenas con lo que Peach est diciendo, me percato de que le est pasando la batuta al supervisor, Ethan Frost, un hombre flaco y arrugado que, con un poco de maquillaje, podra pasar por el doble de la Parca. Las noticias de esta maana hacen juego con el mensajero.Acaba de terminar el primer trimestre, y ha sido terrible para todos. La divisin est en verdadero peligro de
LA META
quedarse sin recursos financieros.Tenemos que apretarnos

el cinturn.
Cuando Frost termina de hablar, Peach se pone de pie

e inicia un severo recuento de las medidas que tomaremos
para enfrentamos al desafo. Trato de poner atencin a lo que est diciendo, pero despus de unas cuantas frases, mi
mente se sale de sintona. Escucho slo fragmentos: im"...
perativo para nosotros minimizar los riesgos... ... aceptable

sin ante nuestra postura de mercado actual ... ... reducir gastos estratgicos ... ...sacrificios
necesarios ... ...mejoras
en la
productividad en todas las plantas... ".
El proyector ilumina la pantalla con grficos. Se inicia

una sesin interminable de propuestas entre Peach y los
asistentes. Hago un esfuerzo, pero simplemente no puedo

concentrarme.
las ventas del primer trimestre bajaron un 22% en

comparacin con las del ao pasado ... ...el costo total de materia prima ha crecido... la relacin entre horas traba...
jadas y horas pagadas jams ha sido tan mala ... ...ahora, si

observamos el nmero de horas aplicadas a la produccin versus la norma, encontramos que nuestra eficiencia ha disminuido ms del 12 %..."
Me digo a m mismo que tengo que dominarme y poner atencin. Meto la mano al bolsillo para sacar mi lapicera y tomar notas.
Y la respuesta es clara! ",est
diciendo Peach. El fu"
turo de nuestro negocio depende de nuestra habilidad para incrementar la productividad." Pero no encuentro mi lapicera. Meto la mano en otro
bolsillo y saco un cigarro. Lo miro fijamente. Yo ya no fumo. Por unos minutos me quedo pensativo: de dnde dia
blos habr salido este puro?
Entonces me acuerdo.
49
Hace dos semanas llevaba el mismo traje que llevo ahora.
Aquellos eran los buenos das en que pensaba que todo iba
a salir bien. Estaba de viaje, entre vuelos en el aeropuerto de O' are. Tena algo de tiempo, y fui a uno de los bares H del aeropuerto. Una vez adentro, me di cuenta que el lu-
gar estaba atestado de gente de negocios como yo. Busqu

un sitio para sentarme, y estaba observando a los hombres de traje gris rayado y a las mujeres ejecutivas con discretos trajes sastre, cuando mis ojos se fijaron en un hombre con suter. Estaba sentado junto a una lmpara, leyendo, con el libro en una mano y un puro en la otra.Junto a l haba una silla vaca. Me acerqu y cuando estaba por sentarme
ca en la cuenta de que lo conoca. Encontrarte con alguien que conoces en medio de uno
de los aeropuertos de mayor actividad en el mundo, es bastante sorprendente. A primera vista no estaba seguro de que fuera l, pero se pareca demasiado al profesor de Fsica que yo conoca, para que pudiera ser cualquier otra persona. Me sent y l levant la vista de su libro y se me qued mirando, como hacindome una pregunta mental:
Te conozco ? ".
Jonah? le pregunto. S?
51
ELIYAHU M. GOLDRATT - IEFF COX
Soy Alex Rogo, me recuerdas?

Su cara me dice que no.
Yo Te conoc hace tiempo -le digo . era estudiante. Me dieron una beca para estudiar algunos de los modelos matemticos en los que t trabajabas. Recuerdas?Usaba
yo barba en aquella poca.
Un reflejo de reconocimiento le lleg en ese instante: Por supuesto! S te recuerdo. Alex, verdad?
Correcto.
Una camarera me pregunt si deseaba tomar algo. Ped un whisky con soda e invit a Jonah a acompaarme. Deci-
di que mejor no, porque tena que irse enseguida.

Cmo has estado? pregunt.
Ocupado, muy ocupado. Y t? Pues, igual, voy camino a Houston ahora! Adnde
viajas?
A Nueva York.
Pareca un poco aburrido con esta conversacin insul-
sa. Pasaron unos segundos de silencio entre los dos, pero

para bien o para mal, yo tengo esta tendencia, que nunca
he podido controlar, de llenar el hueco del silencio en una conversacin con mi propia voz.
Es curioso, pero despus de todos esos planes que hice de entrar al rea de la investigacin, termin en el campo de los negocios . dije Ahora soy gerente de una planta de UniCo.
Jonah asinti con la cabeza. Pareci un poco ms interesado. Segu hablando, como si me hubieran dado
cuerda.
De hecho, por eso voy a Houston. Pertenecemos a la Asociacin de Fabricantes y la Asociacin invit a UniCo a participar en un foro sobre el uso de robots, en nuestra
conferencia anual. UniCo me design, porque mi planta

es la de mayor experiencia con robots.
Ya veo. Va a ser una presentacin de tipo tcnico?

52
LA META
co.
Pues ms orientada hacia los negocios que a lo tcniRecord que tena algo que le poda mostrar: Espe
ra un momento...
Abr el portafolios sobre las piernas y saqu una copia del programa que me haba enviado la Asociacin. Los Aqu estamos ije,y le : " robots: solucin de los d 80 para la crisis productiva en Amrica... foro compuesun to de usuarios y expertos, que discutirn sobre el impacto que tendrn los robots industriales en la manufactura norteamericana".
Cuando lo volv a mirar,Jonah no se vea muy impresionado. Deduje que como acadmico, no entenda mucho
del mundo de los negocios.
Dices que en tu planta usan robots? pregunt. me

En un par de departamentos, s. Y realmente han aumentado la productividad? Seguro que s. Tuvimos un... mir hacia el cielo ha-
ciendo clculos mentales ... que fue un 36% mecreo de

jora en una de las reas. De veras?36 %? pregunt Jonah. Entonces tu com-
paa est ganando 36% dinero con tu planta simplems

mente por haber instalado unos robots?Increble! No pude ms que sonrer. Bueno... Todos desearamos que fuera as de fcil. no. Pero es bastante ms complicado que eso.Mira,fue solamente en un departamento donde tuvimos una mejora del 36 %. Jonah mir su puro. Luego lo apag en el cenicero. Entonces, en realidad no aumentaste la productividad. Sent que la sonrisa se me congelaba en la cara. Creo
que no te entiendo.
Jonah se inclin hacia adelante y en voz baja me dijo: Djame preguntarte algo... aqu entre nos: pudo tu planta embarcar por lo menos un producto ms al da co-
mo resultado de lo que sucedi en el departamento donde instalaron los robots?
53
Bueno susurr , tendra
que ver los nmeros...
Despediste a alguien?
Me inclin hacia atrs, mirndolo. Qu diablos quera

decir con eso?
Me ests preguntando que si despedimos gente? Porque instalamos los robots?No, tenemos un acuerdo con
nuestro sindicato. No quitamos gente por aumentar la productividad. Cambiamos a las personas a otros puestos. Pero claro que, cuando baja el negocio, s despedimos gente.
Los robots en s entonces, no redujeron el gasto en
recursos humanos? No admit.
Dime entonces, tus inventarios se redujeron?pre

gunt Jonah.
Me re.
Slo dime insisti : los
Oye,Jonah, qu es esto? inventarios se redujeron?
Pues, a ojo de buen cubero, dira que no, pero realmente tendra que revisar los nmeros. Coteja tus nmeros si quieres, pero si tus inventarios no han bajado... si tu gasto en personal no se ha reduciy do... tu empresa no est vendiendo ms productos... y si lo que obviamente no puede ser si no ests embarcando ms
de ellos... entonces no puedes decirme que estos robots hayan aumentado la productividad de tu planta. Sent un vaco en el estmago. Como lo que sentira si
estando en un ascensor, se rompiera el cable.
S,entiendo lo que me ests diciendo, hasta cierto punto, pero mis estadsticas de eficiencia subieron, mis costos bajaron... Lo hicieron? Jonah, cerr su libro. Seguro que lo hicieron, de hecho esas estadsticas tienen un promedio arriba del 90 %. Y mi costo por pie-
za se redujo considerablemente. Djame decirte que, para mantenerte competitivo en estos das, tienes que hael
LA META
cer todo lo que puedas para ser ms eficiente y para reducir costos.
Lleg mi bebida. Le di un billete a la camarera y esper mi cambio.
Con esas altas estadsticas de eficiencia, tus robots han
de estar trabajando constantemente Jonah. dijo Absolutamente contest . Tenemos que hacerlo as, o perderamos el ahorro en costo por pieza. Tambin bajara nuestra eficiencia. Eso no slo se aplica a los robots, sino tambin a todos los dems recursos de produccin. Tenemos que seguir produciendo para mantener nuestro nivel de eficiencia, y nuestra ventaja en costos.
De veras?
Seguro. Por supuesto, esto no quiere decir que no tengamos nuestros problemas. Ya veo. Jonah sonri. Anda,s sincero. Tus inventa rios andan por las nubes, no es as? Me pregunt cmo poda saberlo.
S,si ests hablando de piezas en proceso...
Todos tus inventarios.
Sueno, depende... en algunas partes s estn un poS,

co altos admit.
Y todo siempre est retrasado?No puedes entregar nada a tiempo? Una cosa s admitir:tenemos un problemn para cumplir con las fechas de embarque. Se ha convertido en un
asunto serio con los clientes ltimamente.
Jonah asinti con la cabeza, como si ya lo hubiera adivinado.
Espera un momento... es que sabes todas estas cmo cosas? pregunt.

Sonri otra vez.
Una corazonada. Adems, veo estos sntomas en mu-
chas plantas manufactureras. No ests solo. Pero, no eres profesor de Fsica?

55
Soy un cientfico. En este momento podras decir que estoy trabajando en la ciencia de las organizaciones, en particular las organizaciones industriales. No saba que existiera esa ciencia.
Ahora ya existe. Pues sea lo que sea lo que ests haciendo, pusiste el
dedo en la llaga... Acertaste en detectar mis ms grandes

problemas. Eso te lo concedo. Pero, cmo...? Interrump mi pregunta porque Jonah acababa de exclamar algo en hebreo. Sac de su bolsillo un viejo reloj. Perdname Alex, pero voy a perder mi avin si no me
apresuro.
Se puso de pie y tom su abrigo.
Que lstima, estoy intrigado por algunas de las cosas

que has dicho. Jonah hizo una pausa.
S,bueno, si pudieras comenzar a pensar sobre las cosas que hemos hablado, probablemente podras sacar a tu planta de los problemas en que est sumergida. Oye, quiz te di una impresin equivocada. Tenemos unos cuantos problemas, pero yo no dira que mi planta est en dificultades.
Me mir directamente a los ojos. Saba lo que estaba pasando.
Oye e o decir , m tengo tiempo de sobra qu tal si te acompao hasta tu avin? importara? Te No,de ninguna manera, pero tenemos que apurarnos.
Me levant, tom mi abrigo y mi portafolios. Mi copa todava estaba all. Tom un sorbo y abandon el resto.Jonah ya se estaba dirigiendo hacia la puerta. Esper a que lo alcanzara y luego los dos entramos al pasillo, donde haba gente corriendo para todos lados.Jonah caminaba rpido. Me cost trabajo mantenerme a su paso. Tengo curiosidad le dije . te hizo sospechar que Qu algo estuviera mal en mi planta?
56
LA META
T mismo me lo hiciste saber la respuesta. fue No,yo no.
Alex,con tus propias palabras me qued claro que no ests manejando una planta tan eficiente como t crees. Dira todo lo contrario: que ests manejando una planta muy
ineficiente.
No de acuerdo con los parmetros. O ests tratando de decirme que mi gente me informa mal... me estn que
mintiendo o algo.
No.Es muy improbable que tu gente te est mintiendo. Pero tus parmetros definitivamente lo estn haciendo. Cierto,est bien, a veces maquillamos un poco los nmeros aqu y all. Pero eso todo el mundo lo hace.
No has captado el meollo. T crees que tienes eficiencia. Tu razonamiento est equivocado.
Qu tiene de malo mi forma de razonar?No es diferente del modo de pensar de la mayora de los ejecutivos.
S,exactamente.
comenzaba a sentirme insultado Qu significa eso? por sus palabras. Alex, si t eres como casi todas la dems personas de
este mundo, has aceptado tantas cosas sin cuestionarlas, que en realidad no ests pensando para nada. Jonah, yo pienso todo el tiempo, es parte de mi trabajo. Mueve la cabeza negativamente.
Alex,dime otra vez por qu piensas que tus robots significan una gran mejora.
Porque han aumentado la productividad. Y qu cosa es productividad?

Pienso un instante, tratando de recordar.
De acuerdo con la definicin de mi empresa, hay una
frmula que se utiliza, algo acerca del valor agregado por

empleado igual a... Jonah indica otra vez que no con la cabeza.
57
No importa cmo la defina tu compaa, eso no es en realidad la productividad. Olvdate por un momento de las frmulas y todo eso, y simplemente dime en tus propias palabras, de tu propia experiencia,qu significa ser productivo.
Dimos vuelta en un pasillo y vi frente a nosotros los de-
tectores de metal y los guardias de seguridad. Mi intencin era despedirme en este punto, pero Jonah no desaceler
el paso.
Nada ms dime qu significa ser productivo pregunt una vez ms, al pasar por el detector de metales. Yya del
otro lado: Para ti,personalmente, qu significa? Puse mi portafolios sobre la cinta transportadora y pas por el detector. Pens: "qu espera que le diga? del Ya otro lado del puesto de revisin, intent: Pues, creo que
quiere decir que estoy logrando algo. Exactamente! Ests logrando algo,en relacin a qu?
En relacin a metas.
Correcto! exclam Jonah.
Por debajo del suter meti la mano en el bolsillo de la camisa y sac un cigarro. Me lo entreg. Mis felicitaciones sigui . Cuando eres productivo,es-
ts logrando algo con relacin a tu meta, verdad? Correcto respond y recog mi portafolios. Ahora pasbamos de sala en sala con mucha prisa y yo trataba de seguir el ritmo de Jonah.
Alex, he llegado a la conclusin de que la productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta. Las acciones que acercan a una compaa a su meta son productivas. Las acciones que no acercan a la compaa a su meta no son productivas. Me sigues? S,pero... verdadJonah,eso es puro sentido comn. la Es simple lgica, eso es lo que es. Nos detenemos. Lo observo entregar su ticket en el mostrador. Est demasiado simplificado observ. No me dice na-
da. que si me estoy acercando a mi meta, soy pro0 sea
LA META
ductivo, pero si no me estoy acercando, soy improductivo...

y de ah, qu?
Lo que te estoy diciendo es que la productividad no tiene significado alguno, si no sabes cul es tu meta. Tom su ticket y comenz a caminar hacia la entrada
del avin.
Bien. Entonces, lo puedes ver de esta forma: una de las metas de mi compaa es aumentar su eficiencia. Por lo
tanto, cuando aumento mi eficiencia, estoy siendo productivo. Es lgico. Jonah se par en seco. Se volvi a m y me pregunt: Sabes cul es tu problema?
S,necesito ms eficiencia.
No,ese no es tu problema. Tu problema es que no sabes cul es tu meta. Y, a propsito, hay slo una meta, no importa cul sea la empresa. Esto me intrig.Jonah comenz a caminar otra vez. Todos haban abordado ya el avin. Slo nosotros dos nos habamos quedado en la sala de espera. Espera un minuto! Qu quieres decir con que no se cul es mi meta? se cul es la meta. A estas alturas ya Yo estbamos a la puerta del avin.Jonah me mir. La azafata nos miraba desde la cabina.
De veras? Entonces dime, cul es la meta de tu orga

nizacin?
La meta es fabricar productos tan eficientemente como podamos. Esa Mal dijo Jonah . no es. Cul es la verdadera meta? Lo mir sin saber qu decir. Alguno de ustedes va La azafata se asoma a la puerta:
a abordar este avin?
Jonah le respondi:Un segundo,por favor.Y, volvindose hacia m:Anda,Alex, rpidamente, dime la verdade
ra meta, si sabes cul es.
Poder? suger.
59
Se sorprendi. Bueno... est mal. Pero no obtienes no
poder simplemente en virtud de fabricar algo.

La azafata se enoj: Seor,si no se va a subir a este avin
tendr que regresar a la terminal e dijo framente. m
Jonah la ignor.Alex,no puedes comprender el significado de productividad, a no ser que sepas cul es la meta. Hasta ese momento slo ests jugando con nmeros y
palabras.
Bien,entonces es la participacin de mercado intent.es la meta. Esa
Lo es?
Entr en el avin.
Oye, no me puedes decir?
Piensa en ello, Alex. T puedes encontrar la respuesta en tu propia mente.
Entreg su ticket a la aeromoza, se volvi a mirarme y me salud con la mano.Yo tambin alc mi mano y descubr que todava tena el puro que me haba dado. Lo met
en el bolsillo de mi saco. Cuando levant la vista otra vez,
Jonah ya no estaba. Se acerc un inspector que, impaciente, me anunci que ya va a cerrar la puerta de la nave.
Es un buen puro.
Para un conocedor de tabacos, quiz est un poco seco, pues ha pasado varias semanas en el bolsillo de mi saco. Pero yo me lo fumo con deleite, durante la gran junta de Peach, mientras recuerdo ese extrao encuentro con
Jonah. Sera,en realidad, ms extrao que la reunin a la que

asisto en estos momentos? Peach est frente a nosotros to-
cando el centro de un grfico con un largo puntero de madera. Una columna de humo gira en el rayo de luz del proyector. Al lado opuesto de la mesa alguien oprime con seriedad las teclas de una pequea calculadora. Todo el
mundo, salvo yo, est escuchando atentamente, tomando

notas o haciendo comentarios: parmetros consistentes "...
esencial para ganar ... matriz de ventaja ... recuperacin amplia de preganancias ... ndices operacionales ... constituye prueba tangible... ". No tengo ni idea de lo que est sucediendo. Las palabras me suenan raras, no exactamente como de una len-
gua extraa, sino como de un idioma que alguna vez conoc y que ahora slo recuerdo vagamente. Las expresiones me suenan familiares, pero no estoy seguro de su significado. Son slo palabras.
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Slo ests jugando con nmeros y palabras." unos Por minutos, all en el aeropuerto O' are de Chicago, s trat H de reflexionar sobre lo que Jonah haba dicho. De alguna manera tena sentido: tuvo algunos puntos buenos. Pero era como si me hubiera hablado alguien de otro mundo. Me encog de hombros para dejarlo a un lado. Tena que ir a Houston para hablar de robots.Ya era tiempo de abordar mi avin.
Ahora deseara saber si Jonah no estaba ms cerca de la
verdad de lo que yo pensaba al principio. Porque al mirar las caras de los asistentes a esta reunin, tengo la sensacin visceral de que ninguno de los presentes tenemos una comprensin de la " medicina"que estamos ejerciendo, ms all de la que tiene un brujo curandero. Nuestra tribu se est muriendo,y estamos bailando en los humos ceremoniales como exorcistas, haciendo huir a los demonios que nos asechan.
Cul es la meta real? Ninguno ha hecho siquiera una

pregunta bsica. Peach sigue entonando la misma cancin sobre costos, oportunidades, objetivos de productividad,
etc. Hilton Smyth canta aleluyas a todo lo que proclama Peach. Habr alguien que genuinamente entienda lo que
estamos haciendo?
A las 10, Peach anuncia un descanso. Todo el mundo
se dirige a los baos o al caf. Yo permanezco sentado hasta que todos salen del saln.
Qu diablos hago aqu? pregunto de qu me sirve Me

a m,y a cualquiera de los otros, estar sentados en este sa-
ln. Acaso esta reunin (que est programada para durar la mayor parte del da), a hacer que mi planta sea ms va competitiva, va salvar mi trabajo, o a ayudarle a alguien a
hacer algo que beneficie a alguien? Me rindo! Ni siquiera s qu es "productividad ".Por lo tanto,no ser esto un desperdicio total? Ycon eso en mente, me encuentro regresando mis papeles a mi portafolios. Lo cierro. Me levanto tranquilo y salgo.
62
LA META
Tengo suerte al principio. Llego hasta el ascensor sin que nadie se dirija a m.Pero mientras espero, Hilton Smyth pasa por all.
No nos ests abandonando, o s,Al? pregunta. me Por un segundo pienso en ignorarlo. Pero me doy cuenta de que l podra decirle a Peach algo que me comprometiera.
Tengo que hacerlo respondo por fin . una situaHay cin que necesita de mi atencin all en la planta.
Qu? emergencia? Una
Podras llamarla as.
Se abren las puertas del ascensor. Entro. Smyth me esta mirando con expresin de perplejidad. Se cierran las
puertas.
Pasa por mi mente que existe el riesgo de que Peach me despida por haberme retirado de su reunin. Pero eso, como me siento mentalmente ahora, sera simplemente acortar los tres meses de ansiedad para llegar al mismo fin
inevitable. Me dirijo al estacionamiento.
No regreso a la planta en seguida. Doy un paseo en el auto por un rato. Dirijo el coche por un camino y lo sigo hasta cansarme de l,luego tomo otro camino. Pasan unas dos horas. No me importa dnde estoy; simplemente quiero estar fuera. La libertad es vigorizante, hasta que logra
aburrirte.
Al ir manejando trato de no pensar en los negocios. Trato de mantener la mente despejada. El da est bonito. Ha salido el sol. La temperatura es ideal. No hay nubes. Cielo azul. Aunque la tierra todava muestra la austeridad y los colores rojos y dorados de una naciente primavera, est lindo para vagabundear. Recuerdo que,poco antes de llegar al portn de la planta, mi reloj pasaba de la 1 de la tarde. Reduzco la velocidad para entrar por el portn, cuando o s de qu otra n
forma decirlo nace la decisin de no entrar. Miro la me
63
planta, piso el acelerador y sigo mi camino. Tengo hambre; estoy pensando que tal vez debera almorzar. Supongo, empero, que la verdadera razn es que no quiero que me encuentren an. Necesito pensar, y nunca podr hacerlo si regreso a la oficina ahora. Unos dos kilmetros mas adelante en este camino, hay un pequeo lugar donde venden pizzas.Veo que est abierto,me estaciono y entro.Ordeno una pizza mediana,con doble queso, pepperoni, salchichn, championes, pimentn verde, aj picante, aceitunas negras, cebolla, y mmmhhh... anchoas. Mientras espero, no puedo resistir los bocadillos que tienenjunto a la caja registradora y le digo al siciliano que maneja el lugar que me apunte unas papas fritas, chips de maz y para despus unos pretzels. Los traumas me despiertan el apetito. Pero hay un problema. No puedes bajarte las papas fritas con gaseosa. Necesitas cerveza. tY adivinen lo que veo en el refrigerador?Por supuesto, normalmente no tomo durante el da... vean cmo la luz pega a esta latas espero
carchadas...
Al diablo con las normas!
Saco un paquete de seis cervezas. Catorce dlares con sesenta y dos centavos,y estoy fuera de all.
Un poco antes de la planta, en el lado opuesto de la
carretera, hay un camino de grava que sube por el cerro.

Es el acceso a una subestacin a unos dos kilmetros de all.
Como impulsado por algo, con un viraje brusco, salgo de la carretera para tomar el sendero de grava. Slo un reflejo rpido de mi mano ha evitado que mi pizza se desparramara por el piso del Buick. Levantamos una polvareda para llegar a la cima. Estaciono el coche, desabotono mi camisa, me quito la corbata y el saco, para librarlos de lo inevitable, y abro mi paquete de manjares.
l
LA META
A cierta distancia de all,abajo, y del otro lado de la ruta, est mi planta. Una gran caja gris de acero, sin ventanas, en medio de un campo abierto. Adentro, lo s, estn trabajando unas 400 personas en el turno de da. Sus autos estn en la playa de estacionamiento. Puedo observar que un camin se mete marcha atrs entre otros dos vehculos en la plataforma de descarga. Estos camiones traen los materiales que las mquinas y los operarios utilizan para fabricar algo. En otra plataforma, se estn cargando otros camiones con los productos terminados. En trminos sencillsimos, eso es lo que est sucediendo all abajo. Se supone que yo debo dirigir todo
lo que est pasando.
Destapo una de las cervezas y muerdo una porcin de pizza.
La planta parece un monumento. Como si siempre hubiera estado all, como si fuera a estar all siempre. Yo s, sin embargo, que fue construida hace slo unos 15 aos; y puede ser que no le queden muchos de vida.
Entonces, cul es la meta? Qu se supone que debemos estar haciendo all? Qu nos mantiene trabajando? Jonah dijo que existe una sola meta. Pues, no entiendo cmo puede ser.Hacemos muchas cosas en el curso de nues-
tras operaciones cotidianas,y todas son importantes. La mayora de ellas, cuanto menos... no las haramos. Diablos, o
todas ellas podran ser metas. Quiero decir, por ejemplo, que una de las actividades que lleva a cabo una organizacin manufacturera es comprar materia prima. Necesitamos estos materiales para po-
der fabricar, y necesitamos obtenerlos al mejor precio posible. Por lo tanto, la compra y la obtencin de materiales con ahorro en el costo es muy importante para nosotros. A propsito, la pizza es de primera!Ya voy por mi segunda porcin, cuando una pequea voz dentro de mi cabeza
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me pregunta: Esto es, entonces, la meta?La compra a " Tenprecios bajos es la razn de la existencia de la planta ? ". go que rerme, y por poco me ahogo. S, correcto. Algunos idiotas brillantes en Compras en realidad actan como si esta fuera la meta. Andan por ah,
alquilando depsitos para almacenar todo lo que estn comprando, segn dicen, con ahorros en los costos. Y ahora, qu tenemos? Reservas para treinta y dos meses de alambre de cobre; de planchas de acero inoxidable para siete meses. Toda clase de cosas. Tenemos millones y millones estancados en lo que ellos han comprado, y a muy buen precio! No. Digmoslo as: la Compra Econmica definitivamente no es la meta de esta planta. Qu otra cosa hacemos?Empleamos gente, por cientos aqu, y por decenas de miles en todo UniCo. Nosotros, la gente, se supone que constituimos el " ctivo ms impora tante"de UniCo, como lo dijo uno de esos genios de Relaciones Pblicas en un informe anual. Haciendo caso omi-
so de los elogios, encontramos que es cierto que una compaa no podra funcionar sin gente con diversas habilidades y profesiones. En lo personal, me complace mucho que seamos fuente de trabajo. Hay mucho que decir a favor de contar con un sueldo constante. Sin embargo, la generacin de empleos seguramente no es la razn de existir de la planta.Despus de todo, a cuntas personas hemos tenido que despe
dir hasta la fecha?
De cualquier manera, aun si UniCo ofreciera empleos vitalicios,como lo hacen algunas empresasjaponesas, no podra aseverar que las fuentes de trabajo constituyan la meta.Muchas personas aparentemente piensan y actan como si as fuera (ciertos jefes de departamento y algunos polti-
cos, por nombrar algunos, que creen que estn construyendo imperios). plantas, empero, no se construyeron con Las el propsito de pagar sueldos y darle trabajo a la gente.
LA META
Bien: entonces, por qu fue construida la planta des de sus principios? Fue construida para fabricar productos. Por qu no pue de ser esa la meta? Jonah dijo que no era. Pero no veo por qu no.Somos una compaa manufacturera.Esto quiere decir que tenemos que manufacturar algo, no? es este el No meollo del asunto, fabricar productos?Qu otra razn hay? Pienso en algunas de las palabras de moda que he estado oyendo ltimamente. Por ejemplo, calidad ". " Tal vez eso sea. Si no fabricas un producto de calidad, todo lo que tienes al final es un montn de errores costosos. Tienes que cumplir con los requerimientos del cliente
con un producto de calidad, o en lo que canta un gallo, te

quedas sin negocio. UniCo aprendi una dura leccin al
respecto.
Nosotros ya pasamos por esa leccin.Hemos implementado un mayor esfuerzo por mejorar la calidad. Entonces, por qu no tenemos asegurado el futuro de la planta? si Y la calidad fuera realmente la meta, cmo es que una com paa como la Rolls Royce casi se fue a la bancarrota? La calidad en s no puede ser la meta. Es importante. Pero no es la meta. Por qu? Debido a los costos? Si el bajo costo de produccin es esencial, entonces la eficiencia parecera la contestacin. Bueno, quiz si juntamos calidad y eficiencia... Lucen bien tomados de la ma-
no. Mientras menos errores se cometan, menos tienes que repetir lo que ya habas hecho. Esto te llevar a menos costos, etc. Tal vez sea esto lo que quiso explicar Jonah. Producir un producto de calidad eficientemente. Esa debe ser la meta. Suena bonito, eh? Calidad y Eficiencia. Son dos lindas palabras. Me reclino en el asiento y abro otra cerveza. La pizza ya es slo un recuerdo agradable. Por unos minutos me siento satisfecho.
67
Pero algo no est bien. Y no es slo la indigestin de tanto comer. Producir eficientemente productos de calidad suena como una buena meta. Pero, esa meta en s puede mantener trabajando una planta? Me preocupan algunos de los ejemplos que se me ocurren. Si la meta es fabricar un producto de calidad eficientemente, entonces or qu la Volkswagen ya no fabrica lo p que durante tantos aos le dio resultados?Era un producto de calidad, que poda ser fabricado a un costo bajo.Y si nos vamos ms atrs, por qu la Douglas no sigui produ ciendo los DC 3? todo lo que he odo, el DC- era un ex- De 3 celente avin. Apuesto a que si los hubieran seguido fabricando podran hacerlo mucho ms eficientemente que con
los DC- 0. 1
No es suficiente hacer un producto de calidad sobre una base eficiente. La meta tiene que ser otra cosa. Pero, qu? Me pongo a contemplar el acabado terso de la lata de
aluminio que tengo en mi mano. La tecnologa de produccin en masa es algo fabuloso. Pensar que esta lata, hasta hace poco,era una piedra en la tierra.Luego,uniendo nuestros conocimientos y nuestras herramientas, convertimos la
piedra en un material metlico ligero, que puede ser usado una y otra y otra vez. Es maravilloso.
Un momento!", digo. "Lo tengo!" me
Tecnologa: de eso realmente se trata.Tenemos que mantenernos siempre al tanto de la tecnologa. Es esencial para la compaa. Si no nos mantenemos a la par de los avances en tecnologa, estamos acabados. As que esa es la meta. Pero, pensndolo bien... cierra. Si la tecnologa es la no meta verdadera de una organizacin industrial, entonces por qu los puestos de ms responsabilidad e importancia no estn en Investigacin y Desarrollo? qu el departaPor mento de Investigacin y Desarrollo siempre est por all en un extremo en todos los organigramas que he visto? supoY niendo que tuviramos lo ms nuevo de todas las mquinas
LA META
que van saliendo para usarlas, esto nos salvara?No. No lo hara. La tecnologa es importante, pero no es la meta.
Tal vez la meta es una combinacin de eficiencia, cali-
dad y tecnologa. Pero entonces lo que estoy diciendo es que tenemos varias metas importantes. En realidad no estamos diciendo nada con esto, fuera del hecho de que encaja con lo que Jonah me dijo.
Me siento vencido.
Dejo pasear mi vista por la colina. All en el campo frente a la gran caja gris ocupada por la planta, hay una caja ms pequea de cristal y cemento, que alberga las oficinas. La ma est en la esquina izquierda del frente. Medio cerrando los ojos, casi puedo ver el montn de recados telefnicos que mi secretaria est acarreando. Levanto mi cerveza para darle un buen sorbo y al echar
mi cabeza atrs, los veo.
Mas all de la planta, hay dos edificios largos y angostos: son nuestros depsitos. Estn hasta el tope con piezas y partes que no hemos vendido y que no podemos embarcar. Son veinte millones de dlares de productos terminados; productos de calidad, de la ms avanzada tecnologa, todos fabricados eficientemente, empacados en sus cajas y sellados con plstico, con sus tarjetas de garanta y hasta el olor a nuevo, esperando que alguien los compre...
Ah est la cosa. UniCo obviamente no tiene esta fbri-
ca con el fin de llenar unas bodegas con mercadera. La

meta es venderla.
Pero si la meta es la venta, por qu no acept Jonah la

penetracin en el mercado como la meta? Penetracin en el mercado es an ms importante como meta, que las propias ventas. Si tienes las ms alta penetracin, tienes las mejores ventas de tu industria. Captura el mercado y ya la hiciste, verdad? Quiz no. Recuerda el viejo dicho: Estamos perdiendo " dinero pero lo recuperaremos con volumen ". Una empresa
EUYAN M. GOLDRATT - JEFF COX
a veces vender con prdida o con muy escaso margen de ganancia, como lo ha hecho UniCo en alguna ocasin, simplemente para deshacerse de stock. Puedes tener una gran penetracin en el mercado, pero si no ests ganando dinero, a quin le importa?DINERO! Pues, claro. El dinero es lo principal. Peach nos va a cerrar porque la planta le est costando mucho dinero a la compaa. Tengo que encontrar las formas de reducir las cantidades que la compaa est perdiendo. Espera un momento. Supongamos que hiciera yo algo increblemente brillante y detuviera las prdidas para que saliramos a mano. Eso nos salvara?No. A la larga no nos salvara. La planta no fue construida para salir a mano. UniCo no est en este negocio slo para salir a mano. La compaa existe para ganar dinero. Ahora s lo veo.
La meta de una organizacin manufacturera es hacer

dinero.
Por qu otra razn inici su empresa J. Bartholomew Granby, all por 1881, y sali al mercado con una cocina de lea mejorada? porque le encantaban los aparatos Fue de cocina?Fue un gesto pblico magnnimo para llevar calor y confort a millones de personas?Claro que no. J. Bart hizo lo que hizo para ganar dinero, para hacer fortuna.Y lo logr. Porque su estufa fue una verdadera gema de estufa en aquella poca. Y los inversionistas le dieron ms dinero para que ellos tambin hicieran sus fortunas, y que J.Bart pudiera incrementar la suya. Ganar mucho dinero, ser la nica meta? son to Qu das esas cosas que me han venido preocupando? Busco mi portafolios, saco el cuaderno de apuntes y tomo una lapicera de mi saco. Hago una lista de asuntos que la gente llama metas: compras a buen precio, seleccin de buen personal, alta tecnologa, fabricacin de productos, productos de calidad, ventas de productos de calidad, parr
LA META
ticipacin en el mercado. Incluso, agrego algunos como: comunicacin y satisfaccin del cliente. Todas estas cosas son esenciales para manejar un nego-
cio con xito. Qu hace todas ellas? permiten a la em Le

presa ganar dinero. Pero no son la meta en s. Son solamente los medios para lograr la meta. Cmo lo s con seguridad? Pues, no lo s. No absolutamente. Pero adoptar la frase: Ganar dinero"como la meta de una organizacin in" dustrial parece una hiptesis bastante buena. Porque, por un lado, no hay un solo asunto en toda esa lista que valga un comino, si la empresa no est ganando dinero. Qu sucede cuando una compaa no gana dinero? Si una empresa no gana dinero por producir y vender productos, o por contratos de mantenimiento o por vender algunos de sus haberes, o por cualquier otro medio, esa empresa se acaba. Deja de funcionar. El dinero tiene que ser la meta, nada puede reemplazarlo. Esa es una hiptesis que tuve que establecer. Si la meta es ganar dinero, entonces (ponindolo en trminos que Jonah hubiera usado) una accin que nos mueve hacia ganar dinero es productiva; y las acciones que nos alejan de ganar dinero son improductivas. Durante el ltimo ao, ms o menos, la planta ha estado alejndose de la meta ms de lo que se ha acercado. As es que para salvar la planta, tengo que hacerla productiva. Tengo que lograr que la planta gane dinero para UniCo. Esta es una declaracin simplificada de lo que est sucediendo. Pero es acertada. Y por lo menos, es un punto lgico de partida. A travs del parabrisas, el mundo luce brillante y fro. La luz del sol parece haberse hecho ms intensa. Miro a mi alrededor como si hubiera despertado de un sueo, casi un trance. Todo me es familiar, pero me parece nuevo. Tomo mi ltimo trago de cerveza. Repentinamente siento que ya es hora de irme.
71
Mi reloj seala las 4:0 cuando acomodo mi Buick en el es3
tacionamiento de la planta. Una cosa que he manejado con

mucha efectividad hoy, ha sido evadir la oficina. Tomo mi portafolios al bajar del auto. La " aja de cristal"que es mi c oficina est tan quieta como la muerte; como una emboscada. S que todos estn dentro esperndome, para lanzarse a mi encuentro. Decido desilusionarles. Decido tomar
una desviacin por la planta. Quiero dar una mirada fresca a las cosas.
Camino hasta la puerta que conduce a la planta y entro por ella. De mi portafolios saco mis anteojos de seguridad, que siempre llevo conmigo. Hay una repisa con cascos metlicos en la pared junto a uno de los escritorios. Tomo uno de ellos, me lo pongo y me introduzco en la planta. Al dar vuelta en una esquina, entro en una de las reas de trabajo. Sorprendo a tres operarios sentados en una banca en una de las naves abiertas. Estn compartiendo el diario, leyendo y comentando las noticias entre s. Uno de ellos alcanza a verme y le hace la seal a los otros. El peridico desaparece con la agilidad de una culebra por el csped. Los
tres hombres, sin alboroto, se marchan en tres direcciones
distintas, aparentando estar ocupados. Quiz no le hubiera

73
ELIYAHU M. GOLDRATT -1EFF COX
dado importancia en otra ocasin,pero hoy me enfad. Mal dita sea! Losjornaleros saben que la planta tiene dificultades. Con las reducciones de personal que hemos tenido, tienen que saber que andamos mal. Uno pensara que trabajaran mas duro para salvaguardar su fuentc'de empleo. Sin embargo, aqu tenemos tres tipos, todos ellos con buenos sueldos, que estn olmpicamente sentados desperdiciando el tiempo. Busco a su supervisor. Despus de que le informo que tres de sus hombres estaban sentados sin hacer nada, me sale con la excusa de
que ya han cumplido con sus tareas y estn esperando ms partes de ensamble. As que le digo:Pues si t no los puedes mantener ocu pados,buscar un departamento que s pueda hacerlo.Ahora encuntrales algo que hacer y que se pongan a trabajar. Usa tu gente, o la pierdes me has entendido? Sigo caminando y cuando me vuelvo veo que el supervisor ya tiene a los tres tipos moviendo materiales de un lado del pasillo al otro. S que probablemente es slo para tenerlos ocupados en algo, pero, maldicin! por lo menos estn trabajando. Si no hubiera dicho nada, quin sabe hasta cundo se hubieran quedado all sentados?En eso se me ocurre que ahora estn haciendo algo, pero que halo cen nos va a ayudar a ganar dinero? Quiz estn trabajando, pero productiva su labor? es Por un instante considero regresar con el supervisor para que les ordene hacer algo realmente productivo. Pero... y si en realidad no hay ningn trabajo para ellos en estos momentos? aun cuando pudiera cambiar a estos trabajaY dores a otras reas en las que s podran producir, cmo sabra si el trabajo desempeado nos esta ayudando a ganar dinero?
Qu pensamiento tan macabro! Puedo presumir que hacer que la gente trabaje y ganar dinero es la misma cosa? Bueno, esa hiptesis ya la ana74
LA META
lizamos. La regla bsica ha sido: Mantn a la gente ocupa" da y a las mquinas trabajando todo el tiempo; que el producto siga saliendo.Ycuando no haya trabajo,pues, a crear lo!Y cuando no podemos crearlo, movamos a la gente! Y
cuando aun as no haya trabajo, despdela! ". Miro a mi alrededor y la mayora est ocupada. Los ociosos son la excepcin. Casi todos estn atareados la mayor
parte del tiempo. Pero no estamos ganando dinero. Hay unas escaleras que llevan a las gras elevadas. Subo por ellas hasta el primer descanso, que est ms o menos a la mitad de la escalera. De ah se tiene una perspectiva amplia de la
planta. Cada minuto, muchas, pero muchas cosas estn sucediendo all abajo. Prcticamente todo lo que veo es una va-
riable. La complejidad de esta planta e cualquier planta d

manufacturera casi inverosmil. Las situaciones en el pies so estn cambiando constantemente. Cmo es posible que
uno controle todo lo que sucede?Cmo diablos voy a sa ber si una accin de la planta es productiva o no, y si nos conduce a ganar dinero o no? Se supone que la respuesta est en mi portafolios, bien pesado, repleto como est de todos esos informes y documentos que me entreg Lou para llevar a la reunin.
Por cierto, tenemos muchos parmetros que supuestamente nos indican si estamos siendo productivos o no. Pe-
ro lo que nos dicen en realidad es si alguien all en la planta ha trabajado todas las horas que le hemos pagado. Nos
dicen si la produccin por hora se ajusta a nuestras normas
para ese trabajo. Nos dicen el costo de los productos, nos

dicen los costos variables por mano de obra y todas esas cosas. Pero, cmo s realmente si lo que sucede aqu est ga nando dinero para nosotros, o si solamente estamos jugando a nmeros de contabilidad? Debe haber una conexin,
pero cmo la defino? Vuelvo a bajar las escaleras.

75
ELIYAHU M. GOLDRATT - IEFF COX
Quiz debera escribir un memorndum fuerte sobre el
pecado de leer el peridico en horas de trabajo.Crees que

esto acabara con nuestros nmeros rojos?
Para cuando llego a mi oficina son ms de las 5,y la mayora de las personas que podran haber estado esperndome se han marchado. Fran probablemente fue una de las primeras en salir. Pero me ha dejado todos los recados.Ape-
nas distingo el telfono debajo del montn de hojas con mensajes. Parece que la mitad son de Peach. Me imagino
que querr hablar de mi desaparicin de la reunin.
Con desgano, tomo el telfono y marco su nmero. Dios
es misericordioso. Suena durante dos minutos seguidos, y nadie contesta. Respiro aliviado y cuelgo. Reclinado en mi silln y, contemplando el color oro rojizo del atardecer, sigo pensando en los parmetros, en todos los distintos mtodos que utilizamos para evaluar nuestro funcionamiento:cumplimiento de programas,de fechas de entrega, cambios en las existencias, ventas totales, gastos totales. Hay alguna forma ms simple para saber si es
tamos ganando dinero?
Escucho que tocan a mi puerta suavemente.

Miro en esa direccin. Es Lou.
Como haba mencionado antes, Lou es el contralor de
la planta. Es un hombre mayor, panzn, de cabello blanco como la nieve, a slo un par de aos de su jubilacin. En la mejor tradicin de los contadores pblicos profesionales, usa grandes lentes bifocales. Aun cuando viste trajes buenos y caros, estos dan la impresin de estar arrugados. Lou lleg a la divisin hace unos 20 aos. Creo que su razn de
vivir es asistir a las convenciones de contadores. La mayor parte del tiempo es tranquilo, hasta que tratas de darle gato por liebre. Entonces se convierte en Godzilla.
Hola me dice desde la puerta. Hago un ademn para que pase.

76
LA META
Slo quera mencionarte que Peach te llam esta tarde dice Lou . No
se supona que ibas a estar en una reunin con l hoy? Qu quera Bill? ignoro su pregunta. Necesitaba unos datos ms actualizados. Me pareci
que estaba medio enfadado porque no te encontr aqu. Le conseguiste lo que necesitaba? pregunto. le
S,casi todo. Se lo envi; lo recibir maana temprano. La mayor parte era como lo que te di a ti.
Y el resto?
Otras cosas que tendr que organizar. Estarn listas en

el transcurso del da.
Djame verlas antes de envirselas. Para estar informado. Seguro que s ice Lou. d Oye, tienes un minuto?
S.De qu se trata? pregunta, probablemente espe rando que le d los pormenores de lo que nos traemos Peach y yo. Toma asiento respondo.
Lou acerca una silla.
Pienso algunos segundos, tratando de buscar la frase correcta. Lou est a la expectativa. Esta es slo una simple pregunta fundamental comienzo.
Lou sonre. Ese es el tipo de preguntas que me gusta.
Diras t que la meta de esta compaa es ganar dinero?
Lou suelta una carcajada. O Ests bromeando? pregunta . es una pregunta cap
ciosa?
No.Simplemente, dime. Por supuesto que es ganar dinero! Entonces, la meta de esta compaa es ganar dinero, correcto? repito. S.Tambin fabricar productos, claro.
77
Bien, espera un momento. Fabricar productos es slo

un medio para lograr la meta. Repaso la lnea bsica de razonamiento con l. Me escucha. Es un hombre bastante brillante, este Lou. No tie-
nes que explicarle cada detalle. Cuando termino la explicacin, est de acuerdo conmigo. A dnde quieres llegar? Cmo saber si estamos ganando dinero? Bueno, pues hay muchas maneras. Durante los siguientes minutos,Lou habla de ventas to-
tales, penetracin de mercado, utilidades, dividendos para

los accionistas, etc., etc. Por fin,levanto la mano.
Djame expresarlo de este modo digo . Supongamos que fueras a escribir de nuevo los libros de texto. Supongamos que no contaras con todos esos trminos, y que los tuvieras que ir inventando al ir escribiendo. Cul sera el
nmero mnimo de parmetros que necesitaras, para saber si estamos ganando dinero?
Lou se pone un dedo en la sien, y a travs de sus bifocales, contempla la punta de su zapato. Pues tendras que tener algn tipo de parmetro absoluto dice al fin . Algo que te dijera en dlares o yens o lo que fuera,justamente cunto dinero has ganado. Algo as como utilidad neta? pregunto. le S,utilidad neta. Pero necesitars ms que eso. Porque un parmetro absoluto no te va a decir gran cosa. Y por qu? s cunto dinero he ganado, para qu Si necesito saber alguna otra cosa? sigues? sumo lo que Me Si he ganado, y le resto mis gastos, y obtengo mi utilidad neta, qu ms necesito saber? ganado, digamos, 10 millo He
nes, o 20 millones, o lo que sea.
Por una fraccin de segundo, Lou me mira como si yo

fuera un tonto.
Muy bien propone . Vamos a hacer algunos clculos
LA META
que nos den como resultado una utilidad neta de 10 millones... parmetro absoluto. A primera vista, parece muun
cho dinero, como si realmente hubiera entrado a carretonadas. Pero, con cunto iniciaste?
Hace una pausa, para ver el efecto.
Cunto se necesit para generar 10 millones? sFue lo un milln de dlares?Entonces, ganaste 10 veces el dinero que invertiste: 10 a 1. Bastante, pero bastante bien! Pero, digamos que hubieras invertido mil millones de dlares y, apenas ganaste diez mseros millones... Bastante
mal!
asiento . Preguntaba slo para Muy bien, muy bien estar seguro.
As que necesitas un parmetro relativo tambin siNecesitas algo as como retorno sobre la invergue Lou .
sin o Role, alguna comparacin entre el dinero ganado,

con relacin al dinero invertido.
Est bien.Pero con esos dos parmetros deberamos saber qu tal va la compaa en general, o no? pregunto. Lou est por asentir con la cabeza, cuando se le ocurre otro pensamiento. Yo tambin me quedo pensando. Sabes? dice . posible que una compaa tenga uti Es
lidad neta y un buen retorno sobre la inversin, y aun as

vaya a la quiebra.
je refieres a cuando se le acaba la liquidez? Exactamente. Un mal flujo de efectivo es lo que mata a la mayora de las empresas que sucumben. As que hay que usar el flujo de efectivo como un ter-
cer parmetro?
El asiente.
Bien,pero supongamos que te est entrando suficiente efectivo todos los meses como para cubrir tus gastos por
1. Del ingls return on investment.
79
un ao digo . tienes suficientes entradas de efectivo, le Si entonces el flujo de efectivo no importa.
Pero si no lo tienes, ninguna otra cosa importa retruca Lou.
Es una medida de supervivencia: mantente arriba de la lnea y ests bien; vete por debajo ests muerto. Nos miramos a los ojos. Nos est sucediendo a nosotros, verdad? pregunta
Lou.
Asiento con la cabeza.
Lou desva la vista. Est pensativo. Luego dice:
Saba que iba a suceder. Era slo cuestin de tiempo.

Hace una pausa. Me vuelve a mirar. Y qu hay de nosotros? pregunta . Peach te dijo algo? Estn pensando cerrar la planta.
Habr una fusin?
Lo que realmente est preguntando es si seguir teniendo empleo.
Francamente, no lo s, Lou. Me imagino que algunas

personas sern enviadas a otras plantas o a otras divisiones, pero no entramos en los detalles especficos. Lou extrae un cigarrillo del bolsillo de su camisa. Lo golpea repetidamente sobre el apoyabrazos de su silla. murmura. Dos malditos aos antes de mi jubilacin Oye, Lou trato de animarlo , peor que puede palo sarte es que se adelante tu jubilacin. Demonios! Pero no quiero unajubilacin anticipada.
Permanecemos en silencio un rato. Lou enciende su ci-
garrillo.
Finalmente le digo: Mira,yo no me he dado por ven

cido todava.
Al,si Peach dice que ya...
No dijo eso. An tenemos tiempo.

Cunto?
1
LA META
Tres meses.
Casi re. Olvdalo, Al. Nunca
lo lograremos.
No me voy a dar por vencido. Estamos?

Por un minuto no dice nada. Yo mismo no estoy segu-
ro de estar diciendo la verdad. Todo lo que he podido hacer hasta el momento es llegar a la deduccin de que tene-
mos que hacer que la planta gane dinero. Muy bien,Rogo, ahora, cmo lo hacemos?Oigo a Lou echar una larga bo
canada de humo.
Con resignacin en la voz, dice: Bien,Al,te dar toda la ayuda que pueda. Pero... Deja la frase sin terminar y levanta las manos. Voy a necesitar toda esa ayuda, Lou.Y lo primero que
necesito de ti es que te guardes todo esto por lo pronto. Si

sale el rumor, no vamos a lograr que la gente haga el menor esfuerzo
Est bien. Pero t sabes que esto no se mantendr en

secreto mucho tiempo.
S que tiene razn.
Cmo piensas salvar esta planta? pregunta despus. Lo primero que estoy intentando es tener una visin clara de lo que debemos hacer para quedarnos en el negocio.
Ah,con que de eso se trataba todo eso de los parmetros? Lou . dice Escucha, Al,no
pierdas tu tiempo con todo eso. El sistema es el sistema. Quieres saber qu tiene
de malo? Te lo dir.
Procede a hacerlo. Como por una hora. La mayora de las cosas ya las he escuchado: que tiene la culpa el sindica-
to, que si todo el mundo trabajara ms, que a nadie le importa la calidad; mira a los japoneses, ellos s saben trabajar, a nosotros se nos ha olvidado, etc.,etc. Hasta llega a
decirme qu tipo de autocastigo debemos aplicarnos para expiar nuestras culpas. Lou se est desahogando. Por eso
le dejo seguir hablando.
Me deja reflexionando. Lou realmente es brillante. To-
dos somos ms o menos brillantes. UniCo tiene mucho personal bien instruido e inteligente en su nmina.Y aqu estoy, escuchando las opiniones de Lou mientras me pregunto por qu estamos resbalando minuto a minuto hacia el ms profundo de los abismos, si en realidad somos tan inteligentes.
Poco despus de haberse metido el sol, Lou decide ir-
se a casa. Yo me quedo. Despus de que Lou se marcha, permanezco con un cuaderno de apuntes frente a m.Ano-
to los tres parmetros en que estuvimos de acuerdo Lou y

yo, en cuanto a su importancia para saber si la empresa
est ganando dinero o no: utilidad neta, ROI y flujo de

efectivo.
Trato de dilucidar si alguno de los tres puede favorecerse a costa de los otros dos para tratar de alcanzar la meta.
Por experiencia, s que las personas de la cspide pueden hacer muchosjuegos de nmeros. Pueden hacer que la organizacin muestre una utilidad neta mayor este ao,a costa de la utilidad neta de aos venideros (no destinar fon-
dos a la investigacin y desarrollo, por ejemplo, y cosas de

esa naturaleza) .Pueden tomar una serie de decisiones de
riesgo nulo y lograr que alguno de los parmetros luzca fantstico, mientras que los otros estn de lo peor. Fuera de
eso, la relacin entre los tres vara de acuerdo con las ne-
cesidades de la empresa. Me reclino en el silln, y sigo pensando.
Si yo fuera J.Bart Granby III,y ocupara la cima de la torre corporativa, y si mi control sobre la compaa fuera seguro,yo no querra jugar esos juegos, ninguno de ellos. No me gustara ver crecer uno de los parmetros mientras los
otros fueran ignorados. Querra ver incrementos en la uti-
lidad neta, y en el rendimiento sobre la inversin, y en el flujo de efectivo. En los tres. Y querra verlos crecer continuamente.
LA META
De veras estaramos ganando dinero si pudiramos lograr que todos los parmetros se incrementaran simultneamente y para siempre.
Por lo tanto, esta es la meta: ganar dinero por haber incrementado la utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversin, y simultneamente incrementamos el flujo de efectivo.
Lo escribo en mi cuaderno de notas.
Siento que estoy tomando vuelo. Las piezas del rompecabezas comienzan a encajar. He encontrado una meta clara. He desarrollado tres parmetros relacionados entre s,
para evaluar el avance hacia la meta; y he llegado a la conclusin de que debemos tratar de lograr incrementos simul-
tneos en los tres parmetros. No est mal para un da de trabajo. Creo que Jonah se sentira orgulloso de m.
Ahora bien, me pregunto, cmo hago para crear una conexin directa entre los tres parmetros y lo que sucede en mi planta?Si pudiera encontrar alguna relacin lgica
entre nuestras operaciones diarias y el desempeo global de la empresa, entonces tendra bases para saber si algo es productivo o improductivo... decir, si nos est acercanes
do a la meta o alejando de ella. Me dirijo a la ventana y miro hacia el vaco. Media hora despus, hay tantas tinieblas en mi mente
como fuera de mi ventana.
Me pasan ideas sobre los mrgenes de rentabilidad e inversiones de capital y el contenido de mano de obra directa,y todo se ve sumamente convencional.Es la misma lnea
de pensamiento bsica que todo mundo ha ejercido desde

hace cien aos. Si la sigo, terminar por llegar a las mismas conclusiones que el resto,y eso significa que no tendr una
mejor comprensin de lo que est sucediendo, ni de lo que

debo hacer.
Estoy atascado.
Me alejo de la ventana. Detrs de mi escritorio hay una

KR
ELIMU M. GOLDRATT - JEFF COX
biblioteca; saco un libro,lo hojeo y lo vuelvo a su lugar. Saco otro, y hago lo mismo con l.
Finalmente, abandono. Ya es tarde.
Miro mi reloj y me sorprendo muchsimo. Son ms de
las diez de la noche. De repente,me acuerdo de que no he

llamado a Julie para decirle que no llegara a cenar. Ahora s que va a estar furiosa conmigo. Siempre se enoja cuando no le aviso.
Tomo el telfono y marco. Contesta Julie. Hola . digo Adivina a quin le fue como el diablo hoy.
Ah, s? u ms hay de nuevo?Resulta que a m Yq

tampoco me fue muy bien, que digamos.
Bueno, entonces a los dos nos fue mal hoy. Siento no haberte hablado xns temprano.He estado envuelto en tantas cosas...
Una pausa larga.
Bueno. Yo tampoco pude encontrar quin cuidara a

los nios.
Entonces me acuerdo. Nuestra cita para cenar anoche

se haba pospuesto para hoy.
Lo siento,Julie, realmente me haba olvidado. Se me borr por completo. Hice la cena contesta . Te esperamos dos horas, y despus comimos sin ti.Tu plato est en el horno de microondas. Gracias.
Te acuerdas de tu hijita? nia que est enamoraLa

da de su papito? pregunta Julie. No tienes que decrmelo con sarcasmo. Se qued esperndote frente a la ventana durante varias horas, hasta que la mand a su cama. Cierro los ojos. Por qu? pregunto.
Te tiene una sorpresa y te la quera mostrar.

Escucha. Estar en casa dentro de una hora.
LA META
No hay prisa dice Julie,y cuelga antes de que me pue da despedir. Realmente, no tiene sentido que me apresure en llegar
a casa, a estas alturas. Tomo mi casco de metal y mis anteo-
jos de seguridad, y salgo a la planta para hacerle una visita

a Eddie, mi supervisor de segundo turno,para ver cmo va
todo.
Cuando llego all, Eddie no est en su oficina; anda atendiendo algn asunto en el piso. Ordeno que lo llamen por parlante. Por fin,lo veo venir desde el otro extremo de la planta. Tarda como cinco minutos en llegar. Hay algo acerca de Eddie que siempre me ha irritado. Aunque no sobresaliente, es un tipo capaz. No es su trabajo lo que me molesta. Es otra cosa.
Observo su forma de caminar. Cada paso es metdico. Entonces, me doy cuenta: lo que me irrita de Eddie es su forma de caminar. Bueno, algo ms, ya que eso simboliza el tipo de persona que l es. Camina como las palomas, como si no pudiera apartarse de una lnea que est recorriendo. Sus manos se cruzan frente a l, apuntando a sus pies. Da la apariencia de que ley en algn manual de capacitacin que ese era el modo indicado de caminar. Cuando se acerca, estoy imaginando que Eddie probablemente jams ha hecho algo indebido en toda su vida, a no ser que esto se esperara de l.Podramos darle el sobrenombre de don Metdico.
Hablamos de algunas de las rdenes que se estn preparando para entregar. Como siempre, todo est fuera de control. Eddie, por supuesto, no se da cuenta de esto. Para l, todo est normal.Y si est normal, est bien.
Me explica detalladamente se est procesando esqu ta noche. Me dan ganas de preguntarle qu de todo eso est relacionado con la utilidad neta. Quiero decirle: Oye, " Eddie, cul ha sido el impacto sobre el ROI que tuvimos durante la ltima hora? a propsito: qu ha hecho tu Y
turno para mejorar el flujo de efectivo?Estamos ganando dinero? no es que Eddie no conozca esos nombres, sino Y simplemente que no conciernen a su parte del mundo. Su
mundo se mide en trminos de "piezas por hora ", de "horas hombre ", de "rdenes procesadas ". El sabe de tiempos
de proceso y de fechas de envo. Utilidad neta, ROI, flujo

de caja, para Eddie son palabrejas de la oficina matriz. Es absurdo pensar que se pudiera medir el mundo de Eddie con esos tres parmetros. Para l slo existe una vaga aso-
ciacin entre lo que sucede durante su turno en la planta y las ganancias de la empresa.Aun cuando yo pudiera abrir
la mente de Eddie al gran universo, de todas maneras se-
ra difcil dibujar una conexin entre los valores de aqu, del piso de la planta, y los valores de los muchos pisos de las oficinas generales de UniCo.Son demasiado diferentes.
A la mitad de una frase, Eddie se da cuenta de que lo

estoy mirando extraamente.
Pasa algo? pregunta. me
Cuando llego a casa, todo est en tinieblas. Hay slo una

luz encendida. Trato de no hacer ruido al entrar. Tal como
me lo haba dicho,Julie me ha dejado algo para comer en el horno de microondas. Al abrirlo, para ver qu suculentos bocadillos encuentro (parece ser una variedad de carne misteriosa), escucho un ligero ruido detrs de m. Me
doy vuelta y all esta mi hija Sharon, entrando en la cocina. CVaya! Pues, si es mi Pequea Duende exclamo .
mo han estado los lares encantados?
Sonre. Ah... no tan mal. pues Y por qu ests levantada tan tarde?
Se acerca a m con un sobre de manila en la mano. Me
siento a la mesa y a ella la pongo sobre mis rodillas. Me entrega el sobre para que lo abra. Es mi boletn de calificaciones explica.
De veras?
Tienes que verlo. Lo hago.

exclamo. Te sacaste puros 10! La abrazo contra mi pecho y le doy un beso. Esto es maravilloso! Est muy bien, Sharon. Me sien-
to orgulloso de ti.Apuesto a que eres la nica de toda tu clase que tuvo tan buenas calificaciones.
ELIYAHU M. GOLDRATT -1EFF COX
Asiente con la cabeza y en seguida me me da todos los
detalles. La dejo charlar y media hora despus, cuando apenas puede evitar que se le cierren los ojitos de sueo, la llevo en brazos a su cama.
Aunque estoy muy cansado, no puedo dormir. Ya pasa de la media noche. Sigo sentado en la cocina, cabizbajo y comiendo con desgano. Mi pequea hija sacando puros 10
en segundo ao mientras que yo estoy reprobando en el
campo de los negocios.
Quiz debera darme por vencido y usar el tiempo que

me queda de los tres meses para buscar otro empleo. De acuerdo con lo que me dijo Selwin, todos los de la corporacin lo estn haciendo. Por qu he de ser yo la excep
cin?
Por un rato, trato de convencerme a m mismo de que

comunicarme con una bolsa de trabajo sera un paso inteligente.Pero, en fin,no podra hacerlo. Un trabajo con otra compaa nos sacara a Julie y a m de este pueblo, y quiz la fortuna me favorecera con un puesto mejor del que tengo ahora ( unque lo dudo:mi rcord como gerente de plana ta hasta el momento no ha sido espectacular).Lo que me pone en contra de la idea de buscar otro empleo es que sentira que estara huyendo. Eso simplemente no es posible. No es que sienta que le deba mi vida a la planta o al pueblo o a la compaa, aunque si siento la responsabilidad de cumplir.
Fuera de eso, le he dedicado una buena parte de mi vida a UniCo. Quiero que esa inversin en tiempo d rendimientos.Y los tres meses son mejor que nada para una ltima oportunidad.
Mi decisin es hacer todo lo que pueda durante estos

tres meses.
Una vez tomada,surge la gran pregunta:en realidad, qu diablos puedo hacer? he hecho lo mejor que puedo con Ya los conocimientos que tengo. De nada servira repetirlo.
LA META
Desafortunadamente, no tengo un ao para regresar a la escuela y volver a estudiar la teora. Ni siquiera tengo tiempo para leer las revistas y los peridicos y los papers que se acumulan sobre mi escritorio. No tengo el tiempo ni el presupuesto para contratar los servicios de consultores,para hacer estudios especiales y todo esa chchara.Adems, aun cuando contara con tiempo y dinero suficientes, no estoy convencido de que todo esto me dara ni una pizca ms de luz que la que ya tengo. Siento que existe algo que an no he tomado en cuenta. Si voy a salir de este atolladero, no puedo dar nada por sentado. Voy a tener que vigilar muy de cerca y pensar cuidadosamente sobre todo lo que est sucediendo y, bsica-
mente, dar un paso a la vez. Lentamente me voy dando cuenta de que las nicas helimitadas, al fin y rramientas que tengo a mi disposicin al cabo mis propios ojos, mis odos,mis manos, mi voz son y mi mente. Ah se encierra todo. Yo soy todo lo que tengo. Me atormenta no saber si eso ser suficiente. Cuando por fin me meto en la cama,Julie es slo un bulto inerte bajo las sbanas. Tal como la dej hace veintiuna horas. Est dormida.Acostado junto a ella,sin poder
conciliar el sueo, miro hacia el techo oscuro.
En ese momento decido buscar de nuevo a Jonah.
Minutos despus de haberme levantado, no tena ni el ms

mnimo deseo de moverme. A la mitad de la ducha matu-
tina,la memoria de mi situacin me vuelve a la mente.Cuan-
do slo tienes un plazo de tres meses, no te puedes dar el lujo de desperdiciar el tiempo sintindote cansado. Con mucha prisa, paso por donde est Julie quien ni me saluda hijos, quienes ya intuyen que algo anda mal. Voy y mis
directamente a la planta.
En todo el camino voy pensando cmo lograr la comunicacin con Jonah. Ese es mi problema. Antes de poder pedirle ayuda, tengo que localizarlo. Lo primero que hago al llegar a la oficina es pedirle a Fran que ponga una barricada contra la puerta para evitar la invasin de las hordas que ya ocupan la sala de recepcin y preparan su plan de ataque. En cuanto llego a mi escritorio, se escucha la seal del intercomunicador de Fran;
Peach est en la lnea.
murmuro. Fantstico!
Tomo el auricular.
Hola, Bill?
Jams vuelvas a irte de una de mis reuniones! vocifera Peach. has entendido? Me
S,Bill.
91
Ahora, debido a tu salida inoportuna de ayer, tenemos

algunas cosas de qu hablar.
Unos minutos ms tarde ya me he trado a Lou para que

me ayude con las contestaciones. Est en la oficina con
Peach y Ethan Frost, as que nuestra conversacin ya es entre los cuatro.
All se acaban mis oportunidades de pensar en Jonah

por el resto del da. Cuando termino con Peach, entra una
media docena de personas a mi oficina para una reunin

que se ha pospuesto desde la semana anterior.
El da se esfuma y, cuando menos lo pienso, miro por mi ventana y ya est oscuro. El sol se ha puesto y yo estoy a la mitad de la sexta reunin del da. Cuando, por fin, todos se han marchado, tengo tiempo de revisar el papeleo
que est sobre mi escritorio. Son ms de las 7 de la tarde
cuando me subo al coche para irme a casa. Mientras espero a que el semforo cambie a verde, tengo, al fin, la oportunidad de recordar cmo comenz este da.Y pienso otra vez en Jonah. Dos cuadras ms adelante me acuerdo de mi vieja libreta de direcciones.
Entro en una estacin de servicio y uso el telfono pblico para hablarle a Julie.
Hola contesta.
Hola, soy yo. Escucha, tengo que ir a casa de mi ma-
m a recoger algo. No s cunto voy a demorar, as que no

me esperen para cenar.
La prxima vez que quieras cenar...
Mira, no trates de mortificarme,Julie; esto es importante. Hay un segundo de silencio antes del "clic ".
Siempre que regreso al viejo barrio tengo una sensacin extraa, porque por donde quiera que dirijo la mirada encuentro un recuerdo, que apenas est fuera del alcance de
mi vista mental, como acechndome. Paso por la esquina

donde me pele con Bruno Krebsky. Voy por la calle don92

La Meta021996 Parte1

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Goldratt, E. (2010). La meta : un proceso de mejora continua (480 p.) (1a ed) Buenos Aires : Granica .

Prof. BLAS A. GIBLERRUIZ Lic. EVA GOROSTIETA DAMIN

DBORA FEELY Diseo de tapa:

Tercera edicin revisada

MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

Ediciones Granica S. A. Lavalle 1634 - Y G

C1048AAN Buenos Aires,Argentina

Fax: 5411 4373 0669 + -

E mail: granica.ar granicaeditor.com

Cerrada 1de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, Mxico

Ediciones Granica de Chile S. A.

Padre Alonso Ovalle 748

Santiago, Chile Email: granica.cl granicaeditor.com

Scoseria 2639 Bis

11300 Montevideo, Uruguay

E mail: granica. y@granicaeditor.com u com www. ranica. g

Hecho el depsito que marca la ley 11. 23 7

6a reimp. -Buenos Aires: Granica, 2010.

Traducido por: Nicholas Gibler

1. Proceso Productivo. 2. Calidad. I.Cox,Jeff II.Galay,

INTRODUCCIN A LA TERCERA EDICIN REVISADA

INTRODUCCIN A LA PRIMERA EDICIN

CAPITUL01 CAPITULO 8 CAPITULO 9

113 123 137 143

ELIYAHU M. GOLDRATT - JEFF COX

CAPITULO 26 CAPITULO 27 CAPITULO 28 CAPTULO 29 CAPITULO 30

437 451 463

INTRODUCCIN A LA TERCERA EDICIN REVISADA

La meta trata de la ciencia y la educacin. Creo que se ha

ELIYAHU M. GOLDRATT - JEFF COX

una cadena de conclusiones lgicas es llamarla " entido cos

torre de marfil acadmica y la habremos colocado donde

debe estar: al alcance de cada uno de nosotros, aplicable a

Tambin he tratado de mostrar el significado de la edu-

cho, ser una manera de entrenar. Es por esto que he tra-

tado de dar el mensaje a la manera socrtica.Jonah, a pesar

las dedujera por s mismo, al plantearle interrogantes ( ?)

tre las respuestas incluso antes que el protagonista de esta

migo en que esta es una buena manera de educar y que as

es como deberamos tratar de escribir todos los manuales.

Nuestros libros tcnicos no deben presentar una serie de

lector sacar sus propias conclusiones. Si con estas pginas

logro cambiar un poco su percepcin de la ciencia y de la

INTRODUCCIN A LA PRIMERA EDICIN

ELIYAHU M. GOLDRATT - JEFF COX

brechas y lograr avances. Casi todos los que han trabajado

Buena suerte en la bsqueda de estos principios y en su

es extrao que el libro se haya convertido en best seller en

ELIYAHU M. GOLDRATT - JEFF COX

A las 7:0 de la maana alcanzo a ver el Mercedes rojo des3

mirada a la placa me confirma que

tiene que ser el auto de Bill,porque dice: NMERO l"co" y,

ELIYAHU M. GOLDRATT - JEFF COX

Los miro, me miran, y ni siquiera he tomado una taza de

cillamente, no damos abasto.

y finalmente, a Peach. Lanza sus herramientas al piso y ex-

ELIYAHU M. GOLDRATi - JEFF COX

Pues, a trabajar digo a Ray. le

S,pero... este... qu? lo que ya tenemos preen En

pronto posible y comencemos a sacar esas piezas.

Me gustara complacerte, pero ests en mi lugar.

Quieres saber por qu estoy aqu, eh? venido paHe

las 10: 0, ha recibido una llamada telefnica, del buen 0

Bucky Burnside, presidente de UniCo,uno de nuestros me-