Cours Lassagne 1

Management de projet
Marc Lassagne
Droulement du cours
1) Rpartition en quipes-projet 2) Prsentation de ltude de cas 3) Prsentation thorique 4) Travail collectif (si le temps le permet)
Prsentation de ltude de cas

2 possibilits : - vous proposez un projet - Projet Autolib (cf. article du Monde), mise en situation dun membre de lquipe comme chef de projet pour la mairie de Paris Vous devez de toutes faons vous rpartir les rles, la fois pour la gestion du projet ralisation dune tude de cas et pour ltude de cas elle-mme. Vous devez raliser pour la prochaine sance: - fiche de lancement de projet - WBS - Gantt - Simulation du droulement prvu du projet et mesures mettre en place pour assurer sa bonne fin
Composantes de la prsentation
Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
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Introduction et dfinitions
Introduction
Organisation / Management
coordination hirarchie communication conflits
Facteurs humains
Technique
Pert Gantt Gestion des risques, cots et dlais
Outils et techniques
Projets et activits traditionnelles
Projet
Fournir un produit nouveau Dbut et fin dfinis Equipe temporaire Unicit et complexit du projet Date de fin et cots totaux difficiles prvoir
Activits traditionnelles
Fournir un produit connu Continu Organisation stable Rptitif et bien compris Temps et cot bass sur l'exprience des annes antrieures
Dfinitions : Projet
Quest-ce quun projet ? Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture dun produit ou service avec des livrables dfinis comportant des activits lies entre elles avec une date de dbut et une date de fin dans le respect dun budget. - Projet souvent : > 6 mois. - Ressources du projet : quivalent Temps Plein ETP (y compris ressources client / sous-traitants affectes au projet) - Un gros projet peut tre scind si :
quipes spares, livrables spars, plan dexcution spar, budgets spars
Dfinitions : Projet
Selon lAFNOR (Norme X50-105, 1991)

dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir (). Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes ()
Selon le PMI (Project Management Institut)

Un projet est une entreprise temporaire visant crer un produit et/ou un service unique
Dfinitions : Projet
Phase Avant Projet : Analyser les Besoins / tudier la Faisabilit / valuer Cots et Dlais Notions dAppels dOffre / en anglais RFI (Request For Information ) or RFP (Request For Pricing) Dcision de faire ou de ne pas faire ( Go / No Go ) Phase Projet : Dterminer les Livrables intermdiaires, les Livrables dfinitifs, Les Critres dachvement : - Organisation du Projet Construction du Projet Ralisation du Projet
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Dfinitions : Projet vs. programme
Projet COUTS / DELAIS Objectifs Ralise les objectifs du projet dfinis par lorganisation sponsor en terme de : cots, dlais, rsultats. Primtre bien dlimit.
Programme STRATEGIE / RENTABILITE Ralise les objectifs stratgiques dfinis par la direction gnrale en terme de performance et de rentabilit financire. Dfinit les projets , leur priorit, leur enchanement dans le temps Assure la continuit des oprations. Large, volutif (Gomtrie variable). Sadapte en permanence au contexte et en mesure les impacts sur les projets en cours. Les objectifs stratgique de lentreprise. Les synergies, les conomies d chelles sont contrls et doivent tre conformes au plan stratgique. Le recadrage est permanent en fonction des rsultats obtenus. Long terme 5 ans ou plus .
Primtre
Rsultat
Produit Unique
Dure
Entreprise Temporaire < 2ans Une date de dbut et une date de fin. Importante. Le projet peut inclure des sous - projets
Taille
Large, Multiples projets successifs et/ou conduits en parallle. Englobe la gestion des oprations rcurrentes
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Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)
Un projet comprend un objectif dfini devant tre livr dans un dlai et un cot convenu Un systme dynamique maintenir en quilibre
Chaque changement dsquilibre le projet
Objectif
PROJET Dlais
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Cots
Le triangle revisit
Diffrenciation Budget Ressources

Frontires (Scope)
Ce qui sera ralis Ce qui ne sera pas ralis Base du projet
Objectif Limite du projet (Scope)
Dlais
Fentre temporelle lintrieur de laquelle le projet doit tre ralis
Cots
Budget disponible pour raliser le projet
Ressources
Personnes et quipements
Ressources
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Dfinitions : Management de projet
2 dfinitions: Traditionnelle
Le management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinies.
Selon le PMI
Application de connaissances, comptences, outils et techniques dans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser les attentes des parties impliques dans le projet.
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Historique
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Actualit du management de projet

Pourquoi parle-t-on de plus en plus de gestion de projet?
Diminution du cycle de vie Augmentation du secteur tertiaire Evolution rapide de l'environnement Croissance exponentielle du savoir de l'humanit
Plusieurs signes le chef de projet envahit les entreprises augmentation de lutilisation de partenaires externes importance donne aux aptitudes des collaborateurs
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Historique (1)
PALEO-GESTION DE PROJET DEBUT DU SIECLE PASSE => 2e GUERRE MONDIALE

Tches rptitives OST
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Historique (2)
2e Guerre mondiale et guerre froide

Apparition de la gestion de projet (Ncessit de coordonner des tches complexes, problme de l'ordonnancement des tches) Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
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Historique (3)
Ds la fin de la guerre
Utilisation de la gestion de projet dans les milieux spatiaux La gestion de projet sentend tous les domaines dactivits
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Historique (4)
Apparition de problmes de nature gestionnaire => problmatique de lorganisation en mode projet Premires moiti des annes 1980s : mise en vidence des diffrence dans les temps de conception et dveloppement des voitures au Japon et USA => volution des entreprises vers le mode projet: gestion PAR projet Nouvelles techniques : concourance, cotraitance (notion de cotcible)
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22
Les acteurs du projet
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Les diffrents acteurs
Client(s) Equipe de projet Direction de projet
Chef de projet
Autres groupes
Mandant
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Mandant
Comit de Pilotage
mois semaine
Project Office
Direction de Projet
Chef de Projet
jour
Groupe technique
Groupe technique
quipe de projet
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Mandant (sponsor)
Dfinit le cadre financier Garant du projet En gnral, membre du comit de pilotage
Comit de pilotage
Donneur dordre du projet, dcision finale sur la solution propose par la Direction de Projet Validation de la solution propose au niveau budgtaire et stratgique Prend les dcisions de fin de phases Reprsentatif des principaux intresss
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Direction de projet
Tte du projet Assure que la solution propose correspond bien aux besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratgique Valide la solution propose par le Chef de projet avant de la soumettre au Comit de projet
Chef de projet
Responsable des rsultats du projet Dfinit les buts et les objectifs (avec le client) Dveloppe la planification du projet Sassure que le projet soit excut efficacement
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Project office
Soutien logistique pour le chef de projet Garant de la mthodologie de la gestion de projet Garant du portefeuille de projets
Equipe de projet
Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et comptences de chaque membre se compltent
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Les diffrents acteurs : matrise duvre, matrise douvrage
Matre d'ouvrage
Personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation
Matre d'oeuvre
Personne physique ou morale qui reoit une mission du matre d'ouvrage Il assure la conception et la ralisation de l'ouvrage
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Matrise duvre, matrise douvrage

Le Projet un Partenariat quilibr entre MOA et MOE
La Notion de Matrise duvre / Matrise dOuvrage tire du BTP est maintenant largement utilise dans tous les domaines industriels, commerciaux, services. Il sagit nanmoins dune notion spcifiquement francaise. On parle donc de MOA pour Matrise dOuvrage MOE pour Matrise dOeuvre
Partenariat quilibr entre LES UTILISATEURS (Matrise dOuvrage) LES REALISATEURS (Matrise dOeuvre)
LA MAITRISE DOUVRAGE LA MAITRISE DOEUVRE Est le commanditaire du projet Est le fournisseur du produit fini
Connait le mtier Fixe les objectifs atteindre Fixe les besoins couvrir Supervise la conduite du projet Assure la mise en place oprationnelle REPRESENTE PAR Apporte technicit et savoir faire Concoit et ralise lapplication, le produit Prpare lexploitation de lapplication et la met disposition des utilisateurs REPRESENTE PAR
UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR
UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE
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ETAPE d EVALUATION du PROJET
ANALYSE DES BESOINS VERIFICATION DE LA FAISABILITE JUSTIFICATION ECONOMIQUE
LA MAITRISE DOUVRAGE (MOA)
DEFINITION DU PROJET prcise les objectifs, les besoins, les domaines fonctionnels couvrir, les limites du projet, le cadre organisationnel, les contraintes calendaires et financires vrifie ladquation fonctionnelle aux besoins
LA MAITRISE DUVRE (MOE)

aide la MOA dans la dfinition des besoins met en cohrence les besoins avec larchitecture globale du systme, en tenant compte des contraintes techniques sassure de la faisabilit technique du projet estime les charges et les dlais value les cots dinvestissements et de fonctionnement.
QUALIFICATION FONCTIONNELLE ET TECHNIQUE EVALUATION FINANCIERE
procde lvaluation financire globale tablit la justification conomique du projet CHOIX
DIRECTION GENERALE DE FAIRE Ou de ne pas faire LE PROJET
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ETAPE de PREPARATION du PROJET
LA MAITRISE DOUVRAGE
FONCTIONNEL spcifie les fonctionnalits gnrales attendues les rgles de gestion ralise les tudes dtailles dimpact tudie les scnarios dorganisation Dfinit lorganisation cible labore le plan de formation des utilisateurs le plan de communication externe du projet dfinit les procdures dhabilitation et de contrle
LA MAITRISE DUVRE
Aide La MOA prciser les fonctionnalits Procde A la conception fonctionnelle dtaille Participe Aux tudes dtailles dimpact Etudie Les scnarios techniques Participe Au plan de formation des utilisateurs Au plan de communication du projet
Etudie Les solutions techniques de scurit Construit Le plan dassurane qualit et les procdures de vrification
ORGANISATION et TECHNIQUE
ACCOMPAGNEMEN T du CECURITE S HANGEMENT et QUALITE CONDUITE DE PROJET
supervise la conduite de lensemble du projet
ORGANISATION DU PROJET
Participe A la conduite du projet Assure La planification et le suivi des tches
CONSTRUCTION DU PROJET
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ETAPE de REALISATION et dACHEVEMENT du PROJET
LA MAITRISE DOUVRAGE
REALISATION TECHNIQUE
LA MAITRISE DOEUVRE
Dlivre Le produit et le met en oeuvre Etablit La documentation affrente Met en oeuvre lenvironnement technique de test et dexploitation les dispositifs techniques de scurit et dassurance qualit Vrifie La compltude de livraison des lments sous-traits
est informe de lavancement des travaux
TESTS et RECETTES

effectue les tests de recette fonctionnels prononce la recette globale

tablit la documentation utilisateurs met en place lorganisation cible procde la formation des utilisateurs ralise le cide communication du projet D plan de
Effectue Les tests de recettes techniques Apporte Assistance aux tests de recette
ACCOMPAGNEMEN T du CHANGEMENT DEMARRAGE
Aide A llaboration de la documentaion utilisateur A la formation des utilisateurs la communication du projet Propose Le dmarrage
du dmarrage
REALISATION du PROJET
PLAN QUALITE DU PROJET
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Organisation "traditionnelle"
Structure fonctionnelle
Direction Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
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Organisation "projet"
1 quipe sur 1 projet, avec Chef de projet 1 objectif
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Projets qui russissent...
Harmonie entre les acteurs

Direction Clients
Chef de projet Equipe projet Utilisateurs
Comment intgrer le projet dans l'organisation qui l'abrite?

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Intgration dans la structure fonctionnelle

Le projet est une partie de l'organisation
Direction Assistant Fonction 1 Chef projet utilisateurs utilisateurs utilisateurs utilisateurs utilisateurs Fonction 2 Fonction 3
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Structure matricielle
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Projet sorti
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Cartographie des acteurs

Importance didentier les rles des diverses parties prenantes au projet
Analyse stratgique des parties prenantes :
1) Identication et cartographie
- Equipe projet
- Organes de dcision
- Membres du contexte du projet
- Fournisseurs de ressources externes lentreprise
- Destinataires du projet
Attention aux difcults potentielles didentication !
2) Analyse

Acteur Caractristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratgie
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Le management du projet
Deux options -caricaturales- pour grer un projet:
Pertinent, efficace et efficient Inefficace, mauvais rsultats, dpassement des cots et dlais
Le management de projet aide prendre la 1re option

Outils et techniques pour:
Piloter (leading) Dfinir Organiser Contrler Terminer
De manire
Efficace (atteinte du rsultat et satisfaction du client) Efficiente (utilisation des ressources humaines, matrielles et financires)
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2 types de management
Management ractif
Chef de projet impulsif perspective troite problmes rgls leur apparition les projets dpassent gnralement les cots et les dlais
Management proactif
perspective large problmes courants rgls dans une optique de long terme dcisions prises aprs valuation des options possibles
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Les pressions sur le chef de projet
Des pressions qui poussent adopter un style ractif Ressources limites Standards Technologie
Chef de projet
Environnement
Aspects conomiques
Politique
Autres
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Les consquences du style ractif
Les dficiences dans la dfinition, planification, organisation, contrle et terminaison du projet impliquent nombre de problmes. Rptition de mmes erreurs Insuffisance des ressources
Ressources demandes au dernier moment
Mauvaise gestion du changement

Changement de lenvironnement => volution du projet Chaque changement na pas la mme importance Sans mcanisme de gestion du changement => management confus ou de crise
Problmes de communication
Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les priorits
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Qualits du manager de projet

LES QUALITES DE BASE DU MANAGER DE PROJET
MANAGER Leadership reconnu, naturel Jugement et dcision Animation dquipe Communication Dfinition des missions Organisation du travail Distribution du travail Dlgation des responsabilts Domaine Industriel Domaine BTP Domaine Distribution Domaine Bancaire Domaine Assurance Domaine Informatique
ORGANISATEUR
TECHNICIEN
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Qualit du manager de projet

LES QUALITES COMPLEMENTAIRES DU MANAGER DE PROJET Anticipation des Problmes, Conjugaison de lAnalyse et de la Synthse (50 problmes rgler au quotidien), Gestion de lImprvu, Management dans lIncertitude (une situation est rarement blanche ou noire), Orientation Problem Solver, Capable de beaucoup de courage humain.
Bon pdagogue La Direction de Projet doit en permanence exercer son jugement sur les hommes et les situations dans un contexte souvent nouveau pour elle.
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Qualits du manager de projet

LES QUALITES DU MANAGEUR DE PROJET ( Synthse du groupe Descartes)
Animateur d'quipe : leader naturel, charismatique ; Tourn vers l'action. Personne pro-active : qui s'active elle-mme sans se contenter de ragir aux vnements Excellent communicateur, tant vers son client que vers son quipe, ou encore vers sa hirarchie. Capable de discerner les besoins fondamentaux du client du projet ; Sachant conjuguer l'analyse et la synthse. Ayant la capacit de prendre du recul aussi bien que de la hauteur, et de s'engager fond dans l'action ; Excellent pdagogue ; Comptent techniquement, dans les domaines dont il a traiter, sans toutefois tre un spcialiste ; Motiv et dynamique ; Capable de dlguer, les tches bien sr, mais aussi la responsabilit et l'autorit ; Organis et mthodique, ce qui ne lui interdit pas d'tre cratif; quilibr, solide, rflchi ; Fiable, rsistant au stress, et en bonne sant
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Leadership (direction)
Fonction importante pour le succs du projet Qu'est-ce que le leadership?
Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet: - vision - communication - motivation - maintenir une direction - fonction de support - constitution d'quipes
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Phases et processus
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Principes du dcoupage en phases et processus
Le dcoupage en phases et processus permet de mettre en place une dmarche "projet" fixer des points de repres dvelopper et appliquer des techniques de gestion de projet donne une structure; facilite l'valuation des diffrentes tapes contrle de la fin des tapes essentielles avant le dbut des tapes suivantes base de laffectation des ressources permet le contrle de l'avancement
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Processus et phases
5 Processus & 4 Phases
Diagramme des Charges
Go / No Go Signature Contrats
4 2 1
Dmarrage
Planification
Excution
3
Organisation Dveloppement
Contrle
5
Excution Ralisation
Clture
Conception valuation
Achvement Clture
Cycle
de vie dun projet
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4 phases
4 Phases
Excution Ralisation
Achvement Clture
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Phase 1 : conception/Evaluation
Quel objectif ? Projet avant le projet
Objectifs:
- dterminer le but du projet - estimer les ressources, cots et dlais - dfinir le type d'organisation - choisir le chef de projet - estimation des risques - estimation de la rentabilit
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Phase 2 : organisation/dveloppement
Planifier la ralisation... Mise en place de la structure du projet
planification globale dtail des cots et dlais engagement des hommes-cls dfinition des responsabilits
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En pratique : Conception / Organisation

Winners spent more than twice as many ressources on pre-development activities as did losers Bonak; 1994
Etude MIT Harvard

Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception-Organisationdiminue la dure totale du projet
Cot de lerreur
Dtecte en phases C/O << dtecte en phases E/A
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En pratique : lancement du projet
Le nom du Projet La runion de lancement (kick-off meeting) Le package de lancement
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Phase 3 : Excution/Ralisation
Raliser la planification... Amener le projet sa fin
Le dcoupage dpend du mtier Phase gnrant le plus de cots mise en place de l'organisation excution du travail pilotage cots-dlais-spcifications rsolution de problmes
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Phase 4 : achvement/clture
Prparer les futures planifications...
Archivage de l'exprience Engranger du savoir et savoir-faire => amliorer le droulement des projets futurs
analyse
des carts entre planifi et ralis
raffectation
du personnel
mmoire des oprations passes valuation du projet
dcharge au chef de projet
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En pratique : Clture
En gnral, les projets se passent mal...
Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui archivent Difficults
Dlais et budget dj dpasss Nouveaux projets attendent Montrer ses erreurs
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Processus
Dmarrage / initialisation
Planification/ Organisation
Excution
Clture
Contrle
Processus
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Organisation projet par processus
1 3 4 1
Planification
Planification du Projet
4 5
62
Processus 1 : dmarrage/initialisation
Dfinition de l'objectif du projet

Quoi?
- mettre l'ide par crit
Pourquoi?
- raisons conomiques, techniques, humaines
Cots / Bnfices ? Ressources? Dlais ? Public vis? Descriptif de la concrtisation

=> critres d'valuation
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Processus 2 : planification
Dterminer la meilleure faon datteindre lobjectif dfini Identifier les tches raliser et les ressources ncessaires Raliser la planification gnrale du droulement du projet
La constitution des quipes et leurs missions Lorganigramme du projet Les modes de fonctionnement et les instances de dcision Le plan de communication La logistique
Le plan qualit du projet

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Processus 3 : contrle
Objectif: s'assurer que le projet se droule comme prvu
Planification feedback - calendrier - budget - qualit (spc.)
Projet
Ralis
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Processus 4 : excution
Excution du travail prvu Gestion quotidienne
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Processus 5 : clture
Souvent laiss de ct par les chefs de projet amateurs Phase la plus importante pour la planification des projets futurs
compilation des donnes conversion des donnes en informations valuation des performances documentation et recommandations pour les futurs projets
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Interactions entre phases et processus

5 Processus & 4 Phases
Go / No Go Signature Contrats
Mgt
des
Contrats . Mgt de la Communication.
Mgt des Achats
3e Anne
4 2 1
Dmarrage
Planification
Excution
Mgt des Risques
Mgt des Ressources Humaines Mgt de la Qualit Mgt des Cots
2e
3
Contrle
Mgt des Dlais
Anne
Clture
Mgt du Primtre
Excution Ralisation Achvement Clture
1e Anne
Cycle
de vie dun projet
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69
La phase de conception
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DE LIDEE AU PROJET
Ressources
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Notion de projet amont

3 domaines principaux Dveloppement de l'ide initiale
Domaine des enjeux et objectifs => Pourquoi raliser le projet ? => Importance et priorit du projet
Projet amont
Faisabilit et risques
Technique (capacit atteindre la performance) Calendaire (capacit supporter la charge de travail) Budgtaire (capacit de financement)
Environnement du projet
Intgration du projet dans l'entreprise Cohrence avec les objectifs de l'entreprise Poids du projet par rapport aux autres projets de lentreprise (et stratgie) Interfaces avec les autres projets
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Le cheminement
Dveloppement de l'ide
L'ide
Les enjeux
Les objectifs
L'ide
Ide initiale : rflexion personnelle, encore mal dfinie Ide dfinie : l'ide initiale est prcise, dcrite
Les enjeux
intrt de raliser l'ide
Les objectifs
description de l'ide sous forme d'objectifs atteindre
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Dfinir l'ide initiale

L'ide Les enjeux Les objectifs
Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrence par rapport la situation actuelle
Quels changements attendus ?
Changements acceptables par les intresss ? Comment les rendre acceptables ?
Quoi? plutt que Comment?
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Identifier les enjeux

En quoi le projet prsente un intrt ?

apports conomiques apport commercial/marketing apport en comptences retombes sociales ou politiques
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Dfinir les objectifs

(re)Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux

Sassurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs Expliciter le lien objectifs-enjeux Dfinir le rsultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour rpondre aux enjeux
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Evaluer la faisabilit et les risques

Faisabilit et risques
Faisabilit Economique Technique Dlai
Risques
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Identifier et valuer les risques techniques

Risques techniques
Identifier les risques techniques

Performances particulires obtenir ou imprcisions dans la dfinition du besoin ? Utilisation de techniques nouvelles ? O se trouve la comptences susceptible de traiter ces points ? Rduction de certaines exigences du client ?
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Evaluer des dlais ralistes

Risques calendaires
Faisabilit calendaire
Evaluer des dures ralistes Sappuyer sur des expriences et des mthodologies de mtrique Procder par analogie
Probabilit de ralisation dans le dlai optimal
Evaluation optimiste
Evaluation optimale
Evaluation pessimiste
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Assurer le financement
Disponibilit des budgets au bon moment

Risques budgtaires
Origine et accessibilit des fonds Qui finance quoi et quand dans le projet ? Lensemble des dpenses du projet est-il entirement couvert ? Les risques financiers sont-il provisionns ?
120 100 80 60 40 20 0
P9 P1 0 P1 1 P1 2 P5 P6 P3 P4 P1 P2 P7 P8
80
Courbe des cots cumuls (dite en "S")
Vrifier l'environnement du projet

Organisation et thique
principe de cohrence
L'environnement
Stratgie
principe de convergence
Autres projets
double principe de cohrence et de convergence
Environnemen t externe
PROJET
Organisation
Cohrence
Stratgie Autres projets

Convergence
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Intgrer le projet lorganisation

Identifier les prrogatives des acteurs placs hors de lquipe de projet
Dterminer les interfaces entre lorganisation du projet et son environnement Quel est lacteur, dans la structure de lentreprise, charg de laction identifie ? A quel moment cet acteur devra-t-il tre sollicit ? Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur rpondent-elles aux impratifs du projet ?
Vrifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de lentreprise.
Que faut-il faire pour viter les risques de rejets et entraner ladhsion des acteurs cls ? Risque-t-on de heurter des irrductibles ?
Sassurer que les enjeux du projet contribuent directement la ralisation de la politique de lentreprise
Bien apprhender les objectifs stratgiques Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratgiques identifis
Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de lentreprise
Inventorier les projets en cours et prvus Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dpendance possibles entre eux Sassurer de la convergence de leurs objectifs
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Fiche de lancement du projet La fiche de lancement du projet spcifie quand et comment la requte du client sera satisfaite
Contenu: Description du problme/opportunit But du projet Objectifs du projet Facteurs de succs Hypothses, risques et obstacles
A lattention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un bref tat des lieux (faits) et de lobjectif du projet
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Fiche de lancement du projet Faits accepts

Exemples:
Problme connu
Appartient la collection des problmes connus de lorganisation
Description du problme
Demande dun client

Interne ou externe
Initiative interne
Initiative dun collaborateur ou dun dpartement
Changement impos
Lgislation Changement du march Changement des attentes du client
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Fiche de lancement du projet Ce que vous pensez faire pour rsoudre le problme
Un but
Le dlivrable final du projet Rfrence pour toutes les questions relatives aux limites du projet
But du projet
Comprhensible
Langage courant vs jargon professionnel
Aussi concis que possible

Plus vous en dites, plus vous prenez de risques
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Fiche de lancement du projet Dclinaison du but en un ensemble dobjectifs concrets

Ncessaires et suffisants
Le but ne peut tre atteint avec un sous-ensemble des objectifs L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs ncessaires)
Objectifs
Objectifs actuels
Peuvent changer au cours du projet
Les yeux plus gros que le ventre ?

Tendance inclure des tches hors des limites du projet Question: modifier les limites ou supprimer lactivit?
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Fiche de lancement du projet Les quatre caractristiques dun objectif

1. Un rsultat
Dfinition de ce qui doit tre accompli
Objectifs
2. Un cadre temporel
Date de terminaison prvue
3. Une mesure
Mtrique du succs (ou de lchec)
4. Une action
Comment lobjectif va-t-il tre atteint?
87
Fiche de lancement du projet Que doit-on atteindre pour que le projet soit considr comme russi?
Critres de succs
Etablir les critres de succs sous une forme quantitative et mesurable Pas de mesures subjectives
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Fiche de lancement du projet Facteurs pouvant limiter latteinte du rsultat

Techniques
Comptences et matrise des technologies utilises Gestion du changement technologique
Hypothses Risques Obstacles
Environnementaux
Ce qui est au dehors du projet Politique, stratgie de lentreprise, lgislation, volution du march, etc.
Relationnel
Importance des bonnes relations de lquipe de projet Ces relations sont-elles existantes?
Relation de causalit
Le projet va-t-il vraiment rsoudre le problme?
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La phase dorganisation/dveloppement
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Outils
WBS (Work Breakdown Structure) Estimation de la dure des tches Ordonnancement des tches (PERT) Diagramme de Gantt Tableau des ressources
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Droulement des projets
Problme: Ressources et dlais limits
La plupart des projets se terminent hors dlais Une grande partie des projets dpassent les budgets prvus
=> Rechercher une mthode de prvision de dlais
ralistes et de cots ralistes
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Work Breakdown Structure (WBS)

WBS
WBS
Objectifs: S'assurer que toutes les tches sont identifies
Dcomposition arborescente du projet Critres de dcomposition Rsultats et utilit de la WBS
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Dcomposition arborescente du projet

WBS
PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3
Phase X1-1
Phase X1-2
Phase X1-3
Phase X3-1
Tche X1-1-1
Tche X1-1-2
Tche X1-1-3
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Analyser le projet en actions

WBS
Projet
Un seul dbut et une seule fin Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision, revue, etc.)
Sous-projet
Projet contenu dans le projet principal Li un objet ou un dlivrable partiel du projet
Phase (tape)
Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Li un type de comptences et un dgr dans la progression du projet
Tche
Maille la plus fine de la planification Action excutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)
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Critres de dcomposition
WBS
Maille trop grossire

ne donne pas la visibilit suffisante ne permet pas le contrle du droulement
Maille trop fine

ingrable noie le chef de projet dans les dtails
Jusqu'o dcomposer ?
Projet simple : maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche Projet complexe : maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de consolidation) Notion de temps: grossier => fin
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Rsultats et utilisation
WBS
Tableau des tches

"codifier" le projet (suivi et archivage)
Base de la suite de la planification

ordonnancement des tches affectation des ressources budget
Rsum Gantt
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Estimation de la dure des tches

Estimation
Objectifs: Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque tche identifie par la WBS.
Dtermination de:
dure totale du projet date de terminaison besoins en ressources humaines et matrielles
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Estimation de la dure des tches

Ncessaire
Base ncessaire pour la dtermination de:
Dure du projet Engagement des ressources humaines et matrielles
Estimation
Mais difficile
Difficult augmente si les activits ne sont pas familires
=> Besoin de mthodes

Activits similaires Donnes historiques Technique Delphi Mthode des 3 points Wide Brand Delphi Technique
100
Activits similaires
Estimation
Activit du projet P1 similaire des activits ralises dans des projets Pi => dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des activits similaires des Pi
Bas sur la mmoire ou des discussions
101
Donnes historiques
Estimation
Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets, des informations relatives la dure des tches Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les informations
Estimation de la dure Dure relle
Bas sur des enregistrements systmatiques (project note-book, BD)

102
Donnes historiques : extension

Pour chaque activit, on enregistre:
Dure estime Dure relle Niveau de comptence et formation des personnes Commentaires
Estimation
Donnes sur lactivit
BD Modles de calcul
Rsultat: Estimation de la dure
103
Avis dexperts
Estimation
Lorsque:
Nouvelle technologie (encore inconnue) Technologie inconnue de lentreprise
i.e. pas dexprience en interne => Appel des experts externes
104
Mthode Delphi
Estimation
Utilise pour amliorer la qualit de lestimation en labsence dexperts Mthode de groupe
6 5 4 3 2 1
1. Information au groupe sur lactivit 2. Estimations individuelles
1j
2j
3j
4j
5j
3. Histogramme des rsultats prsents au groupe 4. Les participants des quantiles extrieurs expliquent leur vision En gnral, 3 itrations sont suffisantes
105
Mthode Des Trois Points"

Estimation
La dure est considre comme une variable alatoire

distribution on ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes dures
Temps espr =
TO + 4 TM + TP 6
TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales) TO: temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps minimum pour accomplir la tche) TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans les pires conditions)
106
Wide Brand Delphi Technique

Combinaison de la mthode des trois points et de la technique Delphi
Estimation
1. Information au groupe sur lactivit 2. Estimations individuelles de O-M-P 3. Compilation des rsultats 4. Elimination des extrmes 5. Moyenne => O-M-P 6. E = 1/6 (O+4*M+P) Optimiste Moyen Pessimiste
Rsum
107
Planification
DES TECHNIQUES de PLANIFICATION..... PERT (Program Evaluation and Review Technique) Rseau des antcdents Diagramme de GANTT ....A LA BONNE UTILISATION dun PLANNING - Aucune technique de planification ne simpose, - Un outil informatique est indispensable pour tenir jour un planning (PMW, MS project sont de bons outils) - La mise jour dun planning (cas de tches trop petites) peut consommer exagrment des ressources qui pourraient tre mieux employes ailleurs. Le systme de planification doit tre au service des participants au projet et non linverse. Le planning reste un excellent instrument de navigation qui va permettre dviter les cueils
108
Diagramme de Gantt Reprsentation graphique du droulement du projet

Gantt
Rsum PERT
- Gantt des tches (plan d'avancement) - Gantt des ressources (humaines et matrielles)
109
Jalons et tches rcapitulatives
Jalon
Point de rfrence marquant un vnement important dans lavancement du projet. Utilis pour contrler lavancement du projet Un jalon correspond une tche, en gnral de dure nulle
Tche rcapitulative
Tche rcapitulant un ensemble de tches subordonnes
110
Ordonnancement des actions

Ordonnancement
Objectifs: Identifier les tches pouvant tre excutes en parallle Identifier les tches et le chemin critique
Dpendances chronologiques Rseau PERT

principes topologie
111
Dpendances chronologiques
Ordonnancement
Comment dcrire les dpendances chronologiques ?
Se rveiller
Djeuner
Prendre une douche
S'habiller
Prendre le train
Liens obligatoires ou choix personnels ? => ne reprsenter que les liens obligatoires
112
Rseau PERT
Rseau nuds
tches: nuds liaisons: flches
Program Evaluation and Review Technique

Ordonnancement
+ dure des tches => chemin critique

Rsum
tches permettant de diminuer la dure du projet
113
Types de liens
Fin dbut (FD)
Ordonnancement
la fin d'une action prcde immdiatement le dbut de la suivante lien par dfaut
Dbut dbut (DD)

une tche peut dbuter ds que l'autre a dbut
Fin fin (FF)

la fin d'une tche autorise la fin de l'autre
Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines (absolu ou relatif)
114
Topologie du rseau PERT

Ordonnancement
Toutes les tches ont-elles au moins un prdcesseur et un successeur ? (sauf Dbut et Fin)
Tche A Db ut Tche A quoi sert B ? B Tche C Tche D Tche F Tche E A partir de quand peut dbuter F ? Fin
115

Ordonnancement
Tous les liens sont-ils reprsentatifs ? (Y a-t-il des doubles emplois ?)

A B C
1. Identification des liens de X 2. Identification des liens de B
A X B C
3.
A X B C X
Suppression du lien A-X
116

Ordonnancement
Le rseau peut-il tre simplifi ?
A B C
A, B et C permettent l'excution de X, Y et Z
X Y Z
A B C N
X Y Z
A, B et C permettent l'vnement N qui, son tour permet X, Y et Z
117
Marges
Ordonnancement
Marge dune tche = Tl - Te Te : Earliest Time; premire date de terminaison possible Tl : Latest Time; dernire date de terminaison possible sans allonger la dure du projet Chemin critique : tche sans marge (Te=Tl) Marge totale
Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du projet
Marge libre
Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune autre activit
118
Affectation des ressources

Ressources
Elaboration du tableau des ressources

humaines matrielles
Affectation des ressources

Qui pilote quoi ? Qui ralise quoi ?
Estimation des ressources ncessaires

utilisation de l'une des 6 mthodes d'estimation
119
Graphe des ressources

Ressources
Reprsentation graphique de l'utilisation des ressources
120
Dures
Intervalle de temps entre le dbut et la fin dune action
Dure estime dure ralise

distinguer...
Dure critique
dure minimale du projet (sans tenir compte des ressources)
Dure du projet
temps entre le dbut et la fin du projet (en tenant compte des ressources disposition)
Dure critique dure du projet dure effort
121
Charges
Nombre dunits ncessaires pour raliser une action
Charge (aussi appele Dure effort)

(Dure tche i * ressources humaines tche i )
Taux de mobilisation
Nombre dunits de ressources mobilises en mme temps
Nombre dunits (1, 2, 3 personnes) ou Part de temps (20%, 100%)
Charge = Dure * Taux de mobilisation
122
Optimisation de la planification
Objectifs: Trouver le meilleur scnario de ralisation f (cots, dlais, objectifs, PERT, ressources disponibles)
Contrainte de dlais
outsourcer, engagement de personnel, modifier les objectifs
Contrainte de cot
terminer plus tard, modifier les objectifs
Outil informatique => possibilits de simulation

123
Planification: rsum
WBS
PERT
GANTT
Courbes prvisionnelles
124
Lien Planification - Ralisation
WBS
feed-back
PERT
Mesures d'avancement GANTT Courbes de comparaiso n
Courbes prvisionnelles
125
126
Lexcution et la ralisation du projet
127
Le problme
Planification
(image de la ralit future)
Ralit de la ralisation
Art du chef de projet pendant la ralisation

Dcisions et mesures => atteinte objectif (malgr imprvus) Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)
128
Gestion du projet et matrise des changements
La gestion du projet, cest la Gestion des demandes d'information Gestion des anomalies Gestion des incidents Gestion des modifications Gestion de la configuration
129
Gestion du projet et matrise des changements La gestion du projet, cest la Gestion des risques
Gestion des runions
130
Gestion du projet et matrise des changements La gestion du projet, cest la
Gestion des plans d'action Gestion de la documentation Gestion de la scurit
131
Gestion du projet et matrise des changements Gestion de la relation Client-Fournisseur Ncessit de contrat, qui devra notamment contenir : Les conditions gnrales du contrat, La description des prestations, La description des livrables et leur planning de livraison (prvisionnel ou contractuel), Les conditions de rception des livrables, Les garanties assorties, Les obligations du client, Les obligations du fournisseur, Les conditions de paiement.
132

Gestion de la qualit Dfinition (AFNOR) : Aptitude d'un produit rpondre au besoin de lutilisateur Plan d'action qualit en trois volets:
1) dfinir les objectifs qualit, 2) mettre en place les moyens de tenir ces objectifs : implication des utilisateurs ds le dbut du projet, maquette, prototype, panel utilisateurs, revues de conformit, tests, suivi des erreurs, communication ; 3) mesurer le rsultat obtenu.
133

Exemple dutilisation dindicateur QUALITE
LEGENDE
Anomalies dtectes Anomalies corriges Retestes OK

Not a BUG A CORRIGER
134

LA MAITRISE DES CHANGEMENTS
COUTS RELATIFS DES CHANGEMENTS en fonction de lavancement du projet
135
Contrle
Cots
contrle
risque Intensit du contrle
136
Suivi et contrle: dfinitions

Suivi (monitoring) : o en est le projet?
niveau daide la dcision collecter, enregistrer, traiter les donnes relatives tous les aspects du projet intressant le chef de projet ou l'organisation
Contrle comment corriger?

niveau de dcision utiliser les donnes fournies par le suivi comparer la performance ralise avec la performance planifie ramener la performance ralise vers la performance planifie
Evaluation Audit
jugement sur la qualit et lefficacit recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet
137
Suivi : objectifs
Objectif du suivi
Donner au chef de projet l'information ncessaire permettant de prendre temps les dcisions qui garderont la ralisation aussi proche que possible de la planification Moyen: systme d'information
138
Contrle: objectifs
Objectif: rediriger le projet rel vers le projet planifi
Planification
Ralisation
feed-back - calendrier - budget - objectif (qualit - spc.)
Ralis Contrle
Actions correctives sur la base des mesures du suivi
139
La dmarche
Suivi du projet Constat de la situation
Mise en oeuvre
Projection Consquences futures
Objectif : Matriser le projet pendant la ralisation

Information Communication aux partenaires Dcisions respect des engagements
Replanification Mise jour
140
Re-estimation
Un nombre mme crit- n'est pas immuable Les premires estimations sont moins bonnes que les dernires
notion d'apprentissage
=> Re-estimation en cours du projet

le chef de projet et le client doivent en tre conscient
t
141
Les outils graphiques de suivi

Avancement
Diagramme de Gantt avec "ralis"
142

Dlais
Planning des Jalons

Mise en vidence de lavancement prvus pour les diffrents jalons retard
2 1 temps 1 2
avance t1 t2 t3 t4
temps rel
143

Dlais
Planning des Jalons

Extension lensemble des jalons temps planifi
Jalon 2 Jalon 1
t3
retard avance jalon franchi
t2 t1 t0
t0 t1
t2
t3
t4
temps rel
144
Les outils de suivi des cots
EVM: Earned Value Management Dvelopp par le US DoD

fin des annes 60 anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)
Actuellement
norme ANSI 748
-> analyse de ce qui a t fait par rapport ce qui aurait d tre fait en termes budgtaires et temporels
145
Et encore
Orienter livrables Responsabiliser les collaborateurs

Chaque livrable un responsable Mise jour rgulire de lindicateur (vert / orange / rouge)
146

Suivi de lavancement du projet Tableaux de bord pour avoir : - Ltat de la situation : vision statique - La tendance : vision dynamique
Libell
V
Etat Normal Risque naissant Alerte ? ? ?
Tendance Stable Amlioration Dgradation
Points majeurs
Chantier
O R
?
?
Evnement remarquable Point surveiller Point ncessitant une action urgente Dcision prendre
Tableau de bord des "jalons " : - objet : le suivi des jalons - prsent au Comit de Pilotage Tableaux de bord "avancement des travaux" : - objet : suivi d'avancement des travaux en dlais
147
La gestion des changements
Difficile voire impossible de dfinir compltement toutes les fonctionnalits du dlivrable final
Oh, il faudrait juste ajouter
Le changement fait partie de la vie du projet! => Mieux vaut sy prparer
148
2 documents du change management
La requte de changement
Un principe: il ny a pas de petits changements! Documenter chaque changement
mme simplement
Comprendre la demande
=> nouveau cycle de Conditions de satisfaction
Lvaluation de limpact d au changement

Rponse la requte de changement Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvnients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative
149
Quelques rgles
Documenter tout changement Considrer chaque changement comme important

Jusqu preuve du contraire
Adopter la mme procdure pour chaque requte de changement
150
Rsultats possibles
Ralisable lintrieur de Objectifs-Cots-Dlais Modification du triangle Objectifs-Cots-Dlais Stratgie de releases multiples

Initial: 5 fonctionnalits (1, 2, 3, 4, 5) Changement : + 2 fonctionnalits (6, 7) V0: fonctionnalits 1, 2, 5, 6 V1: fonctionnalits 1, 2, 3, 5, 6, 7 V2: fonctionnalits 1, 2, 3, 4, 5, 6,7
Impossible sans changer compltement le projet

Planification et ralisation existantes deviennent obsoltes Refuser le changement ou terminer le projet Dmarrer un nouveau projet
151
Procdure de changement
Requte de changement Etude dimpact
Analyse et choix
Changement refus
Changement approuv
152
Formulaire de requte de changement

Nom du projet:__________ Demandeur: __________
Date: ______
Description de la demande et justification: Consquences sur la ralisation: - cots - dlais - risques Visa du matre duvre: Dcision du matre de louvrage:
Accept / refus
Visa du matre de louvrage:

153
154
Lachvement et la clture du projet
155
Intgration et rception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
1) LE PERIMETRE DES TESTS
1er primtre de tests
2e primtre de tests Primtre fonctionnel complet
REGLE: Il est illusoire et de surcrot il serait beaucoup trop coteux de vouloir tout tester Notions de PLAN de RECETTE et de CAHIER de RECETTE
156
Intgration et rception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
2) LA PROFONDEUR DES TESTS
FLOT de TESTS
FLOT de TESTS
FLOT de TESTS
ERREURS Rsiduelles
ERREURS Rsiduelles
ERREURS Rsiduelles
157
Intgration et rception LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE 3) VABF et VSR VABF : Vrification d Aptitude au Bon Fonctionnement : VSR : Vrification de Service Rgulier :
158
Impact de la Terminaison
Qualit de la (gestion de la) phase de terminaison
Qualit de la vie aprs le projet
Peu dimplications sur le succs/chec technique du projet
Beaucoup dimplications sur lattitude face au projet (arrire got)
Beaucoup dimplications sur lapprentissage
159
Processus de terminaison
Processus difficile
sparation de lquipe rsistance au changement anxit sur la suite
=> Comment diminuer les troubles dus la terminaison? Comment prendre la dcision de terminaison?
modles daide la dcision ncessit de possder des moyens dvaluation, indicateurs de succs/chec
160
Quand se termine le projet?
Un projet se termine lorsque: Le travail sur la substance du projet sest arrt Le projet ou sa fin est indfiniment report Les ressources ont t affectes dautres projets Le chef de projet na plus le soutien de la direction
=> la rsurrection semble peu probable
161
Diffrentes faon de terminer
4 Modes fondamentaux de terminaison des projets 1. Terminaison par Extinction 2. Terminaison par Addition 3. Terminaison par Intgration 4. Terminaison par Famine
162
Terminaison par Extinction
Le projet est arrt car:

russite et atteinte des objectifs chec ou dpass assassin
Effets:
Toutes les activits relatives au cur du projet cessent Activits administratives continuent
raffectation des membres, quipements rapport de fin de projet
163
Terminaison par Addition

Projet interne (ralis par et pour lorganisation) Succs du projet => ajouter lorganisation parente Effets:
Le projet cesse dexister Personnel et quipements sont transfrs la nouvelle division Le projet devient soumis aux rgles de lorganisation (administratives, budget, rentabilit) Diminution de libert
164
Terminaison par Intgration
Faon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les projets russis
RH et quipements sont redistribus dans lorganisation Le rsultat du projet devient un standard du systme oprationnel
Effets:
passage dun mode protg au monde rel mmes difficults que la terminaison par addition
165
Terminaison par Famine
Politiquement dangereux de dclarer lchec

diminution des budgets afin de faire arrter le projet
Effets:
obligation de raffecter les membres (plus de quoi les payer) le projet est termin
mais continue dexister comme entit
166
Processus de terminaison
Processus en 2 parties Dcision de terminer non
oui
Mise en uvre de la terminaison
167
Quand terminer un projet?
Difficile de prendre la dcision darrter avant la fin Set de question se poser (non exhaustif)
objectifs toujours cohrents avec les objectifs de lorganisation ? utilit du rsultat ? le projet a-t-il le support des dpartements ncessaire son implantation (finances, production, marketing, etc.) ? lquipe est-elle toujours motive ? Lquipe est-elle toujours innovative ? Une personne cl est-elle partie ? Pourrait-on acqurir le rsultat lextrieur ? Est-il vraisemblable datteindre lobjectif? rentabilit? dlais? Un changement de lenvironnement rend-il le projet obsolte?
168
Rapport de fin de projet
Mmoire du systme de Management de projet Pas une nouvelle valuation du projet

plutt une histoire du projet
Contenu
quest-ce qui a bien fonctionn ? quest-ce qui a mal fonctionn ? comment a t obtenu le rsultat ? comment le projet a t gr ?
Forme du rapport
moins importante que le fond
169
Contenu du rapport final
Rsultats
comparaison prvu (fiche de lancement de projet) avec ralis explication des diffrences recommandations
Administration du projet
analyse des pratiques administratives recommandations
Structure organisationnelle
analyse des impacts (positifs ou ngatifs) de la structure organisationnelle choisie recommandations
170
Contenu du rapport final (II)
Equipe de projet
partie confidentielle lattention de la direction recommandation sur les personnes particulirement aptes (inaptes) travailler en mode projet
Techniques de management de projet

analyse des techniques de prvisions, planification, affectation des ressources, etc. recommandations
Divers (partie importante!)

commentaires sur des aspects qui ont particulirement bien fonctionns mthode spcifiques dveloppes par lquipe de projet
pourront tre testes, puis intgres aux techniques de management de projet de lorganisation parente
171
172
Conclusion
173
Analyse des problmes

Pas de structure de projet Pas de stratgie, objectifs clairs
Manque de rigueur et de mthodes
Critres de dcisions inadquats
Projets pas aligns sur la stratgie
Trop de projets commencs
Ressources surexploites
Projets commencs ne sont pas les bons Projets chouent, annuls, retards
174
Solutions
Choisir un responsable du projet et accepter son autorit Dcouper le projet en tches prcises affectes des membres de lquipe Se fixer des objectifs clairs et atteignables Effectuer un rel suivi du projet
175
Dans lentreprise (1)
Traits communs des entreprises qui russissent: Structure de management de projet fonde sur des quipes multi-fonctionnelles Les tapes des projets sont clairement dlimites
ne pas dbuter une nouvelle tape sans avoir rpondu aux critres de la prcdente
Recherche dinformations sur lenvironnement du projet

(marchs, technologies, etc.)
176
Dans lentreprise (2)
Diffrences entre les organisations

culture nature des activits
Le management de projet sinscrit dans un contexte
Processus Structure Systmes
Culture
177
Dix leons dentreprises qui russissent
1) Sassurer que les bnfices lis aux projets sont en ligne avec la stratgie
Est-ce que ce produit va nous conforter notre position de leader ? Est-ce que les rsultats obtenus vont promouvoir une relation long terme avec nos clients
2) Utiliser la mme dmarche de gestion de projets

Simple Mthodologie connue Approche par tapes (planification fine de ltape en cours, planification grossire des tapes venir) Adaptation de la charge de gestion de projets en fonction de la taille du projet
178
3) (re)Valider constamment la viabilit du projet du point de vue marketing, commercial, oprationnel et technique
superbe produit technique qui na pas de part de march, donc un mauvais ROI capacit darrter un projet si un des aspects nest plus viable (par exemple : le concurrent vient de sortir un meilleur produit)
Cot Scope Projet
Temps
Ressources
179
4) Incorporer les clients et utilisateurs dans le cycle du projet afin de comprendre les besoins actuels et futurs
le plus tt, le mieux vite les erreurs de comprhension et dinterprtation levier important dans la gestion du changement
180
5) Construire lexcellence dans les techniques et contrle de management de projet propres lentreprise
Mthodologie de gestion de projets, formation, support
Objectifs mtier Dlivrables projets
Plans Bnfices Risques
Impacts Hypothses Contraintes
Dfinition de projet
Planification: approche holistique

181
Plan du projet Action Actions correctives

Identification risques et problmes
Rsultats
Mesure avancement Nouvelle planification
Cycle de contrle
182

6) Casser les barrires fonctionnelles
Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel Plus la structure de lentreprise est fonctionnelle, plus il est difficile de mener un management de projet efficace
Direction
Marketing Production Finances Ventes
CP CP
projet 1 projet 2
183
I.S.
7) Utiliser des ressources ddies pour chaque catgorie de dveloppement et prioriser lintrieur de chaque catgorie
On a toujours besoin des meilleurs qui sont dj pris 120%...
Business Units Fonction 1 Fonction 2 Ressource partage Fonction 3 Ressource partage Fonction 4 Ressource partage
Ressource partage
Business Units
Ressource partage
Ressource ddie
184
8) Importance des premires phases

Toutes les entreprises sont daccord sur 1res tapes du projets essentielles la russite Consacrer beaucoup de temps aux tapes initiales rduit la dure de vie des projets solutions cratives peuvent fortement diminuer les cots et les dlais
ensuite quelques % seulement
rduction des risques de changement

plus le projet est avanc, plus le changement cote cher
185
9) Inclure le projet dans le business plan de lentreprise ds que possible

Tant que cela nest pas fait, il existe un gap entre o se trouve lentreprise maintenant et o elle veut tre demain Mj trimestrielle des donnes financires et de ressources
CIBLE Diffrence combler Bnfices (i.e. revenus) Bnfice du nouveau projet approuv Bnfice futur des projets dj approuvs
Bnfices des oprations en cours (de projets prcdents, termins)
Maintenant
Temps 186
10) Terminer le projet de manire officielle

construire un pont avec le futur capitaliser la connaissance prparer le passage de tmoin la maintenance du projet
187

Cours Lassagne 1

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Management de projet

Prsentation de ltude de cas

Projets et activits traditionnelles

Selon lAFNOR (Norme X50-105, 1991)

Selon le PMI (Project Management Institut)

Dfinitions : Projet vs. programme

Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)

Diffrenciation Budget Ressources

Objectif Limite du projet (Scope)

Dfinitions : Management de projet

Actualit du management de projet

PALEO-GESTION DE PROJET DEBUT DU SIECLE PASSE => 2e GUERRE MONDIALE

2e Guerre mondiale et guerre froide

Les acteurs du projet

Les diffrents acteurs

Client(s) Equipe de projet Direction de projet

Les diffrents acteurs

Les diffrents acteurs

Les diffrents acteurs

Les diffrents acteurs

Les diffrents acteurs : matrise duvre, matrise douvrage

Matrise duvre, matrise douvrage

UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR

UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE

Matrise duvre, matrise douvrage

LA MAITRISE DUVRE (MOE)

QUALIFICATION FONCTIONNELLE ET TECHNIQUE EVALUATION FINANCIERE

procde lvaluation financire globale tablit la justification conomique du projet CHOIX

DIRECTION GENERALE DE FAIRE Ou de ne pas faire LE PROJET

Matrise duvre, matrise douvrage

ACCOMPAGNEMEN T du CECURITE S HANGEMENT et QUALITE CONDUITE DE PROJET

supervise la conduite de lensemble du projet

Participe A la conduite du projet Assure La planification et le suivi des tches

Matrise duvre, matrise douvrage

est informe de lavancement des travaux

effectue les tests de recette fonctionnels prononce la recette globale

ACCOMPAGNEMEN T du CHANGEMENT DEMARRAGE

PLAN QUALITE DU PROJET

1 quipe sur 1 projet, avec Chef de projet 1 objectif

Projets qui russissent...

Harmonie entre les acteurs

Chef de projet Equipe projet Utilisateurs

Comment intgrer le projet dans l'organisation qui l'abrite?

Intgration dans la structure fonctionnelle

Cartographie des acteurs

Acteur Caractristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratgie

Le management de projet aide prendre la 1re option

Les pressions sur le chef de projet

Les consquences du style ractif

Mauvaise gestion du changement

Qualits du manager de projet

Qualit du manager de projet

Qualits du manager de projet

Fonction importante pour le succs du projet Qu'est-ce que le leadership?

Principes du dcoupage en phases et processus

Diagramme des Charges

de vie dun projet

Quel objectif ? Projet avant le projet

En pratique : Conception / Organisation

Etude MIT Harvard

En pratique : lancement du projet

Le nom du Projet La runion de lancement (kick-off meeting) Le package de lancement

des carts entre planifi et ralis

mmoire des oprations passes valuation du projet